Отже, особливістю внутрішньої мотивації є те, що організація не здатна істотно впливати на неї з позитивним результатом для себе, а з негативним - спроможна і досить ефективно. В такій ситуації основним завданням є мінімізація можливих факторів демотивації. Ось тільки деякі з них: порушення негласного контракту; невикористання навиків співробітника, які він сам цінує; ігнорування ідей та ініціативи; відсутність почуття причетності до компанії; відсутність відчуття досягнень - не видно результатів, немає особистого і професійного росту; відсутність визнання досягнень і результатів з боку керівництва і колег. Частково проблема врахування внутрішньої мотивації може вирішуватися на етапі підбору працівника. Крім того, застосування методу збагачення праці та перепроектування робіт також дасть змогу домогтися певних результатів.

На жаль, проблема мотивації праці в банківській сфері випала з поля зору вітчизняних вчених. Це наслідки нашого минулого, нашої загальної "зрівнялівки". Дослідження в банківській сфері мали б позитивний вплив на рівень роботи банківської системи, розширення та поліпшення якості банківських послуг¹.

У сфері матеріального стимулювання найефективнішим інструментом мотивації є заробітна плата. Задоволеність працівника зарплатою - важлива умова підвищення продуктивності праці. Деякі спеціалісти з менеджменту висловлюють думку, що один з найпростіших шляхів змінити організацію - це змінити систему оплати праці в ній. Існує й така думка, що підвищення рівня заробітної плати тільки тимчасово сприяє підтриманню трудової активності на необхідному рівні та нарощуванню продуктивності праці. Пояснюється це звиканням до цього виду впливу.

Для того, щоб зарплата була ефективним засобом мотивації продуктивності праці, необхідно запровадити модель заробітної плати у вигляді взаємодії трьох компонентів -фіксованої зарплати і премії, які стимулюють колективну працю, та премії, що враховує індивідуальні результати праці. Основні вимоги до моделі такі:

* повинна поєднувати розмір заробітної плати з результатами діяльності трудового колективу;

* стимулювати як колективну, так і індивідуальну працю;

* базова оплата повинна бути достатньою для того, щоб залучити в банк працівників потрібної кваліфікації й утримувати плинність персоналу на допустимому рівні;

* основні показники розподілу заробітної плати мають відображати важливі напрями діяльності банку і впливати на ефективність та якість роботи, кінцеві результати діяльності банку.

Мотивація колективної та індивідуальної праці передбачає, що одна частина премії персоналу залежить від результатів діяльності банку в цілому, а інша - від індивідуальних досягнень. У компанії "АтегкесЬ", наприклад, індивідуальна і колективна частки знаходяться в співвідношенні 40:60, тобто 40 відсотків річної премії співробітника визначаються його особистими досягненнями, а 60 відсотків - фінансовими результатами компанії.

Як показує досвід провідних зарубіжних банків, система заробітної плати, побудована на принципах персоналізації та багатофакторності, виправдовує себе. Система оплати праці, яка використовується у французькому банку "Креді Ліоне", складається з трьох елементів: фіксованої заробітної плати; доплати за якісні показники роботи; премії за відмінну роботу.

Доплата за якісні показники роботи пов'язана, в основному, з клієнтами (кількість клієнтів, обсяг вкладів і дохід, отриманий від обслуговування клієнтів). Розмір цього доходу визначається так: щоденно до відділу кадрів банку надходить інформація про кількість операцій, які здійснив кожен працівник банку. За кожною операцією розроблено тарифи, що відображають її дохідність. На основі інформації про кількість операцій та розмір тарифів визначаються загальний дохід за період та кількість балів, які, відповідно до спеціально розробленої шкали, можна виставити конкретному службовцю. На основі цієї кількості балів визначається розмір доплати, яку отримує працівник. За найбільшу кількість балів видається премія за відмінну роботу. Основним недоліком системи є її громіздкість.

У Промінвестбанку діє ефективна система оплати праці, яка безпосередньо поєднала обсяги зарплати з отриманим прибутком на одного співробітника, створюючи сильне мотиваційне поле серед філій банку. Вона є потужним стимулом для реалізації стратегії банку.

Можливості системи оплати можна розширити, якщо замість одного показника використовувати інтегральний показник, який залежно від пріоритетів розвитку враховує той чи інший набір показників: обсяг ресурсів, залучених на місці, та кредитного портфеля, скоригованого на величину проблемних кредитів на одного црацівника, обсяг прибутку на одного працівника, тощо. Показник "Залучені на місці ресурси на одного працюючого" стимулюватиме залучення ресурсів, "Кредитний портфель на одного працюючого" - їх розміщення, а "Прибуток на одного працюючого" - як залучення, так і розміщення ресурсів.

Залежно від зміни пріоритетів розвитку банку може змінюватися й набір показників. При цьому базовими залишаються показники "Прибуток на одного працівника" або "Фонд заробітної плати на одного працівника" або ж обидва показники, об'єднані в один інтегральний показник.

Є ще один аспект підвищення стимулювальної дії системи оплати праці. Всі групи за оплатою праці, крім першої, мають потужний стимул - перейти у вищу групу за оплатою. У першої групи такого стимулу немає. Залишається тільки його пасивна складова - утриматися в першій групі. Якщо врахувати, що відділення, які входять у першу групу, - це найпотужніші відділення, і вони становлять понад 40 відсотків усіх відділень, маємо величезний потенціал, для якого можна створити сильніше мотиваційне середовище. З цією метою доцільно першу групу поділити на дві - елітну та першу. В елітну групу мають входити 4-5 відділень. Для мотивації елітної групи можна використати принцип відомої гри "Цар гори": якщо відділення першої групи досягне показників відділення елітної групи, воно "виштовхує" це відділення в першу групу і займає його місце.

З метою посилення мотиваційного ефекту додаткову заробітну плату також доцільно розподіляти на основі інтегрального показника. Важливим елементом при розподілі додаткової заробітної плати може стати показник рівня виконання бізнес-плану. Стимулювальний ефект заробітної плати збільшиться, якщо фіксувати фонд заробітної плати на рівні філій та їх структурних підрозділів і встановлювати додаткову оплату праці фахівцям установ у разі виконання тієї самої роботи меншою кількості працівників.

Для стимулювання індивідуальної праці можна застосувати систему бонусів, яка передбачає оцінку особистої участі працівника в отриманні банком прибутку. Таким чином, стимулюються пріоритетні сфери діяльності банку - нарощування ресурсного потенціалу, ефективне розміщення ресурсів, активізація інноваційної діяльності, збільшення обсягів продажу банківських послуг тощо.

У разі охоплення всіх працівників банку бонусною системою виникає питання застосування її до тих працівників, які вже безпосередньо згідно зі своїми посадовими обов'язками займаються визначеними напрямами діяльності. Наприклад, як застосувати бонусну систему, спрямовану на збільшення ресурсної бази, для працівників підрозділів пасивів? У такому випадку можлива її реалізація за схемою, яка пов'язана із попереднім обов'язковим виконанням бізнес-планів банку по даному напрямку: до того моменту, поки філією не буде виконано бізнес-план із залучення ресурсів на 100 відсотків, працівники підрозділу пасивів не отримуватимуть бонуси за збільшення ресурсної бази, але можуть отримувати бонуси по інших сферах діяльності банку.

Застосування такого варіанту бонусної системи й по інших напрямах стимулюватиме до якнайшвидшого виконання поставлених бізнес-планів, що, в свою чергу, позитивно позначиться на діяльності банку в цілому.

Бонусна схема, пов'язана зі збільшенням ресурсної бази та обсягів кредитування, передбачає, що працівник банку, залучаючи на обслуговування до банку нових клієнтів, які забезпечать збільшення банківського потенціалу, отримує бонуси. Загальна сума, що виплачується по бонусах, може бути в межах 1 відсотка рівня прибутковості клієнта для банку. Якщо стимулюється інноваційна діяльність залежно від важливості ноу-хау, працівник отримує ту чи іншу кількість бонусів.

Безперечно, матеріальні стимули є важливими і ефективними, але їх не слід абсолютизувати. За даними експертів "8їгаіе§іс Мапа§етеп1 Іошпаі", ефективні технології нематеріального стимулювання дають змогу в рамках того самого фонду заробітної плати збільшити продуктивність праці до 20 відсотків і зменшити до мінімуму незаплановану плинність кадрів.

Коло методів морально-психологічного стимулювання дуже широке. До основних можна віднести: позитивну оцінку роботи співробітника на зборах колективу або нараді; подяку в наказі по банку; доброзичливу оцінку, похвалу під час приватної розмови; використання негативних психологічних стимулів (зауваження, догана, переведення на іншу посаду); залучення працівників до процесу реального управління банком.

Окремо слід зупинитися на комбінації заохочувальних та наказових методів. Найпершим із методів, який застосовувався на практиці, був метод "батога і пряника". При цьому батогом були страх, голод, тілесне покарання, а пряником - певна матеріальна чи інша винагорода. В наш час серед менеджерів такий підхід має назву "металева рука в оксамитовій рукавичці". Уміло комбінуючи заохочувальні та наказові методи в управлінні персоналом можна досягти бажаного результату.

Отже, сучасний етап розвитку мотиваційних систем характеризується двома основними тенденціями:

Комплексне використання матеріальних і моральних стимулів.

Посилення індивідуалізації заохочення частки приват них складових у загальних результатах діяльності.

Питання мотивації праці тісно пов'язані з плинністю кадрів. Плинність кадрів - одна з багатьох проблем, з якими стикається сучасний банк. Природний рівень плинності знаходиться в межах 3-5 відсотків чисельності персоналу.

Коли плинність істотно перевищує зазначений норматив, різко знижується продуктивність праці, економічні витрати стають значними і зростають зі збільшенням відтоку кадрів; виникають також організаційні, кадрові, технологічні, психологічні труднощі.

Свідченням низького рівня роботи деяких керуючих з управління кадрами є надвисока плинність серед молодих фахівців, яка сягає ЗО відсотків. Замість того, щоб належним чином організувати роботу з молодими кадрами, деякі керуючі вибирають шлях найменшого опору -- виходять із проханням забрати від них спеціалістів через невдоволеність їхньою роботою.

Аналіз показує, що невідповідність роботи, яка виконується, рівню кваліфікації, невдоволеність посадою, невизначеність перспектив підвищення кваліфікації та професійного росту є основними факторами як плинності персоналу, так і неефективної роботи. Непоодинокі випадки, коли молоді спеціалісти "по декілька років сидять на касі".

Тут доцільно згадати про теорію і в першу чергу про метод збагачення праці та перепроектування робіт (зміна праці, розширення обов'язків, урізноманітнення роботи та ін.) з метою зниження плинності серед молодих спеціалістів, а також слід не забувати про теорії задоволення потреб. Давно назріла потреба розробити чітку систему оптимального переміщення (ротації) молодих спеціалістів для набуття досвіду на різних ділянках роботи. По завершенні роботи на тій чи іншій ділянці керівник відповідного підрозділу зобов'язаний надати характеристику молодому фахівцеві з оцінкою його роботи.

За три роки молодий фахівець повинен освоїти всі основні сфери діяльності банку. По завершенні стажування керуючий з урахуванням характеристик і побажань молодого фахівця призначає його в підрозділ, який найбільше відповідає його професійним можливостям.

Отже, задача керуючого полягає в зведенні до мінімуму суперечностей між потребами та інтересами працівників і конкретними можливостями їх задоволення.

Одним із шляхів підвищення продуктивності праці є розширення спектра послуг та їх наближення до споживача. Дослідження спектра послуг, що надаються Промінвестбанком, свідчать про наявні резерви в цій сфері. Промінвестбанк надає понад 295 видів послуг. Рівень надання послуг у розрізі відділень коливається в межах 13-98 відсотків.

Стратегія банку, одним із напрямів якої є захват ринку коштів населення, може бути ефективно реалізована за рахунок максимального наближення пунктів продажу банківських продуктів до потенційних клієнтів. Досягається це відкриттям міні-відділень. Внутрішнє та зовнішнє оформлення таких міні-відділень повинно бути типовим і відповідати корпоративному стилю банку. Розробляючи плани відкриття міні-відділень, слід враховувати демографічні та економічні фактори. Вибираючи регіон для відкриття міні-відділень, необхідно оцінювати економічні параметри регіону, обсяги виробництва, кількість суб'єктів господарювання, чисельність населення та рівень його доходів, наявність фінансово-банківських установ. Отже, основними критеріями доцільності відкриття міні-відділень є:

відсутність філії або відділення на території з достат ньою густотою населення (спальні райони);

місця скупчення населення (місця відпочинку, торгові центри, базари, вокзали, транспортні розв'язки);

промислові райони зі значною кількістю працівників;

доцільність функціонування таких міні-відділень виправ дана тільки в разі їх прибутковості.

Міні-відділення можуть бути двох типів: пункти фінансових послуг (до 5 осіб); міні-банки для обслуговування фізичних та юридичних осіб (до 10 осіб). Міні-банки повинні надавати широкий спектр послуг як фізичним, так і юридичним особам.

Про перспективи міні-відділень свідчать статистичні дані. Наприклад, кількість повноцінних відділень у США за період з 1986 по 2001 р. збільшилась на 39 відсотків, водночас кількість міні-відділень зросла на 249 відсотків, а кількість банківських операційних вікон у супермаркетах -на 3 122 відсотки.

Мережа міні-відділень дасть можливість не тільки значно збільшити клієнтську та ресурсну базу, а й досягти зниження банківських витрат за рахунок обслуговування клієнтів обмеженим контингентом банківських працівників.

Суттєвим фактором, що впливає на продуктивність, є організаційна структура банку. Організаційну структуру комерційного банку визначає низка чинників: конкретні умови функціонування (зовнішнє середовище, величина банку, характер клієнтури), різноманітність освоєння банківських продуктів, стратегічна концепція та цілі банку.

Характерними рисами зовнішнього середовища сучасного банку є динамічність, різноманітність та інтегрованість. Увійшовши в ринок, ми розпрощалися зі спокійним і стабільним життям, нас чекає те, що є фундаментальною рисою всіх цивілізованих країн, - наростання змінності, рухливості, динамізму життєвого середовища. В прискореному темпі змінюються види товарів і послуг, форми бізнесу і способи комунікацій, ринки збуту і культура підприємництва. Як вижити і розвиватися в цьому світі, який стрімко змінюється? Філософія Промінвестбанку ґрунтується на тому, що банк органічно вбудований в ринок і повинен не протидіяти змінам зовнішнього середовища, а змінюватися разом із ним. Впродовж десятилітньої історії банку постійно вдосконалювалася його організаційна структура.

Маючи в своєму арсеналі високі банківські технології та висококваліфікований персонал, Промінвестбанк зробив революційний перехід на дворівневу систему ведення банківської справи. Це дало можливість відчути пульс банківського життя на місцях, оперативно вирішувати складні питання, зменшити операційні витрати банку, оптимізувати грошово-інформаційні потоки і чисельність працівників банку. Перехід на дворівневу систему управління та використання сучасного програмного забезпечення дали змогу запровадити систему контролю за витратами банку з можливістю блокування понадкошторисних витрат, оперативно проводити фінансовий аналіз діяльності філій в режимі реального часу.

Підвищення ефективності електронної системи розрахунків, спрощення управління і запровадження щодобового контролю за використанням грошей дало можливість скоротити чисельність персоналу банку на 5 тис. осіб. 56 збиткових відділень банку було ліквідовано, а замість них створено безбалансові філії. За рахунок незначного збільшення питомої ваги інженерів вивільнилось понад третини працівників, зайнятих непродуктивною працею. В процесі оптимізації чисельності працюючих найбільшого скорочення зазнали категорії працівників з найнижчим освітнім рівнем. Так, за останні 5 років кількість касирів зменшилась на 38,9 відсотка, а обслуговуючого персоналу - на 46,7 відсотка. Незважаючи на істотні скорочення, значно збільшились прибутковість банку та продуктивність праці персоналу.

Оптимізація організаційної структури, розширення мережі міні-банків у комплексі із заходами з активізації інноваційних процесів забезпечить значне підвищення продуктивності праці та, відповідно, довготривалі конкурентні переваги на ринку.

Ще одним важливим фактором впливу на продуктивність праці є активізація інноваційного процесу. Інноваційний процес передбачає підвищення рівня знань і навиків персоналу, запровадження нових технологій банківської діяльності й у кінцевому підсумку створення нових цінностей та норм професійно-психологічної культури колективу банку. Це насамперед бажання і вміння працювати колективно, відчуття особистої захищеності, надійності свого становища, пов'язаного з приналежністю до цього банку, колективу. Крім того, важливим моментом є культивування творчості в роботі, створення умов для розвитку кожного співробітника, розробка і розвиток фірмового стилю та якості в роботі, одязі, поведінці, обслуговуванні клієнтів, рекламі, відносинах з партнерами і працівників один з одним.

Невід'ємним атрибутом інноваційного процесу є організація на всіх рівнях управління процесу колективного обговорення найбільш значимих для банку проблем, пошуку їх вирішення з використанням зарубіжного досвіду та досвіду банків-конкурентів. Інноваційний процес повинен стати нормою життя банку, девізом його існування. В колективній свідомості та поведінці звання новатора повинно викликати особливу повагу й привабливість.

Звичайно, на цьому шляху є проблеми, і вони характерні для будь-якої організації. Завдання менеджменту виявляти та ліквідовувати фактори, що блокують інноваційний потенціал банку. Ось тільки деякі з них:

* недостатня мотивація інноваційного процесу;

недовіра топ-менеджерів до ідей, які пропонуються знизу;

необхідність великої кількості узгоджень щодо нових ідей;

втручання інших підрозділів із "синдромом всезнаючих експертів" в оцінку новаторських пропозицій.

Необхідно розробити і запровадити модель менеджменту інноваційного типу, згідно з якою творчий процес у банку був би неперервним. Якщо бути точнішим, то така модель у нас уже ефективно функціонує, але, на жаль, у рамках цієї моделі працює тільки Голова Правління, життєва позиція якого - працювати і вчитися треба без зупинки, оскільки немає нічого вічного, крім розуму та праці.

Досягнення Промінвестбанку великі, але вони можуть бути значно більшими, якщо кожен керівник почне працювати творчо, ініціативно і відчує себе причетним до спільної справи відновлення національного виробництва через розвиток Промінвестбанку, нарощування його могутності. Об'єднавши знання та інтелект працівників у потужний мозковий центр банку, ми вийдемо на якісно новий ступінь розвитку, багатократно примноживши цим наші здобутки.

Розділ 12. Удосконалення роботи зі зв'язків з громадськістю

12.1 Напрями паблік рилейшнз та аналіз інформаційного простору

Паблік рилейшнз досі ще не має достойного перекладу, але все більше стає органічною складовою діяльності будь-якої організації чи фірми в Україні. Це не ще один новомодний термін, який так легко увійшов до нашої лексики із капіталістичного Заходу, - це невід'ємний атрибут сучасного суспільства.

Почнемо з того, що зв'язки з громадськістю, а говорячи сучасними термінами "паблік рилейшнз", чи Пі-Ар (РК-), - це управління інформацією або, краще сказати, управління репутацією компанії, і виміряти його якимись кількісними показниками неможливо. Від того, як побудовані зв'язки з громадськістю (стосунки всередині колективу, з клієнтами, зокрема з потенційними, із владою, партнерами та конкурентами), залежить, як ця громадськість ставитиметься до банку, якою буде її думка про його діяльність. І що ефективніше та професійніше працюють спеціалісти зі зв'язків з громадськістю, то комфортніше відчуває себе банк в інформаційному просторі.

Здавалося б, найбільшому банку України, відомому своєю могутністю, колективом професіоналів, високими банківськими технологіями, який користується великою довірою у населення і має бездоганну репутацію у світових колах, не має потреби завіряти аудиторію в своїй надійності. Проте в умовах жорсткої конкуренції, боротьби за клієнта, політичній нестабільності, банк повинен постійно підтримувати своє достойне місце в іміджевому просторі.

Інформація - третя сила, що керує світом і яка часом стає першою. Володіти інформацією, керувати нею, спрямовувати у вигідне русло - нелегке завдання. Добре, якщо кожен співробітник, усвідомлюючи це, кожного дня вносить свій вклад у зміцнення іміджу банку.

З виходом у світ газети "Обрій ШБ", якій в 2003 р. виповнилось 5 років, з'явилась величезна можливість інформування громадськості України про діяльність Промінвест-банку, нові послуги, ідейну спрямованість та результати роботи створених за його ініціативою організацій.

За 5 років тираж газети зріс з 5 тис. до 85,8 тис. екземплярів (включаючи кольорові) і сьогодні за тиражем вона займає престижне 5-те місце в Україні після таких газет, як "Сільські вісті", "Голос України", "Урядовий кур'єр", "Комуніст". Це дуже важливий для зв'язків з громадськістю засіб поширення ідеології та філософії банку. Газета "Обрій" -унікальне явище у банківській практиці, Промінвестбанк -єдиний український банк, який має свою газету.

Визначну роль у підвищенні рейтингу банківської системи в Україні та широких світових колах відіграють книги Голови Правління Промінвестбанку професора В.П.Матвієнка "Держава і банки" (1996), "Автограф на гривні" (2000), "Роздуми банкіра" (2002), "Промінвестбанк: стратегія відтворення" (2002), "Філософсько-економічні погляди" (2003), а також його поетичні збірки "Люблю я свою Україну", "На рідних роздолах", "Пісне моя зоряна", "Оберіг пам'яті", "Душі моєї хвилювання" та ін.

Книги В.П.Матвієнка та газета "Обрій ПІБ" представлені широкому колу читачів, осередкам, де формується громадська думка, - бібліотекам, вузам, середнім школам, клієнтам, громадським організаціям, владним структурам усіх рівнів, включаючи сільські ради.

Доброю традицією Промінвестбанку стало підведення підсумків за великий проміжок часу. Крім щорічних звітів у 2002 р. у 24 регіонах України до 10-ї річниці банку були видані книги і брошури про його діяльність. На сторінках цих книг історія банківської системи з початку її заснування, особливості роботи у період Великої Вітчизняної війни, становлення і досягнення банку в роки незалежності. Велика кількість публікацій у засобах масової інформації, включаючи інтерв'ю з Головою Правління банку, також мають велике стратегічне значення.

Цікаве дослідження провела Центральна наукова бібліотека України імені Вернадського щодо кількості позитивних, нейтральних і негативних публікацій про банки в різних ЗМІ (табл. 12.1).

журналів, 6 інформаційних агентств, 8 Інтернет-видань та

телеканалів. Таким чином, кожну важливу новину банку, викладену у прес-релізі, отримують журналісти мінімум 40 засобів масової інформації, десятки тисяч потенційних клієнтів, партнерів і конкурентів. Створення та розповсюд ження інформації про діяльність банку відіграє важливу роль у підтримці іміджу банку. Про це свідчать численні звернення до банку, зокрема до Голови Правління, відомих друкованих й електронних видань, з проханням дати коментар щодо тієї чи іншої ситуації у банківської сфері. Не все в газетах друкується на замовлення, їм також потрібні компетентність і професіоналізм Промінвестбанку, авторитетна думка Голови Правління.

Промінвестбанк багато років співпрацює з інформаційним агентством "Інтерфакс-Україна", є можливість централізованої передплати випуску "Фінанси" для всіх філій Промінвестбанку.

12.2 Удосконалення роботи з клієнтами в інтересах банку

Основу універсального комерційного банку формує розвинута клієнтська база. А її постійне поповнення залежить не лише від суто економічних чи, в окремих випадках, політичних чинників - це наслідок добре налагоджених зв'язків з громадськістю - створення особливої атмосфери, яка сприяє подальшому виконанню або зміцненню доброзичливого ставлення до банку, послуг, що він надає.

Станом на 1 липня 2003 р. у Промінвестбанку обслуговується 133 719 клієнтів, з них 2005 є пріоритетними як для банку, так і для економіки країни. За 6 місяців 2003 р. загальна кількість клієнтів банку збільшилась на 1064 (0,8%). При цьому 48 з них - пріоритетні для банку, їх середній річний оборот коштів становить 831 млн грн., середньоденні залишки на рахунках - 7,8 млн грн. За цей період залученими клієнтами отримано кредитів на суму 106,7 млн грн., відкрито депозитів у гривні - 4,2 млн, у євро - 30 тис, у доларах США - 200 тис.

Банківська сфера сьогодні характеризується жорсткою конкурентною боротьбою за клієнта, привабливого з позиції дохідності для банку, обсягів грошових потоків, значних готівкових надходжень, виплат та надійності як ділового партнера. Як показує практика, саме атакуючий менеджмент є найефективнішим у політиці розширення клієнтської бази банку.

Однак є випадки, коли агресивна політика банківського менеджменту щодо залучення на обслуговування нових клієнтів не завжди доцільна і правильна. Мало знати, що клієнт пріоритетний, необхідно врахувати особливості його роботи, характер керівної особи та менталітет окремих регіонів. Наприклад, Київський регіон характеризується тим, що чим більше і частіше ви будете нагадувати клієнту про себе, тим більше шансів перевести його на обслуговування до свого банку. Львівський регіон у цьому відношенні дещо відрізняється: є клієнти, які досить легко погоджуються на зустрічі, розповідають про своє виробництво, цікавляться нашими умовами, запевняють, що, пам'ятаючи про наш банк, самі прийдуть у разі потреби, але: "... не треба так часто про себе нагадувати".

Прикладів можна навести багато. Іноді буває дуже прикро, коли пропонуєш послуги новому клієнту, а він каже: "Де ви були раніше?". Це свідчить про те, що треба рухатися швидше, прискореним кроком, щоб не запізнитися.

В умовах жорсткої банківської конкуренції, на нашу думку, не можна ігнорувати будь-який спосіб для утримання клієнта в системі банку. Звичайно, є факти прямої спекуляції, особливо це стосується процентної ставки за кредитом типу "якщо дасте під 12%, піду до Вас". Проте навіть за цієї ситуації треба приймати швидке і зважене рішення. Ми живемо в такий час, коли клієнт вибирає кращі банківські продукти.

Постійна увага до потреб клієнта та пропозиції щодо нових послуг є запорукою стабільної клієнтської бази і зацікавленості в роботі з банківською установою. У банківській системі України рівень плинності клієнтської бази дуже високий. Одна справа - закриття недіючих рахунків, друга - вибір іншого банку. А ще третя: коли не кращі працівники банку ідуть до іншого і забирають з собою кращих клієнтів. Це проблема, яка варта уваги. Особливо це стосується так званих горе-керівників.

Цікавим, на наш погляд, у цьому плані є система персонального банківського менеджменту, яка вже діє в деяких відділеннях і, сподіваємось, буде введена й у інших з метою створення найпривабливіших умов обслуговування пріоритетних клієнтів, забезпечення довгострокової ефективної співпраці з ними. Вона передбачає закріплення за кожним пріоритетним клієнтом персонального менеджера *- висококваліфікованого фахівця банку, в обов'язки якого входить індивідуальна робота з клієнтом, організація та координація своєчасного виконання його запитів службами банку.

Система персонального банківського обслуговування в філії банку включає три найважливіших фактори, що цікавлять будь-якого клієнта:

1. Зручність, швидкість та якість обслуговування. Оперативне інформування про стан рахунку, надходження коштів, проходження платежів, оформлення документів, умови проведення банківських операцій, курси валют, ставки депозитів, векселі, кредити та ін.

Персональний та централізований контроль обслуго вування. Координація роботи всіх підрозділів банку для обслуговування клієнтів і забезпечення особистого контролю за виконанням доручень щодо підготовки, збору, підписання документів про надходження або відправку коштів.

Оптимальні умови обслуговування та консалтинг. Надання консультацій з широкого спектра питань - еконо мічних, фінансових, юридичних, із залученням у разі необхідності фахівців відповідних підрозділів банку. За побажанням клієнта - пропозиції щодо оптимізації розрахунків вигідного розміщення коштів.

Різниця між персональним менеджером і фахівцем банку визначається не лише поставленими кваліфікаційними вимогами, функціями з організації робіт, а й тим, що клієнт делегує свої повноваження персональному менеджеру.

12.3 Реклама як засіб удосконалення зв'язків з громадськістю

Існує багато визначень цього поняття. Найбільш узагальнено реклама - це платне звернення, що здійснюється через засоби масової інформації та інші види зв'язку і агітує на користь певного товару чи послуги.

Реклама відома людству ще з незапам'ятних часів. Цей потужний інструмент використовувався протягом усієї історії людства для досягнення різних цілей у всіх сферах -економіці, політиці, суспільному житті. Коли більшовики прийшли до влади, то перш за все взяли під контроль пошту, телеграф, телефон і банки. Проте мало хто знає, що вже на 14-й день після жовтневого перевороту 1917 р. був виданий декрет "О введений государственной монополии на обьявления", підписаний Леніним. Цим декретом держава взяла усю рекламу під свій контроль.

Щоправда, в радянські часи за відсутності конкуренції та наявності дефіциту товарів реклама була непотрібна, але також існувала: "Летайте самолетами АзрофлотаГ - ніби можна було літати іншими літаками. "Храните деньги в сберегательньїх кассах!" - а де ж іще.

Порівнюючи витрати на рекламу в Україні з витратами на неї у кількох європейських країнах відносно їхнього ВВП, можна навести такі приклади: у Польщі ВВП з розрахунку на одну людину більший, ніж в Україні, у 8,21 раза, а витрати на рекламу також з розрахунку на одну людину - більші у 32,8 раза. У Німеччині ці показники відповідно 54,76 і 118,2 раза.

За прогнозами маркетингової асоціації "Ж.А.Р." (Україна), у 2003 р. український ринок реклами становитиме 676 млн дол. США, у 2004 р. - 862 млн дол. США, тоді як у 2002 р. він становив 260 млн дол. США.

Якщо на початку і в середині 90-х років основними рекламодавцями в Україні були іноземні компанії, то за останні роки значно активізувались вітчизняні підприємства і банки. Збільшення рекламної активності банків свідчить про позитивну динаміку розвитку у фінансовому секторі.

Багато питань викликають різні способи планування рекламного бюджету. В західних компаніях існує три основних способи:

* перший - відсоток від обороту компанії. Як правило, він становить 5-12 відсотків;

другий - відсоток від прибутку. В Європі він становить в середньому 17,2 відсотка;

третій - "рівняння на конкурентів". Проводиться аналіз рекламної діяльності конкурентів, визначаються їх рекламні бюджети, і на основі цих даних складається власний рекламний бюджет.

Витрати на рекламу в Промінвестбанку визначаються не планом з "освоєння" певної кількості грошей, а необхідністю прорекламувати конкретний банківський продукт. Таким чином досягається оптимізація витрат, оскільки вони спричинені реальною необхідністю.

За 6 місяців 2003 р. централізовані витрати Промінвестбанку на пряму рекламу у ЗМІ, зовнішню рекламу, оплачені сюжети в новинах та поліграфічну продукцію (листівки з рекламою пенсійних вкладів) становили майже 420 тис. грн. або 80 тис. дол. США.

Промінвестбанк постійно випускає нові презентаційні буклети, у кожному обласному центрі встановлено рекламний щит Промінвестбанку. Періодично на телеканалі УТ-1 транслюється реклама із залучення вкладників до Промінвестбанку.

Після проведеної з 14 квітня по 12 травня 2003 р. рекламної кампанії на телебаченні (телеканали УТ-1, ТЕТ) і радіо (УР-1) та розповсюдження поліграфічної рекламної продукції кількість пенсійних рахунків у Промінвестбанку зросла майже в три рази.

Реклама повинна давати банку не тільки необхідний іміджевий ефект, а ще й постійно знайомити клієнтів і вкладників з новими банківськими послугами. За даними авторитетних організацій, які займаються моніторингом реклами, у першому півріччі 2003 р. було зафіксовано збільшення витрат банків на рекламу.

Як свідчать дані таблиці, витрати на рекламу окремих банків досить значні. Це при тому, що ціни на розміщення реклами на привабливих рекламоносіях за два останніх роки збільшились приблизно в 2 рази, а рекламні бюджети фінансових установ значно скромніші, ніж у телекомунікаційних компаній.

Розділ 13. Досвід філій Промінвестбанку в управлінні банком

13.1 Досвід Головного управління Промінвестбанку в Донецькій області в управлінні банком

Ефективність управління банком визначається як оперативне управління фінансовими ресурсами банку на основі аналізу діяльності кредитної установи, прогнозування стану ринку банківських послуг з метою підвищення прибутковості банківських операцій. Реалізація принципу ефективності управління банком на практиці здійснюється за допомогою двох основних складових:

організаційної структури банку;

кадрового складу.

Організаційна структура повинна забезпечувати ефективність взаємодії підрозділів, оперативність передачі інформації між ними, контакт з клієнтом і, як наслідок, прийняття зважених управлінських рішень. Вона складається з таких підрозділів:

1. Управління формування джерел ресурсів банку (управління пасивами).

Основні функції - робота із залучення вкладів і депозитів клієнтів, клієнтури банку, що створює ресурсну базу зі значними залишками на рахунках, робота з клієнтами, виходячи із залишків коштів на початок дня на поточних рахунках клієнтів, та ін.

2. Управління розміщення ресурсів банку (управління активами).

Основні функції - розгляд, вивчення та реалізація кредитних, інвестиційних проектів та інших напрямів вкладень грошових коштів банку (кредити, цінні папери та ін.).

3. Казначейство.

Основні функції - економічний аналіз і розробка рекомендацій з управління джерелами формування ресурсів, напрямами розміщення коштів та якістю банківських послуг, контроль за реалізацією зазначених рекомендацій підрозділами банку і підлеглими філіями:

аналіз фінансових показників діяльності банку;

аналіз ринку фінансових і банківських послуг;

аналіз грошових і товарних ринків, динаміки розвитку галузей економіки, визначення тенденцій розвитку ринків і, в кінцевому підсумку, - визначення найбільш перспективних і ефективних напрямів розміщення коштів банку;

аналіз та оцінка якості формування ресурсної бази і розміщення активів банку з урахуванням їх відповідності за строками, ставками та рівнем ризику: рекомендації управ лінням активами і пасивами з конверсії портфеля вкладень і формування ресурсів банку;

оцінка ризиків на основі прогнозу макроекономічних показників і оперативне управління ризиками: рекомендації зі страхування ризиків та коригування складу активів банку залежно від зміни рівня ризиків по активах або пасивах;

розробка рекомендацій тарифному комітету банку на основі аналізу собівартості банківських операцій і вимог конкуренції у банківському середовищі з урахуванням маркетингових досліджень;

* контроль за реалізацією рекомендацій казначейства всіма структурними підрозділами банку.

4. Система обліку і звітності.

Складається із синтетичного й аналітичного обліку операцій на рахунках клієнтів і банку, що має забезпечувати повноту відображення інформації про залишки та обороти на рахунках балансу, необхідну для обслуговування фінансових операцій клієнтів і банку, якісного фінансового аналізу, здійснюваного казначейством, надання достовірної інформації і звітності контролюючим органам.

5. Правове забезпечення.

Необхідне юридичне пророблення і подальший супровід кожної фінансової операції з метою зниження ризику заподіяння збитків банку через безграмотне оформлення договірних відносин з клієнтами, запобігання ризику перевищення повноважень сторонами та ін.

6. Технічне і технологічне забезпечення.

Потребує підвищення рівня технічного оснащення, впровадження нових інформаційних технологій, безперебійної роботи мережі передачі даних, комп'ютерного і телекомунікаційного обладнання.

Кадровий склад визначається підбором і розміщенням кадрів. Важливими факторами нині стають не тільки освіта, а й професіоналізм, ініціатива працівника. Компетентність визначається також логікою мислення, інтуїцією. Завданням керівника стає забезпечення формування в колективі корпоративного мислення, духу, коли кожен виконавець на своєму місці оцінює свою роботу і з точки зору її доцільності та важливості для банку в цілому, орієнтується в необхідності пропозицій клієнту послуг банку, своєчасності залучення інших структурних підрозділів до співробітництва з конкретним клієнтом.

З урахуванням цих принципів керівник і повинен підходити до такого відповідального питання, як розміщення кадрів. Важливою вимогою до керівника також залишається уміння поставити завдання перед колективом і конкретним працівником і проконтролювати його виконання.

Необхідно використовувати споконвічний принцип мотивації праці - оплату. Розглядаючи питання про преміювання, можна використовувати Фонд керівника, заохочувати працівників, надаючи їм знижки для придбання путівок на відпочинок собі й дітям через Територіальний комітет профспілки працівників Промінвестбанку та ін.

Практика роботи і величезний досвід філії "'Головне управління Промінвестбанку в Донецькій області" на ринку банківських послуг дають змогу поділитися окремими надбаннями у найважливіших сферах роботи банку, що забезпечують ефективне управління фінансовими ресурсами, зменшення ризику банківських операцій та збільшення їх прибутковості.

Формування кредитного портфеля. Не є секретом, що великі промислові підприємства нині контролюються різними фінансово-промисловими групами (ФПГ). Тому, видаючи кредит, банк розглядає схему руху коштів структури, що кредитується, в ув'язці з фінансовими потоками конкретної ФПГ, схему проходження кредитних грошей через конкретні структури фінансової групи.

Філія "Головне управління Промінвестбанку в Донецькій області" здійснює співробітництво майже з усіма найбільшими ФПГ регіону: ІСД (Індустріальний союз Донбасу), Укрпідшипник, СКМ (Систем Капітал Менеджмент). АТ "Аре", ВАТ "ММК ім. Ілліча", АТ "Норд", ВАТ "НКМЗ", Концерн "Енерго".

Рівень кредитних ризиків контролюється шляхом диверсифікації кредитного портфеля з урахуванням приналежності до тієї чи іншої фінансової групи, розглядаються зв'язок і підконтрольність підприємств, що кредитуються, з їх власниками та стратегічними партнерами.

Приклад кредитування шахт під поруку їх реальних власників свідчить про позитивні результати вирішення питань проблемної застави (наприклад, вугілля) і банкрутства шахт, які кредитуються. По-перше, порука власника обумовлює його інтерес у погашенні боргу, по-друге, у випадку порушення справи про банкрутство і введення мораторію на задоволення вимог до основного боржника, поручитель має відповідати за зобов'язаннями боржника перед кредитором (ст.191, 192 ЦК України).

Формування клієнтської бази. Основним підходом у роботі з клієнтурою стає аналіз клієнтської бази в цілому по регіону (наявної та потенційної), у тому числі, що обслуговується у банках-конкурентах. Значно допомагає цьому наявність неофіційної інформації про склад клієнтури інших банків, основи їх співробітництва. Склад клієнтури аналізується за галузевою ознакою і приналежністю до конкретної ФПГ, вивчається специфіка роботи клієнта, з'ясовується потреба в постачальниках сировини і споживачах продукції, вибудовується товарно-грошова схема роботи клієнта. Філіям банку по області щомісяця направляється інформація з переліком клієнтури інших банків, з якою рекомендується провести переговори щодо співробітництва.

У нашій філії використовуються програмні продукти "Аналіз грошових потоків" і "Товарна біржа", що дають можливість відслідковувати грошові потоки на поточних і депозитних рахунках клієнтів філії й бачити картину попиту-пропозиції на товари та послуги клієнта, у тому числі з метою можливої реалізації майна, яке знаходиться в заставі.

Ефективною є також практика підписання між банком і клієнтом договорів про спільну діяльність (має силу договору про намір).

Перерозподіл залучених ресурсів серед філій в системі банку. На жаль, на сьогоднішній день ще існує практика, коли операції з розміщення вільних кредитних ресурсів на ринку системи Промінвестбанку для відділень, що мають великий обсяг ресурсів, є збитковими, і у вигіднішому становищі опиняються ті філії, які користуються купленими в системі ресурсами. Залучення коштів на депозити стає невигідним для ряду філій, що суперечить політиці Промінвестбанку в цілому зі створення стабільної ресурсної бази. У зв'язку з цим доцільно ввести в дію п.2.1.1.3. "Положення про порядок перерозподілу кредитних ресурсів у системі Промінвестбанку" у частині встановлення щоденних вимог до мінімальних ставок на біржі кредитних ресурсів.

На даному етапі електронна біржа лише впорядкувала процес купівлі-продажу кредитних ресурсів, але не вирішила проблему їх централізованого перерозподілу на рівні Промінвестбанку, тому виникла необхідність розробки централізованого розміщення кредитних ресурсів у разі їх надлишку і поповнення субкореспондентських рахунків відділень у разі дефіциту коштів у цілому по системі Промінвестбанку.

Збалансованість активних і пасивних операцій. Для визначення напрямів раціонального розміщення ресурсної бази з урахуванням збалансованості за термінами та обсягами Головне управління постійно аналізує структуру своїх активно-пасивних операцій, проводить роботу з підтримання обсягів залучених коштів на досягнутому рівні, їх нарощуванню та зниженню вартості. Перед аналітичною службою поставлене завдання розробити процес створення звітів, що дасть можливість прогнозувати ситуацію щодо балансу активів і пасивів по строках у майбутньому.

Філія "Головне управління Промінвестбанку в Донецькій області" щодня аналізує також стан балансу по області в цілому. Якщо у відділення недостатньо ресурсів, здійснюється перерозподіл їх всередині області чи підкріплення ресурсами Головного управління.

Філія регулярно проводить планові заходи, завдяки чому вчасно можна виявити проблеми, які з'являються в обслуговуванні клієнтів, кредитів, у роботі філій та інші, і визначити шляхи їх вирішення:

щомісяця проходять засідання робочої групи при начальнику філії, на яких розглядаються перспективи кредитів, що плануються до погашення (за 3-4 місяці до закінчення терміну);

також щомісяця проводиться кілька засідань Ради філії з різних питань; якщо проблемні питання виникають у відділеннях, проводяться виїзні Ради;

з метою контролю за якістю роботи фахівців праців ники атестуються з питань вивчення ними нормативних документів Національного банку України, Промінвестбанку та інших контролюючих органів; здійснюється контроль за рівнем технічного й економічного навчання співробітників підрозділів банку.

З метою посилення взаємодії банку з філіями доцільно внести такі пропозиції:

Збільшити обсяг інформації рекомендаційного харак теру, що ґрунтується на узагальненні досвіду роботи філій Промінвестбанку. В оглядових листах доцільно висвітлювати проблемні питання, виявлені у ході перевірок, а також поточної роботи, і рекомендації, що дадуть змогу уникнути їх надалі. Подібні рекомендації сприятимуть підвищенню якості операцій, що проводяться філіями.

Досвід інших банків свідчить про важливість реклами не тільки у створенні, а й у підтримці іміджу банку серед його постійної та майбутньої клієнтури. Єдина генеральна лінія в рекламі, що проводиться Промінвестбанком і підтримується його філіями в цілому по країні, сприятиме створенню у клієнтів відношення до Промінвестбанку як до великого, могутнього, монолітного корпоративного партнера.

3. Актуальним залишається питання уніфікації документообігу з більшості видів послуг. На сьогоднішній день працівники банку виконують дуже багато "паперової" роботи; кількість звітів, що періодично дублюються різними підрозділами, відволікає фахівців від роботи з клієнтами, що може негативно позначатися на рівні обслуговування клієнтури. У зв'язку з цим доцільно переглянути структуру документообігу з метою зменшення його обсягу в межах діючого законодавства, спробувати застосувати світовий банківський досвід розподілу функцій і обов'язків структурних підрозділів банку за принципом "бек офіс" і "фронт офіс".

13.2 Досвід Кримського Центрального відділення Промінвестбанку в управлінні банком

Діяльність філії "Кримське Центральне відділення Промінвестбанку" у 2003 р. була спрямована на реалізацію стратегії розвитку Промінвестбанку та виконання завдань бізнес-плану, що забезпечує нарощення фінансової могутності філії та Промінвестбанку в цілому, збільшення обсягів ресурсної бази, кредитних операцій, розширення спектра банківських послуг.

Золотий фонд будь якої організації - її кадри. У наш час жорсткої конкуренції багато в банку залежить від роботи менеджерів, які не повинні мислити та діяти у вузьких функціональних рамках. Ключ до успіху - в системності, плановості, мобільності, відданості, взаємозамінності та забезпечення прибутковості банку.

Працівники банку зобов'язані чітко виконувати такі функції:

Кожний працівник має знати та чітко представляти або рекламувати свій банк, незалежно від того, де знаходиться, - на церемоніях, святах, конференціях.

Понад третину свого робочого часу усі керівники вищої та середньої ланки (включаючи керівників фінансової, кадрової, юридичної та інших служб), повинні виконувати роль дослідників, тобто збирати інформацію про все нове у бізнесі, банківській діяльності, у роботі клієнтів, знати їхні настрої, інтереси, які рішення вони приймають, що нового збираються впроваджувати і яким чином.

Процес управління банком має будуватися за наведеними нижче напрямами:

Формування довгострокових цілей і стратегічних планів.

Постановка конкретних завдань для всього банку - формування структури.

Визначення завдань для структурних підрозділів.

Визначення завдань для кожного працівника.

Розробка плану роботи та заходів із вдосконання діяльності.

Впровадження та здійснення коригуючих дій.

Оцінка ступеня досягнення цілі.

8. Оцінка загальної результативності роботи працівників. Головна мета банку сьогодні - утримання діючої

клієнтури; зменшення витрат; максимальне отримання прибутку; залучення клієнтів як у кількісному виразі, так і зі значними обсягами оборотів; надання якісних банківських послуг у розширеному асортименті; впровадження нових послуг, включаючи ті, що надаються банками-конкурентами. Кожний четвер у філії "Кримське Центральне відділення Промінвестбанку" проводяться засідання Ради з питань фінансової діяльності та перспективного розвитку, на яких заслуховують керівників структурних підрозділів з виконання основних показників бізнес-плану та стратегічних напрямів розвитку. Крім того, щомісячно проводяться аналогічні Ради регіону, де заслуховують керівників філій, безбалансових відділень. Результати нарад оформляються протоколами.

У 2003 р. впроваджено щоквартальне проведення економічного навчання, на яке запрошують працівників філій, безбалансових відділень. Тематика семінарів планується згідно із затвердженим планом та за необхідності.

Успіх регіонального банку, його структурних підрозділів великою мірою залежить від кадрової політики, оскільки професійна робота працівників, орієнтованих на потреби підприємств, організацій, жителів регіону, створює імідж надійного, стабільного банку, що дуже важливо в умовах як конкуренції, так і можливих фінансових криз.

На регіональному рівні конкурентна боротьба за надання банківських послуг висуває на перший план клієнта банку, його інтереси і потреби. Розвиток партнерських відносин з клієнтами стає пріоритетним завданням. З цією метою у філії "Кримське Центральне відділення Промінвестбанку" запроваджено прогресивну форму надання банківських послуг корпоративним клієнтам шляхом закріплення персональних менеджерів. Основа цього методу полягає у встановленні та розвитку довготривалих, взаємовигідних відносин між банківськими працівниками і клієнтами. Персональний менеджер сьогодні необхідний з таких причин.

За останні 2-3 роки істотно змінилися підходи до надання банківських послуг. Промінвестбанк є універсальним банком, тому його працівники вже не можуть бути просто бухгалтерами чи економістами. Вони стають, з одного боку, менеджерами, які несуть відповідальність за збереження відносин клієнта з банком, а з іншого - менеджерами, відповідальними за продаж банківських послуг клієнтам. Традиційні банківські послуги персоналізуються під індивідуальні потреби клієнта. Робота менеджера умовно поділяється на декілька етапів:

підготовка необхідних пакетів документів про спів працю з клієнтом, складання переліку заходів з надання необхідних банківських послуг;

оформлення продажу банківських продуктів клієнту, тобто укладання кредитних, депозитних і договорів на розрахунково-касове обслуговування та інших документів;

супровід укладених угод, підтримка зв'язку з клієнтом, постійний контроль за його фінансово-господарською діяльністю;

контроль за виконанням договірних обов'язків, що знач ною мірою забезпечує одержання банком стабільного доходу.

У цілому ця система дає змогу поліпшити взаємовідносини між банком і клієнтом, збільшити прибуток від розширення активних операцій з клієнтами та забезпечити можливість надання максимального спектра банківських послуг.

Для обслуговування фізичних осіб у відділі по роботі з населенням введено посаду касира-контролера замість посад касира і контролера, який здійснює всі види послуг, а саме: валютно-обмінні операції; термінові перекази, включаючи перекази за системою МопеуОгат; прийом комунальних та інших платежів від населення; прийом та оформлення вкладів; обслуговування власників пластикових карток.