Основними розділами посадової інструкції є: 1. Загальна частина. Визначає призначення та місце працівника в апараті управління і містить такі положення:

основну функцію управління, яку реалізує працівник згідно з розподілом функцій між структурними підрозділами. Підпорядкованість працівників відповідно до схеми органі заційної структури із зазначенням конкретного структурного підрозділу і вищого керівника;

порядок призначення, переводу і звільнення працівника по цій посаді визначається відповідно до кваліфікаційного довідника посад керівників і спеціалістів і Правил внутріш нього трудового розпорядку;

кваліфікаційні характеристики кандидата на посаду, які визначають стаж роботи за спеціальністю і рівень освіти;

професійні вимоги до кандидата на посаду;

перелік основних нормативних актів, положень та інструкцій, якими має керуватись керівник при виконанні своїх обов'язків;

основну мету діяльності працівника.

Посадові обов'язки. Визначають функціональні обов'яз ки працівника, кількісні показники їх виконання та функціо нальні взаємозв'язки з іншими працівниками. При цьому для керівників установи і його структурних підрозділів в основ ному наводяться комплекси завдань, а для спеціалістів - конкретні завдання і функціональні обов'язки.

Права. Характеризують можливість використання різно манітних ресурсів - трудових, інформаційних, фінансових, матеріальних, технічних - для вирішення завдань управління. Права реалізуються за принципом єдиноначальності керівни ком установи, який може їх делегувати своїм заступникам і спеціалістам. Права встановлюють перелік повноважень працівника, необхідних для виконання покладених на нього функцій.

Відповідальність. Визначається персональна відпові дальність працівника за несвоєчасне і неякісне виконання функціональних обов'язків з урахуванням чинного трудового законодавства. Оцінка своєчасності та якості виконання функціональних зобов'язань проводиться керівником праців ника із застосуванням у випадку необхідності таких форм впливу, як адміністративні або матеріальні санкції (основна форма - повне або часткове позбавлення премії відповідно до чинного Положення про оплату праці).

Заохочення. Визначаються форми морального і мате ріального заохочення за своєчасне та якісне виконання функціональних обов'язків і відсутність порушень трудової дисципліни. Форми морального заохочення: висловлення подя ки, нагородження почесною грамотою, подання до урядової нагороди. Форми матеріального заохочення: підвищення посадового окладу, преміювання, нагородження цінним подарунком тощо. Оцінка ефективності роботи конкретного працівника здійснюється за результатами виконання показ ників, закріплених за структурним підрозділом.

Посадові інструкції затверджуються керівником філії, в кінці посадової інструкції повинен бути гриф "погоджено", який підписують працівник і керівник структурного підрозділу.

Природно, що конкретні вимоги банку до працівника можуть змінюватися. У цьому разі необхідно вносити зміни в посадові інструкції, і це потрібно робити регулярно, інакше нормативні вимоги будуть відставати від темпів реальних змін.

10.2 Розвиток та сталість персоналу

Навчання і підвищення кваліфікації персоналу. Важливим елементом циклу менеджменту людських ресурсів є підвищення кваліфікації. Основними завданнями підготовки і підвищення кваліфікації персоналу є: навчання випускників вищих навчальних закладів; підвищення професійного рівня співробітників (особливу увагу слід приділяти підвищенню управлінської кваліфікації керівників і провідних фахівців банку); підготовка кадрового резерву.

З метою створення цілісної та ефективної системи кадрового забезпечення банку в 1997 р. за ініціативою Голови Правління Промінвестбанку професора В.П.Матвієнка було створено Київський інститут банківської справи (КІБС) -базовий вищий навчальний заклад для підготовки фахівців банківської справи. КІБС забезпечують два факультети -"Облік і аудит", "Фінанси і кредит", які об'єднують три кафедри: бухгалтерського обліку, банківської справи та іноземної філології. Кафедри бухгалтерського обліку і банківської справи є випусковими. Під керівництвом Голови Правління Промінвестбанку, ректора КІБС професора В.П.Матвієнка створена та постійно вдосконалюється програма навчання, що поєднує у собі вивчення теорії та її застосування на практиці.

Сучасна матеріально-технічна база та високий рівень інформаційного забезпечення в поєднанні з кваліфікованими педагогічними кадрами (серед викладачів КІБСу 2 академіка, 28 докторів наук і 68 кандидатів наук, досвідчені фахівці Промінвестбанку), широким використанням сучасних інформаційних технологій дають можливість здійснювати в Київському інституті банківської справи підготовку фахівців нового покоління, здатних працювати в умовах економічних змін і глобалізації ринкових відносин. За 6 років існування інститут підготував 104 фахівця, які працюють у системі банку.

Підвищення кваліфікації і перепідготовка - це поглиблення, розширення й доповнення працівниками здобутої раніше кваліфікації. Оцінка ефективності програм навчання є центральною складовою управління в сучасній організації. Усе частіше витрати на підвищення кваліфікації персоналу розглядають як один із головних напрямів підвищення ефективності діяльності організації.

Вибираючи методи навчання працівників, які підвищують кваліфікацію, слід керуватися критеріями ефективності з погляду впливу на осіб, які навчаються. Працівників філії треба налаштовувати на активну участь у програмі фахової підготовки і перепідготовки за рахунок:

прагнення зберегти роботу, залишитися на займаній посаді;

бажання одержати підвищення або обійняти нову посаду;

матеріальної зацікавленості шляхом підвищенння оплати праці;

виявлення інтересу до самого процесу професійної підготовки;

* бажання професійного спілкування з іншими учасниками. Методи професійного навчання поділяються на дві групи: навчання на робочому місці та зовнішнє навчання.

Використовуються такі методи навчання на робочому місці, як інструктаж, стажування та наставництво. Інструктаж -це роз'яснення і демонстрація основних прийомів роботи безпосередньо на робочому місці. Його проводить керівник або досвідчений фахівець, який давно виконує такі функції.

На час стажування працівник тимчасово призначається на іншу посаду з метою набуття нових навичок. Стажування застосовується в процесі реалізації програми навчання кадрового резерву, а також для оволодіння працівником якомога більшою кількістю банківських операцій і вивчення банківських продуктів.

Інший метод навчання - наставництво - полягає у закріпленні за молодими спеціалістами більш досвідчених працівників, які контролюють їхню роботу та надають допомогу порадами і навчанням конкретних професійних навичок.

Підвищення кваліфікації реалізується через програми перепідготовки кадрів шляхом проведення семінарів з актуальних питань банківської діяльності для різних категорій керівників і спеціалістів кредитних, юридичних служб, бухгалтерії, підрозділів по роботі з пластиковими картками та ін. Працівники банку можуть підвищити свій професійний рівень на семінарах, які організуються центральним апаратом Промінвестбанку та Національним банком України.

За минулий рік і з початку 2003 р. понад 1200 працівників банку взяли участь у спеціалізованих банківських семінарах, організованих центральним апаратом банку.

Керівники філій повинні розуміти, що направляють того чи іншого працівника філії для участі в семінарі не лише задля набуття знань ним особисто, а й поширення їх серед працівників філії. Семінари не можуть замінити постійної цілеспрямованої роботи з навчання, перепідготовки, інформування співробітників. Працівник, прийнятий на роботу якийсь час тому і на той час повністю задовільнявший вимогам своєї діяльності, сьогодні потребує поповнення знань - потрібно, наприклад, вивчити низку нових банківських продуктів, оволодіти новими комп'ютерними технологіями тощо.

У зв'язку з цим слід окремо зупинитися на підвищенні кваліфікації працівників безпосередньо в установах банку. Необхідно планувати постійне вивчення діючих нормативних документів, нових положень та оперативно проводити технічне навчання. Обов'язковими є ведення журналів обліку технічного навчання у філіях та структурних підрозділах, контроль і атестація щодо засвоєння матеріалів.

Керівникам слід всіляко стимулювати своїх підлеглих до самостійної підготовки, забезпечувати працівників нормативними матеріалами, книгами, посібниками. Доцільним є складання індивідуальних планів самопідготовки, які розробляються безпосередньо фахівцями та погоджуються з керівником.

Слід усвідомити, що для правильної організації навчання необхідно перш за все докладно досліджувати розроблений стратегічний план і поточні завдання. Навчання не є самоціллю. Воно має бути пов'язане з реалізацією мети організації, давати можливість використовувати набуті кожним працівником теоретичні знання у спільній роботі колективу.

Формування резерву кадрів. Сучасні організації зацікавлені та сприяють зростанню своїх співробітників на всіх рівнях ієрархічної градації створенням системи формування кадрового резерву.

Кар'єра працівника як об'єкт планування і керування істотно впливає на стабільність кадрів, адаптацію нових працівників у колективі, мотивацію до оволодіння новими професіями і підвищення кваліфікації. Каталізатором розвитку кар'єри працівника є включення його до кадрового резерву, який формується з числа працівників філії. До резерву повинні зараховуватись професійно підготовлені працівники, які успішно виконують службові обов'язки, проявляють ініціативу, мають організаторські здібності та необхідний досвід роботи, успіхи у навчанні.

Організаційно-методичне керівництво формуванням кадрового резерву має здійснюватись кадровою службою установи банку. Робота з фахівцями, які зараховані до кадрового резерву, передбачає:

систематичне навчання шляхом самоосвіти;

періодичне навчання і підвищення кваліфікації, в тому числі й у відповідних навчальних закладах;

участь у роботі семінарів, нарад, конференцій з проблем, що відповідають профілю роботи співробітника;

стажування на відповідному робочому місці;

заміщення в період відсутності працівника, на посаду якого співробітник зарахований до кадрового резерву.

Залишається актуальним питання формування дійового та перспективного резерву з урахуванням кваліфікаційних вимог Правління Промінвестбанку до керівного складу банку та нормативно-правових документів Національного банку України.

Діюча система ротації кадрів в установах банку потребує вдосконалення. Більшу увагу при формуванні резерву слід приділяти керівникам, заступникам структурних підрозділів, необхідно створювати умови для їх професійного росту. Питання роботи з персоналом повинні розглядатися на засіданнях керівництва установи. При формуванні резерву керуючий філії повинен особисто провести співбесіду, виявити мобільність та бажання професійного росту працівника. Склад резерву доцільно затверджувати на засіданні Ради регіону. Працівник має знати, що він зарахований до резерву на керівні посади, тому що іноді недостатня увага до перспективних працівників призводить до їх звільнення, ми втрачаємо кадри, на які могли б розраховувати в майбутньому.

Робота з підготовки кадрового резерву тісно пов'язана з молодими спеціалістами -- випускниками вищих навчальних закладів, які навчались за направленням банку на договірних засадах і почали працювати в установах банку. Сьогодні понад 400 випускників Київського інституту банківської справи, Київського національного економічного університету та Інституту міжнародних відносин Київського національного університету імені Тараса Шевченка працюють в системі Промінвестбанку. Як уже зазначалося, банк продовжує підготовку спеціалістів у КІБСі, що став стартовим майданчиком для багатьох талановитих молодих людей, які обрали своїм покликанням банківську справу.

Правильна організація роботи з молодими спеціалістами має важливе значення для оволодіння ними навичками банківської роботи, їх професійного становлення, трудового та патріотичного виховання.

Керівники філій (структурних підрозділів) мають планувати розвиток кар'єри молодого спеціаліста, здійснювати горизонтальні переміщення його з метою набуття досвіду різних видів банківської діяльності, направляти на стажування до інших філій банку, активно залучати молодих спеціалістів до участі у семінарах та інших заходах з перепідготовки і підвищення кваліфікації, сміливо висувати молодь на керівні посади. Кожна людина, а молода людина особливо, прагне до самореалізації, мріє відчувати себе потрібною і значущою. Вимогливість, довіра, готовність допомогти - ці риси по відношенню до молодого спеціаліста мають бути визначальними з боку керівника установи. Спеціалістів, які навчилися за кошти банку, можуть звільнити з посад, що вони займають, виключно за рішенням Правління банку.

Програма підготовки банком спеціалістів для роботи у системі, яка потребує великих матеріальних вкладень, не буде успішною, доки кожен з нас не усвідомить свою відповідальність за результати роботи молодого фахівця, його активну участь у суспільному житті колективу банку, виховання в дусі патріотизму, нерозголошення банківської таємниці, непримиренність до недоліків, порушень і самовдоволення.

Проблема плинності кадрів. Плинність кадрів - це сукупність звільнень працівників за власним бажанням. Робота з вивчення та зниження плинності персоналу складається з таких етапів: збір та обробка інформації щодо стану, причин і чинників плинності персоналу, визначення кількісних та якісних характеристик плинності кадрів; аналіз процесу плинності персоналу; розробка та вжиття заходів зі зниження плинності персоналу.

Причини звільнення, що викликані невдоволеністю, тісно пов'язані з чинниками плинності кадрів. Можна назвати керовані, частково керовані та некеровані чинники. До керованих відносять матеріальні, що включають характер, умови і організацію праці та забезпеченість різними матеріальними благами. До частково керованих - задоволення працівників роботою, некерованих - природно-кліматичні та демографічні процеси.

Мотиви звільнення є відображенням причин звільнення в свідомості працівника (невдоволеність розміром зарплати, умовами праці, відсутністю преміювання за результати праці і т.п.).

Мотиви плинності можна об'єднати у кілька груп: професійно-кваліфікаційні; організація та умови праці; особисті; рівень задоволеності матеріальними благами; стосунки у колективі.

Таким чином можна виділити основні чинники і мотиви плинності персоналу:

низька заробітна плата окремих груп працівників;

невідповідність виконуваних робіт рівню кваліфікації, невизначеність перспектив професійного росту та висунення на вищі посади;

невдоволеність умовами праці;

погані взаємовідносини в колективі або з керівництвом.

Аналізуючи плинність персоналу, слід враховувати динаміку плинності порівняно з попереднім періодом, виявляти умови, що спричиняють високий рівень плинності, визначати професійні, вікові та інші групи працівників, схильних до високого рівня плинності. Саме в результаті всебічного аналізу можна оцінити стан і динаміку плинності персоналу і розробити заходи з її зниження.

Розробка та вжиття заходів зі зменшення плинності персоналу повинні бути спрямовані на усунення причин плинності, пов'язаних насамперед із невдоволенням працівників умовами праці та побуту. Саме тому управління плинністю персоналу повинно передбачати зведення до мінімуму суперечностей між потребами та інтересами працівників і конкретними можливостями їх задоволення.

Заходи зі зменшення плинності повинні передбачати:

техніко-економічні аспекти - поліпшення умов праці, вдосконалення системи матеріального стимулювання, організа ції та нормування праці, підвищення автоматизації робіт тощо;

організаційні аспекти - удосконалення процедур при йому та звільнення працівників, системи професійного росту, робота з молодими працівниками;

соціально-психологічні аспекти - вдосконалення стилю і методів керівництва, взаємовідносин у колективі, системи морального стимулювання;

культурно-побутові аспекти - сприяння в забезпеченні житлом; умовами для повноцінного відпочинку.

Розробляючи конкретні заходи, необхідно враховувати результати аналізу плинності і формувати стабільні колективи. Основними шляхами формування таких колективів є:

постійне піклування щодо джерел комплектування персоналом, організація дієвої профорієнтаційної роботи;

постійне удосконалення соціальної адаптації молоді в трудових колективах;

* розробка та вжиття заходів із вдосконалення системи управління мобільністю кадрів всередині установи, що включає планування і визначення перспектив трудового шляху працівника, розробку індивідуальних планів підвищення кваліфікаційного та освітнього рівня, здійснення переміщень по службі, висунення на вищі посади і т.д.

Існує обернено пропорційний зв'язок між мобільністю працівників всередині колективу і плинністю кадрів. Ступінь інтенсивності внутрішньої мобільності багато в чому визначає і ступінь інтенсивності плинності персоналу.

Необхідність мобільності існує практично в кожній установі, і завдання служб по роботі з персоналом полягає у якомога гармонійнішому поєднанні прагнення кожного конкретного працівника з інтересами колективу в цілому.

Кадрові служби повинні завжди мати вичерпні дані про працівників, котрі виконують роботу не за спеціальністю, а також про можливе вивільнення посад у структурних підрозділах, на які можна перемістити професійно грамотних працівників, невдоволених виконуваною роботою. Необхідно впроваджувати ефективні системи оцінки діяльності працівників, забезпечити належне планування їх посадового переміщення.

Отже, закріпленню на роботі найкваліфікованіших працівників, зменшенню плинності персоналу найбільше сприяють максимальне використання резервів підвищення мотивації персоналу та створення оптимального психологічного клімату в колективі.

10.3 Мотивація праці та корпоративна культура

Ефективне управління кадрами неможливе без розуміння мотивів і потреб людини та правильного використання стимулів до праці. Чому одні люди в тих самих умовах працюють з інтересом і задоволенням, а інші бурчать та всім невдоволені? Чому для отримання високого результату одну людини треба похвалити, а іншому більше заплатити? Мотивація - чарівне слово для роботи з людьми. Керівник повинен не тільки розуміти мотиви поведінки співробітників і окремих груп (підрозділів), а й уміти впливати на людей, формувати таку організаційну поведінку, яка б відповідала високій результативності банку.

Сучасні теорії мотивації та поведінки характеризуються таким чином: існують результати або умови, в яких люди відчувають потреби і які вони очікують від організації, де живуть і працюють. Наприклад, усі ми розраховуємо на безпеку, надійність, певний характер взаємовідносин і певний рівень умов праці. Від того, наскільки організація чітко визначає обов'язки працівника, залежить і те, чи відповідають уявлення працівника прийнятному рівню результативності для банку.

Узагальнена структура мотивів, що визначають зацікавленість людей у роботі, може були представлена в такому вигляді:

Перший рівень - потреби здоров'я, життєзабезпечення (відпочинок, лікування, харчування, заробітна плата, житло, транспорт, робоче навантаження тощо).

Другий рівень - мотиви безпеки, комфорту (гарантія зайнятості, організація праці, обладнання, комфортні умови праці).

Третій рівень - мотиви автономності, незалежності (самостійність, відповідальність, почуття власної гідності, свобода дій, усвідомлення власних цілей).

Четвертий рівень - мотиви спілкування, комунікації (співробітництво, дружба, інформованість).

П'ятий рівень - потреби в самооцінці, значущості, успіху (повага та визнання, конкуренція, престиж, просування по службі).

Шостий рівень - мотиви самореалізації, самовиразу (прояв творчого потенціалу, підвищення кваліфікації, усвідомлення загальної мети, можливість особистого внеску в діяльність організації).

Можна досягти високої результативності в банківській організації, добираючи людей з внутрішньою мотивацією або шляхом врахування їх побажань і потреб у роботі. Такий шлях називають зовнішньою мотивацією. Зовнішня мотивація передбачає розроблення організаційних чинників, що стимулюють роботу. Такими чинниками можуть бути:

Умови життєзабезпечення: фінансова винагорода, гнучка система матеріального стимулювання і розподілу прибутку.

Умови праці: техніка безпеки, соціальний комфорт, надійність, робоча етика.

Структура організації: ступінь повноважень, відпові дальності, участі співробітників в управлінні.

Стиль керівництва: цілі, причини, обмеження, способи прийняття рішень.

Система комунікацій: об'єднаність, конфліктність, доступ до інформації, організація взаємовідносин.

Система стимулювання і контролю: механізми атес тації та просування, заохочень і покарань.

Характер праці: розподіл завдань, зміст роботи, її важливість.

Кадрова політика: підбір і наймання співробітників, підвищення кваліфікації.

Цілі, цінності, норми організації: культурне середо вище, психологічний клімат.

У теорії мотивації праці відомі чотири основних методи поліпшення і підвищення результативності: система стимулювання працівників, яка ґрунтується на теорії підкріплення метод "управління на основі постановки мети" (ефективна мотивація - коли люди вірять, що їх зусилля дадуть їм можливість досягти мети); метод збагачення праці та перепроектування робіт (зміна праці, розширення обов'язків, урізноманітнення роботи та ін.); залучення працівників до управління.

У Промінвестбанку впроваджено систему оплати праці, що безпосередньо зв'язала обсяги зарплати з отриманим прибутком на одного співробітника. Крім того, матеріальними стимулами для працівників банку є одноразові премії, винагороди за підсумками роботи за рік та надбавки за вислугу років.

Корпоративна культура. Як суспільство не може існувати без моралі та законів, так і організація не зможе ефективно функціонувати без власної моралі та внутрішніх законів (статутів, положень, правил, інструкцій тощо). В організаціях, які мають певну історію, формуються особливий устрій життя, свої традиції, ритуали. У міру розвитку організацій в них складаються власні системи цінностей і переконань, норми та правила поведінки. Таким чином, ми можемо визначити корпоративну культуру як "систему колективних цінностей, переконань, традицій і норм поведінки, які притаманні певній групі людей". Позитивна корпоративна культура стимулює результативність діяльності організації, її розвиток. Характер організаційної культури банку проявляється через систему відносин:

ставлення співробітників до своєї роботи;

їх ставлення до банку як до об'єктивної умови здійснення професійної діяльності;

функціональні та особисті взаємини співробітників як суб'єктивна умова реалізації ставлення і до діяльності, і до банку.

Позитивна корпоративна культура фіксує цінність професійної діяльності в банку як засобу реалізації значення саморозвитку та суб'єктності, а також цінність банку як умови реалізації цього засобу.

Організаційну культуру характеризують за такими критеріями:

виконавча активність співробітників (наголос на кіль кісні та якісні показники в роботі; значення творчості в роботі співробітників банку; орієнтація на клієнта);

людські ресурси (увага керівництва до розвитку кар'єри співробітників, взаємозв'язок винагородження з досягнен нями; однакові можливості співробітників);

прийняття рішень керівництвом (ефективність прий няття рішень; вплив працівників на прийняття рішень; ступінь змінюваності рішень у банку);

взаємовідносини (усвідомлення організаційних цілей; ефективність ділового спілкування).

Корпоративна культура значним чином впливає на всі сфери життєдіяльності банку, визначає, які форми поведінки будуть підтримуватися, способи прийняття рішень усередині організації, мотивацію працівників.

Розділ 11. Організація та продуктивність праці персоналу

Усі банки України мають доступ приблизно до одних і тих самих ресурсів. Єдине, що відрізняє одну банківську установу від іншої, - якість менеджменту. Постійне підвищення продуктивності є одним із головних і найскладніших завдань менеджменту.

Завдяки грамотному менеджменту Промінвестбанк впевнено увійшов у нове тисячоліття як незаперечний лідер фінансово-банківської системи із шестимільярдним обсягом активних операцій, з найбільшим серед усіх українських банків капіталом, який дає можливість видавати одному позичальнику кредит у сумі понад 200 млн грн. та забезпечує високу платоспроможність, надійність і стабільність банку, виступає гарантом збереження коштів клієнтів.

В умовах загострення конкуренції за переділ ринку банківського капіталу рішення клієнта працювати з тим чи іншим банком значною мірою залежить від рівня запропонованого сервісу, професіоналізму та вміння персоналу задовольнити вимоги клієнтів, запропонувати їм нові види послуг за конкурентоспроможними цінами. Нові часи, нові завдання потребують докорінного переосмислення банківської практики, орієнтації її на людський ресурс. Відомий японський підприємець і менеджер Коноске Мацусіта так охарактеризував роль персоналу: "Ціна будь-якого підприємства дорівнює ціні його людського чинника". Ми переходимо від економіки, за якої люди шукали компанії, до економіки, за якої компанії шукають людей.

Специфічною особливістю банківських установ є виключно важливе значення менеджменту людських ресурсів для їх успішного функціонування. Фінансові та інформаційні ресурси надають лише тимчасову конкурентну перевагу. Відомі приклади розорення банків, які володіли значними фінансовими ресурсами, - "Градобанк", "Відродження", "Україна". Тому з упевненістю можна стверджувати, що запорукою успіху банківського бізнесу є грамотний менеджмент і, як наслідок, - ефективно діючий персонал.

Саме тому персонал банку є вирішальним чинником у конкурентній боротьбі. "Кадри вирішують все" - теза, яку запропонував "батько усіх народів", залишається актуальною і донині. В умовах сьогоднішнього фінансового ринку, що динамічно розвивається, в конкурентній боротьбі виграє той, хто створить ефективно діючу систему управління персоналом інноваційного типу. Управління персоналом являє собою сукупність методів, принципів, засобів і форм впливу на працівників з метою максимального використання їхніх інтелектуальних і фізичних можливостей.

Організація та продуктивність праці персоналу є фактором, що належить до сфери внутрішніх відносин банку, і лише від бажання та спроможності банку залежить можливість реалізації потенціалу, закладеного у людській складовій його капіталу, яка не відображається в жодній з позицій балансу. Людський фактор - запорука позитивної динаміки розвитку банку.

Людський капітал банку являє собою накопичені персоналом уміння та навики, що є результатом інвестицій у персонал і дають змогу отримувати на ці інвестиції відповідний дохід. Емпіричні дослідження показують, що між інвестиціями у людський капітал та доходами існує пряма позитивна залежність. Звідси випливає й завдання банку щодо людського капіталу: оптимізувати організацію та підвищувати продуктивність праці персоналу. Управління персоналом, а отже, й організація та продуктивність праці -стратегічна функція менеджменту.

Ідеологічною базою менеджменту Промінвестбанку є "Стратегія розвитку Промінвестбанку в умовах загострення конкуренції та подальшого поділу ринку банківського капіталу", розроблена Головою Правління, професором В.П. Матвієнком, та сильна корпоративна культура, яка базується на поняттях патріотизму, високого професіоналізму і порядності. Стратегія банку визначає задачі та функції банку, а також обумовлює його структуру.

У сучасних умовах банк повинен бути мобільним, швидко пристосовуватися до змін оточуючого середовища. Залежно від макроекономічної ситуації, пріоритетів, визначених на поточний момент, Промінвестбанк постійно вдосконалює систему кадрової роботи та свою організаційну структуру.

Ефективно діюча система управління персоналом забезпечила формування монолітного колективу професіоналів банківської справи з високою продуктивністю праці. В умовах жорсткої конкуренції всі зусилля менеджменту спрямовані на досягнення єдиної мети - підвищення прибутковості банку та продуктивності його працівників.

11.1 Методологічні основи продуктивності праці

Як загальноекономічна категорія продуктивність характеризує ефективне використання всіх наявних ресурсів. У матеріальному виробництві продуктивність праці характеризує ефективність праці або ефективність використання ресурсів праці. Продуктивність праці - це показник ефективності праці, який визначається кількістю або обсягом виробленої продукції за одиницю часу на одного працівника. У загальнішому вигляді продуктивність праці - це відношення кількості виробленої продукції до затрат праці. Залежно від прямого або зворотного відношення розглядається два показники: виробіток і трудомісткість.

Продуктивність праці визначається різними методами залежно від того, якими одиницями вимірюється обсяг продукції і затрати праці. Відомі основні методами вимірювання обсягу продукції: натуральний (штуки, метри, тони тощо); трудовий (нормо-години); вартісний (грошовий) (вартість валової продукції, вартість товарної продукції, вартість чистої продукції, вартість умовно-чистої продукції). Затрати праці вимірюються в людино-годинах, людино-днях та середньосписковою чисельністю персоналу.

У масштабах економіки рівень продуктивності праці у сфері матеріального виробництва визначається відношенням величини національного доходу за певний період до середньооблікової чисельності персоналу. У сфері послуг продуктивність праці визначається відношенням вартості послуг без урахування вартості матеріальних витрат на їх надання за певний період до середньооблікової чисельності персоналу сфери послуг за цей самий період.

У радянській плановій економіці показник "виробіток валової продукції на одного працюючого у вартісному виразі" напряму залежав від рівня цін продажу. Що вища ціна - то вища продуктивність праці. У грошовому виразі план підвищення продуктивності праці потребував постійного нарощування валу продукції на одного працівника. Це сприяло тому, що економіка набувала затратного характеру: що вищі затрати у споживача, то краще було виробнику.

Слід зазначити, що на зарубіжних підприємствах оцінюється тільки та продукція, яка куплена, а не просто вироблена.

Крім того, система показників продуктивності, що використовуються в країнах з ринковою економікою, будується на основі теорії факторів виробництва, і продуктивність праці розглядається як один із локальних показників глобальної продуктивності різних факторів.

Продуктивність праці - це не тільки один з найважливіших показників ефективності виробництва, а й показник, який має велике економічне і соціальне значення на макрорівні. Громадяни країни, де досягнуто найвищої продуктивності праці, як правило, мають і найвищий рівень життя. За даними статистики, США багатші за європейські країни, де продуктивність у всіх секторах економіки нижча на 20 відсотків. І це не випадковість - у США цьому показнику приділяється особлива увага. Бюро статистики праці при Міністерстві праці з 1909 р. по сьогоднішній день розраховує продуктивність праці у різних секторах економіки і публікує їх.

Згідно з дослідженнями австрійського банку "Сгесіііапзіаіґ", продуктивність праці в країнах Центральної Європи, а саме у Польщі, Угорщині та Чехії, зросла за останні 10 років відповідно на 216, 140 і 109 відсотків. Водночас продуктивність у Росії та Україні за останні роки не тільки не збільшилась, а навіть зменшилась порівняно з показниками до початку реформ у 1990 р. Продуктивність у Росії знизилась на 78 відсотків, а в Україні - на 86 відсотків. Експерти австрійського банку вважають, що якщо така тенденція збережеться, Україні знадобиться як мінімум 40 років, для того щоб досягти рівня продуктивності праці країн ЄС.

Корифей теорії управління Пітер Друкер у своїй книзі "Завдання менеджменту у XXI столітті" пише: "У XX столітті найважливішим і воістину унікальним досягненням менеджменту було підвищення в 50 разів продуктивності фізичної праці. Найголовніше досягнення, якого менеджмент повинен добитись у XXI столітті, також: пов'язане з продуктивністю праці, аче на цей раз розумової".

Спеціалісти з менеджменту відносять управління сучасним банком до однієї з найскладніших й інтелектуальних сфер людської діяльності. Праця банківського персоналу характеризується:

інтенсивністю;

інформаційною та інтелектуальною насиченістю, що потребує аналітичного мислення;

відповідальністю та високою виконавчою дисципліною, що потребує компетентності й постійного підвищення кваліфікації;

стресовим характером праці, психологічною напруже ністю;

наявністю ризиків;

необхідністю швидкої адаптації до мінливих ринкових умов.

Динамізм, складність та наукоємність банківських процесів зумовлюють специфіку визначення продуктивності праці. Продуктивність у банківській сфері - це баланс між багатьма факторами розвитку банківської установи, багато з яких не піддаються визначенню і вимірюванню. Наприклад, знання -найпродуктивніший ресурс, коли він застосовується правильно. Крім того, існує час - нема нічого менш продуктивного, ніж простої дорогого обладнання або високооплачуваних кваліфікованих працівників.

До особливостей продуктивності розумової праці можна віднести такі:

Продуктивність працівника розумової праці не вимірю ється кількістю чи обсягом, у будь-якому випадку це - не го ловний показник. Водночас якості надається велике значення.

Продуктивність працівника "розумової праці" потребує чіткої відповіді на запитання: У чому полягає виробниче завдання?

Безперервна інноваційна діяльність повинна стати невід'ємною частиною розумової праці.

Працівнику розумової праці необхідно, з одного боку, постійно навчатися, а з іншого - постійно навчати.

З метою підвищення продуктивності працівника розумової праці слід дивитися на нього не як на "витрати", а швидше як на "капітал", і ставитися до нього відповідно. Необхідно зробити так, щоб працівники розумової праці хотіли працювати на організацію та надали б перевагу праці саме в цій установі іншим можливостям.

До основних факторів, що впливають на продуктивність у банківській сфері, можна віднести:

мотиваційні механізми;

оптимальне використання наявних людських і матері альних ресурсів (плинність персоналу; втрати робочого часу; повне використання кредитних ресурсів та ін.);

підвищення рівня надання і якості банківських послуг та їх наближення до споживача;

організаційну структуру;

інноваційний тип управління працею (безперервна інно ваційна діяльність, розробка та застосування більш ефектив них засобів і технологій для проведення банківських операцій);

освоєння нових сегментів ринку;

удосконалення бізнес-планування у взаємозв'язку з навантаженням працівників;

* удосконалення організації праці та підготовки кадрів. Банк - це складна, динамічна система з великою кількістю елементів і взаємозв'язків між ними, стан якої залежить як від взаємодії із зовнішнім середовищем, так і від взаємодії між її елементами. У зв'язку з цим продуктивність праці в банку доцільно визначати на базі набору показників, які адекватно описують різні сфери діяльності.

Деякі автори схильні продуктивність праці у банківській сфері визначати як величину активів на одного працівника, інші - як обсяг прибутку на одного працівника. Такий підхід не враховує багатьох важливих чинників. Наприклад, банки А і Б мають однакові прибуток і кількість працівників, а отже, й продуктивність. Банк А має значно менше клієнтів. Основний прибуток отримує за рахунок декількох великих позичальників. У банку Б основний прибуток формується за рахунок великої кількості дрібних позичальників. Чи можна говорити про однакову продуктивність? З позиції вибраного критерію - так, але з економічної точки зору - ні. Явно напрошується необхідність врахування навантаження працівників.

Отже, узагальнювальний показник продуктивності праці у банківській сфері доцільно визначати на базі навантаження працівників і показників прибутку та обсягу активів на одного працівника.

Розрахунок навантаження - доволі складна процедура, яка передбачає використання великого набору показників. Методика розрахунку інтегрального показника навантаження зводиться до такого.

Усіх працюючих у розрізі філій розділяють на функціонально однорідні групи відповідно до обов'язків, що вони виконують (працівники підрозділів кредитування, бухгалтерського обліку, вкладних операцій, цінних паперів, реєстраторської діяльності, комп'ютеризації, міжнародних розрахунків, а також касири, операціоністи та інші). По кожній функціональній групі визначають кількісні показники, що характеризують навантаження даної групи працюючих. Наприклад, для працівників підрозділів кредитування вибрано такі показники:

* кількість заявок на проведення кредитних операцій, винесених на розгляд кредитного комітету філії, та операцій з цінними паперами на одного працівника;

кількість діючих кредитних угод і угод за операціями з цінними паперами на одного працівника;

середня заборгованість за кредитними операціями та операціями з цінними паперами на одного працівника;

кількість договорів застави на одного працівника.

З метою точнішого зіставлення показників філії розбивають на групи за таким принципом: центральні філії, філії та відділення. Для кожної з утворених груп визначають середні показники навантаження і розраховують коефіцієнти співвідношення фактичного значення показника установи до середнього по групі.

Інтегральний коефіцієнт навантаження працівників відділення по окремій функціональній групі розраховують як середню арифметичну по всіх коефіцієнтах співвідношення фактичного значення показника установи до середнього по групі. Якщо інтегральний коефіцієнт більше одиниці, тобто показники відділення перевищують середні по групі, навантаження вважається достатнім і фактична чисельність працюючих залишається без змін. Якщо він менше одиниці, необхідно збільшити навантаження працюючих у даній групі або зменшити кількість працюючих за наявних показників навантаження.

11.2 Розрахунок рівня навантаження та продуктивності праці працівників Промінвестбанку

Рівень навантаження працівників філій Промінвестбанку в розрізі 16 функціональних груп розраховувався за 5 місяців 2003 р. Середній рівень навантаження працівників загалом по Промінвестбанку становив 79,6 відсотка, а за функціональними групами коливався в межах 71,3-86,7 відсотків.

Регресійно-кореляційний аналіз залежності доходів на одного працівника від рівня навантаження філій банку свідчить про практично прямолінійну залежність, тобто відділення, в яких більше навантаження, мають і більший прибуток на одного працівника. Це наочно продемонстровано на рис. 11.1 - на кореляційному полі точки, що відповідають прибутку на одну особу та навантаженню, концентруються навколо прямої лінії.

Показник навантаження працівників має стати одним із головних при прогнозі обсягів кредитних ресурсів, кредитного портфеля та інших статей балансу для розробки бізнес-планів. Це дасть можливість "підтягувати" відділення з низьким навантаженням до середнього рівня по банку.

Аналіз навантаження працівників Промінвестбанку свідчить про наявність великих резервів збільшення продуктивності і нарощування могутності банківської установи.

Для визначення резерву збільшення ресурсного потенціалу відібрано групу відділень з найбільшим показником навантаження - понад 95 відсотків. Таких виявилося 18 філій. Склавши пропорцію на основі середньої чисельності працівників і обсягу ресурсів по еталонній групі та загальної чисельності, визначають потенційні можливості нарощування ресурсів банку де - Р^п - прогнозні ресурси; Р^г - середній обсяг ресурсів по еталонній групі (142,7 млн грн.); П³ - загальна кількість працівників (10 159 осіб); П^г - середня кількість працівників по еталонній групі (104 особи).

Розрахунок показує, що обсяг ресурсів можна збільшити у 2,6 раза, звичайно, за умови, що всі відділення Промінвестбанку "підтягнуться" до навантаження на рівні еталонної групи.

Аналогічно розраховано потенційні можливості нарощування кредитного портфеля. Як еталон узято середні показники по 20 філіях з найвищим навантаженням кредитних працівників. Розрахунок показує, що збільшити кредитний портфель можна у 2,3 раза.

11.3 Основні фактори впливу на продуктивність праці

Одним із основних факторів впливу на продуктивність праці є система мотивації працівників. Мотивація -це сукупність взаємопов'язаних заходів, які стимулюють працівника або колектив працівників до досягнення індивідуальних та спільних цілей діяльності організації. Суть мотивації полягає у забезпеченні людей тим, чого вони найбільше хочуть отримати від роботи. Що повніше будуть задоволені їх бажання, то більше шансів отримати те, що потрібно організації - продуктивність та якість.

Завдання мотивації праці - спонукати людей виконувати роботу якнайефективніше. Існує афоризм, згідно з яким успішність роботи організації є добутком здібностей і мотивації її співробітників. У всі часи праця була джерелом матеріальних і духовних цінностей, тому проблема спонукання людей до праці завжди була актуальною.

Відомий вчений у сфері лідерства Д. Мак-Грето, виділяючи два основних принципи впливу на поведінку людей, сформулював "теорію X" і "теорію У".

"Теорія X" - це авторитарний тип управління, який забезпечується прямим регулюванням і жорстоким контролем. Згідно з цією теорією, люди одвічно не бажають працювати, тому їх потрібно примушувати, контролювати, направляти, погрожувати покаранням, щоб змушувати працювати для досягнення цілей організації. Пересічна людина надає перевагу, щоб нею керували, вона уникає відповідальності.

"Теорія У" базується на демократичних принципах делегування повноважень, збагачення змісту роботи, поліпшення взаємовідносин, визнання того, що мотивацію людей визначає складна сукупність психологічних потреб і очікувань. Демократичний керівник вважає, що праця людини - то її природний стан, і "зовнішній" контроль не є головним і єдиним засобом впливу; працівник може здійснювати самоконтроль, прагнути до відповідальності, схилятися до самоосвіти та винахідливості.

Оскільки наше "світле комуністичне минуле" витравило почуття господаря, відучило ефективно і самовіддано працювати, брати відповідальність за прийняті рішення, то на сучасному етапі найприйнятнішим є змішаний тип управління з поступовою демократизацією процесів управління.

Система мотивації поєднує в органічне ціле систему стимулювання, систему покарання та систему контролю. Поняття "мотивація" має складну індивідуалізовану структуру, яка визначається комплексом потреб конкретного працівника. Отже, мотивація банківського персоналу в широкому розумінні слова включає комплекс позитивної, негативної мотивації й систему її оцінювання. Винагорода як компенсація за витрачені працівником зусилля має не лише відповідати кількісним параметрам праці, а й бути "справедливою" порівняно з винагородою інших співробітників, інакше виникає психологічна напруга й значно зменшується мотивація. У зв'язку з цим постає проблема справедливої оцінки трудової діяльності.

Мотиваційні моделі обов'язково передбачають організаційну систему стимулів грошового і не грошового змісту. Теорії мотивації можна розділити на дві групи: процесуальні теорії мотивації та теорії задоволення потреб.

Метою теорії задоволення потреб є виявлення потреб особистості. Знаючи потреби, можна побудувати механізм їх задоволення, внаслідок чого працівник стає більш вмотивованим з вищою продуктивністю.

Успішні керівники знають, чого хочуть їх співробітники. Наполеон Бонапарт - один з найвідоміших лідерів у світовій історії, і секрет його успіху полягав у тому, що він знав потреби своїх підлеглих. Спочатку він з'ясовував, чого його люди прагнуть понад усе, а потім робив усе можливе, щоб цього досягти. Саме в цьому і полягає секрет успішної мотивації працівників, результатом якої є повна їх віддача.

Процесуальні теорії (теорія очікування, спонукання, соціального порівняння) побудовані на роботі мотивів особистості. Останнім часом у деяких державах набула розповсюдження теорія моделі очікування, яка створює можливість для працівника на щось сподіватися, вважати, що якщо не сьогодні, то завтра його потреби будуть задоволені. Одні надіються отримати престижнішу роботу, інші очікують, що їх праця буде оплачуватися вище, ніж сьогодні. Якщо людина чогось очікує від роботи і це очікування виправдане, значить вона більш вмотивована. Якщо в процесі роботи задовольняються її основні мотиви, які залежать від індивідуальної структури особистості, людина більш вмотивована. Тому необхідно правильно виявити потреби і навчитися впливати на них. У теорії мотивації праці основними є чотири методи поліпшення і підвищення продуктивності:

Система стимулювання працівників, яка ґрунтується на теорії підкріплення (матеріальний метод).

Метод "управління на основі постановки мети". Передбачається, що правильно поставлена мета шляхом формування орієнтації на її досягнення слугує мотиваційним засобом для працівника.

Метод збагачення праці й перепроектування робіт (зміна праці, розширення обов'язків, урізноманітнення роботи та ін.). Збагачення праці передбачає надання працівнику такої роботи, яка б давала можливість росту, творчості.

4. Залучення працівників до управління. Методи мотивації поділяються на:

прямі економічні (відрядна оплата; погодинна оплата; оплата навчання; премії за раціоналізацію; участь у прибутках);

непрямі економічні (пільгове харчування; пільгове користування житлом, транспортом; доплата за стаж роботи);

негрошові (гнучкі робочі графіки; охорона праці; просу вання по службі; участь у прийнятті рішень на вищому рівні).

Існує два види мотивації співробітників - зовнішня і внутрішня. До першої належать: основна заробітна плата, премія, аванс, проценти, бонуси, подарунки. Внутрішня мотивація - це бажання працювати саме в цьому банку і саме над поставленими завданнями.

Система мотивації повинна формувати свідоме ставлення до праці, яка є джерелом не лише матеріальних виплат, а й самовдосконалення та професійного і службового росту. Вона базується на певних вимогах:

надання рівних можливостей щодо зайнятості та посадового просування за критерієм результативності праці;

узгодження рівня оплати праці з її результатами та визначення особистого внеску в загальний успіх;

створення належних умов для захисту здоров'я, безпеки праці та добробуту всіх працівників;

підтримання в колективі атмосфери довіри, зацікавле ності в реалізації загальної мети, можливості двосторонньої комунікації між керівниками і працівниками.

Отже, ефективність роботи та продуктивність персоналу прямо залежать від його мотивації. Мотивація - це той ключовий фактор, який визначає, що саме, як, з якими результатами будуть робити люди. Система мотивації приводить у відповідність систему цілей персоналу та банку в цілому.

Серед основних факторів, які безпосередньо впливають на мотивацію в банківській сфері, можна назвати:

Колективний характер праці. Праця в банку має колективний характер, оскільки один фахівець не може охопити всі операції та послуги. Доцільно стимулювати кожного працівника таким чином, щоб він усвідомлював, що власне благополуччя і впевненість у завтрашньому дні залежать від фінансового стану та іміджу банку, його клієнтів. Цьому сприяють підсилення групової мотивації і поєднання її з індивідуальною.

2. Динамізм та складність банківських процесів. Сучасний розвиток банківської системи характеризується постійним оновленням (ускладненням) спектра операцій, які проводяться, вдосконаленням комп'ютерних технологій для прискорення і спрощення проведення банківських операцій. Відповідно і кожен працівник повинен крокувати в ногу з часом. Керівникам, у свою чергу, для вдосконалення знань і професійних навиків працівників доцільно використовувати різноманітні семінари, "круглі столи", тренінги. Необхідно контролювати поточний рівень знань; перевіряти кваліфікацію та відповідність її новим вимогам розвитку банківських операцій шляхом тестування, атестації та інших форм контролю знань і навиків.

3. Високу ступінь відповідальності за прийняті рішення й операції, які проводяться. Вся банківська діяльність якоюсь мірою пов'язана з ризиком. Тому доцільно стимулювати зацікавленість у максимально можливому безпомилковому проведенні операцій і зваженому прийнятті рішень, оскільки ефект від цього відбивається на роботі всього банку. Крім того, необхідно заохочувати прийняття позитивних результативних рішень.

Основними факторами, які опосередковано впливають на мотивацію праці, є:

Переорієнтація ринку банківських послуг з "ринку продавця" на "ринок покупця". Нині банки змушені боротися за кожного клієнта, і головним інструментом підвищення їх конкурентоспроможності є діяльність окремого працівника банку. Всі працівники повинні бути зацікавлені в якісному обслуговуванні клієнтів, і головним мотивом буде процвітан ня банку, отже, відповідно, й поліпшення добробуту персоналу.

Високий рівень внутрішньобанківської спеціалізації. Через вузьку сферу спеціалізації ускладнюється комплексне вирішення проблем, координація діяльності структурних підрозділів. Доцільним напрямом управління персоналом у даному контексті може стати розширення і поглиблення зв'язків між підрозділами, що сприятиме взаємозбагаченню знаннями про загальну ситуацію в банку.

3. В основі банківської роботи - кваліфікована інтелектуальна праця, яка забезпечує успіх у конкурентній боротьбі. Особливої уваги заслуговує мотивація персоналу до постійного навчання і підвищення кваліфікації для максимально ефективного використання цього найважливішого і найціннішого ресурсу. Особливо актуально це нині, коли стрімкий розвиток банківської системи випереджає можливості працівників і керівників ґрунтовно оволодіти всім арсеналом методів, прийомів, знань, який століттями накопичувався в країнах Заходу, що узагальнили великий досвід виживання і розвитку. Це змушує нас навчатися "на ходу".

Достатня мотивація праці, з одного боку, - запорука процвітання і розвитку банку; з іншого - фактор психологічної врівноваженості працівника на достатньо високому рівні продуктивності. Надзвичайно потужним чинником, який визначає трудову поведінку працівника, маніпулювати яким досить тяжко, є внутрішня мотивація. Змусити когось щось полюбити або захотіти чимось займатися - дуже складно.