Основы конфликтологии

2) по содержанию самого конфликта: несовпадение чувств и реальных отношений супругов; несовпадающие подходы к воспитанию детей, ведению домашнего хозяйства; вмешательство родителей каждого из супругов в семейную жизнь; неадекватная реакция родителей на отношение к детям в детских учреждениях (детский сад, школа, поликлиника и т.д.);

3) по сфере проявления конфликтов: конфликт в семейных отношениях (личных или имущественных); в отношениях между родственниками; в отношениях членов семьи с членами коллективов различных государственных и общественных организаций.

И хотя «каждая несчастная семья несчастлива по-своему», как заметил классик, все же можно выделить некоторые наиболее типичные проблемы, возникающие между родственниками.

Ими являются:

* нежелание или невозможность одного из супругов иметь детей; 4 кс.ЗИ

* требование мужа, чтобы жена не работала и занималась домашним хозяйством;

* различное социальное положение супругов до вступления в брак;

* разность интересов супругов и неспособность идти на компромиссы;

* один из супругов - из «ущербной семьи», как следствие - не совпадающие представления супругов о том, что в семейной жизни должно быть нормой;

* сложности во взаимоотношениях между родителями и детьми;

* необходимость жить в одном доме с родителями мужа или жены: тещи и зятья, свекрови и невестки;

* девиантное поведение одного из супругов: алкоголизм, наркомания и так далее;

* проблемы неполной семьи, отсутствие в семье отца или матери, отношения между ребенком и отчимом или мачехой;

* ситуация, когда один из супругов является инвалидом;

* создание семьи в пожилом возрасте;

* большая разница в возрасте между супругами.

По основной причине, т.е. по ведущему мотиву, можно выделить следующие группы семейных конфликтов, возникающих в результате:

- стремление одного или обоих супругов реализовать в браке, прежде всего личные потребности (развитая направленность «на себя», т.е. эгоизм);

- сильно развитых материальных потребностей у одного или обоих супругов;

- неудовлетворённой потребности в самоутверждении;

- наличия у одного или обоих супругов завышенной самооценки;

- несовпадения представлений супругов о содержании ролей мужа, жены, отца, матери, главы семьи;

- неумение супругов общаться друг с другом, с родственниками, друзьями и знакомыми, коллегами по работе;

- неумение супругов разобраться в причинах, вызывающих нежелательное поведение одного из них, в результате чего возникает взаимное непонимание; нежелание одного из супругов участвовать в ведении домашнего хозяйства;

- нежелание одного из супругов заниматься воспитанием детей или несовпадения взглядов на методы их воспитания;

- разница в типах темперамента супругов и неумении учитывать тип темперамента в процессе взаимодействия.

Конфликты лучше предупреждать. Для этого психологи и конфликтологи предлагают много различных вариантов собственного поведения:

* выдержка в любой ситуации, не втягивайтесь в конфликт, дайте полностью высказаться стороне, провоцирующей конфликт;

* относитесь к любому инциденту с пристальным вниманием, подвергайте его анализу;

* исключайте из общения любые претензии на превосходство, унижением другого не возвышайте себя, показывая свою невоспитанность;

* признавайте и анализируйте открыто свои ошибки, не переносите свою вину на других;

* не делайте катастрофы для семьи, когда ошибаются другие (что произошло, то произошло);

* чрезмерное переживание и сопереживание утрат чревато физическим разрушением организма каждого из членов семьи (язвы. стрессы, инфаркты и т.д.);

* любые замечания друг к другу выясняйте только наедине, а все претензии высказывайте исключительно в дружелюбной уважительной форме («как аукнется, так и откликнется»);

* если не дает покоя мысль, что ваша жена (муж) стала «вашим личным врагом», спросите себя, почему это произошло, почему вы стали таким, что так дурно думаете о любимом ранее человеке?

* ищите недостатки в себе, а не у своих близких;

* все недоразумения между собой выясняйте в отсутствие детей, не втягивайте в разрешение конфликтов родственников, друзей;

* усилие в разрешении конфликта направляйте не на победу своего близкого человека, а на совместное разрешение создавшейся ситуации;

* позиция по отношению к действиям детей должна быть единой;

* не обещайте детям, если не сможете выполнить их просьбу;

* не подчеркивайте недостатков у детей, найдите у них хорошее в поведении, желаниях, стремлениях, заострите внимание на этом;

* укрепляйте нити, сближающие вас с детьми (доверие, искренность, правдивость и т.д.);

* помните, если вы сказали малышу: «Ты у нас совсем взрослый», он будет пытаться выглядеть таким всегда, а ему это еще не под силу;

* не укоряйте ребенка по любому случаю, но и не перехваливайте его;

* слушайте любые советы, но помните, что жить вам вместе не с советчиками, а с тем, на кого вы жалуетесь.

Рекомендации по поведению в семейных конфликтах:

1. Будьте хладнокровными. Оставайтесь спокойными и ровными во взаимодействии с супругом. Если вы сами остаетесь спокойными, это будет побуждать другую сторону к серьезному обсуждению спорного вопроса. Избавьтесь от установки, что за вами должно быть последнее слово. Воздержитесь от отрицательных высказываний в адрес супруга, не унижайте его личное достоинство, иначе отношения могут обостриться.

Постарайтесь выяснить основную причину конфликта. От этого зависят ваши действия: либо необходимо осуществить коррекцию собственного

поведения, либо ограничиться лишь обсуждением проблемы. Помните,

что нужно реагировать на фактическую часть критических замечаний и,

по возможности, не реагировать на оценочную.

Избегайте столкновений личностного плана. Не показывайте, что сейчас

вам супруг антипатичен, что вы сильно раздражены его личностными

особенностями.

Тщательно выбирайте слова и выражения. Избегайте слов и выражений с

негативным эмоционально-оценочным, обобщающим содержанием: «Ты

всегда...», «Ты никогда...», «Вечно ты...». Помните, что подобные эмоционально-оценочные суждения, как правило, провоцируют ответные защитные реакции и будут обострять, а не ослаблять конфликт.

Оставайтесь открытыми к рассмотрению взаимных потребностей.

Ищите области взаимных интересов и возможных компромиссов. Чем

больше вы стремитесь отстаивать только свою позицию, тем больше сопротивления вы встретите с другой стороны. Рассмотрите ситуацию с позиции интересов и потребностей супруга.

Избегайте догматических высказываний. Речь, содержащая в себе намеки

на высокомерие, превосходство, педантизм, все больше и больше будет

разделять вас с супругом.

Внимательно анализируйте, что говорит ваш(а) супруг(а). Обращайте

внимание не только на слова, но и выражения чувства, которые могут

стоять за ними. Дайте партнеру возможность высказать свою точку зрения на вашу позицию. Это демонстрирует ему, насколько искренне вы

стремитесь понять его мысли и чувства.

Глава 11. Конфликты между руководителями и подчиненными. Роль руководителя в управлении конфликтами

11.1 Теория стилей управления

Выдающийся психолог К.Левин, занимавшийся созданием теории личности, разработал и обосновал концепцию стилей управления. На основе экспериментальных данных он выявил и описал 3 основных стиля: авторитарный (директивный); демократический (коллегиальный); нейтральный (попустительский). Ниже представлена сравнительная характеристика основных стилей управления по К.Левину.

Aвторитарный (директивный) стиль характеризуется централизацией власти в руках одного руководителя. Руководитель единолично принимает решения, жестко определяет деятельность подчиненных, сковывая их инициативу. Дела в группе планируются руководителем заранее. Подчиненным известны лишь непосредственные, ближайшие цели и при этом они получают минимум необходимой информации. Контроль за деятельностью подчиненных основан на силе власти руководителя. Вообще голос руководителя всегда является решающим, всякая критика в его адрес пресекается.

Демократический (коллегиальный) стиль основан на том, что руководитель децентрализует свою управленческую власть. Принимая решение, он консультируется с подчиненными, которые получают возможность принимать участие в выработке решении. Подчиненные получают достаточно информации, чтобы иметь представление о перспективах своей работы. При этом стиле управления практикуется делегирование функций и полномочий от руководителя подчиненным. Инициатива с их стороны всячески стимулируется.

Либеральный (попустительский) стиль характеризуется минимальным вмешательством руководителя в деятельность подчиненных. Руководитель выступает, чаще всего, как посредник, обеспечивающий своих подчиненных информацией и материалами, необходимыми для работы. Обычно он пускает все дела на самотек, реагируя лишь тогда, когда на него оказывается давление либо снизу, либо сверху. Как правило, при таком стиле управления среди подчиненных выдвигаются 1-2 человека, которые управляют группой и фактически спасают дело.

Какой из них более эффективен? Некоторые исследователи склонны считать, что демократический путь является более эффективным: снижается риск принятия неверного решения, появляются альтернативы, в ходе обсуждения появляются новые варианты решения, невозможные при индивидуальном анализе, появляется возможность учесть позиции и интересы каждого и.т.д. Вместе с тем, дальнейшие исследования показали, что концепция К. Левина, несмотря на свою ясность, простоту и убедительность, имеет ряд существенных недостатков (Вересов Н.Н.):

Было доказано, что нет никаких оснований считать, что демократический стиль управления всегда более эффективен, чем авторитарный. Сам К.Левин установил, что объективные показатели продуктивности у обоих стилей одинаковы. Было установлено, что в некоторых случаях авторитарный стиль управления более эффективен, чем демократический. Каковы эти случаи?

- экстремальные ситуации, требующие немедленного решения;

- квалификация работников и их общий культурный уровень достаточно низок (установлена обратная зависимость между уровнем развития работников и необходимостью использования авторитарного стиля управления);

- некоторые люди, в силу своих психологических особенностей, предпочитают, чтобы ими руководили авторитарно.

Было установлено, что оба эти стиля управления в чистом виде не встречаются. Каждый руководитель, в зависимости от ситуации и своих личностных качеств, бывает и "демократом" и "диктатором". Порой бывает очень сложно распознать, какого стиля управления придерживается на самом деле руководитель (как эффективный, так и неэффективный).

Таким образом, эффективность управления не зависит от стиля управления, а это значит, что способ принятия решений не может выступать в качестве критерия эффективного управления. Иначе говоря, управление может быть эффективным или неэффективным вне зависимости от того как, каким образом руководитель принимает решение - авторитарно или коллегиально.

11.2 Руководитель как субъект конфликта

Участникам конфликта так или иначе приходится анализировать складывающуюся ситуацию, предвидеть шаги оппонентов, принимать ответные меры, изменять свои намерения и цели, корректировать стратегию и тактику действий.

Содействовать и быть полезным в решении конфликта может быть посредник, если к тому же он приемлем для конфликтующих сторон, обладает должным авторитетом и влиянием, способен примирить оппонентов и привести их к согласию. Причем в качестве посредника могут выступать как отдельные лица, так и организации.

Возможно привлечение к управлению конфликтом, особенно на этапе его разрешения, арбитражной комиссии или третейского суда - органа, по идее нейтрального, формируемого из числа профессионалов. В Законе Российской Федерации «О порядке разрешения коллективных трудовых споров» предусмотрено, что арбитражные рекомендации приобретают обязательную силу для оппонирующих сторон только при наличии соответствующего соглашения между ними.

В улаживании конфликтов, при управлении поведением персонала в конфликтных ситуациях исключительная, по существу решающая роль принадлежит руководителю. Руководитель обычно наделен определенными полномочиями, обладает тем или иным объемом власти. Он, следовательно, имеет возможность оказывать влияние на своих подчиненных, в том числе воздействовать на их поведение в конкретном конфликте - организационном, социально-трудовом или эмоциональном.

Нужно иметь в виду, что руководитель в условиях конфликта может оказаться, по меньшей мере в двух положениях - либо субъекта, прямого участника конфликта, либо посредника, арбитра, выступающего примирителем противостоящих сторон.

Чаще всего непосредственным участником конфликтного противостояния руководитель становится в тех ситуациях, когда нарушает служебную этику, отступает от норм трудового законодательства или допускает несправедливую оценку работы и поведения подчиненных.

К нарушениям служебной этики относятся такие негативные свойства, как грубость, высокомерие и неуважение, выказываемое людям; невыполнение обещаний и любой обман; злоупотребление своим положением, утаивание невыгодной для себя информации, нетерпимость к мнению других, отличающемуся от собственного, и т.п.

Типичный пример бестактности руководителя (И.Е.Ворожейкин). В самом начале рабочего дня в офисе фирмы молодой по возрасту начальник одного из отделов вместо приветствия встретил свою пожилую сотрудницу ошарашивающим вопросом-утверждением: «Сегодня вы выглядите как-то странно - небось, встали не с той ноги?» Та вспыхнула от неожиданного выпада и не нашла ничего другого, как выпалить в ответ: «Вы сами странный, с какими-то причудами субъект». «Это что - оскорбление?» - вопросил начальник; сотрудница ответила новой дерзостью. Дальше - больше, эмоции накалились до предела, стрессового состояния. В итоге женщина оказалась в слезах, а незадачливый начальник скрылся за дверью своего кабинета мрачнее тучи…

По-своему правы те, кто утверждает: «Чтобы работать рука об руку, нет необходимости любить друг друга». Но это не исключает, а предполагает понимание людей, с которыми работаешь, мотивов их поведения, осмотрительное отношение к ситуациям, ведущим к конфликтам.

Те конфликты, что связаны с отступлениями от Трудового кодекса Российской Федерации, обнаруживают, с одной стороны, правовую неграмотность, а с другой - попытки некоторых руководителей (особенно из числа недобросовестных предпринимателей) обойти закон, проявить самовольство.

Несправедливость со стороны руководителя в оценке работы и поведения своих подчиненных проявляется, в частности, в практике применения поощрений и наказаний, установления должностных окладов и размеров дополнительных выплат, заполнения вакансий и в нередких издержках огульной, бездоказательной критики за мнимые ошибки, попытках скрыть неприятную информацию, пренебрежении убедительными аргументами.

Главное для руководителя - вдохновить сотрудников, обеспечить их согласованное взаимодействие, уберечь от незаслуженных обид, порождающих с неизбежностью разлад, отвести от эгоизма и нездоровой конкуренции. Предотвратит разрастание дисфункционального конфликта тот начальник, который, хотя и выступает одной из противостоящих сторон, стремится и умеет находить точки совпадения межличностных интересов, сближения внутригрупповых и межгрупповых позиций.

Итак, при возникновении ситуаций, в которых руководитель оказывается непосредственным участником конфликта, его возможности влиять на ход конфликтного противоборства, управлять разрешением разногласий остаются предпочтительными. Основное же состоит в том, что и в такой ситуации ему надлежит поступать так, чтобы в большей мере быть ответственным за исход и последствия конфликтного поведения.

11.3 Деятельность руководителя по урегулированию конфликтов

Условием эффективной деятельности руководителя является его конфликтологическая компетентность. Она включает в себя:

понимание природы противоречий и конфликтов между людьми;

формирование у себя и подчиненных конструктивного отношения к конфликтам в организации;

обладание навыками неконфликтного общения в трудных, ситуациях;

умение оценивать и объяснять возникающие проблемные ситуации;

наличие навыков управления конфликтными явлениями;

умение развивать конструктивные начала возникающих конфликтов;

умение предвидеть возможные последствия конфликтов;

умение конструктивно регулировать противоречия и конфликты;

наличие навыков устранения негативных последствий конфликтов.

Деятельность руководителя как посредника включает:

Анализ конфликтной ситуации состоит в следующем: получение информации о конфликте; сбор данных о нем; анализ полученной информации; проверка ее достоверности; оценка конфликтной ситуации.

Процесс урегулирования включает выбор способа урегулирования конфликта, типа медиаторства, реализацию выбранного способа, уточнение информации и принимаемых решений, снятие послеконфликтного напряжения в отношениях оппонентов, анализ опыта урегулирования конфликта.

Руководитель получает информацию о конфликте по разным каналам:

может быть свидетелем конфликта между сотрудниками организации;

один из участников или оба могут обратиться к руководителю с просьбой помочь решить проблему.

информация может поступить от ближайшего окружения оппонентов.

может поступить от вышестоящего руководства.

Сбор данных о конфликте. Источниками информации являются оппоненты (руководитель поочередно беседует с каждой из сторон в отдельности, принимая меры по снижении их негативных эмоций по отношению друг к другу), их руководители или подчиненные, неформальные лидеры коллектива, их друзья, свидетели конфликта, члены их семей.

При анализе конфликтной ситуации руководителю нужно:

уяснить суть проблемы, в чем заключается противоречие между оппонентами, что является объектом конфликта.

оценить, на какой стадии развития находится конфликт, какой ущерб нанесен оппонентами друг другу.

определить причины и повод конфликта.

анализировать позиции участников конфликта.

необходимо определить цели и интересы сторон, какие их потребности не удовлетворены и генерируют конфликтное поведение.

оценить возможности оппонентов по овладению объектом конфликта.

выяснить также доконфликтные отношения оппонентов и их актуальное состояние, оценить, кто поддерживает каждую из сторон, отношение окружающих к конфликту.

уточнить социально-демографические данные, индивидуально-психологические особенности оппонентов, их формальные и неформальные статусы в коллективе.

Необходимо постоянно:

проверять достоверность получаемой информации, уточнять и дополнять ее, используя личные наблюдения и встречи с разными людьми.

параллельно с анализом конфликтной ситуации проводить ее оценку. Оценивается степень правоты оппонентов, возможные исходы конфликта и его последствия при различных вариантах развития. Руководитель оценивает свои возможности по урегулированию конфликта. Определяются возможности оппонентов и общественности.

выбор руководителем способа его разрешения. Обладая властью по отношению к подчиненным, руководитель может реализовать любой из рассмотренных типов медиаторства (третейский судья, арбитр, посредник, помощник, наблюдатель).

Считается, что арбитраж имеет ряд особенностей, снижающих его эффективность при использовании в разрешении межличностных конфликтов, а именно:

необходимость принятия решения побуждает руководителя к поиску «истины», что является неадекватным подходом к проблеме человеческих отношений;

принятие решения «в пользу» одной из сторон вызывает у другой стороны негативные реакции в адрес «арбитра»;

принятие решения руководителем закрепляет его ответственность за реализацию и последствия этого решения;

решение проблемы руководителем затрагивает предмет

борьбы, но не взаимоотношения сторон, поэтому полного

разрешения конфликта, которое предполагает договор между участниками, нет.

Основными для руководителя являются роли арбитра и посредника, а дополнительными - роли третейского судьи, помощника и наблюдателя.

Модель арбитр оптимальна в ситуациях, когда:

руководитель имеет дело с быстро обостряющимся конфликтом;

одна из сторон явно не права;

конфликт протекает в экстремальных условиях (аварийная

ситуация, боевая обстановка);

служебные обязанности определяют его действия именно как

арбитра (например, в условиях Вооруженных Сил и т.д.);

нет времени на детальное разбирательство;

конфликт кратковременный и незначительный.

Руководитель может выступать в роли посредника при урегулировании конфликтов в ситуациях:

равенства должностных статусов участников конфликта;

длительных, неприязненных, сложных взаимоотношений сторон;

* наличия у оппонентов хороших навыков общения и поведения;

* отсутствия четких критериев разрешения проблемы.

Руководителю в целях снятия послеконфликтного напряжения целесообразно помочь оппонентам осуществить самокритичный анализ происшедшего, чтобы не допустить образования негативных установок в отношениях, предвзятости. Необходим искренний, объективный и конструктивный анализ конфликта с определением перспектив дальнейшего развития взаимодействия.

11.4 Личный пример руководителя в преодолении конфликтов и стрессов

Руководитель должен обладать качествами, которые в общем виде можно охарактеризовать следующим образом (И.Е.Ворожейкин):

организатор трудового процесса;

специалист, компетентный в решении задач вверенного подразделения;

человек высокой культуры поведения, владеющий знаниями и навыками в области этики деловых отношений.

Залогом планомерной и без нежелательных конфликтов работы того или иного подразделения служат способности и желание руководителя выполнять общие функции управления. К ним относятся: планирование, организация, регулирование, контроль.

Неотъемлемой составной частью указанных функций управления является выполнение руководителем задач координационного характера:

представительской, т.е. функции представления и защиты интересов коллектива перед вышестоящим руководством и внешним окружением (деловыми партнерами, потребителями и т.п.);

мотивационной, т.е. функции проведения в подразделении эффективной мотивационной политики, распределения работ между сотрудниками с учетом их интересов, проявления способности увлечь коллектив решением стоящих перед подразделением проблем и т.п.;

консультативной, т.е. функции по обеспечению необходимой

помощи подчиненным в решении задач, причем эта помощь должна выразиться в конкретных профессиональных консультациях, подкрепленных искренним желанием руководителя на деле содействовать сотрудникам.

Культура профессионального поведения руководителя определяется общим уровнем его интеллекта, широтой эрудиции, обширностью интересов, общим уровнем образования и воспитания. Этика деловых отношений предполагает, что руководитель владеет следующим инструментарием.

Во-первых, знание способов профилактики, предупреждения и устранения конфликтов, а также обладание навыками практического использования указанных способов на практике.

Во-вторых, умение правильно вести деловую беседу. Выполнение руководителем главных требований при проведении беседы с сотрудниками - создание доброжелательной, доверительной обстановки, умение корректно и заинтересованно выслушать собеседника, способность руководителя воспринимать невербальную информацию во время беседы - это прямой путь к его участию в выявлении, предотвращении и разрешении конфликтов или стрессовых ситуаций.

В-третьих, руководитель должен владеть навыками проведения критического разбора деятельности подчиненных сотрудников. Невыполнение им правил критики, которые выработаны многолетним опытом общения людей, является распространенной ошибкой, ведущей к обострению отношений в коллективе, созданию конфликтной или стрессовой ситуации. Критиковать сотрудников - объективная необходимость в работе любого руководителя.

В-четвертых, от руководителя требуется сочетать деловую активность с полноценным отдыхом, искать удовольствие в работе, вместе с подчиненными радоваться успехам и огорчаться неудачам, снимать психофизиологическое перенапряжение, прерывать положительными эмоциями цепь стрессовых состояний, устраивать психологические паузы при острых конфликтах. Обеспечение хорошего отдыха сотрудников, включая рациональное использование свободного времени, поддержание их здоровья, т.е. состояния полного физического, духовного и социального благополучия - предмет первостепенной заботы руководителя. Это поднимает деловой настрой людей, увеличивает их энергию, повышает жизненный тонус и в конечном счете помогает преодолевать конфликты и стрессы.

11.5 Методы профилактики конфликтов в организации

К методам, затрагивающим различные стороны системы взаимоотношений в организационной структуре, по И.Е.Ворожейкину можно отнести:

выдвижение интегрирующих целей между администрацией

(в том числе руководителями подразделений) и персоналом организации;

четкое определение видов связи в организационной структуре

управления;

баланс прав и ответственности при выполнении служебных

обязанностей;

выполнение правил формирования и функционирования временных подразделений (групп по выполнению комплексных программ или проектов в условиях матричных структур, временных творческих бригад или групп, работающих на принципах командной организации труда и т.п.) в целях эффективного использования возникающего в этих условиях двойного подчинения сотрудников;

выполнение правил делегирования полномочий и ответственности между иерархическими уровнями управления;

использование различных форм поощрения, предполагающее

взаимное сочетание и варьирование монетарных и немонетарных

побудительных систем.

Выдвижение интегрирующих целей между администрацией (в том числе руководителями подразделений) и персоналом организации. Руководители подразделений обязаны быть проводниками целей, которые ставит перед организацией аппарат управления.

Монетарная функция труда предполагает выполнение следующих целевых задач:

получение оплаты труда, адекватной затрачиваемым трудовым

усилиям;

получение дополнительных материальных выплат и льгот, предоставляемых администрацией организации (льготные кредиты, оплата страховок, компенсации затрат на обучение, участие персонала в прибылях и капитале предприятия; бонирование заработной платы и т.п.).

Выполнение социальной функции труда связано с реализацией таких целевых потребностей персонала, как:

* общение между членами коллектива;

обеспечение нормальных психофизиологических условий труда и его технической оснащенности;

создание благоприятного психологического климата в коллективе и использование стилей и методов руководства, отвечающих интересам сотрудников;

обеспечение социальной безопасности сотрудников, в том числе надежного социального статуса и юридической защищенности.

Функция самореализации предполагает, что сотрудники ждут от администрации поддержки в реализации таких целевых устремлений, как:

выполнение работы преимущественно творческого характера;

получение возможностей для профессионального роста и карьеры;

признание заслуг, т.е. оценка труда и поведения сотрудников, адекватная результатам и действиям.

Использование персонала предполагает решение таких целевых задач, как выполнение сотрудниками своей профессиональной роли, а также развитие персонала. Повышение эффективности трудовой отдачи может быть обеспечено за счет создания нормальных условий труда и управления мотивацией трудовой деятельности.

Определение видов связи в организационной структуре управления. Разработка организационных структур управления предполагает не только установление состава звеньев и подчиненности между ними, но и формирование всех необходимых структурных связей между подразделениями и должностями. Только в этом случае будет обеспечено взаимопонимание между звеньями, однозначность отношений, адресность связей, что устраняет основу для взаимных претензий по поводу распределения обязанностей в организационной структуре. А наличие таких претензий является частой причиной возникновения конфликтной ситуации.

Организационная структура с четким распределением обязанностей между звеньями предполагает, что в соответствующих организационно-распорядительных документах определены способы управленческого воздействия на персонал, реализуемые через структурные взаимосвязи. Они делятся на следующие виды:

линейная связь (непосредственная связь «руководитель - подчиненный»);

функциональная связь (методическое, консультативное, инструктивное руководство);

связь соисполнительства (совместное выполнение работ, совместное участие в процессе принятия решений);

связь обслуживания (выполнение вспомогательных работ обеспечивающего характера).

Баланс прав и ответственности при выполнении служебных обязанностей. Любая профессиональная деятельность в рамках организации предполагает, что исполнитель наделен служебными обязанностями по своей должности (или рабочему месту), соответствующими ей правами и ответственностью за результаты работы. Указанные характеристики должности отражаются, как правило, в описании работы (должностной инструкции), а также частично регламентируются законодательными актами (например, нормами трудового законодательства) и другими инструктивными документами.

Одна из важных задач руководителя подразделения - обеспечить сбалансированность прав и ответственности каждого из сотрудников, а также вверенного подразделения как структурной единицы. Это достигается путем контроля за разработкой регламентирующих документов, а также через анализ работ исполнителей.

Выполнение правил формирования и функционирования временных подразделений. Под временными подразделениями имеются в виду группы по выполнению комплексных программ или проектов в условиях матричных структур управления, временные творческие бригады по решению локальных исследовательских, проектных или иных задач, группы, работающие на принципах командной организации труда, а также другие подобные структурные образования.

Считается оптимальным, чтобы в состав группы входили люди, выполняющие такие профессионально-психологические роли, как:

*«генератор идей»;

организатор работы;

опытный сотрудник, знающий особенности и «узкие места» групповой организации труда;

«оппонент», т.е. сотрудник, выполняющий роль конструктивного критика возникающих идей и предложений;

исполнитель, т.е. сотрудник, который по складу своей личности может аккуратно и добросовестно выполнять работу вспомогательного, нетворческого характера.

Выполнение правил делегирования полномочий и ответственности между иерархическими уровнями управления. Делегирование полномочий - это передача части служебных обязанностей с вышестоящего на нижестоящий уровень иерархии управления.

Первоочередной задачей руководителя (или другого лица, передающего отдельные полномочия) является определение степени участия сотрудника в процессе принятия решений.

Использование различных форм поощрения. Многообразие форм поощрения следует рассматривать как действенный фактор управления мотивацией трудовой деятельности. Вместе с тем продуманная и сбалансированная политика организации в области мотивации является мощным средством профилактики конфликтов.

По И.Е.Ворожейкину, к монетарным можно отнести следующие побудительные системы:

организацию оплаты труда в размере, адекватном трудовому вкладу сотрудника;

премиальную политику, основывающуюся на результативности труда и профессионального поведения сотрудников;

участие персонала в прибылях и капитале предприятия, наиболее распространенными формами, которого являются, например, покупка сотрудниками акций собственного предприятия, реинвестирование части доходов персонала на развитие организации путем выпуска специальных облигаций и т.п.;

систему специальных льгот и выплат, выделяемых из прибыли организации и не носящих обязательного характера, определенного законодательством (льготное или беспроцентное кредитование на целевые нужды персонала, оплата различных страховок, оплата обучения сотрудников или членов их семей и т.п.);

бонирование заработной платы, т.е. распределение части прибыли между членами коллектива по результатам работы организации в целом.

Принципы распределения бонусов: равными долями вне зависимости от степени личного участия сотрудников в получении прибыли; в размерах, пропорциональных заработной плате сотрудников; с учетом специальных факторов, например результатов последних оценок персонала, стажа работы в организации, возраста сотрудника и т.п.

К немонетарным побудительным системам можно отнести:

открытость информационной системы фирмы, предполагающую причастность сотрудников к делам организации, информированность персонала о всех важных решениях, касающихся кадровых перестановок, реорганизации структуры управления, технических нововведений и т.п.;

привлечение персонала к разработке важнейших решений как внутри подразделения, так и в организации в целом;

использование системы гибкой занятости сотрудников, гибкого режима труда и отдыха;

применение так называемых виртуальных структур управления, которые не предполагают жесткого режима нахождения сотрудников на своем рабочем месте;

использование стилей и методов руководства, отвечающих интересам сотрудников;

моральное поощрение персонала;

проведение совместных мероприятий (спортивного характера, вечеров отдыха, представления новых сотрудников и т.п.).

11.6 Оптимальные управленческие решения

Какова самая распространенная причина возникновения конфликтов у руководителей?

Более половины конфликтов во взаимоотношениях руководителей среднего звена непосредственно связано с организацией их взаимодействия в процессе совместной деятельности. Еще больше конфликтов вызывается противоречиями совместной деятельности в диаде «начальник - подчиненный». Одна из основных причин конфликтов, возникающих в процессе совместной деятельности, - принятие людьми некомпетентных решений, прежде всего управленческих. Такие решения провоцируют конфликты между их авторами и исполнителями, а также другими людьми, чьи интересы данные решения затрагивают. Конфликтогенными являются не только некомпетентные решения руководителя, но и такие же решения подчиненного. Принятие обоснованных управленческих решений -- важнейшее условие предупреждения конфликтов всех уровней. Важнейшей характеристикой качества управления коллективом является обоснованность принимаемых руководством решений. Именно необоснованные решения, наряду с игнорированием руководителями интересов и мнений подчиненных, выполняющих конкретное решение, чаще всего приводят к конфликтам.

Каковы этапы подготовки управленческого решения?

Прежде чем принять решение по поводу того, как действовать в той или иной ситуации, необходимо проделать определенную предварительную работу. Понятно также, что работа, предваряющая сложное решение, имеет свою последовательность, свои этапы. Каждому этапу соответствует определенный вопрос, ответ на который и необходимо найти при выполнении этапа.

1. Подготовка управленческого решения. Описание объекта управления.

2. Подготовка управленческого решения. Объяснения объекта управления

3. Прогнозирование управленческого решения.

4. Построение целей.

5. Принятие решения.

6. Определение способов принятия решений.

7. Претворение решения в жизнь.

8. Оценка результатов деятельности.

9. Принятие решения на продолжение или прекращение деятельности.

10. Обобщение полученного опыта.

В чем заключается первый этап?

Общеизвестно положение о том, что прежде чем управлять, необходимо собрать информацию о текущем состоянии объекта управления. Это и есть первый этап подготовки управленческого решения. Его содержанием является построение информационной модели актуального состояния объекта управления. Такая модель называется описательной, поскольку с ее помощью мы даем описание того, в каком состоянии находится объект управления. Ясно, что чем более объективно, глубоко и всесторонне мы оценим состояние объекта управления, тем более эффективным и менее конфликтным будет наше решение. И наоборот, практически невозможно принять хорошее, не вызывающее сомнений у подчиненных решение на основании искаженной или поверхностной описательной модели. Информационная модель, описывающая текущее состояние объекта управления, позволяет ответить на вопрос: «Что есть?»

Какие трудности мы можем встретить на первом этапе?

Во-первых, лица, принимающие решение, в силу многих причин нередко имеют искаженное представление о состоянии объекта управления, так как положение дел часто приукрашивается, иногда существенно. Смысл заключается не только в том, чтобы получить подробную информацию об объекте управления, но и в том, чтобы эта информация объективно отражала как позитивные, так и негативные моменты в его состоянии.

Во-вторых, для принятия эффективного управленческого решения важно выявить тенденции в развитии объекта управления до настоящего времени. Не определив основных тенденций в развитии объекта управления, трудно глубоко оценить его нынешнее состояние. Однако в реальной жизни руководители нередко пренебрегают их выявлением. Одной из причин этого может быть поверхностное знание ими объектов, которыми они управляют. Тенденции развития явления трудно определить и в случае, если мы имеем о нем лишь общее представление. Если же мы не определили тенденций, наше решение потеряет в качестве даже тогда, когда вся остальная работа по его подготовке будет проделана добросовестно.

В чем заключается второй этап?

Предположим, что мы сформировали добротную описательную модель объекта управления, определили, в каком состоянии он находится, выявили тенденции его развития. Можно ли теперь решать, что нам делать, как управлять? В принципе, конечно, можно. Но управленческое решение, принятое на основе только описательной модели, будет все же поверхностным. Для того чтобы управлять эффективно, необходимо не только достаточно глубоко и всесторонне оценить состояние объекта управления, но и объяснить причины такого состояния, определить движущие силы развития объекта управления. Поэтому на втором этапе подготовки решения мы даем ответ на вопрос: почему, по каким причинам объект управления находится в таком состоянии, в котором он оказался? Эта модель называется объяснительной и позволяет ответить на вопрос: «Почему так?». Чем правильнее нам удалось определить систему причин, под влиянием которых объект управления оказался в определенном состоянии, чем точнее мы воздействуем именно на эти причины, тем более эффективно управление, тем меньше ресурсов мы затрачиваем, тем больших результатов достигаем.

В чем заключается третий этап?

Для принятия эффективного управленческого решения крайне важно учитывать не только динамику состояния дисциплины за предшествующее время, но и прогноз ее изменений в будущем. Прежде чем принимать управленческое решение, необходимо сделать прогноз развития объекта управления. Это третий этап обоснования управленческого решения. Мысленно представив и оценив возможные варианты развития объекта управления в будущем, мы тем самым строим прогностическую модель. Она позволяет ответить на вопрос: «Что будет?». Причем прогноз осуществляется при условии, что мы не вмешиваемся в развитие объекта управления и имеющиеся тенденции развития сохранятся в будущем. Если мы ничего не будем предпринимать, то жизнь не остановится из-за этого, тот объект, которым мы собираемся управлять, будет продолжать развиваться. Очень важно определить состояние, в котором окажется объект управления, развиваясь естественным образом, без наших воздействий. Если это прогнозируемое состояние существенно отличается от того, что нам необходимо, то управленческое решение будет одним. Если же тенденции развития объекта управления благоприятны и прогнозируемые состояния мало отличаются от необходимого, то управленческое решение может быть совершенно другим. Поэтому решения, принимаемые без прогноза, а таких решений у нас немало, конечно же, не могут быть оптимальными и часто приводят к конфликтам.

Каковы особенности прогностической модели?

Одной из особенностей прогностической модели является ее вероятностный характер. События могут развиваться так, как мы предполагаем, но этого может и не быть. Чтобы уменьшить негативные последствия несовпадения наших прогнозов с реальным развитием событий, рекомендуется следующий прием. Прогноз должен предполагать три основных варианта будущих изменений в объекте управления:

1. будущее при условии самого неблагоприятного стечения обстоятельств - возможный наихудший вариант;

2. возможный наилучший вариант развития событий;

3. наиболее вероятный вариант прогноза развития объекта управления.

В чем заключается четвертый этап?

Ключевые моменты в будущем развитии событий все же необходимо прогнозировать. Это особенно касается ответственных решений, а значит руководителей высокого ранга, поскольку их решения чаще всего именно такие. Без хороших прогнозов трудно рассчитывать на успех в управленческой деятельности, управлять событиями -- это значит уметь их предвидеть. Прежде чем принимать решения, необходимо ответить еще на один вопрос. Нужно достаточно ясно представить, чего же мы хотим, в какое состояние необходимо привести объект управления. Этот четвертый этап подготовки решения называется построением модели целей. Эта модель позволяет ответить на вопрос: «Чего мы хотим?».

На первый взгляд, определить, чего же мы хотим, не так уж и сложно. Но это справедливо только для простых объектов управления. Определение целей управления весьма и весьма непростое занятие. Однако без четкого и дальновидного определения целей управление не может быть эффективным. Еще Сенека говорил, что для того, кто не знает, в какую гавань он плывет, нет попутного ветра. Поэтому грамотное определение целей управления является самостоятельным, достаточно сложным и ответственным этапом подготовки управленческого решения.

Какие цели можно выделить?

При определении целей можно выделить три уровня целей: конечных (стратегических), промежуточных (оперативных) и ближайших (тактических). В свою очередь конечные и промежуточные цели могут быть представлены не однозначно, а также вариативно, в виде программы «минимум» и программы «максимум». Таким образом, общая цель управления сложной системой, как правило, может представлять собой систему подцелей, состоящую из трех уровней и двух вариантов по каждому из двух последних уровней. Уже сам процесс обдумывания каждой из пяти групп целей помогает руководителю более глубоко и всесторонне понять, в какую ближайшую и перспективную «гавань» организация, которую он возглавляет, будет «плыть».

Для того чтобы цели не превратились в неработающие лозунги, необходимо выработать ясные критерии достижения целей всех трех уровней. Без таких критериев трудно определить, движемся ли мы к поставленной цели или идем в обратном направлении. Цели без определения критериев их достижения представляют собой либо неработающие, либо плохо работающие элементы управленческого решения.

Какова типичная ошибка в определении целей?

Типичной ошибкой в определении целей управления является их недостаточная проработка. Цели либо формулируются слишком абстрактно, т. е. нет ясных критериев их достижения, либо определяются только перспективные цели и не говорится о ближайших (или наоборот). Отсутствие программы «минимум» и программы «максимум» также свидетельствует о том, что руководитель не в полном объеме обосновал принимаемое решение с точки зрения формулирования целей управления.

В чем заключается пятый этап?

Наконец, после того как мы определились с целями руководства, уяснили, чего мы хотим, можно принимать управленческое решение. Оно должно дать ответ на вопрос: «Что делать?». Построение управленческой модели является пятым этапом в процессе подготовки и принятия решения.

В чем заключается шестой этап?

Выше мы прежде всего хотели обратить внимание на важность таких этапов в обосновании управленческого решения, как построение описательной, объяснительной, прогностической моделей, а также модели целей. Именно эти модели обычно либо плохо прорабатываются, либо вообще опускаются при подготовке решения. Само решение, хорошее или плохое, всегда принимается. Не давая подробную характеристику процессу непосредственного принятия решения, заметим лишь, что типичной ошибкой при этом являются существенные диспропорции в качестве ответов на вопрос: «Ч т о делать?» и на вопрос: «К а к делать?». Обычно в процессе принятия решения основное внимание уделяется определению того, ч т о необходимо сделать. Намечается система мероприятий, они согласуются между собой, проводится общепринятая работа по составлению плана действий. Если в процессе планирования хотя бы время от времени не задавать себе вопрос, каким образом мы рассчитываем выполнить намеченное, то наши проекты почти неизбежно превратятся в прожекты. Другими словами, если вовремя не ограничить полет собственной мысли, то нам, скорее всего, удастся построить прекрасные, впечатляющие своими масштабами и дерзостью планы. Их единственный недостаток в том, что они невыполнимы. Поэтому шестым этапом в принятии управленческого решения является ответ на вопрос: Как делать?

Наши желания относительно того, каким бы мы хотели видеть в будущем объект управления, станут более реальными, если мы ответим на вопрос: «Какими силами, средствами, временем, методами, технологиями мы располагаем, чтобы претворить намечаемое в жизнь?» Половина (и более) из того, что хотелось бы сделать, часто становится невыполнимой из-за отсутствия условий или ресурсов. Именно поэтому качество проработки технологии выполнения решения не должно быть ниже качества определения того, что необходимо сделать.

Что является системообразующими факторами для каждой системы принятия решений?

Каковы же системообразующие факторы для каждой из шести моделей? Кратко можно сказать следующее. Важнейшим системообразующим фактором всех без исключения моделей, создаваемых при обосновании и принятии решения по управлению социальными и социотехническими системами, является человек.

Самое главное заключено в человеке, который является единственной движущей силой любой организации, любого дела. Человек также основной источник всех трудностей и проблем. Причины достижений и промахов в работе организации следует, прежде всего, искать в человеке. Если организация работает плохо, то основные причины этого, скорее всего, связаны с недостатками в профессиональной подготовке людей, с их культурой, не соответствующей характеру деятельности, с неэффективным руководством, слабой заинтересованностью людей в хорошей работе, отсутствием условий для полного раскрытия их возможностей и удовлетворения потребностей.

В чем заключаются остальные этапы принятия управленческого решения?

Всякое знание относительно. Рекомендации, охарактеризованные выше, не годятся на все случаи жизни. У руководителя не должно создаваться впечатления, что после принятия хорошего решения основное уже сделано. Принятием обоснованного управленческого решения деятельность руководителя не заканчивается, а практически только начинается. Жизнь настолько сложна, динамична и разнообразна, что предусмотреть абсолютно все никогда и никому не удается. В ходе реализации решения обычно возникают ситуации, требующие уточнения, пересмотра и даже принятия принципиально иного решения. Претворение решения в жизнь -- это седьмой, наиболее сложный и наименее изученный этап управленческой деятельности.

Восьмой этап - оценка результатов деятельности. Краткая характеристика основных способов оценки результатов деятельности и путей профилактики конфликтов между людьми, возникающих по причине различных оценок результатов одной и той же деятельности. Следующий (девятый) этап - принятие решения на продолжение или прекращение деятельности. Десятый, последний, этап - обобщение полученного опыта. Это также самостоятельный и очень важный этап, поскольку обучение на собственном опыте является практически одним из наиболее результативных способов совершенствования деятельности руководителя.

Таким образом, обоснованные управленческие решения, компетентное руководство сотрудниками, коллективами - важные условия профилактики конфликтов между людьми, поддержания хорошего социально-психологического климата в коллективах. Грамотное с психологической точки зрения руководство, компетентная взаимооценка начальниками и подчиненными результатов деятельности сотрудников могут предотвратить значительную часть конфликтов между ними.