Психология управления

Профессиональное общение руководителя зависит от нескольких переменных'

а) от установок и ценностей руководителя,

б) от характера взаимоотношений и взаимосвязей не только с подчиненными, но и с коллегами, а также вышестоящим начальством

Характер информирования руководителя оказывает непосредственное воздействие на формирование профессионального общения

Личностные особенности руководителя оказывают также очень большое воздействие на характер общения руководителя с работниками

Адекватные представления руководителя о том, что происходит в группах, каков их психологический климат, как развиваются отношения между членами группы, все это делает его информированным о состоянии взаимоотношений между людьми Нормальные отношения между подчиненными помогают руководителю решать задачи координирования их деяте лъности

Действия руководителя как основного субъекта управления преломляются через работу персонала, где основными объектами управляющих воздействий считаются отдельные работники, малые (рабочие) группы и организация в целом.

На рисунке 1 схематически изображен процесс воздействия руководителя посредством общения на малые группы.

Влияние руководителя на персонал

Рис. 1. Достижение организационных целей через воздействия руководителей на персонал при правильном общении с подчиненными

Потенциал власти руководителя является весьма существенным фактором влияния на работников В социальной психологии выделяются несколько разновидностей власти.

1. Власть принуждения. Люди выполняют работу вопреки своим желаниям Главный вид побуждения в данном случае основывается на страхе перед наказанием. Основные приемы принуждения к выполнению необходимых действий -- замечания, выговоры, штрафы, увольнения, перевод на низкооплачиваемую работу и др.

2. Власть влияния. Общаясь руководителем, подчиненные ощущают властную функцию как их непосредственного начальника, так и вышестоящего начальника. Сила власти в таком случае носит обобщенный характер

3. Власть компетенции. Благодаря своей профессиональной подготовленности руководитель наделен правом выступать не только в качестве эксперта, но и "судьи" по всем решаемым вопросам.

4 Власть информации. Руководитель регулирует доступ информации для своих подчиненных. Этим он осуществляет властное воз-действие на людей. От информации зависит напрямую деятельность исполнителей.

5 Власть должностного положения. Чем выше должностной статус руководителя, тем больше степень его властного влияния на работников. Процесс профессионального общения осуществляется по вертикали подчинения.

6. Власть авторитета. Пользующийся авторитетом руководитель осуществляет свое влияние без демонстрации власти. Люди повинуются ему без протеста.

7. Власть награждать и миловать. Люди охотно повинуются тем, кто имеет право награждать и миловать. Власть такого рода сродни силе /2/

Разные руководители по-своему используют описанные выше формы власти Нет такого руководителя, который бы не применял тот или иной вариант власти По-настоящему эффективный руководитель старается использовать свою власть таким образом, чтобы не нарушать правил профессионального общения со своими работниками.

Разновидности власти Консультанты по вопросам управления из США Лорн С. План-кетт и Гай А Хейл предложили схему общения руководителей с подчиненными /5/. Основными ее пунктами являются:

1. Уметь предвидеть реакцию подчиненных.

При изменении управленческих ситуаций руководители должны четко представлять себе возможность действий своих сотрудников. Для этого необходимо знание закономерностей человеческого поведения, как индивидуального, так и внутри рабочих групп. Большое внимание при этом нужно уделять потребностям и интересам людей, учитывая характер индивидуальных ценностей, идеалов и других мотивационных образований.

2. Обеспечивать надежную информацию.

Руководитель не всегда располагает правильной и надежной информацией из-за того, что люди часто думают не то, что говорят Это вносит существенные искажения в сведения о проблемах, целях, задачах, с которыми приходится сталкиваться. Люди часто говорят не то, что они видят в данный момент, а вносят свои оценки и интерпретации, даже когда их не просят этого делать. Поэтому бывает трудно выделить истинные факты.

3. Управлять эмоциями.

Эмоции самого руководителя в ряде случаев усложняют контакты между людьми. Руководитель должен контролировать свои эмоции, уметь ими управлять, обеспечивая, объективность видения ситуации При оценке своих подчиненных он должен избегать эмоционально окрашенных выражений и обобщений

4. Предъявлять исполнителям четкие требования.

Этот пункт предполагает ясность формулировок со стороны руководителя Он должен быть уверен, что подчиненные поняли ситуацию. Руководитель может давать четкие и понятные работникам задания.

5. Заботиться об "обратной связи".

Налаживание "обратной связи" с подчиненными -- одна из существенных трудностей в процессе управления. Причем, "обратная связь" может быть как положительной, так и отрицательной. Бывает, что подчиненный, выполнив задание, не знает, что сделал работу вопреки предъявляемым требованиям.

Несвоевременная информация об оценке исполнения может стать причиной несовпадений требований и результатов работы Правильная "обратная связь" является необходимой для выполнения обязанностей исполнителей

6. Побуждать интерес к работе.

Слово "интерес" употребляется в психологии в двух разных значениях- а) как форма удовлетворения потребностей человека и б) как положительное эмоциональное отношение к предмету или процессу деятельности Для побуждения интереса к работе имеется в виду второе значение.

Реализация тактики эффективного профессионального общения руководителя со своими подчиненными осуществляется с помощью различных мотивационных приемов /5/

Среди них можно особо выделить следующие приемы.

1. Поддержание чувства собственного достоинства у подчиненных. Знающие психологию человеческого поведения руководители понимают, что поддержание чувства собственного достоинства у работников способствует повышению эффективности их'труда. Для этого необходимо уметь правильно общаться с подчиненными

Мотивационные воздействия со стороны руководителя могут положительно воздействовать на самого работника Причем, руководитель обязан выражать уверенность в способности подчиненного, что является дополнительным мотивационным воздействием на него. Снижение чувства собственного достоинства у исполнителей приводит к отрицательным результатам в их работе

2. Применение положительном стимуляции.

Руководители обычно интуитивно или сознательно используют метод положительной стимуляции поведения исполнителей Использование этого приема позволяет правильно прогнозировать возможности в работе исполнителя

Выработка у человека ожидания положительной реакции на желательные действия и негативной реакции на отрицательные действия может быть эффективным средством в управлении поведением персонала

3. Активное слушание.

Внимательное слушание подчиненного имеет сильное стимулирующее значение Руководитель, хочет он того или нет, сообщает о своем отношении к сотруднику, используя при этом также и невербальные средства общения -- мимику, жесты и т.п. При неумении руководителя слушать подчиненного создается отрицательное отношение исполнителей к своему начальнику

4. Сосредоточение внимания на задаче.

Неумелые руководители в ряде случаев акцентируют свое внимание на личности подчиненного В связи с неадекватным восприятием ситуации руководитель дает задания, часто не соответствующие возможностям исполнителя

Связь лидерства с управлением '

Лидерство связано с управлением по следующим направлениям: .

1. Организация и коррекция деятельности работников (постановка ясных целей, координация усилий, оценка полученных результатов, выполнение роли ведущего),

2. Мотивирование деятельности подчиненных (создание положительного отношения к работе, придание уверенности членам группы, создание групповой синергии и др.);

3 Обеспечение представительства группы (представление интересов группы за ее пределами, определение возможностей и перспектив развития группы)

Проблематика лидерства до настоящего времени остается во многом еще не исследованной, несмотря на значительную литературу по этому вопросу.

Обычно с понятием лидера связывается представление о формальном лидере, официальном руководителе. Но внутри групп может быть свой лидер, который не является руководителем по должности, но способен оказывать влияние или даже прямое воздействие на отдельных членов рабочей группы. Это -- неформальный лидер. Он является скорее эмоциональным лидером, принимаемым всей группой, но не имеющим прав и полномочий, которыми обладает формальный лидер См. приложения к главе 1

Основная обязанность любого руководителя состоит в организации деятельности малых групп, независимо от характера выполняемой работы.

Группа -- это целое, "организм", от структуры которого зависит поведение его членов Каждая группа имеет свою динамику развития >1а работу группы оказывают влияние различные факторы Ими являются

-- четкая цель (общегрупповая),

-- мотивация членов группы Отрицательная мотивация снижает эффективность работы,

-- структура власти и авторитета внутри групп

-- сложности в коммуникации,

-- чувство принадлежности к группе,

-- ответственность и свобода как условие успешной деятельности группы

Ориентация руководителя на людей в процессе их совместной деятельности является основным фактором эффективности работы самого руководителя, как одного из членов малой группы

Основная задача руководителя в процессе управления людьми состоит во взаимодействии с персоналом.

Множество задач руководитель решает вместе с людьми с их индивидуальной мотивацией, личностными особенностями, стремлением к самореализации и т п

Если руководитель не будет придавать значение этим факторам, решать управленческие задачи будет невозможно За рубежом недаром подбирают таких руководителей, которые, в первую очередь, могут профессионально общаться со своими подчиненными Это -- непременное правило руководителя

1.3 Стили руководства

В психологии стили руководства часто называют стилями лидерства Под стилями руководства психологи понимают индивидуально-типические особенности целостной, устойчивой системы способов, методов, приемов воздействия руководителя на коллектив с целью эффективного и качественного выполнения управленческих функций. Использование руководителем навыков профессионального общения наиболее ярко проявляется в стилях руководства Существуют различные лбдходы к оценке этих стилей. Самой распространенной классификацией стилей руководства является использование следующих а) авторитарный; б) демократический, в) либеральный.

Характеристики известных в психологии стилей руководства приводим в схематическом виде (см таблицу 3) /6/

Таблиц а 3

Стили руководства

Общие психологические Характеристики руководителя	Отношение к подчиненным	Характеристики групповых отношений
1. Руководитель часто хмур, озабочен, предельно раздражен, резок с людьми Около 90% его действий состоит из команд и приказов.	Авторитарный стиль Официальность в общении Не склонен считаться с мнением других	He доверительности, враждебность, повышенная конфликтность
II. Демократический стиль Руководитель активен, Главная черга -- поровен в общении, само- стоянный контакт с критичен людьми Склонность к делегированию власти Поощрение самостоятельности	Минимум агрессивности друг к другу, дружелюбие, отсутствие конфликтов, поощрение творчества
III. Либеральный (попустительский, анархический) стиль Недостаточно активен, Панибратство в отно- Состояние неуверен-боится конфликтов, шениях, согласие с ности, отсутствие це-стремится к безотвегст- мнением подчинен- леустрем\енности венности ных Обязанности в "Все плывет по тсче- группе не распределе- нию" Могут возникать ны Оценка деятель- неожиданные ситуа-ности людей основана ции и конфликты на стихийности

Компетентный, авторитетный руководитель, имеющий отработанные навыки профессионального общения с членами рабочей группы, создает в группе благоприятный психологический климат и сплачивает сотрудников для выполнения организационных целей

Ориентация каждого руководителя, несмотря на однотипность целей, может расходиться

Одни из руководителей в большей степени нацелены выполнить задачи, не обращая внимания на проблемы человека и его потребности. Другие больше внимания уделяют человеческому фактору часто в ущерб выполнению профессиональных требований

Существует типология руководителей по двум основным критериям а) внимание к людям, б) ориентация на цель (задачу) организации Эта типология носит условный характер (см рис 2)

Рис. 2. Типология руководителей

Внимание к профессиональной задаче

1. Демократ. Заботится больше всего о состоянии межличностных отношений в рабочей группе. Слабо учитывает потенциальные возможности работников. В связи с этим не всегда наилучшим образом выполняет задачу.

2. Диктатор. Основная ориентация -- решение профессиональной задачи оптимальным способом и в срок. Проблемы человека его не интересуют Считает, что для решения управленческой задачи основой является профессиональная подготовка.

3. Пессимист. Мало внимания уделяет решению задачи и мало интересуется потребностями и возможностями человека. В руководстве группой придерживается анархического стиля, считая, что работа в одиночку значительно эффективнее коллективных действий.

4. Организатор. Сочетает в себе все качества руководителя творческой группы. Дает возможность каждому работнику проявить инициативу и творчество. Решение управленческих задач под руководством такого лидера осуществляется самым рациональным путем.

5 Манипулятор. Основной задачей своей деятельности считает улаживание отношений внутри группы. Умеет "гасить" острые моменты в отношениях между людьми. Считает, что согласованность действий членов рабочей группы является основным условием решения задач управления /2, 6/.

1.4 Конфликты в управлении и возможности их разрешения

Управленческая деятельность часто протекает на фоне действия конфликтных ситуаций.

Конфликтные ситуации, переходящие часто в конфликты, являются неотъемлемой частью человеческих отношений. Обычно конфликты, если говорить не о деловых, а о межличностных конфликтах, возникают по психологическим причинам. Ими могут быть различия в интересах, желаниях, целях поведения, личностных особенностей и др.

В условиях действия конфликтных ситуаций выделяют различные модели поведения людей. В соответствии с моделью Д Джонсона В конструктивном разрешении конфликтов играют роль факторы

1. Адекватность отражения конфликта. Ошибка людей состоит в том, что они часто неправильно воспринимают собственные намерения, позиции, действия Их оппоненты также могут ошибочно воспринимать сказанное или виденное ими В соответствии можно говорить о типичных искажениях в восприятии К ним относятся /3/

а) "Иллюзия собственного благородства". Это означает, что в конфликте люди кажутся жертвами противника, моральные принципы которого весьма сомнительны, а мы -- поборниками справедливости и истины. Как правило, каждая сторона уверена в своей правоте и убеждена, что "противник" не хочет поступать по справедливости.

б) "Поиск соломинки в глазу другого". Каждый из "противников" четко видит недостатки другой стороны, но не осознает своих собственных. Каждая из конфликтующих сторон с негодованием реагирует на действия другой стороны, но не замечает смысла собственных действий.

в) "Двойная этика". "Противники" осознают, что совершают одинаковые поступки по отношению друг к другу Однако собственные действия расцениваются каждой стороной как допустимые и законные, а действия своего "противника" -- как нечестные и недозволительные.

г) "Все ясно". Каждая из конфликтующих сторон упрощает ситуацию до такой степени, чтобы это подтверждало мнение о том, что его действия правомерны и правильны, а действия противоположной -- неадекватны и плохи

Искажения восприятия

Причины, которые приводят к искажению восприятия ситуации, способствуют углублению конфликтной ситуации. При сильном искажении восприятия в конфликте человек может оказаться в "ловушке собственной предвзятости", поскольку он не замечает никаких иных чувств своего партнера, кроме враждебности Тогда человек переходит в наступление и обороняется /3/.

Стратегия поведения конфликтующих сводится к тому, что одна сторона старается сделать больно другой и скрывает любую информацию о себе. В ходе конфликта бессмысленно что-либо решать. Однако желательно все же заботиться, чтобы не унизить и не обидеть своего партнера Взаимное выражение чувств в процессе конфликтного общения является необходимым, поскольку иначе невозможно перейти к конструктивному обмену мнениями

Для того чтобы имело место конструктивное решение конфликта, целесообразно использовать некоторые формы общения'

а) высказывания, передающие смысл понятого и стремление получить подтверждение того, что сказанное вашим партнером вы поняли правильно,

б) открытые и личностно окрашенные высказывания по поводу вашего состояния, чувств и намерений,

в) информация, содержащая обратную связь о восприятии вами партнера и его поведения,

г) подтверждение, что вы воспринимаете вашего партнера как личность, несмотря на его критику и сопротивление /3/.

Создание климата взаимного доверия и сотрудничества

Оно основано на стремлении к согласию и взаимопониманию, а также нежелании использовать слабые и уязвимые стороны противника Если обе стороны заинтересованы в достижении общего результата и стремятся к сотрудничеству при этом, в таком случае конфликт решается более успешно Наличие общей цели и опыт совместной деятельности сближает партнеров. Это облегчает "риск открытости в общении". Показательно, однако, что люди часто даже не представляют, что они могут сотрудничать с человеком, с которым находятся в конфликтных отношениях.

Определение существа конфликта

Чем лучше партнеры осознают существо отдельных элементов конфликта, тем легче им будет нормализовать поведение. Желательно, чтобы обе конфликтующие стороны могли согласовать свои воззрения на то, как они определяют ситуацию конфликта /3/

В процессе управления в ряде случаев возникает конфликт между менеджером, отвечающим за качество дорогостоящей продукции, и руководителем, отвечающим за реализацию этой продукции Возникает производственная ситуация, сталкивающая их интересы Спрашивается, какой возможен выход из такого положения?

Выходом из такой ситуации лучше всего было бы одному и тому же лицу выполнять оба задания предприятия Только в этом случае ответственный за это задание будет искать оптимальное решение, не тратя силы на конфликты с коллегами, представляющими противоположные интересы /9/.

Руководитель может оказаться в большом затруднении найти нужную линию поведения, т.к. на него будут направлены действия его подчиненных с прямо противоположными интересами В этих условиях важны даже не аргументы, а ловкость в умении поставить задачу, быстрота ответов, красноречие и др приемы

Выход из конфликта предполагает использование нескольких существенных моментов'

Поиск путей выхода из конфликта

а) Определение основной проблемы, связанной с возникновением конфликта.

Часто конфликтующие стороны не осознают, в чем состоят' сходства и различия в точках зрения на возникшую проблему, приведшую к конфликту. Для определения сходства во взглядах на проблему требуется ответить сна вопросы

-- как вы понимаете проблему, а также какие действия партнера привели к конфликту с вами;

-- как ваш партнер понимает проблему, а также как он понимает ваши и свои действия, приведшие к конфликту;

-- способствует ли ваше поведение развитию конфликта,

-- какова ваша общая проблема, которую необходимо решить,

-- в чем состоит ваше расхождение с партнером,

-- в чем вы сходитесь со своим партнером

б) Определение причины конфликта.

Чтобы конфликт вновь не возник между вами и вашими партнером, важно понять причины, приведшие к нему Знание их может предотвратить подобную ситуацию в будущем Следует понять, что является совершенно для вас неприемлемым в поведении и действиях партнера, а также осознать, какие ваши действия не принимает партнер. И, наконец, необходимо уяснить, что явилось причиной конфликта /3/

Приведем пример Всем нам хорошо известна роль ОТК на предприятии.

Обязанностью работника ОТК является оценка качества изготовляемой продукции И главное здесь -- не пропустить ни одного бракованного изделия. У сотрудников ОТК часто возникают внутрипроизводственные конфликты с коллективами работников, которые волей или неволей выдают бракованную продукцию.

На работников ОТК начинают "нажимать" и сверху и снизу. Можно ли что-либо предпринять, чтобы соединить функции производства и контроля?

Поскольку задачи, порождающие противоречия, объединить не представляется возможным, то и не следует их объединять. Они относятся к различным подразделениям предприятия.

В жизни предприятия немало таких ситуаций. Например, менеджер низшего звена управления отвечает за отсутствие простоев в работе, а другой менеджер стремится к тому, чтобы как можно меньше оборотных средств было заморожено в запасах /9/.

В такой ситуации сталкиваются две противоположные тенденции. Чем больше будут запасы на производстве, тем спокойнее будет тому, кто отвечает за простои, вызванные отсутствием сырья.

И, наоборот, чем меньше будет запасов сырья, тем лучше будет чувствовать себя менеджер, отвечающий за подвижность оборотных средств. Таким образом, перед нами два работника одного и того же предприятия, представляющие противоположные интересы /9/

в) Поиск путей разрешения конфликта и совместное решение о выходе из него.

Что можете сделать вы, а также ваш партнер, чтобы конфликт между вами был разрешен? Осознание общей цели способствует решению этой задачи. Как вы, так и ваш партнер должны осознать общие цели ваших действий и возможные пути разрешения конфликта.

Следует помнить, что нет универсальных способов выхода из конфликтных ситуаций Для решения конфликта единственно возможным является ваше волеизъявление и упорство Важными являются также последовательные шаги по выходу из конфликта обеих противоборствующих сторон.

Существуют различные модели поведения в условиях конфликтных ситуаций (Н В. Гришина, 1990 г), каждая из которых имеет свои психологические характеристики. Одну из моделей называют "деловой спор" /1/

В этой модели между участниками существуют разногласия по конкретному вопросу их совместной деятельности Обе стороны верят в возможность соглашения. В целом характер таких взаимоотношений можно назвать как товарищеский, имеющий тенденцию прийти к согласию /1/.

Однако существует ряд ситуаций, когда зона разногласий становится очень широкой. Модель такого типа можно назвать "формализацией отношений" Конфликт касается уже не какого-то одного аспекта взаимной деятельности, а нескольких

В подобной ситуации партнеры по общению не видят возможности соглашения и ищут внешние, официальные способы разрешения конфликта Например, один из способов решения конфликта они видят в обращении за помощью к начальству или коллективу.

Здесь уже не приходится говорить о товарищеских отношениях В подобных ситуациях партнеры припоминают друг другу ошибки, промахи, позволяют себе переходить на личности.

Возможным является и такой тип взаимодействия между конфликтующими сторонами, как "психологический антагонизм". Модель такого типа характеризуется тем, что расширяется зона рассогласований, она становится более неопределенной, увеличивается субъективизм в подходах к решению проблемы. Существующие разногласия раздуваются, отношения между партнерами приобретают оттенок неприятия друг друга, нет стремления к согласию, нередка взаимная враждебность, применяются недозволенные приемы, в том числе задеваются личностные качества Преобладает стремление к избеганию всяких контактов. Действия партнеров обусловливаются негативной установкой /1/.

Конфликтные ситуации могут развиваться различным образом и выходы из конфликтов тоже бывают разные Они зависят не только от самого характера разногласий, но также определяются восприятием ситуации ее участниками и избираемой ими стратегией поведения. Выход из конфликта может быть рациональным и нерациональным /1/

Рациональный способ выхода из конфликта обычно подразумевает активный поиск путей преобразования создавшейся ситуации и удовлетворение потребностей человека, мобилизацию его усилий для достижения поставленных целей

Возможны, однако, случаи, когда люди не хотят "ввязываться" в создавшийся конфликт. Это связано, как правило, с возникновением отрицательных эмоций. Эти эмоции еще более углубляются, если человек принимает для себя позицию постороннего наблюдателя /1,3/ Наряду с рациональным путем выхода из конфликта, возможен противоположный ему путь -- нерациональный, или, иными словами, нереалистичный путь Одним вариантов его является отказ от желаемой потребности В таком случае человек снижает искусственно ценность своей неудовлетворенной потребности, пытается смягчить эмоциональное напряжение за счет разрядки, что не приводит к достижению поставленной цели.

Наиболее известными стратегиями поведения в условиях конфликта являются следующие^- противоборство, сотрудничество, компромисс, уход и приспособление (см. приложение 1)

1) Стратегия противоборства характеризуется тем, что руководитель стремится завоевать командную роль относительно делового партнера, пытается провести свою позицию по спорному вопросу, несмотря на возражения его партнеров и проявляет при этом максимум активности, напористости, игнорируя интересы других

2) Стратегия сотрудничества характеризуется тем, что руководитель, как и в предыдущей стратегии, проявляет значительную активность. Но он ориентируется не только на свои собственные интересы, но и на интересы делового партнера, пытаясь избежать конфликтных ситуаций.

3) Стратегия компромисса характеризуется тем, что руководитель стремится достигнуть нормализации отношений с партнерами, пытается считаться с их интересами и желает привлечь их на свою сторону.

4) Стратегия ухода сводится к стремлению уйти от ответственности, руководитель боится как ответственности, так и наказания, не хочет принимать самостоятельных решений.

5) Стратегия приспособления характеризуется тем, что руководитель не проявляет ни активности, ни заинтересованности в достижении управленческой цели.

Такая стратегия направлена, главным образом, на избежание конфликтных отношений с людьми: руководитель, придерживающийся этой стратегии, стремится уйти и от ситуации, и от ответственности.

Конфликты существуют столько, сколько люди живут, решая совместно общие проблемы и задачи. Термин "конфликт" означает столкновение, борьбу целей, мнений, интересов, желаний и т.д. Он возникает не только между отдельными индивидами, но и целыми социальными группами.

На любом предприятии рабочая группа выступает как одно коллективное лицо.

Самое распространенное желание руководителя -- не иметь никаких проблем внутри групп, которые могли бы привести к конфликтам. Каждый руководитель должен проводить работу по оптимизации отношений как внутри группы, так и между группами.

Вместе с тем, наличие в группах конкурентных отношений не всегда отражается на выполнении общих целей. Группы могут соперничать между собой не только за достижение общих целей и задач, но и за сферы влияния на других людей /10/.

Так как жизнь групп всегда находится в состоянии постоянного изменения, руководитель должен учитывать все динамические процессы и уметь управлять ими. Из социальной психологии известно, что если группа хорошо сплочена, то она может самостоятельно решать отдельные задачи, не вовлекая руководителя. И, напротив, если группа жестко центрирована на своем руководителе, то ее члены будут стараться сбросить с себя ответственность на него за выполняемую работу /11/.

Казалось бы, что группы, которые конкурируют между собой, будут работать наилучшим образом. Однако эксперимент известного американского психолога Р. Блейка с конкурирующими группами показал, что самой первой реакцией на конкуренцию является сплочение группы, члены которой стараются установить между собой тесные контакты, чтобы всем вместе выступить против своих конкурентов.

Если каждой группе дать возможность судить о том, какая из них выиграла, суждения могут разойтись. Каждая из двух групп может посчитать себя победившей или проигравшей

Если группа действительно победила, тогда ее члены испытывают оптимистические чувства Проигравшая группа испытывает состояние неудовлетворения, уныния и неуверенности в своих силах.

Парадоксальным выглядит тот факт, что наличие общих целей не всегда способствует сплочению людей, приводя к столкновению мнений и противоборству, когда отдельные личности начинают борьбу за статус, власть, лидерские роли.

Как указывают американские психологи Пол М. Дизель и Уильям Мак Кинли Раньян, внутри организации разные группы, а также отдельные работники имеют разнонаправленные стремления. Решая общую цель, они часто направляют свои действия друг против друга, что является противоречивым и нежелательным фактом для менеджмента /10/.

Создать организацию, где не было бы конфликтов -- нереальная мечта менеджеров.

В условиях производства конфликты существуют всегда. Это могут быть межличностные и производственные конфликты, связанные с организацией самого процесса, наличия графиков отпусков, различного отношения работников к дисциплинарным и иным требованиям.

Одни конфликты могут разрешаться сразу, например, нарушения дисциплины, другие требуют рациональной оценки и анализа причин и способа их устранения. Но нельзя никак игнорировать конфликты, так как они могут развиваться с еще большей силой.

Руководитель в своих воздействиях на подчиненных должен ориентироваться не на отдельно взятого работника, а на целую группу, поскольку она является мощнейшим фактором воздействия на отдельно взятую личность /12/.

Иногда в группе оказывается сотрудник, который считается только со своими интересами. Например, всеми силами старается "карабкаться" наверх по служебной лестнице, применяя нетактичные приемы. Это приводит других работников в ярость.

Здесь и возникает вопрос: как должен вести себя руководитель и какую тактику поведения он должен выработать по отношению к подчиненным и тому субъекту, который пытается опередить своих коллег.

Если между разными группами, выполняющими производственные задачи, понимание целей, присутствуют схожие социальные установки, тогда это облегчает деятельность руководителя.

Однако случается и так, что отдельные рабочие группы начинают действовать как саботажники в общей работе. Именно они и приводят к срывам сроков выполнения планов и решений в ходе производственного процесса

Если авторитет руководителя достаточно высокий, то подчиненные будут меньше идти "не в ногу" с другими членами группы и не станут, даже если возникнет конфликт, "выносить сор из избы" /13/.

В организациях конфликты возникают по разным причинам. Например, некоторые руководители любят окружать себя подчиненными, которые входят в доверие, распространяют слухи, рождая при этом интриги. Но руководители часто этого не замечают, позволяя подчиненным играть роль советчиков и помощников

Большую активность такие "доброжелатели" проявляют, когда не могут добиться успехов, тогда как их добиваются другие работники, становясь объектом зависти, недоброжелательности. Но руководитель по-прежнему ничего этого не замечает /14/.

Считается нормальным, если в отношениях людей, объединенных совместной деятельностью, имеются шероховатости Здесь и начинают вмешиваться не в свои дела "помощники" руководителя, использующие различные нечистоплотные приемы и меньше всего обращают внимание на работу.

Серьезной ошибкой некоторых руководителей является снабжение недостойных сотрудников информацией, которые используют ее против других работников. Эти люди составляют так называемую "клику" при руководителе. В нее часто входят неформальные лидеры, жаждущие власти.

Случается и так, что руководитель не располагает той информацией, которая имеется у его доверенных лиц Они и являются активными распространителями слухов, сплетен и т п. /14/.

Сплетни, слухи, интриги и т.п. чаще всего возникают там, где у сотрудников мало работы, а стиль руководства не способствует полноценной нагрузке

Если работник проявляет самое лучшее отношение к людям, справедлив, добросовестен, все равно находятся люди, которые обратят благополучную ситуацию в конфликт. Поэтому ни один из руководителей не застрахован от конфликтов в своем подразделении, и именно ему отводится особая роль в разрешении возникающих конфликтов.

Сложность разрешения конфликтов связана с тем, что чаще всего они возникают на фоне проявления отрицательных эмоций, при которых человек не может мыслить конструктивно. Анализируя конфликты, можно сказать, что именно люди провоцируют их возникновение.

Чаще всего конфликт возникает на основе действия нескольких причин, поиск которых затруднен ввиду сложного их переплетения

В. Зигерт и ЛЛанг считают "альфой и омегой" конфликтов ущемление чувства собственного достоинства, поскольку оно пробуждает большую энергию, питающую межличностные конфликты /13/.

Кроме межличностных конфликтов, можно отметить и межролевые конф;.икты, а также внут-риличностные Межролевых конфликтов практически невозможно избежать, т.к один человек является носителем разных ролей, которые приходят в противоречие между собой.

В жизни и деятельности часто сталкиваются стремления достигнуть определенных результатов и невозможность их осуществить Это приводит к возникновению внутриличностного (интрапсихи-ческого) конфликта, где сталкиваются разнонаправленные мотивы.

Это состояние сопровождается нарастанием тревоги и страха, которые действуют разрушительно на личность. Например, страх получить отказ в просьбе может привести к испытанию враждебности к человеку, от которого зависит выполнение просьбы

Страх перед неудачей может быть причиной фрустрированного поведения Одним из видов страха может быть боязнь быть высмеянным, оказаться несостоятельным в чем-то

В условиях конфликтной ситуации особое место отводится осознанию ответственности личности за решение поставленных задач Часто конфликт создается человеком, который старается переложить ответственность на другого. Поэтому в конфликте могут столкнуться два разных человека' один является слишком ответственным, а другой, наоборот, не является таковым. Поэтому уровень субъективного контроля за поведением у этих людей будет противоположным

Если человек не хочет брать на себя ответственность, он пытается навязать ее другому, который должен будет работать за него Естественно, это вызывает обиду и раздражение, которые также способствуют возникновению конфликтной ситуации

В практике случается и так, что один человек берет на себя непомерно большую ответственность по своей воле и отстраняет других работников, что воспринимается как большая несправедливость.

В такой ситуации оппоненты упрекают друг друга в недостаточной, или, наоборот, чрезмерной ответственности, но каждый из них попадает в "ловушку ответственности". Для того чтобы выйти из нее, необходимо найти общую точку зрения, которая могла бы привести их к компромиссному решению

Если человек уступает ответственность вопреки своей воле, то он может ощущать себя униженным. Если же человеку навязывают ответственность, он может воспринять ее как тяжелое бремя и останется недовольным.

Если ответственность распределяется неравномерно или несправедливо, то люди часто попадают в ситуацию, которая в большинстве случаев переходит в конфликт /14/.

Известный американский психолог Э Берн, создавший концепцию трансактного анализа, показал, что конфликты возникают там, где один человек берет на себя не свойственную ему роль.

Например, в школе среди учащихся довольно часто возникают конфликты, переходящие иногда в драки. Происходит это потому, что один ученик по отношению к другому берет на себя функцию "родителя", а не "ребенка", он чувствует совершенно необоснованно превосходство над другим, унижая человеческое достоинство /1/.,

Главная цель при выходе из любой конфликтной ситуации -- это поиск конструктивных решений.

Подходы к конфликтам

Основным подходом к разрешению конфликта является поиск причин, послуживших его возникновению. Если причина конфликта определена, тогда становится возможным применить соответствующую технику решения задачи, как советует Дж. Г. Скотт /14/.

Методы решения конфликтов

Дж. Г Скотт предлагает для анализа причин конфликта несколько приемов. /. Метод творческой визуализации. Человек должен сам очертить круг возможных источников и причин возникшего конфликта Этот метод включает запись своих вопросов к экспертам, которые приглашаются извне для решения конфликта

Если таким способом удается вскрыть одну из лежащих на поверхности причин возникшего конфликта, тогда нужно последовательно идти к тому, чтобы найти истинные, глубинные источники конфликта

Например, если член группы "путает карты", не дает другим решать задачу, тогда нужно определить, зачем он это делает и вообще нужно ли ему участвовать в этом процессе?

Когда будут найдены скрытые причины, тогда следует подойти к коррекции цели.

Однако возможны и другие причины, более глубокие, например, расхождение индивидуальных целей участников рабочей группы. В этом случае решение конфликта будет связано с поиском компромиссов, выработанных в процессе переговоров

Если в решении конфликта участвуют "отрицательные личности", саботирующие переговоры, позволяющие себе некорректные высказывания и действия, тогда необходимо применить оборонительную стратегию по отношению к ним

Если удается увидеть в конфликтах проблему, тогда они могут стать источником конструктивных решений

К конфликтам следует относиться не только как к отрицательному и трудно разрешимому явлению, но и как к определенной возможности личностного, межличностного и организационного совершенствования. Конфликт может оказать неоценимую услугу подсказать, что нужно искать в себе и в каком направлении нужно менять самого себя

Конфликт может также указать, какие организационные барьеры мешают поступить правильно, и устранить их /14/

С точки зрения Дж. Г Скотта, рационально-интуитивный метод решения конфликтов является наиболее желательным, поскольку он основывается на оценке ситуации, позиций людей, их мотивации, личностных особенностей

Одним из обязательных шагов к разрешению конфликта должно быть погашение собственных отрицательных эмоций, а также эмоций других людей, вовлеченных в этот конфликт.

При эскалации конфликта отрицательные эмоции растут в геометрической прогрессии В подобных ситуациях лучше всего удалиться, поскольку становится бессмысленным что-либо объяснять

Если люди рассматривают возникший конфликт как реальную или потенциальную проблему, тогда становится актуальным выбор стратегии поведения относительно противоборствующей стороны Сложный конфликт становится навязчивой идеей, которая "питает саму себя".

Некоторые конфликты не могут быть решены пока люди неизбавятся от накопившегося раздражения Нужно, чтобы человек выплеснул свои эмоции. От такого способа не следует отказываться.

Если же раздражение и враждебность переходят все границы, тогда лучше всего остановиться Уход от некоторых конфликтов бывает в ряде случаев наилучшим выходом из него

По утверждению Дж. Г. Скотта, необходимым условием избавления от конфликта является также контроль над собственным раздражением и страхом Предлагается несколько способов избавления от своего гнева.

1. Избавление от гнева с помощью "заземления". В своем воображении вы представляете, что вместе с гневом из вас уходит пучок отрицательной энергии Вы представляете, как эта отрицательно заряженная энергия опускается вниз внутри вас и беспрепятственно уходит в землю.

2. Избавление от гнева с помощью "проецирования" и уничтожение его. Вы должны расслабиться и вообразить, что излучаете гнев и проецируете его на воображаемый экран. Далее вообразите лучевую пушку и стреляйте из нее в экран Это помогает избавиться от желания насильственных действий

3. Защита от трудностей в общении с людьми. Есть люди, которые постоянно проявляют по отношению к другим злобу, враждебность, причиняя неудобства в общении с ними Рекомендуется вообразить что-то, напоминающее психологический барьер или защиту. Если нет возможности прервать с такими людьми общение, тогда рекомендуется создать вокруг себя нечто, похожее на энергетическую ограду, которая препятствовала бы проникновению отрицательной энергии.

Можно, кроме того, вообразить стену, отделяющую вас от человека с отрицательным энергетическим зарядом Такие методы описаны в популярной литературе о биоэнергетике

4. Как прекратить трудные взаимоотношения. Если люди не представляют для вас ценности и мешают правильному общению, необходимо создать определенную дистанцию между ними и вами. На какое-то время просто следует прекратить с ними общение

5. Как не ввязываться в конфликт. Таким способом является самоотстранение от конфликтной ситуации, поскольку отрицательные эмоции или провоцирующие действия могут быть направлены н4 в вашу сторону. Поэтому не следует "ввязываться" в решение чутких проблем, когда своих хватает.

'Возможными являются и случайные столкновения с человеком, которого раздражает сложившаяся вокруг ситуация, а ваше появление приводит к тому, что вы становитесь объектом, для разрядки отрицательных эмоций.

Чаще всего в подобных ситуациях люди отвечают агрессивным нападением, и вы -- уже участник конфликта. Если научиться не отвечать раздражением на раздражение, то можно обойти стороной конфликтную ситуацию. Делать это необходимо, хотя и трудно

Чтобы суметь объективно оценить конфликтную ситуацию, нужно убедить себя в том, что к вам она не относится Эта тактика "деперсонализации" достаточно эффективна, даже если вам в будущем придется общаться с участниками этого конфликта

6 Как дать воображаемый реванш. Такой метод подходит не для всех людей Его можно применять только с учетом личностных особенностей Здесь речь не идет о реальном реванше Этот метод можно использовать только с целью релаксации, а не нанесения ответного удара В данной ситуации вы направляете свои эмоции в другое русло, не имеющее отношения к конфликтующим лицам. Эта тактика мнимого отмщения может помочь хотя бы на некоторое время отойти от конфликтной ситуации.

7 Преодоление страха и внутреннего раздора в конфликтной ситуации.

Испытывая внутренний конфликт, человек часто остерегается входить в конфликтную ситуацию Участие в ней может усугубить состояние разлада с самим собой и привести к обострению отрицательных эмоций. От них вы можете избавиться доступными для вас средствами, например, с помощью релаксации и других методов, которые многократно описаны в психологической литературе

Только устранив свой страх (а страхи бывают разными), можно вернуться на путь логического осмысления проблемы, которая стала причиной создавшейся конфликтной ситуации /14/.

Способы разрешения конфликтов многообразны. В некоторых случаях требуется конфронтация между участниками конфликта. Но в ряде случаев нельзя допускать конфронтации конфликтующих сторон, так как одна сторона может оказаться побежденной, а другая выигравшей за счет поражения противоположной стороны, что в психологическом плане является недопустимым /7, 14/.

Соперничество, как определенная стратегия поведения в условиях конфликтной деятельности, может положительно повлиять на результаты работы. Такое возможно только при условии, что конкуренция между группами будет находиться под контролем руководителя

Не следует ни в коем случае затрагивать личности конфликтующих, поскольку это может способствовать еще большему разобщению людей в группах.

По свидетельству американских социальных психологов Пола М. Дизеля и Уильяма Мак Кинли Раньяна, многие компании используют специально фактор конкуренции для получения более высоких результатов работы. Отмечено, однако, что конкуренция в различных группах приводит к неоднозначным психологическим последствиям.

В одних группах ее члены реагируют адекватно, увеличивая сплоченность и производительность труда. В других группах неадекватное реагирование на соперничество, может ослабить групповые связи /10/

Можно сказать, что внутри организаций конфликты возникают по вине как руководителя, так и его подчиненных, и решать их приходится как той, так и другой стороне

Ниже приводятся факторы, способствующие возникновению и поддержанию конфликтных отношений в рабочей группе.

В организационной деятельности важнейшей задачей является умение прогнозировать возможности развития и последствий конфликтов любого рода, а общим требованием для руководителей является умение управлять ими.

Факторы, способствующие возникновению и поддержанию конфликтных отношений в рабочей группе

По вине руководителя:

* Плохая организация работы с группой со стороны руководителя

* Наличие неэффективного стиля руководства группой.

* Неполное владение руководителем информацией о работе внутри организации.

* Отсутствие доверительных отношений руководителя с подчиненными.

* Невмешательство руководителя в отношения между работниками.

По вине руководителя:

* Отсутствие сплоченности в коллективе.

* Отсутствие группового единства.

* Низкая степень групповой активности.

* Разобщенность группы.

* Наличие плохого психологического климата в рабочей группе.

* Преобладание индивидуальных интересов над общегрупповыми.

* Отсутствие должного контроля по отношению к членам группы со стороны руководителя.

* Неправильное мотивирование подчиненных.

* Отсутствие положительного стимулирования подчиненных.

* Недостаточная степень ответственности за работу подчиненных

* Отсутствие группового согласия.

По вине подчиненных:

* Личностное неприятие членами группы общих целей организации.

* Эгоистические тенденции поведения отдельных членов группы.

* Отрицательные социальные установки отдельных личностей в группе.

* Наличие агрессивных тенденций поведения у отдельных членов группы.

* Доминирование индивидуальных целей над групповыми у некоторых членов рабочей группы.

* Отсутствие ответственного поведения у некоторых членов группы при выполнении общих задач.

* Различное личностное осмысление причин конфликта.

* Нежелание найти единый рациональный подход к разрешению конфликта

* Стремление к власти и возникновение неуправляемых действий со стороны отдельных членов группы

1.5 Психология стресса

Слово "стресс" пришло в русский язык из английского и в переводе обозначает действие, напряжение, усилие, внешнее воздействие. Учение о стрессе впервые появилось в связи с работами всемирно известного канадского физиолога Г. Селье (1907--1982 гг J. Он сформулировал универсальную концепцию стресса /16, 17/.

По своей сути стресс -- это способ достижения устойчивости организма в ответ на действие отрицательного фактора. Современные жизненные ситуации приводят к резкому возрастанию психологических нагрузок на человека. Важной предпосылкой создания учения о стрессе явилась необходимость решить проблему защиты человека от воздействия неблагоприятных факторов.

Первоначальное понимание стресса относилось к неспецифическому ответу организма на действие любого фактора Дальнейшее изучение стресса последователями Г Селье было посвящено психологическим механизмам проявления стресса, а также их роли в развитии болезней, возникающих в результате эмоционального перенапряжения В связи с появление большого числа работ на эту тему в науку пришло новое понятие -- "эмоциональный или психологический стресс" /17, 18, 19, 20/.

Однако стресс -- это не просто нервное напряжение. У человека самым распространенным стрессором, т.е. фактором, вызывающим стресс, является эмоциональный раздражитель

В обыденной жизни Г. Селье выделил два вида

Виды стресса стресса эустресс и дистресс. Эустресс предполагает возникновение желательного, т е положительного эффекта, а дистресс -- отрицательного.

Обычно стресс связан с приятными и неприятными переживаниями. Приятное и неприятное эмоциональное возбуждение сопровождается возрастанием физиологического стресса.

По гипотезе Г. Селье, отсутствие раздражителей (депривация), а также избыток раздражения в равной степени сопровождается возрастанием стресса. Отсутствие стресса, с точки зрения Г. Селье, означает смерть. Избежать его не представляется возможным.

По Селье, "чтобы придать смысл нашей жизни, мы должны поставить перед собой сложную и долговременную задачу Нам следует стремиться к цели, достижение которой требует напряженной работы. Отсутствие же таковой цели -- одни из самых сильных стрессов, вызывающих язву желудка, инфаркт, гипертонию или просто обрекающих человека на безрадостное прозябание" /16/.

Г. Селье было отмечено еще одно важное обстоятельство, касающееся стресса один и тот же стресс может вызвать различные реакции у людей Он назвал их "факторами обусловливания" Они могут быть внешними и внутренними. Под влиянием этих факторов нормально переносимая степень стресса может стать болезнетворной и вызвать "болезни адаптации".

Один и тот же раздражитель действует на разных людей неодинаково в зависимости от индивидуальности внешних и внутренних условий, определяющих реактивность каждого.

Различные психологические проявления стресса находят отражение в физиологических реакциях Наличие прямой корреляции между физиологическими реакциями организма и психологическими характеристиками стресса позволяет использовать изменения физиологических реакций в качестве объективных показателей психологического (эмоционального) стресса

Стресс может возникнуть в результате определенного социального воздействия Средством защиты от стресса в этом случае могут быть социальные преобразования и перестройка человеческих взаимоотношений.

Стрессогенные условия являются следствием определенных требований и ограничений, налагаемых на человека работой, семейными отношениями и др. Вместе с тем, действие стрессоров может иметь внутренние причины и возникать в результате невозможности удовлетворить насущные потребности /25/

Фазы стресса

Стресс характеризуется наличием трех фаз' тревоги, фазы сопротивляемости и фазы истощения. Люди с устойчивой эмоциональной психикой в состоянии преодолеть фазу тревоги Эмоционально неустойчивых людей охватывает сразу тревога, которая затем переходит в страх. Затем у таких людей сразу наступает истощение, принимающее форму обреченности и отчаяния /26/.

Устойчивость к стрессовым факторам может обеспечиваться двумя путями- а) эмоциональной тренировкой и тщательным обучением с применением проигрывания сложных ситуаций и др.