Психология управления

К проблеме увольнения персонала примыкает другая, которая является актуальной для нашей страны Это -- проблема "уничтожения" компетентных работников. По-другому его называют "терминаторным менеджментом"

Наиболее часто употребляемыми средствами избавиться от компетентных работников служат психологические приемы воздействия на личность Например, руководитель-терминатор "оттесняет" компетентного сотрудника от важных задач, принижает его способности, пытается вовлечь в интриги, склоки и т.п.

Применяются также некоторые социально-психологические средства, например, доносы, подсиживания, развитие зависти у других работников, распространение порочащих слухов и других неблаговидных действий, которые в своей совокупности достигают поставленной цели, "уничтожая" личность компетентного работника.

Отечественный ученый К. Е. Комаров, анализируя это явление, пишет "В нынешних терминаторных социально-экономических условиях какая-то часть предприятий и организаций стали неблагополучными прежде всего потому, что очень хорошо "пригрели" малокомпетентных и некомпетентных работников и "заморозили" компетентных Это конкуренция между более компетентными и менее компетентными людьми" /6/.

Ниже приводится график эффективности работы двух видов руководителей. руководителя-организатора и инноватора и руководителя-терминатора (см рис. 1)

Следует сказать, что явление терминаторства существовало всегда, но в настоящее время для него создалась благодатная среда на современных российских предприятиях и в коммерческих структурах

Рис. 1. Два вида руководителей

Какими мерами можно бороться с менеджерами-терминаторами и можно ли их "ликвидировать" как вредоносное социально-психологическое явление^г

В настоящее время в нашей стране радикальные меры по ликвидации руководителей-терминаторов практически не принимаются, но проблема такая существует. Парадоксом выглядит вхождение руководителей -- терминаторов в управление организациями XXI века

Как отметили немецкие специалисты в области проблем психологии управления В.Зигерт и Л. Ланг, "Необходимы организационные предпосылки, дающие возможность развития сотрудников, позволяющие им узнавать себя в результате своего труда, ощутить успех. Необходимы возможности разделения ответственности, участия в планировании и организации производства. Творческий потенциал должен находить выход в решении возникающих производственных проблем" /7/.

2.2 Человеческий фактор в управлении

Равновесия в управлении

Для четкой слаженной работы всех отделов организации требуются не только хорошие стратегические и тактические планы, но и отличная координация всех звеньев и процессов управления.

В идеальном варианте необходимо непрерывное поддержание равновесия всех составляющих процесса управления с тем, чтобы не было-никаких сбоев в технологическом процессе.

При хорошей организации управления руководитель должен знать все, но делать всего он сам не может, его функции и функции персонала четко распределены. Если руководитель не загружает себя мелочами, т.е. текущими малозначащими задачами, это вовсе не означает, что он не обращает внимания на все, что происходит в организации /8/

Одной из составных частей эффективной деятельности организаций является умение добиться от персонала "единства действия, инициативности и преданности делу", как отметил А Файоль еще в 20-е гг. /9/

Эффективное использование персонала

Для более полного и эффективного использования организацией всех ресурсов, включая и людские, все факторы, которыми она располагает, должны находиться в определенном сочетании, как считает известный польский ученый С. Ковалевски. Среди них он особо выделяет "слабый фактор", который ограничивает работу всей организации. В теории управления он называется "стратегическим", поскольку в определенной мере он исключает действие всех остальных факторов Выявление стратегических факторов является одной из важнейших задач руководителя /8/.

Вполне понятным является то, что необходимо дать каждому работнику обрести чувство собственной значимости, выразить себя в труде, проявить свои способности, высказать собственное мнение по решаемым внутри рабочей группы вопросам. Лозунг: "Не лезь не в свое дело¹", который еще жив до сих пор, не оправдал себя, что давно поняли менеджеры-прагматики.

Каждый руководитель манипулирует своими подчиненными, рассчитывая при этом на положительное отношение к нему персонала. Но, если работники не будет удовлетворены отношением к ним со стороны руководителя, от них нечего будет ждать инициативы, интереса к общим целям в группе и, тем более, в организации

Зарубежные практики менеджмента весьма серьезно исследовали вопрос, какими должны быть принципы организации труда, которые "с

благодарностью принимались бы сотрудниками" /7/

Личность и ее интересы

Данные на эту тему были опубликованы в монографии Роберта Н. Форда "Мотивация через работу". Р Н. Форд совместно с Ф. Херцбергом, занимавшимся проблемой мотивации работников на производстве, пришли к выводу о том, что малопривлекательная работа при определенных условиях все же может успешно выполняться, но эти условия должны соответствовать многим критериям /7/ Любой работник обычно стремится найти внутри группы, членом которой он является, реализацию своих личных интересов Если групповые интересы совпадают с его индивидуальными, то возрастает групповая сплоченность, что положительно сказывается на работе всех ее участников.

Если интересы отдельного сотрудника не соответствуют групповым интересам, то чувство принадлежности к этой группе ослабевает. Когда личные интересы в полной мере противоречат групповым, то они остаются неудовлетворенными Следствием этого является переход ранее положительной мотивации в свою противоположность /7/

Напряженность в сфере индивидуальной и групповой мотивации может привести к созданию "зоны высокого психологического напряжения", что также оказывает отрицательное воздействие на поведение отдельных личностей в организации.

В теории управления наблюдается явление, которое получило название "эффект Пигмалиона". Суть его заключается в том, что некоторые руководители ограничивают самостоятельность своих подчиненных на том основании, что, по их мнению, работники еще не доросли до нее.

Из-за такого отношения исполнители становятся такими, какими их пытаются увидеть и сделать руководители, руководители формируют безынициативных и беспомощных работников, снижая коллективную мотивацию всего персонала /8/.

О своей вине перед подчиненными руководители не всегда могут признаться даже самим себе Такое явление в психологии носит название "защитного мотива" /8/

Ответственность как мотивационный фактор

Мотивация самого руководителя является важным фактором управления. Сильным мотивирующим фактором в управленческой деятельности считается ответственность. Иногда руководители принимают на себя ответственность "за все" Это значит, что руководители перестраховываются Они отдают распоряжения на более низкие уровни управления, чтобы на самом деле снять с себя ответственность и перенести ее на плечи своих подчиненных Вследствие этого ответственность руководителя становится своей противоположностью и разрушительно действует на самого руководителя, делая его неэффективным /8/

Принимая во внимание специфику управленческих решений, важно иметь в виду, что в некоторых ситуациях принятое руководителем верхнего звена управления интуитивное решение в отдельных случаях может оказаться выходом из положения по сравнению с выбором не всегда качественных альтернатив /8/

Как основной субъект управления, руководитель является ответственным лицом за принятие решений и выбора средств его реализации. Ориентированный на успех в деятельности, имея положительную мотивацию, руководитель проявляет высокую активность, самостоятельность, рискует в выборе средств, адекватных поставленной цели

Но управленческая практика знает и таких руководителей, которые ориентируются на "избегание неуспеха" в деятельности Такие руководители стремятся уйти от ответственности и самостоятельности, ими руководит страх действовать без указаний "сверху". Такой руководитель не может считаться эффективным Он боится как ошибки, так и наказания от вышестоящего начальства

Неэффективные руководители предпочитают жить прошлым, т е имеющимися у него стереотипами поведения и мышления, используя традиционные средства в управлении Сохранить свое положение в организации становится для них самоцелью.

Как отмечают современные теоретики менеджмента М Мескон, М Альберт и Ф Хедоури, принятие решений и коммуникации (т е обмен информацией) следует считать связующими процессами в связи с необходимостью реализовывать решения при выполнении любой функции управления /10/

В каждой организации информация перемещается по вертикали сверху вниз Но она должна перемещаться также и по восходящей линии в виде обратной связи, поскольку это имеет непосредственное отношение к росту производительности труда /10/

Руководитель как субъект управления

Спектр рассмотрения особенностей коммуникативных процессов достаточно широк Он включает психологические барьеры, конфликты, вербальные и невербальные средства общения с учетом особенностей контактируюищх сторон. Особое значение приобретает правильность обратной связи, поскольку ее отсутствие может стать серьезным ограничителем эффективности межличностного обмена информацией.

2.3 Эффективность современной организации

Оценка эффективности организации связана с действием многих факторов и поэтому решение этой проблемы требует комплексного подхода На рисунке 2 наглядно показана связь эффективной деятельности организации с действием отдельных факторов Эффективность и конкурентоспособность организации обуславливают друг друга, не может быть конкурентоспособности без эффективной деятельности Целесообразно рассмотреть некоторые психологические факторы, повышающие конкурентоспособность компаний западного и восточного образцов, которые успешно функционируют на мировом рынке и опыт которых может быть использован и учтен в отечественных условиях с учетом российского менталитета, а также культурных, нравственных и иных традиций

Эффективная организация



Рис. 2. Связь эффективной деятельности организации с действиями отдельных факторов

В мире бизнеса считается, что, если организация не в состоянии удовлетворить потребителей, то она становится неконкурентоспособной и в будущем прекращает свое существование Главная задача организации, занимающейся бизнесом, -- это создание товарной продукции или услуг в рамках определенных ограничений /10/. Эта задача отражена в целях компании -- прибыльности и рентабельности

Крупные организации обычно имеют несколько взаимоувязанных целей Для получения прибыли бизнес строит свои цели в таких областях, как определение доли рынка, разработка новых видов продукции, качества услуг, подготовка и отбор руководителей, подбор и смена персонала, оценка вопросов социальной ответственности и т д

Известный авторитет в области мирового бизнеса, лауреат Нобелевской премии М Фридман, видел истинную роль бизнеса "в использовании его энергии и ресурсов в деятельности, направленной на увеличение прибыли при условии, что он придерживается правил игры и участвует в открытой конкурентной борьбе, не прибегая к мошенничеству и обману" /10/

Персонал считается основным фактором конкурентоспособности организаций. Относиться к нему следует как к великому богатству, а не как к издержкам, что иногда случается в ошибочных суждениях руководителей

Россия, несмотря на трудности, до сих пор считается страной больших возможностей, включая не только ее природные, но и людские ресурсы Хотя в настоящее время о цивилизованном бизнесе в России говорить не приходится

Ряд экспертов по вопросам развития бизнеса объясняют его неудачи психологическими причинами К ним они относят "чрезмерно раздутый штат персонала", "наличие недальновидных менеджеров", "неправильные психологические установки" и др Анализ человеческой деятельности в этой области сложный и требует комплексного изучения

Цели бизнеса. Роль психологии в бизнесе

При решении организационных задач, связанных с планированием предпринимательской деятельности, психология как наука может оказать помощь в оценке роли человеческого фактора как одного из компонентов труда и наиболее важного вида ресурсов в экономике. Человеческие ресурсы как одна из существенных внутренних переменных организации, с одной стороны, требует их экономии, а с другой -- более полного и активного использования

Сложившиеся традиции и устаревшие представления о роли человека в производственной деятельность связаны с инерцией мышления и консервативностью сознания как руководителя, так и его подчиненных И те, и другие с трудом привыкают к изменениям, к новому, а привыкнув, сопротивляются следующим изменениям

Инертность мышления приводит, к узости понимания руководителями организационных целей в развитии и функционировании производства.

2.4 Конкурентоспособность современной организации

Ведущие конкурентоспособные компании мира определили свои преимущества в виде определенных правил, лозунгов и собственной философии К таким организациям мирового класса в последние десятилетия относятся. "Роллс-Ройс", производящий автомобили; "Фер-рари" -- компания, ставшая известной благодаря скоростным качествам и техническому уровню автомобилей, "Тойота", прославившаяся высокой надежностью своих малолитражек Лозунгом "Тойоты" является "Тойота" -- автомобиль без дефектов¹".

Компания "Хьюллет-Паккард", всегда опиралась на новые виды продукции, которую другие компании не в состоянии были произвести Успех ее зиждется на мощных подразделениях НИОКР /12/

Можно также отнести к ведущим компанию "АЙ-БИ-ЭМ"

В деловом мире различают фирмы первого и второго уровней конкурентоспособности, которые успешно функционируют, используя жесткие и авторитарные методы управления Для них основной функцией управления является контроль за производством

Руководитель высшего звена управления такими фирмами использует особый стиль, сводящийся к тому, чтобы за ним оставалось право принятия решений по распределению основных ресурсов компании при опоре на штабной персонал, специалистов или экспертов, приглашенных из других организаций

Компании мирового класса

В таких компаниях работники беспрекословно выполняют приказы, указания и инструкции, за которыми жестко следят менеджеры среднего и низшего уровней управления. Деятельность подчиненных остается предметом пристального внимания руководителей всех рангов В таких компаниях квалификация работников, как впрочем и их менеджеров, остается величиной заданной, а меняющиеся внешние факторы обычно слабо учитываются высшим руководством. Следствием такого подхода является строгое установление иерархии в системе управления и принятия решений

Система организации управления в компаниях мирового класса показывает, что они сильно отличаются и по характеру управленческого мышления и по отношению к работникам от компаний первого и второго уровня конкурентоспособности

В организациях мирового класса предоставляется творческий простор и возможности делового и профессионального роста всем работникам. В них создаются мощные связи и системы взаимоотношения работников по горизонтали в масштабах всей компании /12/.

Чтобы достигнуть самых высоких результатов в труде, как утверждает американский консультант в области управления Робер Н. Лерер, работник должен строго выполнять только такую работу, которая в наибольшей степени способствовала бы решению задач организации /12/.

Одним из принципов работы экспертов по изучению производительности труда является постановка индивидуальных целей и задач перед персоналом для достижения частных результатов в рамках общей цели.

Каждая американская конкурентоспособная компания в процессе принятия целей не прибегает к стереотипам. Выработка решений считается не менее важной, чем сами решения. Принятые цели оцениваются как личностно значимые.

Чтобы деятельность организации была успешной, требуются обновления и перемены, о чем уже говорилось выше.

Без конкуренции руководители многих отраслей промышленности никогда бы не согласились с возможными переменами. Решительные и уверенные в себе люди, умеющие целенаправленно работать" и не тратить по пустякам свою энергию, в случае необходимости готовы начать свою деятельность заново, у американцев такой опыт имеется /13/.

Условия конкурентоспособности организации

Американские практики управления считают, что для повышения конкурентоспособности предприятий требуются совершение новые подходы в организации производства и управления по сравнению с теми, которыми пользовались руководители в прошлом.

Важным вопросом, возникающим в системе бизнеса, является проблема правильного руководства людьми. Она имеет несколько составляющих:

Руководство людьми

1. Организация правильной системы подбора и выдвижения кадров (персонала и менеджеров). 2 Процесс принятия решений и применение адекватных методов решения проблем 3 Организация системы стимулирования 4. Статус, способы признания /13/

Как отмечает американский исследователь проблем управления Дж Грейсон младший, традиционно в США на предприятиях сложились конфликтные отношения Но конкуренция заставила рабочих и руководство компаний работать "рука об руку"

Он пишет- "Люди, которые хотят что-то сделать, могут добиться всего. Без этого любая, самая элегантная стратегия превращается в пыль Хотя сам по себе энтузиазм не решает успеха дела.

История говорит, что в мировой экономике, где период жизни преимуществ в технологии очень невелик, это одна из граней, отделяющих победителей от побежденных" /15/.

Дж. Грейсон младший и К. О'Делл приходят к выводу о неотвратимости процесса перемен в любой организации. При жестких требованиях перемен, необходимо общее понимание целей и направлений деятельности, чтобы не подавлять инициативы и творчества как руководителя, так и его подчиненных

Новые подходы в управлении

Дж. Грейсон мл. рассматривает два принципиально новых подхода к пониманию цели организации и роли человека в этом процессе, выделяя при этом "две философии", а точнее сказать системы руководящих принципов: философию договора (контракта) и философию общей судьбы.

Рассматривая философию контракта, Дж. Грейсон мл. отмечает, что она родилась еще в период промышленной революции и основывалась на том, что группа акционеров через менеджера заключает соглашение с группой работников, согласно которому последние обязуются трудиться за определенную плату.

При этом управление защищает интересы акционеров с помощью системы контроля, а задачи профсоюзов состоят в защите интересов рабочих от руководства /14/.

2.5 Роль и место японских организаций в системе мировой экономики

"Философия судьбы"

С точки зрения "философии судьбы" интересы работников и потребителей так же важны, как и интересы акционеров Как работники фирмы, так и потребители рассчитывают, что их интересы будут приняты во внимание, поскольку основной целью фирмы является не только получение прибыли, но и удовлетворение их потребностей.

Сообразно этому работники фирмы понимают ее цели и задачи, готовы принять на себя более широкую ответственность и помочь преодолеть возникающие трудности, они также чувствуют свою принадлежность к организации и достаточно уверены в том, что их личные интересы неразрывно связаны с интересами фирмы.

Согласно "философии общей судьбы", при наличии на рынке двух конкурирующих организаций преимущества в эффективности, качестве и конкурентоспособности будет иметь та организация, которая придерживается именно такой философии /14/

Роль Японии на мировом рынке

Наши современники считают "локомотивом мировой цивилизации" Японию. Однако так было не всегда. После окончания II Мировой войны поверженная Япония не могла долго "встать на ноги", хотя и пыталась перенять опыт экономически развитой Америки.

Лозунгом японской нации стал призыв "Работать во имя лучшей жизни, лучшего мира для всех¹" Такой была мотивация по-японски И с ней японцы пришли со временем к большим достижениям во многих областях жизни.

Об этом пишет в своей книге "Вечный дух предпринимательства" К Татеиси, основатель известной японской фирмы "Омрон Электронике", которая превратилась в компанию мирового класса.

К Татеиси анализирует опыт своей компании и дает практические рекомендации, как избежать стагнации, порождаемой "центральной нервной системой" организации, которая по причине своего непомерного роста теряет способность к "саморегулированию".

Он выделил явление, которое назвал "болезнью" компании -- это "Синдром Большого Бизнеса", поразивший "Омрон" в 1983 году. К.Та-теиси проявил себя не только талантливым бизнесменом, но и глубоким аналитиком, человеком, способным мыслить масштабно и системно. Эти качества позволили ему определить истинные причины падения конкурентоспособности основанной им компании /14/.

К. Татеиси выделил несколько наиболее важных причин, которые могли бы привести "Омрон" к утрате жизнеспособности Это были' "крайне централизованный и разбухший управленческий аппарат; всеохватывающая система специальных форм и процедур для принятия обычных, повседневных решений; рост числа всякого рода совещаний для выработки таких решений и передачи возникающих проблем из одного отдела в другой и обратно. Окончательные решения откладываются до бесконечности, поскольку каждый администратор стремится избежать ответственности" /14/.

К Татеиси понимал, что в результате непомерного увеличения объема организации снижается чувствительность к запросам рынка и тормозится дальнейшее развитие самой компании Этому способствуют некоторые факторы, включая и психологические. Он отмечает следующие из них- а) рост бюрократизма в организации, б) нарушение коммуникаций, как важнейшего связующего процесса, в) потеря ответственности, г) уменьшение эффективности, д) сокращение прибыли

Самые сложные проблемы, связанные с "Синдромом Большого Бизнеса", К.Татеиси видит в явлениях, возникающих на самом высшем уровне руководства, в особенности в деле принятия решений Следствиями являются нарушение системы руководства, уничтожения творческого подхода в решении общеорганизационных целей и даже искажение существа самой проблемы.

С ростом организации усиливается стремление администрации к единогласному принятию решений Следствием этого является отсрочка в принятии решений. К. Татеиси, Ли Якокка, Р. Уотермен в своих работах писали, что для возрождения компании нужна "гибкая структура". Это -- важнейший фактор повышения конкурентоспособности организации.

К. Татеиси отметил, что "каждая организация должна рассматриваться как живой организм, который приспосабливается к быстроменяющимся условиям. То же происходит в бизнесе "Если он окажется неспособным адаптироваться к изменениями окружающей среды -- в политике, экономике, обществе и технологии -- он станет жертвой таких изменений" /14/. Закон естественного отбора, известный в биологии, К Татеиси считает применимым и к предприятиям

Для бизнеса имеет важное значение использование так называемой "мегатенденции " Сущность этого понятия заключается в следующем утверждении "качественное превращение из производственных корпораций в компании по выработке информации о производстве" Японцы очень быстро усвоили эту мысль и реализовали ее на практике.

Будучи талантливым стратегом в бизнесе, К Татеиси отмечал, что, если ликвидировать все факторы, связанные с падением конкурентоспособности фирмы, то возникает совершенно другая ситуация, которая приводит к "долгосрочному циклу роста" организации. При этом растут реакции на запросы общества, вводится новая технология, производятся новые товары, расширяется рыночное участие, которое приводит к росту прибыли.

Американских руководителей компаний беспокоит конкурентоспособность японских фирм Успех японцев они видят в сращивании государства, бизнеса и профсоюзов, которые действуют совместно как одна национальная корпорация.

Японские бизнесмены часто жалуются на вмешательство государства и на его контроль над рынком, а иногда даже отказываются сотрудничать с правительством Американцы отмечают также, что японская модель не везде "работает" И в этом утверждении они правы, поскольку японцы являются носителями особой национальной психологии

2.6 Роль психологических факторов в конкурентоспособности современных организаций

В анализе конкурентоспособности организаций особое место занимают психологические факторы, правильное использование людских ресурсов Человеческие ресурсы являются самым важным и дорогостоящим фактором. Пренебрежение им и неправильное его использование приводят к снижению жизнеспособности компании

От интеллекта и квалификации работников зависит эффективность использования всех других ресурсов (организационных, материальных, финансовых и др)

Отношение к работнику как к простому исполнителю стратегически мыслящие руководители стремятся пересмотреть, т к понимают, что очень жесткий контроль на основе строгого выполнения инструкций и указаний не способствует оптимизации деятельности компании

Практика показала, что в конкурентоспособных организациях работники всех уровней могут проявлять личностный и интеллектуальный потенциал, от чего компания только выигрывает

Развитие теорий трудовой мотивации в рамках психологии управления привело к необходимости учитывать внутренние побудительные силы к труду не только на основе страха перед безработицей В этой связи изменилось поведение менеджеров, которые вынуждены руководить починенными с учетом их интересов, стремлений, ценностей и т.д

Современный работник хочет, чтобы его считали личностью, уважали человеческое достоинство не только коллеги по работе, но и руководители

Содержание труда является сильным мотивирующим фактором Каждый исполнитель нуждается в одобрении своей работы со стороны начальства и ищет способы самовыражения Особую ценность для работника представляет возможность творчества, которого его часто лишают

Каждый работник, стремящийся успешно трудиться, проявляет интерес к информации, которая касается не только конкретного участка работы, но и всей организации Однако руководители часто скрывают ее, боясь, что она может стать достоянием конкурентов

По свидетельству Дж Грейсона мл , "некоторые руководители не хотят делиться информацией со своими подчиненными из-за опасения, что она будет использована для "выбивания" всяческого рода прибавок (если информация хорошая) или даже деморализует людей (если она плохая) Однако, не имея информации, работники не могут адекватно реагировать на новые требования к организации Организация не должна показать своим сотрудникам, что она означает для них и как можно ее использовать" /14/.

И далее Дж. Грейсон отмечает, что до настоящего времени менеджмент не предъявлял спроса на образованных рабочих, не стимулировал их и не передавал им ответственность Поэтому бизнес получил то, что просил

Некоторые руководители успешно справляются с управленческими ситуациями, но на коротком промежутке времени. Одновременно с этим они не могут правильно оценивать и использовать возможности исполнителей, что отрицательно влияет на работу всей организации

В этой связи встает задача правильно оценивать не только исполнителей, но и самих менеджеров, а также принимать необходимые меры по обновлению не только части персонала, но им самих руководителей За это ответственны руководители высшего звена управления.

Творческий подход руководителей к использованию людских ресурсов, профессиональных умений и навыков заключается, прежде всего, в правдивом информировании и сотрудничестве как самой эффективной линии поведения в работе менеджеров при решении любой управленческой задачи

В последнее время в эффективно работающих организациях особое внимание уделяется управленческому консультированию. Основное содержание этой работы состоит в принятии руководителем ответственности за профессиональное развитие своих работников.

В качестве консультантов могут использоваться не только сами руководители, но и специалисты разных областей, коллеги, эксперты и другие лица

Для современных конкурентоспособных организаций необходимо учитывать психологические и социально-психологические сферы, которые своими корнями уходят еще в интеракционизм.

Это -- одно из направлений социологической и социально-психологической ориентации, где представлено несколько значимых для управленческой практики проблемных областей, к которым относят социальный контроль, мотивацию, межличностные взаимодействия, социализацию.

Эти области человеческой деятельности соответствуют некоторым важным теоретико-практическим выводам:

а) личность и социальный порядок являются продуктами коммуникативной деятельности;

б) характер межличностных отношений в группе формируется в процессе взаимодействия отдельных личностей,

в) поведение человека является результатом взаимных уступок, пребывающих в условиях выполнения общих для них задач, которые ставит перед ними организация;

г) группа ориентируется на модели поведения и ценности, которые в процессе коммуникации совершенствуются и становятся, согласно психологическим закономерностям, внутренними групповыми нормами и ценностями

Факторы, препятствующие эффективной деятельности организации

Функцмональная организация:

Недостаточная сформированность у менеджеров индивидуальной управленческой концепции

Рассогласование организационных и личных ценностей и целей менеджеров

Недостаточная степень наличия управленческих способностей менеджеров

Недостаток знаний, умений и навыков менеджеров в области управленческой деятельности Отсутствие креативности у менеджеров Неумение управлять собой Неумение управлять группой Недоброжелательное отношение к персоналу Отсутствие стремления к личностному росту Неумение мотивировать персонал Трудности в общении с подчиненными Применение неэффективного стиля руководства Ориентация на себя и свою карьеру

Отсутствие ориентации на решение профессиональных задач Недостаток творческого подхода в работе Консервативность поведения менеджера Наличие конфликтных тенденций поведения Наличие невротических тенденций поведения

Рассматривая развитие различных компаний, можно сделать вывод, что их разорение, несмотря на усилия руководителей, является достаточно реальным И, как говорит по этому поводу Ли Якокка, "разорение -- дело привычное"

Описывая свой личный опыт менеджера мирового класса, он пишет, что сделал все возможное, чгобы возродить компанию "Крайслер" после длительного кризиса в ее существовании До 1982 года "Крайслер" называли "безнадежной", "агонизирующей", "финансово неблагополучной" компанией. Однако "Крайслер" снова завоевал рынок.

Делясь опытом возрождения "Крайслера", Ли Якокка говорил-"Всякий раз, когда я выступаю перед студентами школ бизнеса, кто-нибудь обязательно спрашивает, как это вам удалось выпустить наш мини-фургон так быстро после затяжного кризиса корпорации. Как это вы, будучи бизнесменом, могли за три года до выпуска машины вложить в нее деньги в размере 700 миллионов долларов, хотя корпорация находилась на грани краха? Это хороший вопрос. Но у меня действительно не было выбора" /16/.

Говоря о возможностях повысить конкурентоспособность компании, Ли Якокка советует менеджерам. "Когда настают тяжелые времена, нет иного выбора, как взять себя в руки и делать все как можно лучше"

По существующим в настоящее время прогнозам зарубежных специалистов в области управления отмечены отличия настоящих и будущих руководителей XXI века. С их точки зрения, этих руководителей будут характеризовать.

1. Повышение роста числа женщин-руководителей.

2. Расширение интеллектуального диапазона и возрастание уровня технической компетентност.

3 Увеличение образовательного уровня.

4 На всех уровнях организационной системы управления расширится круг лиц, участвующих в принятии решений.

5. Возрастание роль социальной ответственности руководителей /14/.

Резюме

1 Эффективность и конкурентоспособность организаций тесно связаны между собой. Стратегическим моментом в эффективности управления является учет и правильное использование возможностей людских ресурсов

2. Управление организациями требует системного подхода к анализу и оценке многих факторов, включающих психологические и социально-психологические явления.

3. Понятия "эффективность" и "развитие" применительно к деятельности организаций считаются синонимами Организация постоянно находится в состоянии изменения, в результате чего управление "приспосабливается" к меняющимся условиям. Преодоление противоречий внутри самого процесса управления является основой организационного развития.

4. Руководители и персонал препятствуют надвигающимся в организации переменам.

5 В компаниях выделяются два типа лидеров: консервативный и радикальный, которые различным образом относятся к будущим изменениям

6. Система обновления кадров является важной составляющей организационных изменений. В зарубежном кадровом менеджменте применяют различные стратегии подготовки персонала к организационным переменам

7. Во многих странах мира специальные фирмы осуществляют поиск работы для увольняемых сотрудников предприятий, оказывая им одновременно и психологическую помощь

8 Мотивация персонала и отношение его к работе зависят от характера управления со стороны руководителей. Эффективность труда и мотивация положительно коррелируют между собой.

9. Многие неудачи организованного бизнеса имеют психологические причины. К человеческим ресурсам применяют двоякий подход: экономия их и одновременное активное использование

10. В деловом мире существуют компании первого и второго уровня конкурентоспособности, применяющие жесткие авторитарные методы управления. Существуют также организации мирового класса.

11 Для повышения конкурентоспособности необходимо правильное руководство людьми и поиск новых подходов к управлению

12 Инициатива и творчество руководителей и персонала'являются ^важными для конкурентоспособных компаний в будущих переменах.

Ключевые слова

Организация -- Группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения цели или целей

Решение -- Выбор альтернатив.

Человеческий фактор -- Потенциальные и реальные возможности человека.

Ситуация для анализа

Консультант по менеджменту из США Надя Крылова, работающая в России с 1981 г , в своей статье "Шоковая терапия" не всегда эффективна", напечатанной в газете "Капитал" в сентябре 1996 г., считает, что американский опыт увольнения большого числа работников одновременно и введение неполного рабочего дня не позволяет руководителям компаний закрепить на долгий срок изменения в работе фирм

Этот опыт был перенят нашими российскими руководителями во многих фирмах В США такой опыт был введен в 80 --90-х гг. в связи с тем, что по мнению некоторых руководителей, на сотрудников тратится слишком большая часть доходов компании. За счет сокращения больших масс рабочей силы американцы пытались повысить свои прибыли С помощью "шоковой терапии" на короткий срок можно сократить некоторые расходы, но в широком масштабе эти меры оказываются неэффективными. В Америке такая политика компаний была признана неправильной. Она привела к большой текучести кадров, сокращению количества курсов повышения квалификации, равнодушному отношению к сотрудникам и обслуживанию покупателей, деморализации работников, потере покупателей и, в конечном итоге, к сокращению прибылей У компаний имеется определенный выбор: либо проводить политику по увеличению зарплаты и производительности труда и повышению качества производимых товаров и услуг, либо сокращать затраты за счет снижения зарплаты, создания рабочих мест с частичной занятостью, минимального обеспечения гарантий труда.

Оцените ситуацию на американском рынке труда и положение в наших компаниях конца 90-х гг и определите свое мнение относительно возможности эффективности и конкурентоспособности российских фирм и их перспектив на ближайшее будущее.

Вопросы для усвоения

1 Определите факторы, способствующие повышению конкурентоспособности компаний

2 В чем состоит сущность и чем характеризуется конкурентоспособность организации ^г

3 Проанализируйте внешние и внутренние переменные деятельности организации.

4 В чем состоит существо системного подхода в управлении?

5. В чем состоит психологическое обеспечение процесса организационных изменений?

6 Как соотносятся силы стабильности и силы перемен внутри организации?

7. Что составляет основу организационных изменений?

8. Какие стратегии используют для подготовки персонала к будущим организационным изменениям?

9. Что такое аутплейсмент? Существует ли он в России?

10. Как можно победить терминаторный менеджмент?

11 Какие требования предъявляются к менеджеру в связи с будущим переменами?

12. Как должен менеджер относиться к персоналу?

13. Из чего складываются слагаемые эффективности организации?

14 Можно или избежать организационных перемен и каковы будут последствия этого?

15. Что является основным фактором конкурентоспособности компании?

Вопросы для повторения и обсуждения

1. Как связаны между собой эффективность и конкурентоспособность организация?

2. От чего зависит конкурентоспособность организаций?

3. Какой подход нужен для анализа процесса управления?

4. В каком отношении находятся понятия "развитие" и "эффективность" работы организации?

5. В чем состоит существо организационных изменений?

6 Кто в большей степени виноват в разорении компаний?

7. Что нужно делать для "завоевания" рынка?

8 В чем заключается основная стратегия кадрового менеджмента?

9. Что такое терминаторный менеджмент?

10. Как должен руководить менеджер персоналом для поддержания эффективности организаций?

11 Как относятся руководители к творческой деятельности персонала?

12 Чего ждут работники от своих руководителей ?

13. Должен ли руководитель отвечать "за все" в организации?

14 Почему руководители сопротивляются организационным изменениям?

15 В чем состоит роль конкуренции для компании?

Литература.

1 Likert R The Human Organisation. -- NY, 1967

2 Constantine L.L Teamwork Paradigms and the Structure. Open Team// Proceedings: Embedded Systems Conference -- San Francisco, 1989.

3 Тичи Н и Деванна M.A Лидеры реорганизации / Пер с англ. -- М * Экономика, 1990

4 газ "Капитал", 19 --25 марта 1997 г

5 Секреты умелого руководителя / Составитель И.В Липсиц. -- М.: Экономика, 1991

6 Комаров Е И. Терминаторный менеджмент как искусство уничтожения компетентных работников В журн. "Управление персоналом". -- М. АО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 1996, № 12 (6).

7 Зигерт В. и Ланг Л Руководить без конфликтов / Пер с нем -- М.: Экономика, 1990.

8 Ковалевски С Основы административного управления / Пер с польск. -- М: Экономика, 1979.

9 Файоль А. Общее и промышленное управление / Пер. с франц. -- М * Контроллинг, 1992.

10 Мескон М, Альберт А, Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер с англ -- М * Дело, 1992

11 Старобинский Э Е. Криминал в бизнесе. -- М ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 1996.

12 Уотермен Р факторы обновления Как сохраняют конкурентоспособность лучшие компании / Пер. с англ. -- М.. Прогресс, 1986

13 Как добиться успеха / Пер. с англ. -- М * Изд-во политической литературы, 1991.

14. Татеиси Кадзума. Вечный дух предпринимательства. Практическая философия бизнесмена / Пер. с англ. -- М : Московский бизнес, 1990.

15. Грейсон Дж. мл., О'Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI века / Пер. с англ. -- М,- Экономика, 1991.

16 Ли Якокка. Карьера менеджера / Пер. с англ -- М Прогресс, 1990

Приложение 1

Лидерские качества руководителя

В результате обследования методами психодиагностики сотен лучших современных руководителей психологи называют следующие признаки руководителя

* волевой, способен преодолевать препятствия на пути к цели (экстернал),

* настойчив, умеет разумно рисковать Терпелив (готов долго и хорошо выполнять однообразную, неинтересную работу),

* инициативен и предпочитает работать без мелочной опеки, независим;

* психически устойчив и не дает увлечь себя нереальными предложениями,

* хорошо приспосабливается к новым условиям и требованиям,

* самокритичен, трезво оценивает не только свои успехи, но и - неудачи,

* требователен к себе и другим, умеет спросить за порученную работу;

* критичен, способен видеть в заманчивых предложениях слабые стороны,

* надежен, держит слово, на него можно положиться,

* вынослив, может работать даже в условиях перегрузок;.

* восприимчив к новому, склонен решать нетрадиционные задачи оригинальными методами,

* стрессоустойчив, не теряет самообладания и работоспособности в экстремальных ситуациях,

* относительно оптимистичен к трудностям как к неизбежным и преодолимым помехам,

* решителен, способен самостоятельно и своевременно принимать решения, в критической ситуации брать ответственность на себя,

* способен менять стиль поведения в зависимости от условий, может и потребовать, и подбодрить

Чувствуя обстановку и подчиняя эмоции делу, лидер обязан уметь вовремя "включать" нужные качества даже тогда, когда условия работы ненормальны, а окружающие не вызывают симпатий

Трудность заключается еще и в том, что настоящему лидеру приходится совмещать в себе противоположные качества Например, он должен уметь.

¦ широко мыслить, оставаясь в рамках точного знания предмета,

¦ понимать и использовать противоположные точки зрения, оставаясь верным своим принципам;

¦ не поддаваться чужому нажиму и в то же время не терять сторонников,

¦ не соглашаться, сохраняя нормальные отношения с противниками,

¦ принимать новые идеи, не занимаясь при этом бесплодным прожектерством,

¦ рисковать и как можно реже ошибаться;

¦ быть вежливым и тактичным, сохраняя требовательность.

Современному лидеру совершенно необходимо быть хорошим психологом Речь идет, конечно, не столько о специальных знаниях, сколько о знании тех, с кем имеешь дело Чтобы успешно сотрудничать с человеком, нужно ясно представлять себе такие его качества как

¦ степень общительности, то есть способность поддерживать деловые отношения с партнерами и подчиненными,

¦ манеру поведения, чтобы в определенной мере можно было бы прогнозировать поступки,

¦ деловые и профессиональные качества,

¦ потенциальные возможности и условия, в которых они могут проявиться.

Часть IV.

Глава 3. Трудности, парадоксы и противоречия в управлении

3.1 Противоречивый характер организационной деятельности

Управление является одним из самых трудных, неоднозначных и противоречивых явлений в системе организации

Психология управления как часть науки управления имеет непосредственное отношение к изучению жизнедеятельности организационных структур,

Известный теоретик управления Р Уотермен считает, что "управление в высоком смысле слова -- это все-таки гораздо больше искусство, чем наука" /1/ Такая трактовка процесса управления основывается на том, что оно является сложным системным явлением, содержащим различные противоречия и парадоксы.

В современных организациях разделяют деятельность руководителей и неруководителей, а количество уровней управления определяется размером самой организации

Как сложное системное образование управление, связанное со многими переменными, в том числе и психологическими, характеризуется возникновением противоречий внутри него Основное противоречие внутри управления наблюдается между объективным его характером и субъективными способами осуществления.

Противоречия в управлении зависят не только от внутренних переменных, например от действия человеческого фактора, но и внешних переменных, к которым относятся изменения макросреды организаций.

Одним из важных противоречий в управлении является стремление организации к стабильности в управлении при постоянном движении вперед Статика и динамика организации как структуры рассматриваются в определенном взаимодействии И ничего постоянного в этом явлении не наблюдается.

Основное противоречие управления. Единство статики и динамики организации

О стабильности в деятельности организации можно говорить только тогда, когда отсутствуют кризисные процессы При наличии кризисных явлений для организации стабильность "уступает место неустойчивым, дисгармоничным переменам" /1/.

Современным зарубежным исследователем проблем организационных изменений Дж. Гарднером было подмечено, что "единственно возможная стабильность -- это стабильность в движении /2/.

Смысл этого противоречия заключается в определении "динамического неравновесия", сущность которого заключается в том, что всегда изменяющиеся внешние переменные деятельности организации приводят к тому, что прошлый практический опыт управления с его хорошо отлаженными стереотипами непременно должны быть нарушены, поскольку организация в противном случае не сможет правильно отреагировать на эти перемены.

Управление считается постоянным балансированием на грани между множеством противоречий, ни одну сторону которой нельзя не учесть, как считает Р. Уотермен /1/.

В современных условиях децентрализации производства одной из существенных предпосылок уменьшения организационной структуры является "деформирование информации", которое могла бы приблизить вертикальную структуру к горизонтальной путем укрупнения отдельных подразделений. Это было бы весьма полезно для быстрейшего прохождения информации, однако, это практически трудно осуществимо.

Проходя свой путь "сверху до низу", информация испытывает видоизменения, искажения. Прохождение ее по разным ступеням иерархической (бюрократической) структуры способствует росту числа противоречий внутри управления. Считается, что чем больше иерархических ступеней насчитывается в организации, тем в большей степени раздробленной является ее структура.

Исследователи выделяют ряд причин, способствующих искажению информации. Одной из них является ошибка перспективы', которая кроется в том, что два одинаковых события по-разному могут оцениваться в зависимости от времени происходящих событий. /3/.

Недавнее событие обычно забывается достаточно быстро, а только что происшедшее или давно свершившееся вспоминается легко. Степень забывания или осознания происшедшего зависит от действия психофизиологического механизма отрицательной индукции, описанное в литературе.

Деформирование информации

Барьеры в движении информации

Искажение информации также может быть связано с проявлением отрицательных эмоций (гнева, страха и др ), негативно окрасивших происходящие события

Наряду с "ошибкой перспективы" психологи отмечают также и другую причину искажения информации, которая называется "эффектом излучения , характеризующимся тем, что ближайшие события могут в сильной степени окрасить события прошлого периода, внося ошибки в их восприятие /3/

В каждой организации существуют определенные барьеры для поступления информации к адресату Серьезным барьером в движении информации является бюрократия, которая выполняет роль своеобразного фильтра, задерживая информацию или внося в нее свою коррективу.

Другими барьерами продвижения информации являются: неясность содержания, боязнь критики или санкций со стороны начальства, недостаточная компетентность сотрудников, не способных адекватно ее оценить. Так считают Дж. Гарднер и другие авторы /2/.

Противоречием в системе управления можно назвать и то, что руководители, обязанные давать своим подчиненным правдивую, точную, ясную информацию, часто поступают совсем иным образом, становясь ее монополистами

Подобные действия руководителей не являются рациональными, но они не являются и безосновательными из-за боязни утечки информации к своим конкурентам.

3.2 Влияние действия человеческого фактора на внутриорганизационные процессы

Практики управления считают, что персонал

Ошибки человеческого фактора необходимо привлекать для принятия некоторых решений. Однако многие руководители о задаче, стараются принимать управленческое решение индивидуально, беря на себя ответственность за это. Если это решение окажется ошибочным или нереализуемым, тогда руководитель должен нести персональную ответственность за невыполнение решения

Но на практике случается, что ошибки принятого решения обнаруживаются только на стадии его исполнения или завершения Подобные явления относятся к области психологии мышления и проявляются в ошибках человеческого фактора

Эффективным может быть такое решение, которое принимается не только руководителем, но и самим исполнителем с учетом качества этого решения /4/.

Цена ошибки управленческого решения может быть различной по своим последствиям С одной стороны, она может привести к сбоям в ходе производства С другой стороны, это могут быть конфликты и другие отрицательные психологические последствия

Если плановое задание срывается по вине руководителя, то он старается решить его, привлекая к этому своих исполнителей любым способом, не исключая и конфликтного взаимодействия с ними Такая тактика "работает" против руководителя, поскольку связана с резким ухудшением отношений в рабочей группе

Было бы более результативным, если бы руководитель до принятия им решения, объяснил бы своим подчиненным, чем он руководствовался и для чего принимал такое решение.

Возможны и такие ситуации, когда руководитель внимательно выслушивает высказывания подчиненных (или делает вид, что слушает) с целью отвергнуть их предложения

В этой связи С. Ковалевски писал, что "нет более эффективного способа подавить инициативу и раз и навсегда заткнуть рот подчиненным, чем отвергнуть их предложение, с тем чтобы по прошествии некоторого времени самому его внести (с возможными незначительными изменениями) и выдать за свое. Подобный поступок с точки зрения интересов учреждения является уничтожением самого ценного его достоинства -- морального духа коллектива. С точки же зрения этики данный поступок следует рассматривать как кражу в буквальном смысле слова" /3/

Руководитель должен следить за тем, чтобы задания для подчиненных не противоречили друг другу

В некоторых случаях возникает конфликт между менеджером, отвечающим за качество дорогостоящей продукции, и руководителем, отвечающим за реализацию этой продукции

При этом возникает ситуация, которая сталкивает их интересы Какой возможен выход из нее? Он видится в том, что лучше всего было бы одному и тому же лицу оба задания предприятия выполнять самому