Основы конфликтологии

Каковы основные психологические причины некомпетентных конфликтных решений?

Можно выделить три главных психологических причины возникновения конфликтных решений:

1. Низкое качество обоснования управленческих решений. Это означает, что многие решения не обосновываются или обосновываются плохо. Часто дается неглубокая и неполная характеристика объекта управления, т.е. описательная модель, а затем сразу предлагается система мероприятий по управлению. Причем технология их претворения в жизнь не только не раскрывается, но и не затрагивается.

2. Выраженный технократический подход к управлению социальными и социотехническими системами. Руководители разных уровней все еще плохо понимают, что, не поставив в процессе подготовки управленческого решения в центр человека, трудно рассчитывать на достижение любых целей, ибо всякое дело делается не столько машинами, сколько людьми.

3. Волюнтаризм. Он присущ достаточно значительному числу отечественных руководителей. Он проявляется, во-первых, в принятии решений о радикальных преобразованиях тех объектов, явлений, систем, которые недостаточно хорошо изучены. Волевой компонент доминирует над информационно - аналитическим. Во-вторых, для волюнтаристского решения характерно игнорирование интересов других людей или социальных групп. Руководитель волюнтаристского типа абсолютизирует правильность собственных подходов к решению проблемы, не учитывая мнения тех, кто работает вместе с ним.

11.6.1 Предупреждение конфликтов компетентным оцениванием

Какие варианты оценивания результатов деятельности существуют?

В процессе решения служебных и других задач руководитель осознанно или неосознанно оценивает сотрудников, с которыми ему приходится взаимодействовать. От глубины этих оценок, их соответствия истинному положению дел самым серьезным образом зависят успешность деятельности руководителя любого ранга, характер его взаимоотношений с подчиненными.

Оценка результата деятельности, выполняя роль обратной связи, является необходимой предпосылкой достижения поставленной цели, важным условием своевременной и правильной коррекции деятельности в процессе ее выполнения. Если мы неглубоко и неоперативно оцениваем результаты деятельности, то деятельность фактически становится неуправляемой.

Существует несколько вариантов оценки:

1. «Результат» - «Цель» (в основе оценки лежат определение и оценка того, что не сделано)

2. «Результат» - «Начало» (основой оценки является то, что сделано)

3. «Результат» - «Другие»

4. «Результат» - «Норма»

5. «Результат» - «Идеал»

При каждом варианте оценивания мы производим сравнения результатов с определенным объектом: с целями, с началом работы, с идеальным решением, с требованием нормативных документов к решению проблемы. Руководитель в той или иной степени использует все варианты оценки. В различных ситуациях руководитель делает акцент на какой-то один способ оценки, который будет наименее конфликтен при данных обстоятельствах.

В каких ситуациях нужно применять каждый из пяти методов оценки?

Когда оценивается качество выполнения важных задач, главную роль играет сравнение достигнутого положения дел с целями деятельности, т. е. определяется то, что не сделано или сделано по отношению к целям, используется способ «Результат» - «Цель». Вспомогательную роль здесь может играть способ «Результат» - «Начало». Оценка того, что сделано, особенно важна, когда необходимо выявить причины неполного выполнения поставленных важных задач.

При использовании способа «Результат» - «Цель» нужно учитывать по крайней мере два соображения. В реальной повседневной жизни руководитель не всегда имеет возможность постоянно и четко формулировать цели деятельности всем подчиненным, например, когда он стремится постоянно управлять деятельностью более 5-7 человек, когда подчиненные структурные подразделения расположены на значительном удалении друг от друга и т.п. Кроме того, недовыполнение поставленных задач не всегда свидетельствует только о плохой работе подчиненного. Причиной может быть и то, что руководитель сформулировал непосильные задачи, деятельность не была как следует материально обеспечена, изменились какие-то объективные обстоятельства, повлиявшие на результаты.

В повседневных условиях, когда руководитель затрудняется определить материальные, временные и другие затраты на достижение цели, или не имеет возможность обеспечить деятельность, полностью перекладывая решение этой проблемы на исполнителя, целесообразно оценивать не только то, ч т о не сделано, а то, что сделано. Такой способ по сравнению со всеми остальными в наименьшей степени подвержен влиянию субъективных факторов, учитывает возможную позицию подчиненного, менее конфликтен.

Способ «Результат» - «Другие» также имеет свои достоинства и недостатки. Сравнение состояния дел в оцениваемой организации только с состоянием дел в других организациях часто не позволяет достаточно объективно оценить результаты деятельности. Предположим, что в какой-то организации за полгода до оценки дела шли плохо. В течение этого времени ее сотрудники очень хорошо поработали и организация из худших стала средней. В другой организации дела обстояли отлично, но за полгода положение дел ухудшилось, и организация также попала в разряд «средних». Оценка результатов деятельности сотрудников обеих организаций способом «Результат» - «Другие» может быть примерно одинаковой. Но это противоречит истинному положению дел. Сотрудники организации, ставшей «средней» из худших, работали хорошо, а сотрудники организации, ставшей «средней» из лучших, работали плохо.

Еще более субъективной, а следовательно, и более конфликтной, становится оценка результатов деятельности в том случае, когда в ее основе лежит сравнение реального положения дел с идеальным, т. е. используется способ «Результат» - «Идеал». Понимание идеала у каждого руководителя свое, оно зависит от многих факторов: профессиональной подготовленности, нравственных качеств, общей культуры, преследуемых целей и т.д. Сравнение результатов деятельности с идеалом может быть оправдано прежде всего при оценке лидирующих сотрудников и организаций, при определении перспектив их движения вперед.

Таким образом, оценка результатов деятельности будет более правильной и менее конфликтной, если в ее основе лежит определение того, что сделано по сравнению с положением дел в начале деятельности, и того, что не сделано по сравнению с поставленными целями. Основные способы оценки: «Результат» - «Начало», «Результат» - «Цель», вспомогательную роль могут играть «Результат» - «Другие», «Результат» - «Норма» и «Результат» - «Идеал». Для того чтобы оценка была справедливой, важно в каждой конкретной ситуации правильно определить, какой способ оценки будет основным, какие способы будут играть роль дополнительных.

Какова наиболее типичная ошибка руководителя при оценке результатов?

Наиболее типичная ошибка руководителя при оценке результатов деятельности подчиненных состоит в том, что в качестве основы оценки чаще, чем это необходимо, берется то, что не сделано по сравнению с идеалом, с лучшими сотрудниками, с целью деятельности. Такой подход нередко приводит к конфликтам.

Какие виды результатов можно выделить?

Для правильной оценки важно иметь представление о видах результатов деятельности. Они могут быть конечными и промежуточными, главными и второстепенными, явными и скрытыми, прямыми и косвенными. В зависимости от момента проявления различают немедленные, отсроченные и перспективные результаты деятельности. Руководитель, естественно, не в состоянии оценить их все без исключения. В качестве критериев оценки эффективности конкретной деятельности выбираются только некоторые из ее результатов. Замечено, что руководители часто обращают внимание на явные, немедленные и прямые результаты деятельности и в связи с этим переоценивают их важность. Такие результаты легче и обнаружить, и оценить, но именно они нередко относятся к промежуточным и второстепенным. Вот почему одной из распространенных ошибок, которую допускают руководители и которая приводит к конфликтам, является оценка деятельности не по конечным и главным, а по промежуточным и второстепенным результатам.

Почему оценка деятельности руководителем бывает поверхностной?

Это явление имеет свои причины.

1. Оценка деятельности по промежуточным, второстепенным и явным результатам обычно требует меньших затрат времени.

2. Оценка деятельности по явным, промежуточным и второстепенным результатам чаще может быть выражена количественно. Конечные и главные результаты любой деятельности и выявить, и оценить количественно гораздо труднее.

3. Для того чтобы оценивать деятельность по ее конечным и главным результатам, необходимо глубоко и всесторонне знать эту деятельность. Без таких знаний нельзя верно определить, какие именно результаты считать конечными и главными. Трудно глубоко и всесторонне знать деятельность тогда, когда сам ею ежедневно не занимаешься. Поэтому существует реальная опасность, что руководитель, оценивающий результаты деятельности подчиненных, будет оценивать только то, что он знает, что он в состоянии оценить на основе своих знаний.

Таким образом, оценка качества деятельности по промежуточным и второстепенным результатам негативно влияет не только на деятельность, но и на личность работников, взаимоотношения между ними.

Какова наиболее частая причина возникновения конфликтов между руководителями и подчиненными в процессе оценки результатов деятельности?

Типичной причиной конфликтов между руководителями и подчиненными, связанной с оценкой и самооценкой результатов деятельности, является выбор разных способов оценки. Руководители чаще оценивают результаты деятельности подчиненных по тому, что ими не сделано, а подчиненные - по тому, что сделано. В результате различных, иногда противоположных оценок одних и тех же итогов деятельности возникают конфликты, поскольку каждый из оценивающих по-своему прав. Предупредить такие конфликты можно, используя несколько способов оценки результатов деятельности, оценивая ее с учетом обоснованных выше рекомендаций максимально глубоко, объективно и всесторонне.

Полезные советы

Любая оценка результатов деятельности субъективна. В интересах повышения объективности, глубины и всесторонности оценки результатов деятельности руководителем старайтесь следовать следующим рекомендациям:

· оценка должна быть компетентной;

· оценка должна проводится по существу дела, а не по форме;

· правильно определите, с чем сравнивать достигнутое состояние дел;

· чем выше нравственность, заинтересованность в реальной оценке и меньше зависимость оценивающего от оценки, тем более объективна, глубока и всестороння его оценка, тем меньше вероятность конфликтов между оценивающим и оцениваемым работниками;

· вы должны отвечать за глубину, всесторонность и беспристрастноть оценки;

· оценка результатов деятельности несколькими компетентными независимыми экспертами повышает ее глубину, всесторонность и объективность;

· основные критерии оценки результатов должны быть понятными и легко запоминающимися сообщая оцениваемому результаты оценки, необходимо максимально объективно дать общую характеристику результатов его деятельности (показать промахи и достижения).

11.7 Формы социально-трудового конфликта

Уже в ходе примирительных процедур, имеющих целью разрешение коллективного трудового спора, работники в соответствии с законодательством Российской Федерации могут воспользоваться правом проводить: собрания, митинги, демонстрации, пикетирование.

Собрание. Эти требования выдвигаются на собрании (конференции) большинством голосов. Вместе с этим избираются полномочные представители работников для участия в разрешении коллективного трудового спора. Работодатель не вправе препятствовать проведению собрания (конференции), обязан предоставлять для него соответствующее помещение. Как правило, выдвигаемые требования излагаются в письменной форме и направляются работодателю, а их копия - в орган государственной службы по урегулированию коллективных трудовых споров.

Митинг как форма массового собрания по поводу актуальных, преимущественно общественно-политических и социально-экономических вопросов может проводиться работниками в знак недовольства своим положением и поддержки выдвигаемых перед работодателями требований. Он часто используется как способ влияния на ход рассмотрения коллективного трудового спора.

Демонстрация, представляя собой массовое шествие, выражает какие-либо общественно-политические настроения, в том числе и социальный протест. Вызванная недовольством работников организации, отрасли или региона, она также может использоваться как форма выражения общественного мнения по поводу содержания и порядка разрешения социально-трудового конфликта.

Пикетирование относится к акциям того же плана. Оно означает патрулирование группой митингующих или демонстрантов в районе проведения митинга или демонстрации. Нередко пикеты выставляются представителями участников протеста социального или иного характера перед учреждениями государственной власти и местного самоуправления, другими официальными представительствами.

В Трудовом кодексе РФ (2001 г.) в главе 61 «Рассмотрение коллективных трудовых споров» в статье 398 приведены основные понятия:

Коллективный трудовой спор - неурегулированные разногласия между работниками (их представителями) и работодателями (их представителями) по поводу установления и изменения условий труда (включая заработную плату), заключения, изменения и выполнения коллективных договоров, соглашений, а также в связи с отказом работодателя учесть мнение выборного представительного органа работников при принятии актов, содержащих нормы трудового права, в организациях.

Примирительные процедуры - рассмотрение коллективного трудового спора в целях его разрешения примирительной комиссией, с участием посредника и (или) в трудовом арбитраже.

Момент начала коллективного трудового спора - день сообщения решения работодателя (его представителя) об отклонении всех или части требований работников (их представителей) или несообщение работодателем (его представителем) в соответствии со статьей 400 настоящего Кодекса своего решения, а также дата составления протокола разногласий в ходе коллективных переговоров.

Забастовка - временный добровольный отказ работников от исполнения трудовых обязанностей (полностью или частично) в целях разрешения коллективного трудового спора.

В статье 399 «Выдвижение требований работников и их представителей» говорится, что правом выдвижения требований обладают работники и их представители. Копия требований, оформленных в письменной форме, может быть направлена в Службу по урегулированию коллективных трудовых споров. В этом случае указанная Служба обязана проверить получение требований другой стороной коллективного трудового спора.

В статье 401 «Примирительные процедуры» порядок разрешения коллективного трудового спора состоит из следующих этапов: рассмотрение коллективного трудового спора примирительной комиссией, рассмотрение коллективного трудового спора с участием посредника и (или) в трудовом арбитраже. Рассмотрение коллективного трудового спора примирительной комиссией является обязательным этапом. При не достижении согласия в примирительной комиссии стороны коллективного трудового спора переходят к рассмотрению коллективного трудового спора с участием посредника и (или) в трудовом арбитраже.

В статье 402 «Рассмотрение коллективного трудового спора примирительной комиссией» указывается, что примирительная комиссия формируется из представителей сторон коллективного трудового спора на равноправной основе. При недостижении согласия в примирительной комиссии стороны коллективного трудового спора продолжают примирительные процедуры с участием посредника и (или) в трудовом арбитраже.

В статье 403 «Рассмотрение коллективного трудового спора с участием посредника» говориться, что после составления примирительной комиссией протокола разногласий стороны коллективного трудового спора могут в течение трех рабочих дней пригласить посредника. При необходимости стороны коллективного трудового спора могут обратиться в Службу по урегулированию коллективных трудовых споров за рекомендацией кандидатуры посредника. Если в течение трех рабочих дней стороны коллективного трудового спора не достигли соглашения относительно кандидатуры посредника, то они приступают к созданию трудового арбитража.

В статье 404 «Рассмотрение коллективного трудового спора в трудовом арбитраже» указывается, что трудовой арбитраж создается сторонами коллективного трудового спора и Службой по урегулированию коллективных трудовых споров в срок не позднее трех рабочих дней со дня окончания рассмотрения коллективного трудового спора примирительной комиссией или посредником. Рекомендации трудового арбитража по урегулированию коллективного трудового спора передаются сторонам этого спора в письменной форме.

В статье 407 «Участие Службы по урегулированию коллективных трудовых споров в разрешении коллективных трудовых споров» говорится, что работники Службы по урегулированию коллективных трудовых споров пользуются правом беспрепятственного при предъявлении удостоверения установленного образца посещения организации (филиала, представительства, иного обособленного структурного подразделения) в целях урегулирования коллективных трудовых споров, выявления и устранения причин, порождающих эти споры.

В статье 409 «Право на забастовку» в соответствии со статьей 37 Конституции Российской Федерации признается право работников на забастовку как способ разрешения коллективного трудового спора.

Законом определено, что забастовка - временный добровольный отказ работников от выполнения трудовых обязанностей (полностью или частично) в целях разрешения коллективного трудового спора. Следовательно, забастовка не есть сам конфликт, неурегулированное разногласие, а только их проявление, доведенная до крайности форма конфликтного поведения, находящаяся в ряду собраний, митингов, демонстраций, пикетирования. Работники вправе использовать ее в тех случаях, когда примирительные процедуры не приводят к разрешению коллективного трудового спора, либо работодатель уклоняется от примирительных процедур или не выполняет достигнутого соглашения.

В период проведения забастовки стороны обязаны продолжить разрешение коллективного трудового спора путем проведения примирительных процедур.

Прежде всего, участие работника в забастовке не может рассматриваться в качестве нарушения трудовой дисциплины и основания расторжения трудового договора. На время забастовки за участвующими в ней сохраняются место работы и должность. В процессе урегулирования социально-трудового конфликта, включая проведение забастовки, запрещается локаут - увольнение работников по инициативе работодателя в связи с коллективным трудовым спором и объявлением забастовки, а также ликвидация или реорганизация организации, филиала, представительства.

Таким образом, можно констатировать, что забастовка, как и любое социальное явление, специфична, имеет свои существенные особенности, заметные отличия.

В первую очередь, забастовка выделяется своим коллективным характером, массовым участием в ней лиц наемного труда - рабочих, служащих, специалистов.

Забастовка представляет реально ощутимую угрозу потерь со стороны тех, против кого она направлена, так как чревата падением производительности труда, снижением качества товаров и оказываемых услуг, выплатой предпринимателями (работодателями) штрафов и неустоек партнерам по экономическим связям в случаях срыва, поставок в заранее оговоренные сроки, недополучением прибыли и т.д.

Еще одна особенность забастовки в современных условиях заключена в том, что она фактически всегда имеет организованный характер, укладывается в рамки действующего в стране трудового законодательства. Это, как правило, заранее спланированная и хорошо подготовленная акция, направляемая руководящим органом - стачечным или профсоюзным комитетом, со своими лидерами, опирающимися на поддержку большинства участников забастовки, тех или иных общественных движений, политических партий и средств массовой информации, а то и фракций региональных законодательных собраний и федерального парламента.

Важная особенность нынешних забастовок - проявление с особой остротой социальной напряженности, свойственной отдельной отрасли хозяйства или региону, многообразие форм конфликтного противостояния, включая как пассивное сопротивление и стихийный протест, так и активные скоординированные действия. Чаще всего противоборство прорывается не вдруг, не разом, а нарастает постепенно, обрастая все новыми и жесткими требованиями.

В последующем организуются такие формы давления, как митинги, демонстративные шествия, выставление пикетов, предъявление ультиматумов, индивидуальные и коллективные голодовки, перекрытие транспортных магистралей и т.п. На все это незримо, а то и открыто накладывают печать попытки использовать массовое недовольство социально-экономическими условиями в политических целях.

Пример внедрения нового метода оценки квалификации

и труда сотрудников (Е.Б.Моргунов)

В ведущем отделе рекламно-издательской фирмы работает 11 человек: 10 дизайнеров и менеджер. Содержание работы дизайнера состоит из двух основных технологий и множества дополнительных. Основные технологии - это изготовление макетов печатной рекламы по заказу клиентов или рекламных агентов и приемка компьютерных макетов, изготовленных другими рекламными агентствами. Традиционно все дизайнеры получают примерно одинаковый оклад, который может быть уменьшен по решению менеджера в случае брака или административного нарушения. Из-за того что нарушений в целом мало, оклад сотрудников отдела примерно одинаков.

Уравниловка в оплате труда привела к тому, что часть дизайнеров перегружена заданиями, другая же часть работает «спустя рукава», отдавая предпочтение дополнительным и внеплановым заданиям. На личном уровне происходит довольно частое выяснение отношений, в процессе которого дизайнеры пытаются подсчитать, кто сколько сделал за неделю. Но из-за отсутствия единой меры оценки трудозатрат на каждую технологию, положительного результата такие споры не дают. Дизайнеры, работающие с высокой нагрузкой, начали жаловаться руководству. Другие также не остались в долгу. Страсти накалились. Ситуация осложняется тем, что изготовление рекламы - процесс творческий и удачное решение не может придти в голову за нормированное время, а тем более в психологически напряженной обстановке. По крайней мере так утверждали те дизайнеры, которые не склонны к «трудовым подвигам». Частые споры привели к заметному напряжению в отношениях между сотрудниками, что начало тревожить руководство фирмы.

В сложившейся ситуации было принято решение об изменении принципов оплаты труда дизайнеров. Суть новшества должна была состоять в отказе от уравниловки в оплате их труда и переходе к большей дифференциации оплаты на основе аттестации персонала. Для этого необходимо было выработать критерии оценки труда дизайнеров для их аттестации.

При оценке того, кто достоин более высокой, а кто - менее высокой оплаты труда, обычно возникает ряд методических проблем по нескольким причинам:

а) сложность и разнообразие оцениваемой деятельности;

б) несовпадение личностных и профессиональных качеств сотрудников;

в) субъективизм руководства при оценке подчиненных;

г) неверно спроектированная система мотивирования персонала;

д) круговая порука и сопротивление изменениям со стороны оцениваемых сотрудников.

Особенно это характерно для творческих профессий, по которым трудно установить единый регламент выполнения и норму выработки. Здесь особую роль начинают играть экспертные оценки профессионально важных качеств сотрудников. Но экспертные оценки необходимо получить от самих сотрудников. Следовательно, желательно добиться того, чтобы предстоящее новшество приняли большинство из них.

Наиболее реалистичной является процедура оценки, основанная на сравнении нескольких независимых источников:

измерения выработки сотрудников;

тестирования по одной или нескольким методикам;

перекрестного оценивания сотрудниками друг друга;

их оценки менеджером;

оценки работы сотрудников клиентами организации.

Для сведения пяти групп полученных оценок в одну имеет смысл перевести полученные числовые значения в ранги, что позволит воссоздать общую картину деловых успехов сотрудников.

Для начала совместно с менеджером отдела и ведущим дизайнером в индивидуальных интервью были выработаны критерии оценки сотрудников:

профессионализм;

трудолюбие (исполнительность);

стремление к самообразованию;

сервис (качество обслуживания клиентов);

лояльность фирме.

По каждому из этих критериев менеджер отдела и ведущий дизайнер письменно проставили свои оценки коллегам по пятибалльной шкале. Кроме того, консультант попросил самих сотрудников отдела оценить профессионализм коллег. Не все согласились дать такую оценку. Тогда пришлось пойти на хитрость. Была выбрана самая сложная операция, и сотрудников просили назвать тех из их коллег, с кем они стали бы выполнять такую операцию. В результате получилось нечто похожее на социограмму по критерию профессионализма.

Затем был проведен опрос клиентов фирмы. Клиенты выбирались случайно. Консультант рассказывал о целях опроса, делая акцент на совершенствовании обслуживания клиентов. Среди прочих вопросов клиентов просили назвать несколько сотрудников отдела, с которыми они предпочитают иметь дело, и тех, к кому они обращаться не будут. Несмотря на известные сложности, связанные с зависимостью клиентов от сотрудников фирмы, удалось воссоздать непротиворечивую иерархию сотрудников по критерию «качество обслуживания клиентов».

Третьим источником оценок был выбран опросник OPQ, позволяющий измерять деловые качества сотрудника. Все сотрудники были протестированы, результаты были преобразованы в шкалу порядка. Все полученные результаты были сведены в единую таблицу.

Для большей наглядности полученных результатов руководству фирмы и сотрудникам отдела был продемонстрирован график, по осям которого располагались результаты выполнения теста и суммарные оценки сотрудников, данные экспертами: руководством, коллегами и клиентами.

Все оценки обследования были положены в основу определения базового оклада. Сотрудники, занявшие более высокие места, были аттестованы на звание «ведущий специалист» и получили более высокий оклад. Кроме того, измерялась реальная производительность труда сотрудников, на базе которой была построена единая недельная норма выработки для дизайнера. Это сняло споры по поводу того, кто сколько сделал.

Таким образом, своевременная обратная связь с результатами исследования и доходчивое представление его итогов делают планируемые изменения более понятными и убедительными для сотрудников, А коллегиальность информационной подготовки решений в сочетании с их методической корректностью снимает необходимость силовых действий при введении новшества.

Глава 12. Технологии диагностики и отбора кандидатов

12.1 Что такое кадровая безопасность

Главной целью обеспечения экономической безопасности предприятия (ЭБП) является достижение максимальной стабильности функционирования, а также создание основы и перспектив роста для выполнения целей бизнеса, вне зависимости от объективных и субъективных угрожающих факторов (негативных воздействий, факторов риска). Кадровая безопасность является одной из составляющих экономической безопасности (наряду с другими - финансовой, силовой, информационной, технико-технологической, правовой, экологической). Ее иногда называют еще "кадровой и интеллектуальной" составляющей ЭБП. Несколько слов об иных элементах ЭБП:

финансовая безопасность рассматривает и регулирует вопросы финансово-экономической состоятельности предприятия, устойчивости к банкротству, определяет параметры платежеспособности и другие "денежные" характеристики;

силовая безопасность занимается режимами, физической охраной объектов и личной охраной руководства, противодействием криминалу, взаимодействием с правоохранительными и другими государственными органами;

информационная безопасность основана не только на защите собственной информации, в том числе конфиденциальной, но и проводит деловую разведку, информационно-аналитическую работу с внешними и внутренними субъектами и т.д.;

технико-технологическая безопасность предполагает создание и использование такой технической базы, оборудования и основных средств производства, и таких технологий и бизнес-процессов, которые усиливают конкурентоспособность предприятия;

правовой безопасностью подразумевает всестороннее юридическое обеспечение деятельности предприятия, грамотную правовую работу с контрагентами и властью, решения иных правовых вопросов.

Около 80% ущерба материальным активам компаний наносится их собственным персоналом. Только 20% попыток взлома сетей и получения несанкционированного доступа к компьютерной информации приходит извне.

Также невозможно обойти вниманием и общемировую статистику, применимую к России: 10-15% всех людей являются нечестными по определению, 10-15% - абсолютно честны, остальные 70-80% - колеблющиеся, то есть те, кто поступит нечестно, если риск попасться будет минимальным.

Обратите внимание на динамику: стоимость преступлений, совершенных должностными лицами и работниками американских компаний, в 1980 году составила $50 млрд., в 1990 - $250 млрд., в 1998 - $400 млрд., в 2002 - $600 млрд. 95% ущерба, понесенного в банковской сфере США, образуется при непосредственном участии персонала банков и только 5% за счет действий клиентов и иных лиц.

Специалисты кадровых служб имеют возможность почти на 60% снизить убытки компании, связанные с персоналом и трудовыми отношениями в целом.

Следует различать внешние и внутренние угрозы. Например, внутренние опасности таковы:

· несоответствие квалификации сотрудников предъявляемым к ним требованиям;

· недостаточная квалификация сотрудников;

· слабая организация системы управления персоналом;

· слабая организация системы обучения;

· неэффективная система мотивации;

· ошибки в планировании ресурсов персонала;

· снижение количества рационализаторских предложений и инициатив;

· уход квалифицированных сотрудников;

· сотрудники ориентированы на решение внутренних тактических задач;

· сотрудники ориентированы на соблюдение интересов подразделения;

· отсутствие или "слабая" корпоративная политика;

· некачественные проверки кандидатов при приеме на работу.

Добавим примеры внешних опасностей:

· условия мотивации у конкурентов лучше;

· установка конкурентов на переманивание;

· давление на сотрудников извне;

· попадание сотрудников в различные виды зависимости;

· инфляционные процессы (невозможно не учитывать при расчете заработной платы и прогнозировании ее динамики).

12.1.1 Зарубежный опыт организации работы с кадрами

Необходимость управления персоналом самым тесным образом связана с защитой коммерческой тайны фирмы, т.к. персонал является одним из основных носителей информации, и как считают западные специалисты, вероятность утечки сведений через подкуп, переманивание сотрудников составляет 43%, а через выведывание - 24%.

По тем же оценкам сохранность коммерческой тайны фирмы на 80% зависит от правильного подбора, расстановки, грамотно поставленной работы с кадрами, стабильности кадрового состава.

В прошлом отбор персонала на предприятиях США во многом считался довольно простым решением. Начальник лично беседовал с желающими и сам их распределял, руководствуясь исключительно своей интуицией.

Решения принимались на основе приязней и неприязней начальника. Сегодня отбор рассматривается как нечто большее, чем вера в интуицию.

В США принята следующая схема решений по отбору с прохождением следующих ступеней (естественно число ступеней зависит от возможностей, профиля фирмы и каждой конкретной должности):

Ступень 1. Предварительная беседа по отбору

Ступень 2. Заполнение бланка заявления

Ступень 3. Беседа по найму

Ступень 4. Тесты по найму

Ступень 5. Проверка рекомендаций и обязательств перед другими фирмами

Ступень 6. Медицинский осмотр

Ступень 7. Принятие решения.

В США есть специальные организации, которые добывают рекомендации с прежнего места работы и составляют общие сведения о претенденте. Закон только требует, чтобы добываемая информация не нарушала права человека и предоставлялась только тем лицам, которые принимают решение об отборе кандидатов. Однако, правила этих компаний требуют, чтобы претендент на работу был оповещен заранее о проводимом исследовании. Претендент должен быть также оповещен о причине отказа ему в должности. За ним остается право пересмотра информации, из-за которой ему отказали в назначении. Кроме того, работодатель обязан сообщить кандидату название агентства, которое добыло данную информацию.

В 1977 году департамент США разрешил 50 штатам рассматривать возможность предоставления доступа к информации, касающейся кандидатов на работу, если это необходимо (информация о судах, арестах и прочих темных фактах биографии).

Целесообразно использовать опыт Соединенных Штатов в области документирования процесса работы с персоналом, допущенным к коммерческой тайне (письменные формы, заполняемые сотрудниками при приеме на работу, увольнении, посещении предприятия сторонними лицами и организациями и др.). Это может помочь при решении спорных вопросов в судебном порядке.

Немаловажное значение имеет психологический аспект. В Соединенных Штатах при приеме сотрудника в службу безопасности досконально изучается его характер, окружение, прошлое, семья и др. Помимо простого анкетирования, проводится ряд тестов на профессиональную пригодность, определяются положительные и отрицательные черты характера, иногда проводится даже графологическая экспертиза.

Большое воздействие на сотрудника имеет материальное обеспечение. При хорошей зарплате сотрудников на предприятии существует меньшая вероятность хищения информации, представляющей ценность для конкурентов.

Немаловажным аспектом является моральное воздействие на сотрудников. В США существует "Кодекс поведения государственных служащих", где на первый план выступает гражданская позиция.

Руководствуясь положительным опытом Соединенных Штатов, в России можно создать четкую и отлаженную систему организации работы с кадрами, способную защитить секреты предприятия.

С позиций приоритетности внешних и внутренних источников найма и отбора, а также характера выдвигаемых к кандидату критериев в мировой практике наиболее часто встречаются две концепции оценки кандидатов:

Американская модель оценки. Наблюдается высокая мобильность рабочей силы, «открытость» организации для пополнения потребности в кадрах за счет внешнего рынка труда. При оценке кандидатов первостепенными являются требования рабочего места (должности), на которое целенаправленно подбирается сотрудник. Основное внимание уделяется: специализации и уровню профессионального образования, имеющимся навыкам, опыту, отдельным дополнительным требованиям, вытекающим из специфики рабочего места - умению водить автомобиль, знать определенные компьютерные программы, владеть иностранным языком. То есть, упор делается на профессиональные и деловые качества. Оценка личных качеств играет второстепенную роль. Фирма стремиться подыскать готового специалиста, отвечающего конкретным требованиям. Для принятых в организацию сотрудников действует система оценки, ориентирующая и ориентированная на высокую трудовую отдачу и дальнейший профессиональный рост.

Японская модель оценки. При найме производится тщательная и всесторонняя оценка кандидата, основное внимание обращается на его личные качества и способности: исполнительность, сообразительность, ответственное отношение к порученным заданиям, умение находить общий язык с разными людьми, способность к обучению. Цель - отобрать из имеющихся кандидатур наиболее надежного человека с достаточным, интеллектуальным потенциалом и высокими моральными качествами. После приема на работу уже идет овладение конкретными профессиональными навыками в соответствии с принятыми на фирме/организации программами развития персонала, рассчитанными на формирование квалифицированных и разносторонних по профилю работников, которые будут трудиться в фирме в течение длительного времени.

В России применяются обе модели. Даже в рамках одной организации в зависимости от контингента работников может применяться как первая, так и вторая модели: для профессий, относящихся к массовым видам деятельности, мобильность которых высока, используется американский вариант. Для всех тех видов деятельности, где идет формирование кадрового ядра - японский.

12.2 Определение основных источников привлечения кандидатов

Поиск кадров на имеющиеся вакансии может осуществляться по двум направлениям: вне организации или внутри нее (внешний и внутренний рекрутинг) (Л.А.Козлова, Л.Э.Самуйлова и др.).

Внешние источники

К внешним источникам привлечения кадров для работы в компании можно отнести:

· государственные и частные службы занятости/агентства по трудоустройству;

· агентства по подбору персонала;

· учебные заведения;

· другие компании;

· молодежные общественные организации;

· профессиональные клубы.

Чтобы привлечь кандидатов из внешних источников, рекомендуются следующие методы:

· проведение выставок / конференций, ярмарок вакансий, семинаров;

· работа со средствами массовой информации (пресса, радио, телевидение, Интернет);

· проведение "дней карьеры" и факультативных профориентационных мероприятий в учебных заведениях;

· членство менеджеров по персоналу в различных профессиональных клубах и общественных организациях;

· активный PR компании;

· конкурсы профессионального мастерства.

Таблица 12.2.1. Преимущества и недостатки внешних источников привлечения персонала

Преимущества	Недостатки
Широкие возможности выбора кандидатов. Появление новых импульсов к развитию организации. Новый человек, как правило, легко добивается признания. Возможность полного удовлетворения потребности в кадрах. Малая угроза возникновения интриг внутри организации. Новый сотрудник приносит свежие идеи в компанию. Работодатель имеет возможность увидеть, как обстоят дела вне фирмы. Иногда это дешевле, чем обучать или переобучать уже имеющихся сотрудников. Работа с внешними источниками выступает как форма рекламы компании	Высокие затраты на привлечение кадров. Большой процент работников, принимаемых со стороны (по сравнению с внутренним наймом), способствует росту текучести кадров. Высокая степень риска при прохождении испытательного срока. Новый сотрудник плохо знает организацию. Длительный период адаптации, трудности при привыкании к корпоративной культуре, стилю управления. Блокирование возможностей служебного роста для работников организации. Период вхождения в новую должность неизбежно сопряжен со снижением производительности

Внутренние источники компании

К внутренним источникам относятся:

· кадровый резерв организации;

· "инициативные" кандидаты;

· другие сотрудники компании;

· круг общения персонала / личные контакты;

· бывшие работники фирмы.

Для активизации внутренних источников необходима достаточно энергичная работа кадровых менеджеров по организации:

· дней "открытых дверей";

· практики и стажировок;

· внутрикорпоративных досок объявлений / Интернета / корпоративной газеты;

· "дней карьеры";

· программы "быстрой" карьеры;

· информационных совещаний;

· корпоративных профессиональных конкурсов

Внутренние источники - это трудовые ресурсы самой организации. В данном случае возможны разнообразные методы подбора персонала.

Внутренний конкурс. Кадровая служба может проинформировать все подразделения об открывшихся вакансиях, известить об этом всех работающих, предложить им порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.

Внутренний источник персонала используют в трех случаях:

· при стремлении руководства к минимальной численности штата (сотрудники частично высвобождаются и перераспределяются, кадровая служба полностью отказывается от внешнего набора кадров);

· при горизонтальном перераспределении работников;

· при вертикальном перемещении персонала, например, уход человека с должности, соответствующей определенной ступени иерархической лестницы, компенсируется повышением сотрудника с позиции уровнем ниже.

Совмещение профессий работниками фирмы. Этот вариант целесообразен, если исполнитель требуется на короткое время для выполнения небольшого объема работы.

Ротация. Является весьма эффективным для некоторых организаций, особенно находящихся в стадии интенсивного роста, считается такое использование внутренних источников комплектования управленческих кадров, как перемещение руководителей. Возможны следующие варианты:

· повышение (или понижение) в должности с соответствующим изменением круга должностных обязанностей и прав;

· повышение уровня квалификации и поручение руководителю более сложных задач, что не влечет за собой повышения в должности, но сопровождается повышением зарплаты;

· изменение задач и обязанностей, не вызванное повышением квалификации, не влекущее за собой повышения в должности и роста зарплаты.

Такого типа ротации, как правило, приводят к расширению кругозора, повышению управленческой квалификации, и в конечном счете, сопровождаются должностным ростом работников организации.

Внутренний рекрутинг - это одна из составных частей кадровой политики, ориентированной на развитие работников и получение от них максимальной отдачи. Внутренний рекрутинг по сравнению с внешним имеет как плюсы, так и минусы (см. таблицу 12.2.2).

Таблица 12.2.2. Преимущества и недостатки внутренних источников привлечения персонала

Преимущества	Недостатки
Появление шансов для служебного роста. Низкие затраты на привлечение кадров. Претендент на должность знает данную организацию. Сохранение уровня оплаты труда, имеющегося в данной организации. Возможность роста молодых кадров данной организации. Быстрое заполнение освободившейся штатной должности без длительной адаптации. "Прозрачность" кадровой политики. Возможность целенаправленного повышения квалификации персонала. Возможность избежать текучести кадров. Рост производительности труда. Решается проблема занятости собственных кадров. Повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом. У руководства появляется возможность лучше оценить способности "внутренних" претендентов	Ограниченный выбор кадров. Возможны напряженность или соперничество в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность руководителя. Появление панибратства при решении деловых вопросов. Нежелание отказать в чем-либо сотруднику, имеющему большой стаж работы в данной организации. Снижение активности рядового работника, претендующего на должность руководителя. Переводы на новые позиции не удовлетворяют потребность в кадрах. Обучение для перевода на более высокую должность связано с дополнительными затратами. Появляются проблемы у тех работников, которых "обошли" с повышением. Когда забирают сотрудника из одного подразделения, чтобы заполнить вакансию в другом, может "оголиться" отдельный участок работы

12.3 Процесс найма и отбора персонала

Процесс найма и отбора персонала предложенный Е.Ю. Лицаревой включает:

Отбор персонала - идентификация, сопоставление, соотнесение требований, присущих или выдвигаемых организацией, сферой деятельности персонала с характеристиками отдельного, конкретного человека. Профессиональный отбор - процесс, когда человек подбирается на должность по критериям профессиональной подготовленности и опыта, уровню и профилю образования. При процессе найма, наряду с подбором и отбором персонала, может происходить подбор должности под способности и опыт человека, необходимого организации. В этом случае осуществляется поиск, идентификация требований различных должностей, видов деятельности под известные возможности человека, накопленный им профессиональный опыт, стаж, способности.

Критерии отбора:

· формальные - требования к перечню документов, которые кандидат представляет в отборочную комиссию (заявление, трудовая книжка и т.д.);

· социальные - возраст, состояние здоровья (противопоказания к условиям труда, возможные аллергии, физическая выносливость, отношение к курению), семейное, имущественное положение, наличие гражданства и т.д.;

· профессионально - квалификационные - совокупность требований к профилю, уровню профессионального образования и соответствие его специализации должности, стажу и опыту работы по специальности;

· специальные навыки - знание определенных компьютерных программ, степень владения иностранными языками;

· психологические данные - темперамент, совместимость с коллегами.

Методы отбора: биографический, оценка по результатам деятельности, групповая дискуссия, матричный (сравнение фактических качеств работника с набором профессиональных характеристик), тестирование, ранжирование, критический анализ (как ведет себя человек при критической ситуации - разрешение проблемы/ конфликта), самооценка, самоанализ.

Программы отбора:

· потенциальный анализ личности;

· психо-физиологическое обследование;

· центр оценки (самооценка + оценка начальства + оценка подчиненных + оценка коллег + мнение независимых экспертов);

· конкурсный отбор, который включает в себя следующие этапы:

1. Определение вакантной должности или создание новой вакансии.

2. Принятие решения о заполнении вакансии.

3. Разработка должностной инструкции.

4. Разработка требований к кандидату.

5. Проведение рекламирования должности.

6. Получение запросов и отсылка данных о вакансии заинтересованным кандидатам.

7. Получение и обработка заявлений, представленных до установленного крайнего срока подачи заявлений.

8. Отбор кандидатов в конечные списки.

9. Информирование занесенных в конечные списки кандидатов о дате интервью, отборочного теста.

10. Обсуждение рекомендаций, занесенных в конечные списки кандидатов.

11. Подготовка комиссии к интервью, тестированию.

12. Отборочное интервью, тестирование.

13. Проведение медицинской проверки.

14. Принятие решения по отбору для назначения прошедшего кандидата.

15. Информирование прошедших и не прошедших кандидатов о решении по отбору.

16. Подготовка коллектива к встрече с новым служащим.

17. Принятие обязанностей должности прошедшим кандидатом (представление вновь принятому /назначенному служащему программу официального введения в должность).

Источники найма и отбора:

· из числа работающих сотрудников: сотрудники, сами изъявившие желание получить эту работу; по рекомендации руководителя подразделения, отдела; планируемая естественная смена персонала;

· использование имеющихся контактов: анализ картотеки; рассмотрение предыдущих заявлений; бывшие сотрудники; использование контактов работающих сотрудников;

· внешние контакты: рекомендации профессиональных объединений, центров занятости, консультационных фирм по найму; частные консультанты по отбору; университеты, центры обучения; лизинг персонала. При лизинге персонала происходит краткосрочная или долгосрочная аренда персонала другой фирмы. Особенность заключается в работе в течение 6-9 месяцев, когда трудно найти квалифицированного специалиста внутри или за пределами для конкретной работы на такой короткий срок, или, когда нужны сезонные рабочие. Лизинг обусловлен потребностью организации в определенных кадрах из внешних источников приобретения. Это в основном делается через рекрутинговые фирмы. Ответственность, при этом, несет кадровое рекрутинговое агентство. Все расчеты с персоналом и налоговыми службами осуществляет лизинговая фирма, так как по договору заказчик перечисляет агентству стоимость рабочей силы (заработную плату), налоговые отчисления, комиссионное вознаграждение за услуги;

· рекламирование - пресса, телевидение, радио, доска объявлений, профессиональные выставки, конференции, дни открытых дверей.

При любой модели оценки, следует соблюдать определенные требования к самой системе оценки:

· процедура оценки применяется ко всему персоналу, а не к отдельным категориям или конкретным лицам, при этом, руководители и сотрудники выступают как в роли оцениваемых, так и в роли оценивающих;

· проведение оценки должно быть регламентировано установленными правилами (периодичность, порядок процедуры, оценочная документация);