Для реализации функций управления требуются разработка и применение различных способов, приемов, подходов к планированию, организовыванию, координированию, мотивации и контролю, составляющих содержание любого процесса управления. Назовем в качестве примера методы, используемые при планировании: прогнозирование, программно-целевые, балансовые, нормативные, сетевые и ленточные графики, дерево решений, эвристические методы и др.

Применение каждого из них зависит от вида планирования. Главной особенностью стратегического планирования в условиях рыночной экономики является отказ от посылки, согласно которой будущее должно быть обязательно лучше прошлого; первым шагом стратегического планирования становится анализ перспектив и тенденций, способных существенно изменить складывающуюся ситуацию, или моделирование предпосылок будущего развития. Второй шаг - тщательный анализ разных ситуаций и позиций организации в будущей конкурентной борьбе. Третий шаг - сравнение перспектив разных видов деятельности, установление приоритетов и распределение ресурсов, т.е. выбор стратегии.

Ключевой в стратегическом планировании считается стадия оценки текущего состояния и распределения ресурсов.

Исходя из специфики задач стратегического планирования в процессе их решения, используются следующие основные методы: исследование операций; прогнозирование (главным образом методы экспертных оценок - метод Дельфи, метод массовой атаки); моделирование.

Основной задачей оперативно-тактического планирования является реализация стратегических программ. Она предполагает использование балансового и нормативного методов, ленточных графиков, сетевых моделей.

Выполнение функции организовывания базируется на методах, учитывающих потребности и мотивацию работающих в организации. Для ее выполнения используются организационно-распорядительные, экономические -и социально-психологические методы. Они оказывают прямое и косвенное воздействие на мотивы поведения, интересы и потребности людей.

Функция координации обеспечивает непрерывность и эффективность протекания всех процессов в управлении организацией путем использования таких методов, как межличностные коммуникации, сбор, обработка и передача информации.

При выполнении функции контроля используют целый «букет» аналитических методов. В их составе методы функционально-стоимостного, дисперсионного, корреляционного, сравнительного, диагностического, качественного анализа и др.

Весьма многообразны методы мотивации, включающие все возможные способы побуждения работников к труду. Это материальное и моральное вознаграждение, создание благоприятных условий труда и отдыха, гарантии занятости и развития карьеры, льготы и социальные выплаты, партнерство в принятии управленческих решений.

По этапам и стадиям процесса принятия (и воплощения) управленческого решения методы управления можно подразделить на те, что применяются при диагностике проблемы, формулировании ограничений и критериев принятия решений, определении и оценке альтернатив, выборе альтернативы, реализации решения, установлении обратной связи.

Методы управления функциональными подсистемами обладают соответствующим составом методического инструментария, необходимого специалистам по производству, маркетингу, персоналу, инновациям, финансам и др.

Весьма важна классификация методов управления по критерию содержания последнего. В ней можно выделить четыре основные группы методов управления: деятельностью, людьми, связями вне организации и организационными изменениями.

Общая наука управления социальным организмом общества обосновала и рекомендует пять групп методов управления:

Организационно-административные (распорядительные);

Социально-психологические;

Экономико-математические;

Юридические (правовые);

Общественные (коллективные, коллегиальные).

Метод - это способ, набор определенных элементов и обязательная последовательность их применения, последовательность действий (Ярменчук У.Д., 1993 г.).

Метод - это способ достижения какой-либо цели, решения конкретной задачи или совокупность приемов или операций (Советский энциклопедический словарь, 1984 г.).

Организационно-административные методы управления - это большая гамма, набор отдельных методов, способов организационного регламентирования, имеющих свою технологию, порядок, последовательность исполнения, выраженных зачастую в требовательной административной форме к исполнителю. Все организационно-административные методы делятся на две группы (Ярменчук У.Д., 1993):

Первая группа - это методы, раскрывающие технологический процесс организации управленческой деятельности управляющей системы. К этой группе относятся такие организационные методы, которыми должен владеть любой линейный руководитель или профессионал-управляющий, однако больше всего эти методы нужны сотрудникам органов управления. К ним относятся:

Формирование психологически единых, зрелых и экономически эффективных коллективов.

Организация и методика ведения деловых бесед.

Организационная технология подготовки и принятия решения.

Планирование деятельности органа управления и управляемой системы.

Инспектирование как организационно-управленческий метод.

Формирование бюджета системы здравоохранения.

Вторая группа - методы, раскрывающие технологию исполнительской, организационной деятельности в управляемой системе.

В эту группу включаются те методы, которыми должны владеть в основном управленцы - руководители учреждений и первичных организационных структур (заведующие отделениями, лабораториями и др.). К ним относятся:

Организация исполнения принятого решения.

Скрининг системы и комплексная диспансеризация населения.

Организационные методы формирования здоровья будущего поколения, укрепления здоровья здоровых.

Организационная технология деятельности регистратур, кабинетов, лабораторий, поликлиники, диспансера, стационара, перевязочной, операционной и т.д.

Методика составления сметы, бюджета учреждения.

Организационно-распорядительное управление основано на принуждении, управляющие воздействия имеют вид директив, приказов, команд. Поэтому такой вид управления часто называют командным или командно-административным. По замыслу, такие команды, распоряжения подлежат неукоснительному исполнению теми, кому они адресованы. Логика этого вида управления может быть выражена фразой: «Приказ начальника - закон для подчиненного».

Распорядительное управление наиболее характерно для экономики централизованного нерыночного типа, в которой управляющие воздействия направляются сверху вниз в виде законов предписывающего характера, директивных планов, постановлений, инструкций, распоряжений, приказов.

Обратные связи, идущие снизу вверх, содержат только информацию об исполнении команд. Директивное управление возникло и, по-видимому, является неизбежным при выполнении боевых операций, в действиях армии, в милиции, в службах безопасности, в пожарных службах. Это жесткое управление, которому в минимальной степени присущи либерализм и демократизм.

Олицетворением этого способа в централизованной советской экономике было принято считать государственное директивное планирование, в условиях которого предприятиям централизованно распределялись ресурсы и устанавливались плановые задания со стороны государственных плановых органов, министерств, ведомств. Однако в действительности, доводимые сверху планы производства и распределения и в особенности контроль за их исполнением не были предельно жесткими в том смысле, что в большинстве случаев центральные планы не выполнялись в полном объеме.

Социально-психологические методы можно рассматривать как совокупность средств воздействия на коллектив, происходящие в нем социальные процессы, его отдельных членов. Роль этих методов при умелом их использовании чрезвычайно велика и неоценима в управления коллективом, в создании мотивации работника к труду и сотрудничеству, формировании сознательной дисциплины, добросовестного отношения к труду, благоприятного социально-психологического климата коллектива - обеспечения в итоге высоких конечных результатов деятельности.

По своей сути это методы убеждения, морального и нравственного воздействия на психологию людей.

Любой человек от мала до велика ведет себя, осуществляет поступки не только в соответствии с действующими в стране законами и получаемыми им управляющими воздействиями со стороны разных субъектов управления, но и ориентируясь на свой собственный внутренний кодекс чести и морали. Это проявляется и в экономическом, и в просто человеческом поведении.

Так вот, социально-психологическое управление заключается в том, чтобы воздействовать на психологию, мораль, совесть людей и тем самым убедить их действовать в соответствии с желанием, просьбой субъекта управления. При таком подходе управляющая установка в сторону субъекта управления, попадая на благодатную моральную почву, становится самоустановкой исполнителя. Людей не надо принуждать делать что-либо, если их убедить, что надо делать, если им подскажет это внутренний голос.

Группа экономико-математических методов включает в себя собственно экономические методы (экономический анализ и синтез, методы научного планирования и прогнозирования и др.), методы исследования операций, статистические методы.

Экономическое побуждение, стимулирование представляет метод управления, опирающийся на интересы людей, возбуждающий экономическую заинтересованность объекта управления в выполнении управляющих воздействий со стороны субъекта управления.

В условиях действия экономических методов управления ослабляется централизованное воздействие сверху вниз, по вертикали. Нижестоящие звенья получают гораздо больше прав и возможностей вырабатывать управленческие решения. То есть, в значительной степени осуществляется переход к самоуправлению предприятий, хозяйств. Законы, регулирующие экономические отношения, в большей степени приобретают характер не предписаний, а прав, разрешений, хотя ограничения, обязанности в них тоже содержатся.

Важный признак экономических методов управления заключается в переходе от управления «по вертикали» к управлению «по горизонтали». Это означает, что управляющее воздействие на объект управления оказывается не только и не столько со стороны вышестоящего органа управления, сколько со стороны смежников, потребителей, словом, всех, с кем взаимодействует производитель. Такие управляющие воздействия фиксируются в договорах, соглашениях, контрактах в виде взаимных обязательств, условий, требований, играющих важнейшую роль в управлении экономическими методами.

Экономические методы наиболее важны в управлении экономикой рыночного типа.

В правовую основу входят методы: прямых предписаний, рекомендаций (советов) и разрешения санкционирования.

Метод прямых обязательных предписаний служит для закрепления императивных правовых норм, т.е. не допускающих никаких изменений, подлежащих строго единообразному исполнению.

Метод рекомендаций допускает возможность конкретизации, уточнения предлагаемых правил в зависимости от условий реализации. Широко применяемые в здравоохранении методические рекомендации не обладают юридической силой, однако при их коллегиальном принятии они могут стать обязательными в соответствующих условиях.

Общественные и коллективные методы управления медицинскими учреждениями

Руководитель органа и учреждения здравоохранения обеспечивает единоличное, единоначальное, коллегиальное управление, используя такие коллективные организационные структуры как коллегии, медицинские советы, советы трудовых коллективов, внедряя с их помощью демократический стиль управления.

Коллегия или медицинский совет создаются при первом руководителе в качестве совещательного органа, персональный состав которого утверждается местным органом по подчиненности. Как правило, в состав этих совещательных органов включаются заместители руководителя, руководители общественных организаций и те специалисты, которые пользуются личностным авторитетом в коллективе и имеют большой багаж знаний в той или иной области. Следовательно, в совете должны быть лица, с которым и можно было бы советоваться, а не давать им «наряды». На обсуждение коллегии (совета) выносятся те проблемы, которые не могут быть решены единолично первым лицом или требуют привлечения общественности для их обсуждения и решения. Это могут быть стратегические и текущие проблемы, возникающие в организационных, функциональных и архитектурно-планировочных структурах государственного здравоохранения и процесса управления.

Не следует забывать, что коллегия, совет - советуют, а их решения не имеют юридической силы. К сожалению, в практике встречаются случаи, когда решением коллегии, медицинского совета выносят выговор, снимают руководителей с работы и т.д.

Коллективный орган может советовать министру, начальнику управления, главному врачу на основании обсуждения той или иной проблемы организационно укрепить руководство той или иной службой, учреждением, подразделением. А на этом основании можно издать юридический акт: приказ министра, начальника управления, главного врача и др.

Рассматривая различные методы управления, следует иметь в виду, что их не надо считать взаимоисключающими. В действительности в управлении экономикой используются все методы, но в существенно разных пропорциях, так что правильнее говорить не о единственном, а о превалирующем, преобладающем методе управления и об определенном сочетании принуждения, побуждения, убеждения.

Следует сказать несколько слов и о факторах, влияющих на эффективность принятия решения. Из совокупности всех факторов следует выделить человеческий фактор, носителем которого является сам руководитель. От уровня здоровья руководителя (1), профессиональных возможностей (2), способностей (компетентности) и степени гармонического взаимодействия с окружающей средой (включая объект управления) (3) зависит эффективность решения. Имеет значение и личный пример руководителя, степень его личного авторитета, стиль управления.

4.3 Стили управления

Стиль - это индивидуальный способ (форма) осуществления управленческой деятельности, в чем-то особый для каждого человека порядок (структура) использования различных методов управления. В стиле работы интегрально выражается личность со всеми ее достоинствами и недостатками.

А.А.Русалинова (1981) характеризует стиль руководства как «стабильно проявляющиеся особенности взаимодействия руководителя с коллективом, формирующиеся под влиянием как объективных и субъективных условий управления, так и индивидуально-психологических особенностей личности руководителя» (Некоторые характеристики руководителя как субъекта управления трудовым коллективом // Трудовой коллектив как объект и субъект управления. Л.,1981).

В исследованиях по социальной психологии выделяется три основных типа руководителей и соответствующих им стилей руководства: авторитарный, формальный и демократический.

Для руководителей авторитарного типа характерно преувеличение роли и значения административных форм руководства. Такие руководители ориентируются в управленческой деятельности прежде всего на дисциплину и жесткий контроль за деятельностью подчиненных. Авторитарный руководитель нередко характеризуется исследователями как руководитель «подминающего» типа, осуществляющий руководство с высоты своего положения старшего начальника.

Обычно выделяют следующие наиболее характерные черты руководителя авторитарного типа:

Ш авторитарный руководитель централизует власть в своих руках, и его заместители (помощники) работают обычно в условиях крайне ограниченных для властных функций;

Ш решения авторитарный руководитель принимает, как правило, единолично, редко консультируется с подчиненными даже в тех случаях, когда компетенция подчиненных в специальных вопросах может быть выше, чем руководителя;

Ш деятельность подчиненных, как правило, жестко регламентируется;

Ш инициатива подчиненных не одобряется и не стимулируется, а нередко и подавляется. При этом преимущественным правом на новые идеи и начинания пользуется только руководитель;

Ш объем информации у подчиненных о положении дел в коллективе, о перспективах его развития обычно сужен;

Ш контроль за деятельностью подчиненных основан преимущественно на силе власти руководителя;

Ш руководитель авторитарного типа нередко резок, прямолинеен, болезненно реагирует на критические замечания в свой адрес, считая личное мнение единственно правильным.

На первое место из всех отрицательных качеств руководителей данного типа большинство опрошенных ставит грубость. С полной определенностью можно сказать, что ничто так не отталкивает людей, как грубость. В.И.Лебедев (1990) отмечает, что грубость и хамство имеют свои корни и причины. Первая из них - подражание руководителя коллектива руководителю более высокого уровня и порой неосознанное копирование его стиля управления. А так как грубость - одна из черт административно-командной системы, то она не будет изжита до тех пор, пока такая система будет существовать.

Вторая причина состоит в том, что некоторым руководителям легче командовать, приказывать, кричать, чем по-настоящему организовывать производственный процесс.

К третьей причине относится недооценка мнения подчиненных. Руководитель считает, что нет смысла советоваться, считаться с ними, так как их знания не соответствуют уровню его компетенции.

Четвертая причина заключается в ошибочном мнении, что подчиненные должны бояться руководителя.

Пятая причина. Грубость, чванливость, самодурство начальника могут быть средством психологической защиты, ибо нормальные человеческие отношения неизбежно выявят его некомпетентность, несостоятельность. По этому поводу американский психолог Т.Шибутани писал, что «…те, кто очень самодоволен и властен, лишь компенсируют укоренившееся чувство неполноценности…». Вот почему такие руководители «чувствительны к неуважению и невниманию, проявляют большой интерес к символам статуса власти, внешним признакам успеха и постоянно озабочены тем, какое впечатление они произведут на окружающих». Отсюда их болезненная нетерпимость к критике.

К шестой причине можно отнести нахождение на должности руководителя человека с психопатическими чертами характера: подозрительностью, властолюбием, преувеличенным самомнением, самоуверенностью и так далее.

Седьмая - неправильное отношение вышестоящих органов управления к таким руководителям: «Да, грубоват, жестковат, но план дает… Хозяин!».

Руководитель формального типа (некоторые авторы называют его, также попустительским или анархическим) обычно стоит как бы в стороне от подчиненного ему коллектива. Попустительский стиль руководства не мобилизует коллектив на решение стоящих перед ним задач и характеризуется следующими основными чертами:

минимальным вмешательством в работу подчиненных людей и коллектива в целом;

низким уровнем требовательности к подчиненным (как и к своей деятельности), что нередко приводит к выполнению коллективом программы с опозданием и с недостаточно высоким качеством исполнения;

подчиненным, как правило, предоставляется значительная свобода действий, пределы которой руководителем регламентируются очень слабо. Инициатива подчиненных не подавляется, но четко не фиксируется и активно не поощряется;

при отсутствии регламентированной децентрализации властных функций неформальные лидеры могут их себе присваивать и пользоваться большим влиянием в коллективе;

подчиненные чаще всего имеют достаточно широкую осведомленность о положении дел в коллективе, а также о перспективах его развития;

руководитель формального типа, обычно предпочитает легкие формы воздействия на подчиненных, не всегда с достаточным основанием полагаясь на их добросовестность в выполнении ими своих функций.

Для руководителя демократического типа считается наиболее характерными следующие основные черты:

децентрализация управленческой власти, при которой заместители (помощники) руководителя наделяются определенными властными функциями. Это освобождает руководителя от решения относительно малозначащих, не принципиальных вопросов деятельности коллектива;

в своей деятельности, в процессе принятия решения руководитель демократического типа обычно советуется с подчиненными, используя их интеллектуальный потенциал, компетентность по специальным вопросам. Это обеспечивает условия для принятия руководителем более обоснованных решений, а также способствует привлечению к управлению членов коллектива;

инициатива подчиненных не только поддерживается, но и поощряется;

подчиненные обычно имеют достаточную информацию о положении дел в коллективе, о перспективах собственной работы и развития коллектива в целом (в рамках им необходимой);

деятельность подчиненных контролируется не только руководителем, но и общественными организациями, активом коллектива;

заботливое отношение к подчиненным, оптимальное сочетание требовательности с готовностью прийти на помощь человеку на производстве и в быту;

высокий такт со стороны руководителя в общении с подчиненными, выдержка, доброжелательность к людям.

Приведенное деление руководителей по стилю их работы в известной мере условно, так как у одного и того же руководителя нередко можно наблюдать одновременно черты, характерные для различных стилей руководства.

Многочисленные исследования феномена лидерства проводятся, как уже было сказано, не одно десятилетие. Эти исследования показывают, что ни один стиль управления не может считаться лучше других во всех случаях. Личные качества руководителя, его поведение и отношение с членами коллектива являются существенными компонентами успеха организации, но решающую роль могут сыграть дополнительные факторы, определяющие саму ситуацию руководства. Это:

потребности и личные качества подчиненных;

характер выполняемой задачи (привычность задачи, четкость ее формулировки, структуризация, нерасплывчатость);

требования и воздействия окружающей среды;

имеющаяся у руководителя информация;

должностные полномочия менеджера (объем законной власти, объем вознаграждения, уровень поддержки руководителя в высших кругах).

В зависимости от характера конкретной ситуации должны выбираться и различные способы руководства. Это означает, что руководитель должен уметь вести себя по-разному в разных ситуациях, необходимо только правильно определить возникшую ситуацию и суметь ее использовать. При изменении ситуации меняется и стиль руководства. Речь в этом случае идет об адаптивном руководстве. А сам выбор стиля и его воплощение в определенной мере является искусством.

Исследования показывают, что авторитарный стиль руководства вполне уместен при наличии, по крайней мере, двух условий: а) того требует производственная ситуация; б) персонал добровольно и охотно соглашается на авторитарные методы руководства. Ведь при всех «издержках» авторитарному стилю присущи и немаловажные достоинства:

обеспечивает четкость и оперативность управления;

создает видимое единство управленческих действий для достижения поставленных целей;

минимизирует время принятия решений, в малых организациях обеспечивает быструю реакцию на изменение внешних условий;

не требует особых материальных затрат;

в «молодых», недавно созданных, предприятиях позволяет успешнее (быстрее) справиться с трудностями становления и пр.

Очевидные недостатки этого стиля:

подавление (неиспользование) инициативы, творческого потенциала исполнителей;

отсутствие действенных стимулов труда;

громоздкая система контроля;

в крупных организациях - обюрокрачивание аппарата управления;

невысокая удовлетворенность исполнителей своим трудом;

высокая степень зависимости группы от постоянного волевого прессинга руководителя и пр.

Преодолеть эти недостатки позволяют экономические и социально-психологические методы управления, свойственные демократическому стилю руководства. Этот стиль позволяет:

стимулировать проявление инициативы, раскрывать творческий потенциал исполнителей;

успешнее решать инновационные, нестандартные задачи;

эффективнее использовать материально-договорные стимулы труда;

включить также психологические механизмы трудовой мотивации;

повысить удовлетворенность исполнителей своим трудом;

создавать благоприятный психологический климат в коллективе и т.д.

Однако демократический стиль руководства не при всех условиях применим. Как правило, он успешно срабатывает при следующих условиях:

стабильном, устоявшемся коллективе;

высокой квалификации работников;

наличии активных, инициативных, нестандартно думающих работников (пусть даже и в небольшом количестве);

неэкстремальных производственных условиях;

возможности осуществления весомых материальных затрат.

Для руководителя в высокой степени важно рациональное решение вопроса об оптимальном стиле руководства. А оптимальным является не авторитарный или демократический (не говоря уже о формальном) стиле, а динамический стиль руководства, для которого характерно применение оптимальной тактики управленческой деятельности и ее изменения в зависимости от конкретных условий, реального коллектива и обстоятельств. В условиях перестройки особенно важно учитывать, что динамизм в управленческой деятельности должен проявляться не только в системе «руководитель-коллектив», но и в отношении к конкретным личностям, входящим в состав коллектива. Для динамического (позитивного) стиля управления характерно:

Четкая позиция по любым вопросам управления.

Творческий подход к решению любых проблем.

Отсутствие субъективизма в оценках и решениях.

Научность, гибкость в применении различных методов.

Опора на массы в решении поставленных задач.

Установка на разумный риск.

Устойчивость к проявлению формализма.

Деловитость и предприимчивость.

Чуткое и внимательное отношение к людям.

Непримиримость к недостаткам.

Дуглас Мак Грегор (1994) делит менеджеров на две группы по их воззрениям на подчиненных, которые он назвал «Теория Х» и «Теория Y». Эти теории влияют на их стиль управления.

Менеджеры I группы (Х) полагают, что люди не любят работать и, где только возможно, будут уклоняться от своих обязанностей. Такие управляющие считают себя принадлежащими к группе «избранных», которые хотят руководить и брать на себя ответственность; большая же часть людей предпочитает работать под чьим-либо руководством и избегать ответственности. Таким образом, руководители, разделяющие взгляды «Теория Х», считают необходимыми строгий контроль и четкие указания. Если подчиненные плохо выполняют свои обязанности, то их следует принуждать и наказывать, а в случае добросовестной работы поощрять материально.

Менеджеры II группы (Y) считают, что большинство людей будут хорошо работать и отвечать за свои действия, если это будет удовлетворять их личные потребности одновременно с обеспечением целей организации. Поэтому эти менеджеры не видят такой резкой границы между руководителями и подчиненными, как это утверждает «Теория Х». Менеджеры «Теории Y» полагают, что исполнение быстрее регулируется внутренним контролем (внутри человека), чем внешним принуждением.

Наилучший стиль менеджмента будет изменяться в зависимости от людей, введенных в подчинение и конкретной ситуации. Стиль управления по «Теории Х» требует тщательного наблюдения, подробных инструкций и точных сроков исполнения. Менеджер сам разрабатывает план работы и принимает решение. Некоторым служащим нравится такое руководство, особенно тем, кто еще не имеет достаточного опыта работы, мастерства или же личностям, которые хотят твердых структурированных решений.

Другие работники, если их руководитель принимает «Теорию Х» в управлении ими, теряют интерес к работе и всякую инициативу, и могут даже сопротивляться и не подчиняться менеджеру. Они любят, чтобы с ними советовались о том, что они делают и об изменениях в их работе; чтобы им поручили ответственность за результаты работы и снабжали минимумом инструкций, указаний и предельных сроков. Работа должна быть сделана - и при таком подходе к человеческим кадрам служащие участвуют в постановке этой цели, становясь энтузиастами и беря на себя обязательства. Менеджер предполагает, что скрытые таланты в этом случае проявятся и максимально увеличат тот вклад, который может предоставить служащий для достижения компанией своих целей.

В западном бизнесе популярна теория «управленческой решетки», разработанная Р. Блейком и Дж. Мутоном. Они указывали, что трудовая деятельность разворачивается в «силовом поле» между производством и человеком. Первая «силовая» линия определяет внимание руководителя к производству (ориентация на выполнение производственных заданий любой ценой, невзирая на персонал). Вторая «силовая» линия (вертикальная) определяет отношение руководителя к человеку (забота об условиях труда, учет желаний и потребностей и т.д.). Наличие противоречия между двумя «силовыми» линиями позволяет построить пространство и выделить пять характерных типов управленческого поведения. Введя систему координат, можно каждому типу управленческого поведения присвоить свои координаты.

Опишем эти типы поведения (см. рисунок).

Внимание к человеку	9	1.9								9.9
	8
	7
	6
	5					5.5
	4
	3
	2
	1	1.1								9.1
		1	2	3	4	5	6	7	8	9	Внимание к производству

Рис. Типы поведения руководителя

Точка 1.1 соответствует поведению руководителя, определяемому как минимальное внимание к результатам производства и к человеку. Руководитель ни о чем не заботится, работая так, чтобы не быть уволенным. Такой стиль считается чисто теоретическим. Но он может иметь место в случаях, когда предприятие закрывается, руководитель уходит на пенсию и т.п.

Точка 9.1 - стиль жесткого администрирования, при котором для руководителя единственной целью является производственный результат. Человек для такого руководителя - ничто. Во внимание не принимается ничего, что связано с работником (его потребности, самочувствие и т.д.). Подчиненные в ответ пытаются уйти из-под постоянного давления, что собственно приводит к регулярному и детализированному контролю их деятельности со стороны руководителя. Решения таким руководителем принимаются единолично. Характерные черты такого руководителя - ориентация на безоговорочную исполнительность, подавление инициативы, поиск виновных и т.д. Этот стиль может быть эффективным в условиях чрезвычайных обстоятельств (аварии; стихийные бедствия), на начальных стадиях развития производства.

Тип 1.9 - либеральный, или пассивный, стиль руководства. В данном случае основное внимание руководитель уделяет человеческим отношениям. Такой руководитель предоставляет подчиненным полную свободу; он старается оберегать свой коллектив от возникающих разногласий, но при этом уходит от личного обсуждения причин конфликта в надежде на то, что осложнения уладятся сами собой. Атмосфера в коллективе почти семейная, под руководством такого руководителя очень удобно ничего не делать.

Этот стиль управления может быть эффективным в коллективе с высокой мотивацией к работе, в творческих коллективах.

Стиль управления, соответствующий координатам 5.5, характеризуется тем, что руководитель старается занять позицию «золотой середины» между методами «жестких» и «мягких» управленцев. Он во всем старается достичь средние результаты труда, не может быть резкого прорыва вперед. В то же время этот стиль руководства способствует стабильности и бесконфликтности.

Стиль 9.9 считается наиболее эффективным. Руководитель старается так построить работу своих подчиненных, чтобы они видели в ней возможность самореализации и подтверждения собственной значимости. Цели производства определяются совместно с сотрудниками, конструктивно учитываются различные мнения о путях достижения целей.

В менеджменте есть теория, согласно которой самые эффективные стили лидерства зависят от «зрелости» исполнителей. Под зрелостью понимаются способность подчиненных нести ответственность за результаты работы, желание достигнуть поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить. В зависимости от характеристик выполняемой задачи отдельные работники и группы проявляют различный уровень «зрелости». Руководитель должен оценить эту степень зрелости и соответствующий стиль поведения.

Выделяются следующие уровни зрелости подчиненных и соответствующие им стили руководства.

Низкий уровень зрелости: подчиненные не способны выполнять задачу и не хотят брать на себя ответственность. Таким подчиненным требуются соответствующие инструкции и строгий контроль. Соответствующий стиль называется «приказание».

Например, руководителю необходимо подготовить и отправить деловым партнерам письмо. Руководитель диктует текст письма секретарю, а затем перед отправкой его проверяет.

2. Средний уровень зрелости подчиненных: подчиненные хотят принять ответственность, но они еще не способны выполнить задачу. Стиль руководства в этой ситуации называется «внушение». Здесь требуется добиваться от подчиненного понимания задачи, конкретно пояснять, что и как надо делать. В то же время руководитель должен поддерживать желание подчиненных выполнять задание под свою ответственность.

Опять обратимся к примеру с секретарем и письмом. Необходимо рассказать секретарю о ситуации и предложить составить конспект письма. Затем этот конспект обсудить вместе с ним.

3. Умеренно высокая степень зрелости: подчиненные могут выполнить задачу, но не готовы взять на себя ответственность. Стиль руководства, соответствующий данной степени зрелости подчиненных, называется «участие». Подчиненным не требуются никакие конкретные указания. Задача руководителя - повысить мотивацию и причастность своих подчиненных. Это достигается, если руководитель и подчиненные вместе принимают решения. Руководитель оказывает помощь, но не навязывает указаний.

В нашем примере секретарю рассказывается о ситуации и предлагается самому написать и отправить письмо. Руководитель отвечает на вопросы секретаря (если вопросы возникнут). Контроль следует осуществлять только в том случае, если секретарь об этом попросит.

4. Высокая степень зрелости: подчиненные способны выполнить задачу и хотят нести ответственность; подчиненные осознают высокую степень своей причастности к задаче. Здесь речь идет о передаче полномочий. Стиль называют «делегированием». Например, перед секретарем ставится задача. Ее выполнение представляется самому сотруднику. Контроль осуществлять не следует. Менеджеров и ученых волнует вопрос, какой же стиль поведение является эффективным.

В качестве примера приводим правила поведения руководящих инженеров фирмы «Дженерал электрик» (США), соблюдение этих правил ведет к эффективному стилю.

Твоя задача - проводить общую техническую политику и разрешать неизбежно возникающие трудности.

Будь внимателен к критике и улучшающим предложениям, даже если они непосредственно ничего полезного тебе не дают.

Будь внимателен к чужому мнению, даже если оно неверно.

Имей бесконечное терпение.

Будь вежлив, никогда не раздражайся.

Будь кратким.

Будь справедливым, особенно в отношении к подчиненным.

Не делай замечаний подчиненному в присутствии постороннего лица.

Всегда благодари подчиненного за хорошую работу.

Никогда не делай того, что могут сделать твои подчиненные, за исключением тех случаев, когда это связано с опасностью для жизни.

Выбор и обучение умелого подчиненного - всегда более благодарная задача, чем выполнение дела самим.

Если то, что делают твои сотрудники, в корне не расходится с твоим мнением, давай им максимальную свободу действий.

Не спорь по мелочам, мелочи только затрудняют общую работу.

Не бойся, если твои подчиненные способнее тебя, а гордись такими подчиненными.

Никогда не используй своей власти до тех пор, пока все остальные средства не будут испробованы, но, в крайнем случае, применяй ее в максимально возможной степени.

Если твои распоряжения оказались ошибочными - признай ошибку.

Всегда старайся, во избежание недоразумений, давать распоряжения в письменном виде.

За рубежом стиль руководства часто зависит от степени готовности подчиненных.

Наиболее эффективным является поведение лидера (руководителя), приспособленное к специфической ситуации, принимающее во внимание «уровень готовности» людей, которым руководит.

Уровень готовности зависит от желания или способности индивидуального лица или группы действовать, что может меняться от низкого (R1) до высокого (R4). Чем большую мотивацию, умение и ответственность демонстрируют подчиненные при прочих равных условиях, тем выше уровень готовности. Например, группа или отдельное лицо R4 показывает сильное желание выполнить задачу, имеет необходимые для этого знания и опыт. На таких людей можно полагаться в выполнении работы.

Люди могут эффективно выполнять определенные задания в определенное время, но их готовность к новой работе может быть ниже. Соответственно выбор стиля руководства должен зависеть от уровня готовности людей к каждому специфическому заданию.

Каждый человек имеет природную склонность или годами выработанное предпочтение в обращении с людьми. Оказавшись у руля руководства, он склонен в большинстве случаев, осуществлять какой-нибудь один стиль - авторитарный (тоталитарный, автократический), демократический (коллегиальный) или стиль невмешательства (анархический). В связи с этим руководитель, действуя в рамках одного лишь стиля, обедняет свою деятельность. Ведь выбор стилей обусловливается рядом самых различных факторов. Среди них главенствующую роль играет ситуация.

4.4 Модели национального менеджмента и особенности подготовки менеджеров

В каждой стране бизнес, а следовательно, и менеджмент, имеет свое «национальное лицо», свои отличительные особенности во многом продиктованные психологией народа и его национальными традициями.

В переходных к рынку условиях модель российского менеджмента только формируется, поэтому изучение опыта управления, его достижений в других странах является необходимым и полезным.

Модели национального менеджмента - североамериканского, западноевропейского, японского, латиноамериканского - в условиях интернационализации экономических связей «сближаются», постепенно теряют свою специфику, а теоретики и практики менеджмента разных стран взаимно обогащаются идеями, наиболее продуктивными методами руководства, формами и средствами управления. Интеграция России с мировой экономикой обусловливает обогащение отечественной модели управления рациональными элементами моделей менеджмента развитых стран. Конечно, при этом следует учитывать специфику социально-экономического развития России, а также психологические особенности россиян.

Здесь мы остановимся на различиях японского и североамериканского менеджмента.

Японская модель сформировалась под влиянием двух факторов:

творческого освоения зарубежного опыта в области организации и управления;

последовательного сохранения национальных традиций.

Японский менеджмент определяется следующими чертами японского характера:

трудолюбие;

эмоциональная сдержанность;

дипломатичность;

бережливость;

восприимчивость к новому.

«Хороший человек - работающий человек» - эта мысль веками внушалась японцу. В повседневной напряженной работе заключается истинный образ жизни японской нации, а всему миру известно качество японских товаров.

Еще в 60-е годы в Японии были проведены исследования по поводу наличия брака в продукции. Эти исследования показали, что наличие брака - свидетельство низкого уровня менеджмента.

В эти годы на предприятиях Японии стала внедряться комплексная система управления качеством в рамках фирмы. Японский метод предусматривал всеобщее участие в управлении качеством. С этой целью было организовано постоянное и целеустремленное обучение всех категорий работающих и стало развиваться движение кружков качества. В начале 70-х годов кружки качества получили широкое распространение и им приписывают обеспечение преобладания японцев на мировых рынках.

Кружки качества - это группы рабочих, которые изучают различные методы и приемы контроля качества. Кружок состоит из руководителя (им может быть бригадир, мастер или толковый рабочий) и подчиненных рабочих. Темы, выбираемые кружком, не ограничиваются качеством продукции. Изучаются проблемы сокращения издержек производства, эксплуатации оборудования, безопасности труда, промышленного загрязнения. Кружки функционируют в нерабочее время. В этих кружках участники делятся опытом, обсуждают стоящие перед ними проблемы и помогают друг другу найти правильные решения. На заседаниях происходит свободное общение, парит академический дух, и они становятся местом для взаимного развития. Это благотворно влияет на проявление новых идей, повышается техническая грамотность и квалификация рабочих, они приобщаются к управлению и решению производственных вопросов, укрепляя положение фирмы на рынке.

Такая практика используется повсеместно, начиная с таких гигантов, как фирма «Тоета», и кончая мелкими предприятиями.

Кружки качества есть выражение характерной для японцев черты - «группизма», или приверженности к коллективным формам организации труда. Эта черта проявляется в исключительной преданности фирме, ее делам. Групповые традиции имеют в Японии глубокие исторические корни, уходящие в XV век с его феодализмом и общинным сознанием. В японском сознании первая община (группа), по законам которой ребенок приучается жить, - это семья. С ней необходимо находиться в гармонии: быть ей преданным, почитать родителей. А семья, в свою очередь, окружает человека любовью и заботой. Эти семейные отношения проецируются на японские фирмы. Предприятие для японца подобно родному дому. Даже общаясь между собой, японцы в разговоре об организации, где они работают, употребляют слово «ути» - дом, семья.

Японец не может воспринимать себя вне коллектива, членом которого он является. Поведение каждого члена группы, прежде всего, ориентировано на то, чтобы «вписаться» в действия. Самым ценным качеством считается умение во главу угла ставить интересы группы и быть ей полезным. Очень ценятся умение ладить с людьми, лояльность, дипломатичность.

Прием на работу представляется как благодеяние для работника и он, таким образом, оказывается как бы в долгу за полученное благо (работу). Испытывая преданность по отношению к фирме, и имея уважаемое членство в группе, японец оплачивает этот долг своим трудом.

Продвижение по службе на японских фирмах происходит, прежде всего, в зависимости от возраста и стажа, а потом уже учитываются все остальные качества.

Отличительной чертой управления японскими фирмами является использование системы «пожизненного найма» работников. Имеет место «семейный найм», когда на работу принимаются родственники кадровых работников; найм по рекомендации, когда за нового работника поручается сотрудник фирмы и за свою рекомендацию он несет ответственность.

Процесс принятия решений на японских фирмах происходит по методу «увязки корней». До утверждения высшим руководством фирмы решение обсуждается с каждым руководителем нижестоящих уровней. Это может быть длительным процессом, но после всех согласований и увязываний оно выполняется очень быстро.

Главный лозунг японского бизнеса - нововведения. Внедрение нововведений производится скорее эволюционным путем: устаревшие технологии, производства не разрушаются, а как бы «встраиваются» в новые возникающие системы. Японцы - прекрасные имитаторы. Они склонны к заимствованию новых идей в других странах, но внедряют эти идеи блестящие и часто лучше, чем на родине этих идей. Безусловно, японское производство создает и собственные нововведения.

В подготовке менеджеров приоритет отдается компаниями. Которые разрабатывают собственные программы подготовки, а университеты выполняют общеобразовательную функцию. Руководителей готовят сами фирмы на основе концепции «обучения посредством опыта», планомерно перемещая их по разным должностям. Это позволяет познать специфику различных аспектов бизнеса и досконально изучить свою фирму. На японских фирмах учатся все - от рабочих до президента, старшие учат младших. Только к 35 годам сотрудник имеет шанс получить руководящую должность. Причем, при выдвижении учитывается наличие у кандидата целостного представления об организации, в которой он работает, общее развитие кандидата, наличие у него потенциальных возможностей стать руководителем не узкого, а широкого профиля.

«Чудо Японии», о котором так много говорят в мире, конкурентоспособность японской экономики, ее лидирующие позиции, высокие темпы экономического роста имеют под собой прочные основания. Это отсутствие в течение многих лет существенно важных расходов, изнурительная напряженная работа на протяжении десятилетий перед выходов в лидеры, низкие темпы роста реальных доходов трудящихся по сравнению с темпами накопления, активное вмешательство государства в экономическую жизнь, национальные особенности и традиции и др. Несомненно, положительную роль сыграл и японский менеджмент.

А теперь - об американском менеджменте. Национальные особенности американцев, влияющие на их деловую активность, следующие:

способность бороться до конца, утверждая свое превосходство и жизненность;

подчеркивание своей исключительности в этом мире, даже богоизбранности;

борьба за лидерство и готовность к позитивным изменениям;

энергичность, активность.

Эти качества укрепляются в связи с обостряющейся на мировом рынке конкуренций со стороны Японии и новых индустриальных стран (Южной Кореи, Гонконга, Сингапура).

Демократичность американского управления - чисто внешняя. В организационной деятельности американских фирм присутствует жесткая дисциплина, беспрекословность подчинения, единоначалие, хотя консультанты менеджмента призывают к «смягчению нравов», к либерализации в управлении. В процветающих американских фирмах проявляются как растущие формы демократии, так и элементы авторитаризма. В IBM, которая обладает в настоящее время всеми признаками бюрократической системы, усиливаются демократические тенденции. Компанией сформулированы принципы управления, основанные на доверии между руководителями и подчиненными. Ее концепция основана на трех столпах веры: уважение к личности, внимание к клиенту, высокое качество работы.

Американские менеджеры традиционно ориентированы на индивидуальные ценности и результаты. Управление в американских фирмах базируется на механизме индивидуальной ответственности, оценке индивидуальных результатов. Ответственность каждого работника четко определена, а каждый руководитель лично отвечает за выполнение директивно установленных показателей.

Подбор кадров осуществляется по таким критериям, как образование, практический опыт работы, психологическая совместимость. Ориентация делается на узкую специализацию менеджеров, инженеров, ученых.

Процесс принятия управленческих решений осуществляется, как правило, отдельными лицами, которые несут персональную ответственность за их реализацию.

Система подготовки менеджеров в США является трехступенчатой. Проучившись 4 года в университете или колледже, можно получить степень бакалавра. Далее следует двухгодичное образование по магистерским программам. Обычно на эти программы поступают те, кто имеет степень бакалавра и не менее двух лет практической работы. После окончания присваивается степень магистра. Учеба характеризуется интенсивностью, формирует теоретические и практические знания на основе разбора большого количества управленческих ситуаций, участия в управленческих играх, стажировок в крупных фирмах и т.п., и гарантирует высокое качество специалистов.

Третья ступень - обучение по программам, ведущим к получению степени доктора философии. Она предусматривает трех-, четырехгодичное обучение с обязательной защитой диссертации и присвоением ученой степени. Получающие степень доктора занимаются исследованиями, преподаванием. Менеджерами-практиками становятся имеющие степень магистра. Магистерская степень - профессиональная.

Для усиления связи науки и практики многие школы бизнеса берут в преподаватели людей, проработавших на руководящих должностях в фирмах и одновременно имеющих ученую степень.

Наиболее престижными школами бизнеса являются Гарвардская и Слоуновская.

В настоящее время ежегодно дипломированными менеджерами становятся свыше 60 тыс. американцев.

Обще чертой обучения становится перенос акцента на человека. Объем подготовки по психологическим дисциплинам в учебных программах доходит до 40-60%. Психологическая подготовка представлена на всех уровнях подготовки и переподготовки менеджеров. При этом психологическим вопросам на низшем и среднем уровнях управления уделяется значительно больше внимания, чем на курсах высшего управленческого персонала. В профессиональной подготовке менеджеров высшего звена больше внимания уделяется стратегическому планированию и маркетингу.

Таким образом, американских менеджеров готовят в рамках специальной системы образования, в то время как японских - в рамках фирм.

Можно провести отличия японской и американской моделей менеджмента (или бизнеса) по основным критериям, прибегнув к следующей таблице.

Отличия японского и американского менеджмента

Японская модель	Американская модель
1. Философия фирмы
Со сменой руководства философия фирмы не изменяется. Кадры остаются, так как действует система «пожизненного найма»	Замена руководства фирмы сопровождается сменой управленческих работников и рабочих
2. Цели фирмы
Обеспечение роста прибыли и благосостояния всех работников фирмы	Рост прибыли фирмы и дивидендов индивидуальных вкладчиков
3. Организационная структура управления
Фирма состоит из автономных в коммерческом плане отделений. Высока роль функциональных служб в штаб-квартирах	Корпорация состоит из автономных отделений
Использование проектных структур управления	Использование матричных структур управления

учебное пособие "Основы научного управления и маркетинга в здравоохранении" скачать

Подобные документы

• Трудовая мотивация и социальные основы управления

  Менеджмент как особая форма управленческой деятельности, его формы и стили. Понятие и объекты социального управления, его основные приемы и технологии. Сущность мотивации и определение ее роли в процессе управления. Причины пассивности работников.
  
  курсовая работа [32,7 K], добавлен 21.12.2010
  

• Социально-психологические методы управления, проблемы их использования

  Характеристика социально-психологических методов управления. Современные теории мотивации. Групповая динамика и психология малой группы. Роль руководства в системе управления предприятием, стили управления. Негативные последствия психологического влияния.
  
  курсовая работа [46,6 K], добавлен 23.03.2016
  

• Стили и методы управления

  Управление коллективом является искусством, которым должен владеть руководитель. Характеристика руководителя: биографическая, способности, черты личности. Стили управления. Методы управления: административные, экономические, социально-психологические.
  
  курсовая работа [60,4 K], добавлен 09.02.2008
  

• Концепция научного управления Ф.У. Тейлора: теория и практика

  Общие предпосылки возникновения теории научного управления Ф.У. Тейлора, ее сущность и основные принципы. Базовые модели управления предприятием и персоналом. Развитие идей Ф.У. Тейлора в трудах его последователей и их влияние на современный менеджмент.
  
  курсовая работа [43,4 K], добавлен 30.07.2013
  

• Принципы управления в системе здравоохранения, его цели и задачи

  Основы управления здравоохранением как одного из направлений реформирования. Функции управления в сфере здравоохранения, характеристика его принципов. Определение целей и задач управления. Мировой опыт функционирования национальных систем здравоохранения.
  
  презентация [765,6 K], добавлен 16.03.2015
  

• Социально-психологические методы управления предприятием

  Основные положения классической школы управления, ее возникновение и представители. Сущность социально-психологических методов управления предприятия. Определение наиболее эффективной структуры управления для магазина, ее достоинства и недостатки.
  
  контрольная работа [12,0 K], добавлен 18.09.2010
  

• Социально-психологические основы разработки управленческих решений

  Социально-психологические методы нужны для воздействия на социально-психологические отношения между людьми. Современные теории мотивации. Проблемы использования социально-психологических методов управления. Пример разработки управленческого решения.
  
  контрольная работа [25,3 K], добавлен 26.01.2009
  

• Развернутый курс менеджмента

  Основные положения менеджмента, управления персоналом, организация управления, стратегический менеджмент, основы маркетинга. Организационное поведение, основы антикризисного управления. Исследование систем управления, теории организации, экономика труда.
  
  шпаргалка [792,4 K], добавлен 03.06.2010
  

• Социально-психологические аспекты управления фирмой (на примере ЗАО "Тепломагистраль")

  Проблемы исследования социально-психологических аспектов управления персоналом в современных организациях. Психологические основы менеджмента ЗАО "Тепломагистраль". Методы совершенствования системы мотивации и стимулирования труда работников компании.
  
  дипломная работа [2,1 M], добавлен 26.12.2012
  

• Социально-психологические методы управления

  Методы управления как способы осуществления управленческих воздействий на персонал для достижения целей управления организацией. Сущность социально-психологических методов управления. Практическая психология управления, способы психологического влияния.
  
  реферат [26,0 K], добавлен 07.12.2009
  

Другие документы, подобные "Основы научного управления и маркетинга в здравоохранении"

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам