Основы научного управления и маркетинга в здравоохранении

Социальный конфликт представляет собой одну из форм проявления социального противоречия на определенной ступени развития коллектива, общества. В его основе лежит ситуация, включающая либо противоречивые позиции сторон по какому-либо вопросу, либо противоположные цели или средства их достижения в данных обстоятельствах. Субъектами социального конфликта следует считать личности, организации, общественные институты и т.д., способные создавать напряженную ситуацию, воздействовать на поведение и положение других лиц. Каждая конфликтная ситуация неповторима, но в ней можно обнаружить некоторые общие признаки поведения сторон.

Природа конфликта

Слово «конфликт» происходит от латинского conflictus, первоначально понимаемое как столкновение. Это слово в довольно близком, но не тождественном значении применяется в социальной психологии. Во многих случаях под конфликтом понимают одну из форм человеческого взаимодействия, в основе которого лежат различного рода реальные или иллюзорные, объективные или субъективные, в различной степени осознанные противоречия между людьми, с попытками их разрешения на фоне проявления эмоций.

Как известно, основными формами взаимодействия людей в совместной деятельности являются кооперация, соревнование (конкуренция), приспособление и конфликт. Кооперация - это сотрудничество в самом широком значении этого слова. Данная форма характеризуется общей целью и потребностями в принадлежности к группе. Общая цель порождает у людей теплые чувства друг к другу и взаимное тяготение, а потребности - взаимную симпатию. Соревнование вызывает повышенную активность людей, что при определенных условиях ведет к росту производительности труда. В своем особом проявлении, в конкуренции, эта форма толкает людей к единоличному обладанию общей целью. Приспособление как форма взаимодействия побуждает людей к терпению по отношению к другим людям и социальным группам, к примирению с иными взглядами и точками зрения. Конфликт - это противоборство, это борьба, но проявляемая в самых различных формах.

Конфликт возникает часто в ситуациях, когда в процессе достижения цели сталкиваются интересы различных людей или социальных групп. Дело заключается в том, что в стремлении добиться поставленной цели, каждый индивид осознанно или неосознанно формирует в глубинах своей психики положительный исход своей деятельности. И когда кто-то или что-то препятствует осуществлению данного намерения, порождается явление фрустрации, вызывающее какую-то форму конфликтного состояния.

Обычно под фрустрацией понимают один из видов психической дезорганизации личности, вызванной субъективным восприятием препятствия на пути к цели. Такие препятствия различаются по силе, но они всегда социальны по своей природе. Есть препятствия преодолимые. Столкнувшись с ними личность применяет тактику обхода и достигает цели своих устремлений. Фрустрации здесь не возникает. Если же личность встречается с непреодолимыми препятствиями, картина меняется. Бывает, что ситуация здесь позволяет найти новую цель деятельности, тогда также дело обходится без фрустрации. Явление фрустрации порождается в том случае, если блокируются все возможные пути к достижению цели. Например, работник долго и упорно дожидался назначения на новую должность. Он был уверен, и окружающие укрепляли в нем эту уверенность, что других претендентов нет. Но вот когда появилась реальная вакансия, на должность вдруг назначили другого. Претендент реагирует на событие фрустрацией, которая может проявиться в реакциях агрессии, регрессии и ухода в себя.

Агрессия характеризуется вспышкой эмоций, которые могут обратиться завистью, злобой, враждой. Внешне эти эмоции нередко выступают в виде оскорбления или решительных, часто неконтролируемых действий. На предприятиях и в учреждениях агрессия выливается в разнос существующих порядков, уклонения от работы, прогулы. Имеет место даже порча оборудования и уничтожение ценностей, а также специально подстраиваемые акции по устранению неугодных лиц. Во всех этих случаях проявляются элементарные и весьма изощренные акты агрессии. Последние в основном идут со стороны лиц, занимающих высокие социальные позиции, или со стороны интеллектуалов.

Отказ или «уход» являются не менее распространенными формами фрустрации. Реакции этих форм, хотя они и не выпячиваются в поведении людей, заключают в себе довольно значительную разрушительную силу. Отказ от противоборства совершается не вдруг. Он постепенно зреет в сознании человека, подтачивая его силы и лишая его способности противостоять своим оппонентам. При этом, чем выше будет социальный статус человека и чем грубее по отношению к нему будут реакции «укрощения», тем пагубнее скажется этот вид фрустрации на «укрощаемом».

Итак, психологической подоплекой конфликта выступает фрустрация, проявляющаяся в виде дезорганизации внутреннего состояния личности на социальное препятствие к достижению цели. Но есть и другой не менее значимый подтекст конфликта, в частности, покушение на чувство собственного достоинства личности, человеческого «Я». Этот подтекст проявляется в системе межличностного общения, в производственной обстановке, при проведении массовых мероприятий. Обычно - это разносы начальства, различного рода колкости юмористов, проработка людей на коллективных мероприятиях. Опрос и наблюдения показывают, что нередко здесь выступает бестактная критика.

Сама по себе, критика - жизненно полезна и необходима. Причиной конфликта она становится лишь потому, что теряет свои основные черты - заботу об общем деле и гласность. Критика при отсутствии гласности воспринимается людьми без всякого энтузиазма, она порождает у них реакции защиты, а потому обычно ведет к стрессам. Здесь, как в любых ситуациях фрустрации, критикуемый видит «виновника зла», против которого начинает вести психологическую, нередко и физическую, борьбу.

Конфликты в организациях

Как показано выше, конфликт проявляется в виде специфических реакций людей друг к другу. В связи с этим конфликты всегда обретают межличностную окраску. И хотя имеются различные классификации конфликтов, все они в основу кладут феномен межличностного взаимодействия работников производства. Конфликт начинается с возникновения конфликтных ситуаций.

Слово конфликт обычно воспринимается людьми с негативных позиций. Они ассоциируют это слово с враждой и болью, которые в действительности сопровождают всех конфликтующих. Однако в организациях конфликт - это не обязательно негативное явление. Нередко конфликты помогают участникам трудового процесса, когда они попадают в конфликтные ситуации, лучше осознать цели организации, обратиться к своим неиспользованным резервам и сделать многое из того, что кажется невозможным в обычных условиях.

Конфликты бывают открытыми и скрытыми. Первые лежат на поверхности, а вторые спрятаны за ширму благоприятных отношений. Скрытые конфликты можно распознать лишь по косвенным проявлениям. Руководителю трудового коллектива нужно иметь представление о признаках конфликтных ситуаций на производстве.

Наиболее характерными признаками конфликтных ситуаций в трудовых коллективах являются:

а) факты унижения достоинства личности в официальной или неофициальной обстановке;

б) резкое изменение в отношении к работе (функциональным обязанностям);

в) факты уклонения от выполнения указаний, распоряжений непосредственных (вышестоящих) начальников;

г) обоюдное или одностороннее словесное или физическое оскорбление;

д) замкнутость, уединение, подавленность отдельных лиц;

е) формальная постановка работы по управлению персоналом;

ж) негативные суждения об окружающей обстановке, о жизни и деятельности сослуживцев и должностных лиц.

Условиями, определенным образом влияющими на возникновение конфликтных ситуаций в трудовых коллективах, могут быть:

искусственно сохранившиеся в группах отрицательные бытовые, национальные и иные обычаи и традиции, которые могут привноситься отдельными членами коллектива и навязчиво культивироваться;

недостатки в организации труда и быта членов трудового коллектива и членов их семей;

преобладание в коллективе аморальных, безнравственных отношений между отдельными членами, как по «вертикали», так и по «горизонтали», которые могут складываться в силу неблагоприятного подбора людей и других субъективных причин;

недоверие начальника к подчиненным, выражающееся в излишней опеке и подмене подчиненных при выполнении ими своих обязанностей;

предвзятое отношение начальника к подчиненному и наоборот;

снисходительное отношение отдельных начальников к подчиненным. Оно чаще всего выражается в терпимости и всепрощении недостатков у так называемых «незаменимых», активистов (например, участников спортивных состязаний, художественной самодеятельности и т.п.);

наличие в трудовом коллективе неофициальных микрогрупп с отрицательной направленностью. В основе образования таких групп лежит, как правило, стремление отдельных членов коллектива к уклонению от общественной работы, недовольство высокой требовательностью руководителя, личные симпатии, антипатии, привязанности и т.п.

Изучая факторы, способствующие возникновению социальной напряженности в трудовом коллективе, можно выделить три основных блока (В.Смольнов, 1994):

экономические;

организационно-управленческие;

социально-психологические.

К экономическим факторам относятся: проблемы финансирования учреждения, рост цен и инфляционные процессы, медленное внедрение рыночных форм хозяйствования в учреждении, неразвитость объектов рыночной инфраструктуры, отсутствие взаимосвязи между оплатой труда и его результатами, ограниченность ресурсов в учреждении, неудовлетворительное состояние оплаты труда, недостаточная адаптация коллектива к рынку.

К организационно-управленческим факторам относятся: различия в целях администрации учреждения и коллектива, несовместимость требований экономической свободы и экономической ответственности членов коллектива, неразвитость структур самоуправления в учреждении, неэффективные формы организации и управления в учреждении, недостатки в организации труда, недостаточный уровень квалификации кадров, неправильный подбор и расстановка кадров.

К социально-психологическим факторам относятся: неудовлетворительное развитие и состояние социальной инфрастуктуры учреждения, текучесть кадров, неразвитость рыночных форм в решении сложных социальных проблем коллектива, неудовлетворительное состояние охраны и условий труда в учреждении, претензии к манере поведения членов коллектива, отсутствие согласованности в руководстве, низкая оценка труда коллектива администрацией, неудовлетворительная реализация способностей членов коллектива, неудовлетворение членов коллектива своей работой, недостижение цели (целей) в работе, отсутствие чувства хозяина учреждения у членов коллектива, неудовлетворение психологическим климатом в коллективе.

Предложенные факторы диагностирования социальной напряженности предусматривают выявление комплекса социальных проблем, их классификацию по степени обостренности и определение уровня органов управления, в чьей компетенции находится предотвращение дальнейшего развития напряженности.

Анализ полученных данных установил, что неблагоприятные психологические реакции могут иметь разную степень напряженности. Важно следить за появлением и развитием напряженности с целью последующего влияния на тот ее порог, при котором возрастает вероятность конфликтного социального взаимодействия.

Степень напряженности в коллективе оценивается по следующим критериям:

отсутствие напряженности (удовлетворительные отношения);

климатическое возмущение (неустойчивые отношения);

психологический дискомфорт (предкризисные отношения);

психологическое напряжение (кризисные отношения);

конфликты.

Конфликты в организациях имеют, как отмечалось, межличностную окраску. В силу особенности организационного климата в конфликты втягиваются и рядовые труженики, и руководители. Так, в рабочей группе, представляющей основную организационную структуру организации, можно наблюдать в основном три вида конфликтных ситуаций:

а) все подчиненные находятся в конфликте друг к другу;

б) все подчиненные настроены против лидера;

в) группа разделяется на диады и триады.

В первом случае конфликтная ситуация складывается в результате того, что подчиненные чувствуют препятствие к достижению цели вследствие того, что лидер при организации работ отдает явно предпочтение только одному работнику. Во втором - причиной служат намерения лидера внести какие-то изменения в сложившиеся стереотипы трудовой деятельности подчиненных. Такая ситуация складывается, когда лидер при организации деятельности подчиненных старается действовать единолично, избегая гласности. Третья ситуация возникает в тех случаях, когда в группе появляются любимчики.

Исследования показывают, что всех работников по приверженности к конфликтам можно разделить на три группы: устойчивые к конфликтам, удерживающиеся от конфликтов и конфликтные. Численность третьей группы составляет где-то около 6-7% от всей совокупности работающих. Это относительно многочисленная группа трудных людей, создающая различные эксцессы в системе управления. Примерно такие же пропорции отмечаются психологами зарубежных стран.

Предупреждение конфликта

Всем известно, что болезнь легче предупредить, чем лечить. Так и конфликты. Их зарождение надо уметь распознать с самого начала. Надо заранее заблокировать те места, где они могут возникнуть, убрать те причины, которые могут привести к ним.

Большое значение для профилактики конфликта имеет четкая организация труда, бесперебойный режим работы, моральное удовлетворение работников, что обеспечивает их хороший настрой, уверенность в себе и рабочей группе. Конфликты можно предупредить систематической воспитательной работой в коллективе. Конфликты легко предупреждаются в хорошо организованном коллективе. Чем сплоченнее коллектив, тем меньше возможности возникновения в нем конфликтов.

Трудовой коллектив наделен воспитательной, организующей и мобилизующей возможностями. Его производственная и повседневная деятельность и непрерывно проводимая воспитательная работа формируют у членов коллектива духовную общность, мастерство, товарищество, солидарность и моральную устойчивость. Все это сплачивает людей, нормализует взаимоотношения, устраняет конфликтные тенденции. В каждом коллективе имеются все условия для обеспечения здорового психологического климата, в принципе исключающего конфликты с негативной направленностью. В этом плане играет порой решающую роль руководитель трудового коллектива, осуществляющий организаторскую и воспитательную деятельность, которая включает следующие функции:

а) поддержание плановой, разумной организации повседневной деятельности в трудовом коллективе;

б) использование научных программ и методов изучения и оценки персонала;

в) постоянная индивидуальная работа с подчиненными, в особенности с теми, кто имеет конфликтную направленность;

г) плановый и дифференцированный подход к работе со всеми работниками;

д) создание и поддержание благоприятных межличностных отношений между отдельными индивидами;

е) внимательное изучение условий жизни (производственной деятельности) всех категорий работников.

Весьма важной предпосылкой предупреждения негативных явлений в трудовых коллективах является правильное использование и развитие руководителями коллективов критики и самоанализа поведения среди членов трудового коллектива. Критика и самоанализ, осуществляемые в условиях гласности, помогают устранять все то, что мешает людям успешно взаимодействовать.

В любом случае социальный конфликт поддается управлению, регуляции, предупреждению. Переходная кризисная ситуация в коллективе или обществе в целом порождает немало острых социальных конфликтов, которые легче предотвратить, чем урегулировать. Пути и методы разрешения конфликта во многом зависят от уровня развития общества, коллектива, конкретных проявлений общественной жизни и активности личности.

Важная роль в разрешении конфликтов принадлежит посредникам, функции которых могут выполнять как руководители различных уровней, так и частные лица. В социальных конфликтах крупного масштаба или имеющих важное политическое значение роль посредника, как правило, выполняют государственные структуры, а также другие организации или отдельные специалисты. Главное - удачно подобрать посредника, который может глубоко проанализировать ситуацию, решить сложные проблемы, обеспечить формирование культуры управления, который владеет искусством общения.

Личностные черты характера, конечно, имеют значение в возникновении конфликта, особенно если они ярко выражены, но определяющей является ситуация, в которой оказывается человек. В связи с этим можно выделить два основных направления профилактики конфликта в трудовом коллективе. Первое связано с особенностями условий работы, т.е. с ситуацией, а второе - с определенными личностными особенностями конкретных сотрудников.

При изучении рабочей обстановки необходимо оценить общие условия работы в коллективе: организацию труда, его ритмичность, распределение рабочего времени и обязанностей. Зачастую, сталкиваясь с конкретной конфликтной ситуацией и сетуя на плохие характеры подчиненных, руководитель не отдает себе отчета в том, насколько его собственная недостаточно активная позиция является прямой или косвенной причиной возникновения того или иного противостояния. В любой достаточно сложной финансовой, кадровой ситуации переходного периода, который переживает отечественное здравоохранение, благополучие конкретного медицинского коллектива во многом зависит от руководителя учреждения. Создание оптимальной слаженности работы коллектива является не только следствием, но и своего рода гарантией благоприятных отношений между людьми.

Рабочее место в учреждении определяется как набор функций и средств, необходимых для исполнения, при этом обязанности должны быть связаны только с данной совокупностью функций, а ответственность может наступать только при невыполнении именно этих функций. Совокупность прав и власти, которые человек имеет на данном рабочем месте, гарантируется только данными средствами. Несбалансированность рабочих мест является весьма частым источником конфликтов. Если руководитель понимает, что рабочие места в его организации несбалансированны, то нельзя надеяться на случай и ждать, когда путем конфликтов это разрешится само собой. Это может привести к такому ухудшению отношений, что коллектив будет не в состоянии нормально работать. Другим вариантом неправильного поведения руководителя является проведение бесконечных совещаний для поиска причин и виновных, определения ответственности в каждом конкретном случае. Это ведет к тому, что отношения между подчиненными еще больше запутываются и ситуация становится неуправляемой. Самое правильное, по нашему мнению, это объяснить сотрудникам, какие функции выполняются на рабочем месте традиционно, а какие - регулируются должностными инструкциями. Не всегда эта процедура приятна для руководителя, но она позволяет существенно улучшить атмосферу в коллективе.

В работе руководителя возникает необходимость в индивидуальном подходе к подчиненным, эффективность которого зависит от авторитета руководителя в коллективе и от особенностей характера работников. Необходимо обращать внимание не только на индивидуальные качества человека, но и на то общее, что свойственно тем или иным категориям работников. Коллектив состоит из людей определенного пола, возраста, образования, опыта работы, состояния здоровья. За каждым различием стоит определенная система мотивов, целей и ценностей, позволяющих предугадать поведение человека в той или иной ситуации, в т.ч. и конфликтной, а также характер его взаимоотношений с коллективом. Даже самые общие представления об особенностях кадрового состава работников позволяют определить круг проблем, способных в будущем вызвать конфликты, которые придется решать руководителю. Предупреждением их необходимо заниматься заранее. От того, насколько руководитель может разбираться в людях, понимать движущие силы их поведения, учитывать в конкретном общении, зависит успех его отношений с ними, что является профилактической мерой конфликтности в коллективе.

Однако, желая создать хорошие отношения между работниками, руководитель не должен стремиться к полной бесконфликтности. Само представление о конфликтах у руководителя чаще ассоциируется с деструктивными последствиями конфликта: негативными эмоциями, ухудшением отношений с окружающими, потерей самоуважения, т.е. с тем, чего человек стремиться избежать. Но, с другой стороны, конфликты позволяют решить наболевшие проблемы, что достигается не столько за счет преодоления, устранения конфликтов из учреждения, сколько за счет их разумного использования.

Конструктивными результатами конфликта могут быть следующие:

объективизация разногласий. Если какие-то факторы влияют на отношения, но не осознаются, то найденная скрытая их причина позволяет улучшить обстановку;

конфликт приводит к сплочению некоторых групп коллектива, что позволяет избавиться от причины, вызвавшей его;

посредством конфликта происходит процесс самоутверждения и самореализации отдельного человека или рабочей группы, что положительно сказывается и на самореализации учреждения в целом;

при конфликте происходит разрядка напряженности, которая улучшает атмосферу межличностных взаимоотношений в коллективе, а в конечном итоге - и трудовых отношений.

Полная бесконфликтность в трудовом коллективе невозможна, поэтому руководитель должен научиться правильно разрешать конфликтные ситуации, обращать их на пользу делу, устранять, по возможности, негативные последствия.

Психологические подходы у к управлению коллективом повышают гибкость руководителя при общении с работниками, позволяют ему более уверенно управлять социальной напряженностью в коллективе, выбирать оптимальную линию поведения при факторах напряженности. Используя те или иные рекомендации по управлению коллективом, необходимо понимать, что при общении с людьми не может быть готовых рецептов поведения на все случаи жизни. Реальный практический опыт руководителя, приобретение навыков анализа ситуации, мотивов поведения людей, навыков воздействия на человека, адекватное восприятие собственной личности - все это является необходимой основной, на которой возникает умение разбираться в самой сложной ситуации и принимать правильное решение.

5.4 Значение власти и влияния при управлении персоналом

Трансформация индивидуальной и групповой мотивации и групповая динамика в коллективе, адекватные новым формам собственности, не могут не повлечь за собой изменения в использовании форм власти и влияния как инструментов управления. Анализ теоретических основ в области власти и влияния, преследует цель - сформировать у руководства и персонала правильное понимание психологических и социальных корней влияния и власти. Основной же практической задачей является анализ и отбор форм власти и влияния, наиболее эффективных в условиях здравоохранения.

Необходимо отметить, что проблемы власти и влияния практически мало изучены психологами и специалистами по управлению в России. Это можно, на наш взгляд, объяснить тем, что административно-командный стиль управления не предусматривал никаких вспомогательных форм власти и влияния, следовательно, они не изучались в достаточной степени. Поэтому в данной работе использованы разработки западной школы управления в этой области.

Главной целью руководителя является направление усилий коллектива на достижение общих целей при любых условиях. Она достигается с помощью власти и влияния, которые руководитель сумеет приобрести среди коллег и подчиненных.

Диапазон власти конкретного лица определяется его возможностями в формальных и неформальных отношениях, которые в обобщенном виде называют влиянием. Для успеха формальной, а часто и неформальной, организации власть необходима как инструмент координирования усилий членов коллектива и поддержания производственной дисциплины.

Власть и руководство, представленные в виде служебной иерархии, пронизывают всю систему управления любой организации. Но кроме формальной структуры, существует и неформальное распределение власти и влияния в коллективе, что иногда приводит к несовпадению реального руководителя и лидера. Эффективность деятельности лидера определяется степенью его влияния на других членов коллектива и на процесс принятия решений, а эффективность работы руководителя - степенью достижения общих целей организации. Различие между лидерством и формальной властью в управлении определяются как противоположность процессов управления и лидирования в коллективе. Процесс управления протекает в основном сверху вниз с помощью манипулирования и принуждения, а лидирование развивается снизу вверх исключительно по доброй воле людей, признающих лидера.

Как правило, руководителями становятся в результате делегирования полномочий и ответственности, которое происходит гласно и в соответствии с существующей должностной иерархией. Лидерами становятся в силу личных качеств, причем достаточно завуалировано и постепенно, по сравнению с делегированием полномочий. Добавим, что диапазон власти лидера может быть более широк, чем у руководителя, и не стеснен рамками полномочий и структур.

Для эффективного управления представляет интерес руководитель, который одновременно является и лидером коллектива. Лидерство - это способность поднять человеческое видение на уровень более широкого кругозора, поднять эффективность деятельности человека до более высоких стандартов, а также способность формировать личность, выходя за обычные, ограничивающие ее рамки.

Более приближенное к практике определение лидерства гласит, что это - способность оказывать влияние на отдельные личности и группы с целью направления их усилий на достижение определенных целей. Оговоримся, что это не всегда могут быть цели организации. Но, согласно этическому кодексу, для формального руководителя такого толкования целей быть не может, так как его интересами являются интересы организации.

Основные элементы процесса руководства и лидерства - влияние и власть. Власть базируется на влиянии руководителя на членов коллектива. Влияние - это поведение любого индивида, которое вносит изменения в мировосприятие другого человека. Инструменты влияния варьируются в большом диапазоне. Для руководителя необходимы такие, с помощью которых можно не просто привить новые идеи в коллективе, но и добиться практических результатов в достижении целей организации. Поэтому для усиления влияния необходимо продуманное распределение полномочий и ответственности, которое называют «деревом власти».

«Дерево власти» является структурообразующим фактором для построения любой организации. Однако одной традиционной власти недостаточно не только для эффективного управления персоналом, но и для обеспечения элементарного подчинения руководству. Создающееся положение определяется высоким образовательным уровнем персонала, большим количеством вакансий в других фирмах и организациях и достаточно высокой степенью осознания себя работником как свободной личности.

Кроме создания структуры организации необходимость влияния и власти определяются также поведением людей и организаций, составляющих внешнюю среду фирмы: поставщиков, заказчиков, ведомств, профсоюзов, агентов и других лиц и организаций. В первую очередь это регламентируется законодательством в целях определения лиц в фирме, ответственных за социальные и финансовые последствия ее деятельности в обществе. Кроме того, это устанавливает должную финансовую дисциплину в отношениях с партнерами по бизнесу.

Так как руководитель зависит от поведения работников, связанных с ним напрямую или работающих в фирме вообще, то из распределения власти и влияния, ответственности и зависимости вытекают два любопытных вывода, которые руководителю следует помнить всегда:

никто не выполняет распоряжения руководителя только потому, что он имеет формальные полномочия;

работник, не подчиненный напрямую данному руководителю, имеет право вообще не выполнять его указания.

В условиях неэффективного сотрудничества руководителя с персоналом власть и влияние становятся для руководителя единственными средствами лидерства и управления.

Вышеупомянутые положения объединены в концепцию зависимости, которая опровергает распространенное мнение о том, что обладание властью подразумевает возможность навязывать свою волю, независимо от желаний, чувств и способностей другого лица. Сейчас признается, что степень влияния зависит в равной мере от личности, на которую оказывается влияние, и от ситуации и способностей руководителя. Реальной абсолютной власти не существует.

Для равномерного во всех отношениях, комфортного и эффективного существования учреждения и его коллектива необходимо соблюдение соотношения зависимостей двух видов: зависимости подчиненных от руководителя и зависимости руководителя от подчиненных. Это называется балансом власти.

В некоторых ситуациях подчиненные имеют власть над руководителем, так как последний зависит от них в таких вопросах, принятие решений по которым требует сложной информации или мнений специалистов из другого подразделения; зависит от влияния, которым пользуется подчиненный у своих коллег, и способности выполнять задания с наилучшим результатом. Выявлен фактор, способствующий появлению власти у подчиненных - это контроль за доступом к информации, специалистам и инструментарию. Исследования показали, что этот вид власти абсолютно реален в тех организациях, где руководство зависит от подчиненных в силу необходимости качественного и гарантированного выполнения специальных заданий или от рутинной работы. Примером может служить персонал, имеющий власть над руководством - секретари, референты, ведущие специалисты. Та же власть возникает и в отношениях организации с влиятельными клиентами, банками, поставщиками и подрядчиками, а также различными государственными и профсоюзными организациями. В случае давления со стороны руководителя лица, обладающие реальной властью как внутри организации, так и вне ее, захотят продемонстрировать ее, что неизбежно приведет к конфликту. Поэтому баланс власти должен поддерживаться на уровне, достаточном для достижения целей организации.

Рассмотрим власть руководителя над подчиненными, а также собственно власть, формы власти и влияния.

Власть зиждется на активных потребностях исполнителя. Все формы влияния заставляют влияющую сторону удовлетворять или не удовлетворять потребность, а исполнителя - ожидать, что потребность будет или не будет удовлетворена в зависимости от его поведения. У обеих сторон формируется представление о воздействии поведения на состояние потребностей и об эффекте влияния на исполнителя. В результате обе стороны усваивают или не усваивают одинаковую манеру поведения в схожих ситуациях в будущем.

В повседневной практике руководители и лидеры в коллективе редко применяют только один вид власти. Они все взаимосвязаны и зависимы друг от друга. Результаты же применения власти соответствуют направленности поведения руководителя или лидера - во благо организации или для ее разрушения. Рассмотрим формы власти через влияние одного человека на другого. На рисунке стрелками обозначены различные типы влияния.



управление мотивация менеджер здравоохранение

Согласно общепринятой классификации, власть может принимать следующие формы.

1. Власть, основанная на принуждении. В качестве основного инструмента используется влияние через страх. Исполнитель верит, что влияющий может наказать таким образом, что помешает удовлетворению потребности или причинит неприятности.

В современном мире многие люди испытывают сильный страх перед потерей работы, достатка или уважения со стороны окружающих. Поэтому многие руководители пользуются влиянием через страх, намекая на увольнение, лишение полномочий, понижение в должности и др.

Практика показывает, что обращение к страху эффективно, если предлагаются конкретные меры, чтобы избежать неприятностей. Другим практическим выводом является то, что руководители из-за зависимости от собственного персонала, клиентов, банков, государственных организаций и других образований более восприимчивы к влиянию через страх, чем подчиненные. К тому же влияние через страх иногда требует больших финансовых затрат на создание системы эффективного контроля, которая все-таки не обеспечивает адекватно производительность труда и качество продукции.

В целом влияния через страх следует всячески избегать, так как оно разрушает доверительную и дружескую атмосферу в организации, что может привести к распаду коллектива. Ф.Лутанс писал, что «хотя принуждение и может привести к временной покорности подчиненного, оно производит нежелательные побочные эффекты - скованность, страх, месть и отчуждение. Это, в свою очередь, может привести к снижению производительности труда, неудовлетворенности работой и высокой текучести кадров».

2. Власть, основанная на вознаграждении. Влияние через положительное подкрепление. Исполнитель верит, что влияющий может удовлетворить потребность или доставить удовольствие и радость.

Обещание вознаграждения - один из самых старых и эффективных способов влияния на людей с целью достижения общих или собственных целей. Поскольку потребности каждого имеют уникальный характер, то и оценка ценности вознаграждения варьируется от личности к личности, а также от ситуации к ситуации у одного и того же человека. Исполнителю должно предоставляться такое вознаграждение, которое было бы адекватно согласию на влияние. Эта адекватность - главное преимущество данной формы власти. Усилить ее можно путем периодических личных одолжений, вызывающих у других чувство обязанности.

По нашему мнению, основной проблемой в этой области является правильное определение ценности предлагаемого вознаграждения для конкретного исполнителя и выбор возможности предложить ему это вознаграждение, так как на практике руководитель располагает множеством ограничений, влияющих на выдачу вознаграждения. Ограничения определяются размерами финансовых и других ресурсов, политикой организации, трудовыми соглашениями, взаимоотношениями в коллективе. Внимательный руководитель после знакомства с психологией и поведением каждого из подчиненных приобретает навыки определения соответствующего вознаграждения интуитивно.

Однако деятельность предприятия (учреждения) сопровождается кризисными и конфликтными ситуациями, поэтому влияние через вознаграждение может эффективно сочетаться с другими формами власти и влияния.

3. Власть примера. Влияние с помощью харизмы. Характеристики поведения и черты характера влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий.

Харизма - это власть, построенная не на логике или традиции, а на силе личных качеств или способностей лидера. Харизматическое влияние определяется отождествлением исполнителя с лидером или влечением к нему, а также потребностью исполнителя в принадлежности и уважении. Харизма - полностью личное влияние. В представлении исполнителя его отношения с лидером строятся на равных, у них много общего; и исполнитель надеется, что подчинение сделает его похожим на лидера или вызовет к нему уважение.

Наиболее общие характеристики харизмы следующие:

1. Обмен энергией. Создается впечатление, что личность излучает энергию и заряжает ею окружающих. 2. Внушительная внешность. 3. Независимость характера. В своем стремлении к благополучию и уважению эти люди не полагаются на других. 4. Хорошие риторические способности. Способности к межличностному общению. 5. Восприятие восхищения своей личностью. 6. Достойная и уверенная манера держаться. Собраны и всегда владеют ситуацией.

Руководители часто служат примером для своих подчиненных. Имеется мнение, что «уважаемому и обожаемому линейному руководителю было бы достаточно власти своего примера: подчиненные слушались бы его потому, что любят его и отождествляют себя с ним».

4. Власть эксперта (эталонная). Влияние через разумную веру. Исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить потребность.

Зная об исчерпывающей компетенции влияющего в данных вопросах, исполнитель выполняет его требования, не сомневаясь и не ориентируясь на личностную оценку (симпатия или антипатия) эксперта. В этом случае формальное делегирование полномочий не требуется.

По имеющимся практическим наблюдениям наличие экспертной власти для руководителя совершенно не обязательно по нескольким причинам. Во-первых, сотрудники будут с большим уважением относиться к руководителю, который обращается к ним за советом и принимает его с благодарностью. Во-вторых, непререкаемость экспертной власти может породить пассивность и невнимательность к делу со стороны подчиненных и чувство высокомерия и непогрешимости у руководителя. В-третьих, экспертная власть у руководителя реально существует только в очень небольших коллективах с одним или двумя типами производственной деятельности, а в учреждениях численностью более 50 человек, как правило, производится более трех видов производственно-финансовой деятельности, стать специалистом, в которых можно только со временем.

5. Традиционная власть. Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания и его долг - подчиняться ему, так как традиция учит, что подчинение приводит к удовлетворению потребностей. Эта власть эффективна тогда, когда существует жесткая и устоявшаяся иерархия власти в организации. Руководитель распоряжается окружающими на основе должностного назначения, в силу традиционности такого управления. Он получает право отдавать приказы и может надеяться на их выполнение. Однако эффективность выполнения приказов зависит от двух факторов: желания сотрудника качественно выполнять приказы в силу индивидуальной мотивации и целей и от наличия или отсутствия иных форм власти у руководителя, которые поддержали бы традиционную власть и повысили бы ее эффективность (не включая влияния через страх).

Кроме основных, существуют вспомогательные формы власти, которые применяются в определенных ситуациях.

1а. Власть на основе необходимости разъяснить распоряжения вышестоящего. Она возникает у помощника руководителя или у другого сотрудника в случае, если руководитель не умеет формулировать мысли и приказы ясно и точно, исключая их толкование. Она не является позитивной формой влияния. Но иногда использование этой власти неизбежно, например при принятии непопулярных решений, при обучении нового сотрудника или при невозможности уволить старого, плохо разбирающегося в работе и требующего постоянных разъяснений. В таком случае возможно официальное (или гласное, что равносильно) назначение доверенного лица руководителя на роль «толкователя снов».

1б. Власть на основе авторитета. Возникает из субъективного восприятия подчиненными руководителя: он признается авторитетом только в силу занимаемой должности, наличия диплома о высшем или дополнительном образовании, сведений о его характере и по другим причинам. Власть теряется, как только человек совершит ошибку, или как только появится более авторитетное лицо.

1в. Власть на основе замеченных ошибок возникает в критических ситуациях у сотрудника, который обладает достаточной компетентностью и/или решительностью для принятия решения. Она должна заканчиваться с разрешением проблемы в нужном направлении, так как в обычной ситуации решения того же сотрудника могут быть совершенно непригодны.

Вышесказанное о власти и влиянии позволяет сформулировать концепцию власти в формальной организации.

Выполнение функций (обязанностей) подразумевает определенный уровень власти, на котором их выполнение будет наиболее эффективно.

На определенном уровне работник принимает на себя соответствующие обязанности и должен выполнять их в рамках установленных на этом уровне взаимоотношений. Он может обратиться к начальнику за распоряжениями и инструкциями и отдает распоряжения и инструкции своим подчиненным. Он сотрудничает с коллегами и получает помощь от них.

Установленные взаимоотношения налагают ответственность, устанавливают права и полномочия и определяют подотчетность.

Полученные полномочия и власть позволяют распоряжаться ресурсами организации.

Наличие одной позиции не гарантирует автоматического наличия других. Для эффективного выполнения функций руководителя необходимо сочетание всех позиций с учетом психологических характеристик руководителя, организационной структуры и стиля управления в конкретной ситуации.

6. Современный менеджер: определение, роли, основные черты, имидж

С внедрением в жизнь новых экономических отношений требуются руководители производства (в широком смысле этого слова) совершенно нового склада - дерзкие, предприимчивые, знающие, умеющие гибко и разумно реагировать на калейдоскопически быструю смену ситуаций, полная противоположность «винтикам», чиновникам старой системы, но вместе с тем отнюдь не волюнтаристы, попирающие законы экономики, социологии и психологии, а наоборот, всецело применяющие их.

Наша страна имеет самый малочисленный управленческий аппарат в мире. Он составляет всего 11 процентов от общего числа работающего населения. В США этот показатель более высок - 17 процентов. Но беда наших структур управления далеко не в том, что они малы по количеству. Они в основе своей еще и непрофессиональны, некомпетентны, заполнены любителями «мягких кресел», которые способны загубить любую здравую идею, начинание.

У старого аппарата есть множество отработанных приемов борьбы с теми, кто не «вписывается» в созданную им систему. И потому новые люди, которые приходят в него, сталкиваются с огромными сложностями. Старый аппарат их не принимает, поскольку видит в них профессионалов - потенциальных «возмутителей спокойствия».

Для того чтобы сохранить дискредитировавшую себя систему подбора и расстановки кадров, применяется множество, на первый взгляд, радикальных способов борьбы с аппаратом. К примеру, сокращение штатов.

Довольно широко практикуется сокращение штатов за счет технического персонала - секретарей, курьеров, машинисток. Мировые исследования свидетельствуют: «благодаря» этому методу в нашей стране многократно занижена численность техперсонала по отношению к ответственным работникам. Скажем, если в Америке делового человека обслуживают в среднем четыре машинистки и секретарь, то у нас на 14 специалистов приходится одна машинистка, вечно загруженная работой. Как видим, даже профессионалу в нашем аппарате приходится нелегко.

На наш взгляд, начинать кадровые реорганизации нужно с верхних эшелонов управления. При этом важно понять, что только руководители способны сломать существующую систему подбора и расстановки кадров. Но при условии: если сами будут профессионалами высокого класса, если станут подбирать в аппарат себе подобных - смелых, энергичных, компетентных специалистов.

Одновременно нужно создавать институт подбора кадров. Во всем деловом мире у претендента на должность проверяются его потенциальные способности, волевые качества и знания. Причем первые два слагаемых ценятся гораздо выше третьего, поскольку человека всегда можно научить его будущей профессии. В США, например, существует более четырех тысяч центров оценки специалистов, в которых любой гражданин страны может оставить данные о себе для той или иной фирмы. Претенденты на должность тщательно проверяются с помощью тестирования, астрологии, самооценки и графологии - исследования характера человека по почерку. После этого экспертная группа из представителей фирмы-нанимателя делает свои выводы о возможности использования данного специалиста в должности.

У нас же до сих пор главными критериями оценки специалистов являются его опыт (а точнее, срок пребывания в предыдущих должностях) и зачастую личные связи.

Словом, вся существующая система подбора, подготовки и расстановки кадров требует радикальных изменений. Понятно, что сегодня государственная политика нацелена на главные направления - формирование новых экономических структур, новых форм хозяйствования. Но нельзя не брать во внимание и то, что вместе с ними начались процессы кадровых реорганизаций. Кооперативы, арендные коллективы теперь уже сами выбирают себе руководителя.

Надо иметь в виду, что деятельность сегодняшних руководителей имеет следующие психологические особенности:

деятельность руководителя является многопрофильной, очень сложной (он должен быть и специалистом, и хозяйственником, и психологом, и воспитателем);

деятельность руководителя относится к деятельности с психологической ответственностью (за оборудование, оснащение, здоровье людей, их жизнь и т.д.);

руководитель несет ответственность за ситуацию, которую в принципе не контролирует (отсюда стремление руководителя все знать, во все вникать);

деятельность руководителя связана с физическими и психологическими перегрузками (руководитель работает и дома, в отпуске и т.д.);

«ролевые» конфликты, нагрузки (т.е. все несут определенные «роли»).

Более того, сегодняшние главные врачи ориентируются на экстенсивный путь развития и подчас просто не представляют себе, что можно работать эффективнее при тех же материальных, кадровых и финансовых ресурсах.

Где же взять соответствующих руководителей? Естественно, ответ один: надо учить наших руководителей (менеджеров) не только профессиональному делу (специальности), но и искусству управления (менеджменту)!

6.1 Типы менеджеров и их роли

Менеджеры - это профессиональные управляющие, специалисты, использующие знания, опыт, интеллект и мотивы поведения людей для достижения целей организации.

Как записано во многих западно-европейских и американских руководствах, менеджерами являются мужчины или женщины, наделенные большим объемом работы, с которой они могут справиться лишь с помощью других людей. Так было раньше, так оно есть и в наши дни. Сущность менеджерской деятельности остается неизменной, меняются только функции менеджера и методы его деятельности.

На заре капитализма во главе промышленного предприятия стоял директор. На должность управляющего подбирали человека с выраженными диктаторскими замашками. Философия таких людей была очень проста: «Бизнес есть бизнес! Работай не рассуждая». Управляющих тогда поощряли за намеренные действия по подавлению рабочих. Те работали из-под палки и, конечно, ни о какой высокой производительности труда не могло быть и речи.

Постепенно предприниматели осознали, что у рабочих надо возбуждать интерес к труду. Появился тип менеджера - патерналист. Такой менеджер резко отличался от диктатора. Патерналисту рекомендовали играть роль главы семьи, к рабочим относиться по-отечески. Философия менеджмента здесь подчинялась формуле - «Быть справедливым, но твердым». Рабочие в массе положительно реагировали на поведение таких менеджеров, что сказывалось на росте производительности труда. Однако время шло, производство начинало функционировать скачками. Патерналист постепенно утратил свои позиции.

На смену патерналисту пришел менеджер-маклер. Этот тип особенно контрастно проявился в годы кризисных потрясений, когда капиталистические предприятия страдали от перепроизводства товаров. В то время фирмам потребовались оборотистые люди, умеющие сбывать продукцию и тем самым двигать производство. Такие люди становились во главе как мелких, так и крупных предприятий. Работа данного типа менеджеров во многом напоминала работу дипломатов. Руководящим началом здесь выступал принцип: «Делай все возможное, чтобы смягчить недовольство рабочих».