Психология управления

Теория Д. МакКлелланда и Д. Аткинсона (70-е гг. XX в.)

Жажда получить признание представляет собой стремление установить дружеские отношения с окружающими Такой человек хочет работать в сотрудничестве с другими людьми, стараясь поддерживать необходимые для этого отношения /14/

Менеджеры должны видеть желания других сотрудничать на коллективной основе В подобных случаях менеджерам необходимо распознать, чего хотят подчиненные, и предоставить им на законных основаниях проявить это стремление.

Если работник стремится к успеху, ему необходимо помочь реализовать свои возможности в процессе работы. Таких людей считают находкой для организации.

Авторы этой теории считают, что менеджер должен знать, каким образом можно вызвать у человека то или иное желание и стремление, чтобы найти возможность удовлетворения их в процессе самой работы. По их представлению, удовлетворение стремлений к успеху,-власти и признанию могут сделать работника счастливым /14/

Движущие силы человеческого поведения заложены в сложной структуре человеческой деятельности, детерминированной различными мотивационными факторами в зависимости от особенностей личности человека. Социальные ценности, приобретенные человеком осознанно или неосознанно и ставшие для него значимыми, превращаются в побудительные силы, под действием которых, совершаются поступки.

Для адекватной оценки мотивации поведения необходимо правильное, понимание психологической сущности личности. На основе этих знаний можно прогнозировать поведение человека.

Личность активно участвует в формировании мотивации. Человек с низкой самооценкой ищет неудачу в самом себе. И, наоборот, человек с высокой самооценкой видит неудачу вне самого себя -- в руководстве, в других людях или обстоятельствах.

Желание достичь успеха у руководителя проявляется в инициативном поведении, в стремлении к соревнованию и разумному риску. И, наоборот, в случае преобладания тенденции боязни неуспеха руководитель уклоняется от участия в деятельности, связанной с необходимостью проявлять инициативу и ответственность, постоянно выбирает линию поведения, сводящую к минимуму вероятности нанесения ущерба собственному престижу.

Для того чтобы деятельность руководителя была эффективной, он должен владеть управленческой ситуацией, уметь предвидеть последствия своих действий и в этом смысле быть ответственным за любой побочный результат.

Каждый руководитель имеет свое субъективное представление о том, как нужно обращаться с работниками. В. Вудкок и Д. фрэнсис приводят пример реалистичного, но вместе с тем циничного отношения к подчиненным.

Один из известных им менеджеров высказался таким образом: "Некоторых нужно подстегивать, с другими -- плохо обращаться -- все дело в том, чтобы знать кого". В такой упрощенной, но не лишенной смысла философии мотивации выделяются два возможных пути воздействия на работников /7/.

Подстегивание представляет собой форму выражения внимания и определяется по вызываемому эффекту. Человек, получающий позитивную поддержку, чувствует себя увереннее и сильнее. Оно может иметь разное выражение: вербальное (словесное) или невербальное (например, рукопожатие, улыбка и т. п.).

Жесткое обращение может улучшить до некоторой степени мотивацию подчиненного. Однако не все работники одинаково реагируют на такое обращение. Некоторые выказывают агрессивность, враждебность. Другие чувствуют страх порицания и наказания, что отрицательно сказывается на их работе и состоянии.

Другие исследователи также указывают, что "одним из недооцениваемых в промышленности стимулов является ощущаемая человеком потребность признания со стороны товарищей по работе, начальников, а также людей, с мнением которых он считается. Руководство каждого предприятия должно делать все для того, чтобы полностью реализовать этот мотив человеческого труда. Отсутствие интереса, безразличие -- один из самых опасных тормозов повышения производительности -- встречается всегда там, где скупятся на заслуженную похвалу" /17/.

Известно, что многие руководители в большей степени любят наказывать, чем поощрять своих подчиненных. Такие руководители, конечно, не относятся к разряду эффективных. Так или иначе их подчиненные тратят большие усилия на то, чтобы избежать наказаний и поэтому рсходуют много сид и энергии не в интересах дела. Такая мотивация носит отрицательный заряд.

Современный российский труженик в силу сложившихся социально-экономических условий особенно остро воспринимает всякую несправедливость. Если человек видит и испытывает на себе эту несправедливость, то эффективность любых применяемых к нему мотиваци-онных воздействий будет снижаться до нулевой отметки. Психологически несправедливость приводит к обиде, а отношение к собственному предприятию становится неприязненным, а иногда и враждебным Это должны четко понимать руководители предприятий

С точки зрения известного американского ученого Г Саймона, применение взысканий делит учреждение на два лагеря, наказывающих и наказанных Это наносит ущерб сплоченности коллектива /17/.

Другие авторы также отмечают, что часто наказывающий определяет степень наказания, находясь в состоянии сильного эмоционального возбуждения из-за проступка или упущения в работе подчиненного. Бывает при этом, что разрядка этого напряжения направляется на того, кто подвернется под руку (А Сартайн, А. Беккер). Те же авторы отмечают, что если граница наказания будет сильно завышена, то это будет уже не воспитание, а месть /16/

Интересные мысли относительно воспитательной силы наказания высказывает К Дэвис. Он сравнивает применение наказания для работника с починкой машины вслепую. Если чинить машину, не глядя в нее и не понимая ничего в ней, то это только ухудшит ее состояние Аналогично этому поступают и с человеком Если он плохо трудится, халатно относится к работе, то его наказывают без выяснения причин такого поведения. Такое поведение руководителя можно сравнить с ремонтом машины вслепую /8/

7. Положительная оценка коллектива и своего места в нем.

Любая организация имеет свои традиции. Соблюдение лучших традиций является значимым психологическим фактором, положительно мотивирующим сотрудников Принадлежность к той или иной организации может стать поводом для гордости работающих в ней

Такой мотивирующий элемент нужно использовать везде, где только возможно. Гордость за свой коллектив как мотивация широко практиковалась в советский период развития нашего общества

Важнейшим мотивирующим свойством является самореализация работника. Это в большой степени зависит от руководителя, если он умен и понимает, что правильно мотивировать своих подчиненных необходимо Нужно не загонять работников "в угол", а давать им возможность проявить себя там, где это представляется возможным.

Каждый руководитель просто обязан находить такие задания для своих подчиненных, которые могли бы помочь им самореализоваться Это является источником инициативы в работе, творческого подхода, желания принять на себя ответственность в труде, что полностью согласуется с известными мотивационными теориями X и У МакГрегора

От руководителя полностью зависит, будет он подд^еР^живать инициативу своих подчиненных или, наоборот, будет подавлять ее. По этому поводу С Ковалевски говорит, что "Нет более эффективного способа подавить инициативу и раз и навсегда заткнуть рот подчиненным, чем отвергнуть их предложение, с тем чтобы по прошествии некоторого времени самому его внеси (с возможными незначительными изменениями) и выдать за свое.

Подобный поступок с точки зрения интересов учреждения является уничтожением самого ценного его достоинства -- морального духа коллектива. С точки зрения этики данный поступок следует рассматривать как кражу в буквальном смысле слова" /17/.

Таблица 1 Виды мотивации руководителей при объективно заданных целях

Тактика поведения руководителя при выборе способа решения управленческой задачи	Эмоции
Мотив достижения успеха
Высокая произвольная активность	Желание действовать в направлении поставленной цели
Проявление самостоятельности	Уверенность в своих возможностях
Проявление риска	Уверенность в успехе
Стремление принять нужное решение	Уверенность в правильности своих действий
Принятие высокой степени ответственности	Уверенность в своих поступках
Стремление найти адекватные средства реализации цели	Уверенность в правоте своих побуждений
Мотив избегания неуспеха
Меньшее проявление активности	Боязнь действовать в направлении поставленной цели
Тактика поведения руководителя при выборе способа решения управленческой задачи	Эмоции
Уход от самостоятельного решения	Страх действовать без указаний "сверху"
Стремление не рисковать	Боязнь неудачи
Излишняя осторожность при принятии решений	Боязнь ответственности за принятие решения
Уход от ответственности	Страх перед ответственностью
Стремление "обойти" поставленную цель	Боязнь ошибки и наказания

Мотивационная система является высшей формой детерминации человеческого поведения Современные экономические и социальные условия вынуждают нас обращаться к прикладному аспекту исследований в области мотивации

В целях повышения эффективности управленческого труда необходимо определить через систему побуждений средства управляющего воздействия на личность, к которым относятся интеллектуальные, эмоциональные, психологические, социально-психологические, нравственные и др

Эффективный руководитель несет ответственность за работу своих подчиненных не только в настоящее время, но и в будущем. Это -- основная часть его работы. Важнейшей управленческой задачей руководителя является развитие своих подчиненных Это требование относится и к самому руководителю. Основное направление здесь -- личностный рост руководителя и подчиненных

Мероприятия по поддержанию мотивации при выполнении основных организационных целей

1 Систематическая проверка срока работы персонала на одной должности и горизонтальное перемещение по службе Горизонтальные перемещения должны быть престижными Перемещения "вниз" по служебной иерархии также должны носить престижный характер.

2 Мероприятия по обогащению содержания труда

3. Структурное планирование организации и применение гибких организационных форм

4 Развитие организационной деятельности, включающее ценность творческого подхода и обучения персонала и руководителей.

5. Развитие стратегии сотрудничества внутри групп с участием руководителей

При выборе описанных в данной работе теорий автор руководствовался фактом .признания их в развитых странах и практической ценностью Другие теории трудовой мотивации остались за рамками данной работы.

Резюме

1. Мотивация в практике управления занимает центральное место Самой трудной из функций управления является мотивирование как руководителей, так и исполнителей Сложность мотивирования связана с действием и проявлением человеческого фактора в организации.

2. Характер взаимоотношений между людьми и отношение исполнителей к своей работе проявляется в форме удовлетворенности или, наоборот, неудовлетворенности трудом.

3. Ситуацию "человек -- организация" целесообразно рассматривать как единую систему, звенья которой самым тесным образом взаимодействуют друг с другом. Каждое звено этой системы имеет свою сложную структуру.

4 Правильная мотивация работников со стороны руководства влечет за собой адаптацию работника с организацией, что является залогом успешной деятельности последней.

5. В практических целях руководители всех уровней управления должны иметь представление о возможных путях мотивирования своих подчиненных, а также самих себя Знание теорий трудовой мотивации для руководителей являются необходимыми для применения в практической деятельности

Ключевые слова:

Мотивация -- Побуждения, вызывающие активность и определяющие направленность личности

Мотив Побуждение к деятельности

Стимулирование -- Побуждение к действию с помощью внешних факторов

Удовлетворенность трудом -- Положительное эмоциональное состояние, вызванное реализацией потребности в труде (его содержательной или процессуальной сторонами)

Положительная мотивация -- Комплекс положительных побуждений, способствующих стремлению человека к труду.

Отрицательная мотивация -- Комплекс отрицательных побуждений, препятствующих стремлениям человека трудиться

Ситуация для анализа

В лаборатории одного из институтов Российской Академии естественных наук сложилась своеобразная обстановка. Заведующий лабораторией -- доктор химических наук, дело свое знает, но подчиненных "не любит", он мало ориентирован на них Он не знает, чем они "живут", какие испытывают нужды и потребности, его интересует только научная продукция хорошего качества Шеф общается со своими подчиненными только языком наставлений, они часто слышат от него упреки, многими из сотрудников он не доволен Они это чувствуют, считают себя униженными и не знают, что в дальнейшем делать. Уходить -- но трудно найти достойное их знаниям место, т. к. сейчас у нас с работой очень сложно Внутри самой лаборатории есть неформальный лидер, умница, отзывчивый человек, к которому они и тянутся. Между этим лидером и заведующим лабораторией существует явная неприязнь. И шеф вовсе не собирается найти с ним общий язык для пользы дела. Практически по всем вопросам науки сотрудники лаборатории идут к неформальному лидеру

Как вы считаете, может ли заведующий лабораторией мотивировать каждого научного сотрудника и всю лабораторию в целом^? Как может реализоваться мотивация подчиненных? Ответьте, пожалуйста, что нужно сделать в этой ситуации, чтобы сохранить научный потенциал сотрудников, если, а) вы -- неформальный лидер этой группы; б) подчиненный?

Вопросы для усвоения:

1. Что такое мотив и что такое мотивация?

2 Что такое стимулирование?

3 В чем состоит отличие мотивации от стимулирования^? 4. Что означает термин "тейлоризм"?

5 Что лежит в основе теории А Маслоу?

6 Какие факторы выделил в своей теории Ф. Херцберг?

7. В чем состоит теория Д. МакГрегора? Почему ее называют двухфакторной ^? 8 В чем заключаются теории Д. МакКлелленда и Д. Аткинсона?

Вопросы для повторения и обсуждения

1 Что такое "мотив" и что такое "мотивация" ^?

2 Являются ли синонимами термины "мотив" и "стимул"? Что такое стимулирование^?

3. Дайте определение мотивации.

4. Какое отношение имеют мотивы к потребностям? 5 Каковы потребностичеловека?

6. Какие из явлений составляют содержание мотива?

7. Каковы основные положения теории А. Маслоу?

8. Почему теория Д МакГрегора называется двухфакторной?

9. Чем характеризуется "Теория X" Д. МакГрегора? 10 Чем характеризуется "Теория У" Д МакГрегора?

11. Определите сущность теории Ф. Херцберга.

12. Есть ли общее между теориями А Маслоу и теорией Ф Херцберга?

13. Какое значение имеет для управления теория Д. МакКлеланда и Д. Аткинсона?

14. Как возникли теории трудовой мотивации?

15. Можно ли считать концепцию Ф. Тейлора теорией трудовой мотивации?

16. Почему трудно мотивировать людей в процессе труда?

17. Нужно ли мотивировать руководителей? Каким образом, если это требуется?

18. В чем состоит различие в мотивировании руководителей и исполнителей^?

19. Какую роль сыграло понятие мотивации в развитии менеджмента?

20. Опишите ситуацию, в которой необходима мотивация подчиненных.

21. Когда возникает необходимость мотивирования работников? С чем это связано?

Литература

I. Васильев И А., Магомед-Эминов М. Ш. Мотивация и контроль за действием. - М * Изд. МГУ, 1991

2 Уразаева В. А. (Розанова В А.) Мотивация руководителей в новых условиях хозяйствования Текст лекции. -- М АНХ при СМ СССР, 1989

3. Франкл В. Человек в поисках смысла / Пер с англ -- М.^- Прогресс, 1990

4. Эпштейн С. И Индустриальная социология в США -- М Изд-во политической литературы, 1972

5. Производительность труда "белых воротничков" / Пер с англ. -- М * Прогресс, 1989.

6. The Encyclopedia of Management. - N Y , 1963 P. 876

7. Herzberg F. Work and the Nature of Man. - N Y , 1967

8. Ford R. W. Motivation troush the Work itself AMA, - N. Y , 1979.

9 Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов / Пер с нем -- М Экономика, 1990.

10. McGregor D. The Human .Side of Enterpnse - N. Y., 1960.

II. McGregor D. The Professional Manager - N. Y., 1967

12. McClelland D. C. The Two Faces of Power Journal of International Affairs Vol.24. 1970. P. 30-41

13. MaslowA. Motivational and Personality -- N. Y, Harper and Brothers, 1954

14. Дизель Пол М., Уильм МакКинли Раньян / Пер с англ. -- М , 1993

15 Вудкок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер / Пер с англ -- М.:Дело, 1991.

16 Walker J. Human Resource Strategy Mc-Graw-Hill, Jnc, 1992

17. Ковалевски С. Руководитель и подчиненный./Пер. с польск -- М : Прогресс, 1973

Приложение 1

Методика Т. Элерса

Вашему вниманию предлагается методика Т. Элерса /3/. С помощью этой методики можно оценить силу мотивации к достижению успеха в деятельности. Инструкция к выполнению методики: "Данная методика содержит 41 утверждение. На каждое из утверждений следует ответить "да" или "нет".

1. Когда имеется выбор между двумя вариантами, его лучше сделать быстрее, чем отложить на определенное время.

2. Я легко раздражаюсь, когда замечаю, что не могу на все 100 %

выполнить задание.

3. Когда я работаю, это выглядит так, будто я все ставлю на карту

4 Когда возникает проблемная ситуация, я чаще всего принимаю решение одним из последних. 5. Когда у меня два дня подряд нет дела, я теряю покой.

6 В некоторые дни мои успехи ниже средних.

7 По отношению к себе я более строг, чем по отношению к другим.

8. Я более доброжелателен, чем другие.

9 Когда я отказываюсь от трудного задания, я потом сурово осуждаю себя, так как знаю, что в нем я добился бы успеха.

10. В процессе работы я нуждаюсь в небольших паузах отдыха.

11. Усердие -- это не основная моя черта-

12. Мои достижения в труде не всегда одинаковы.

13. Меня больше привлекает другая работа, чем та, которой я занят.

14. Порицание стимулирует меня сильнее, чем похвала.

15. Я знаю, что мои коллеги считают меня деловым человеком.

16. Препятствия делают мои решения более твердыми.

17. У меня легко вызвать честолюбие.

18. Когда я работаю без вдохновения, это обычно заметно

19 При выполнении работы я не рассчитываю на помощь других

20 Иногда я откладываю то, что должен был сделать сейчас

21 Нужно полагаться только на самого себя.

22 В жизни мало вещей более важных, чем деньги.

23. Всегда, когда мне предстоит выполнить важное задание, я ни о чем другом не думаю.

24 Я менее честолюбив, чем многие другие.

25 В конце отпуска я обычно радуюсь, что скоро выйду на работу

26 Когда я расположен к работе, я делаю ее лучше и квалифицированнее, чем другие.

27. Мне проще и легче общаться с людьми, которые могут упорно работать.

28. Когда у меня нет дел, я чувствую, что мне не по себе

29 Мне приходится выполнять ответственную работу чаще, чем другим

30 Когда мне приходится принимать решение, я стараюсь делать это как можно лучше.

31. Мои друзья считают иногда меня ленивым

32. Мои успехи в какой-то мере зависят от моих коллег

33. Бессмысленно противодействовать воле руководителя.

34 Иногда не знаешь, какую работу придется выполнять

35. Когда что-то не ладится, я нетерпелив

36. Я обычно обращаю мало внимания на свои достижения

37 Когда я работаю вместе с другими, моя работа дает большие результаты, чем работы других

38. Многое, за что я берусь, я не довожу до конца.

39. Я завидую людям, которые не загружены работой

40. Я не завидую тем, кто стремится к власти и положению.

41 Когда я уверен, что стою на правильном пути, для доказательства своей правоты я иду вплоть до крайних мер

"Ключ" ддя обработки полученных данных

Вы получаете 1 балл за ответы "ДА" на следующие вопросы 2, 3, 4, 5, 7, 8, 9, 10, 14, 15, 16, 17, 21, 22, 25, 26, 27, 28, 29, 30, 32, 37, 41

Вы получаете 1 балл за ответы "НЕТ" на следующие вопросы 6, 13, 18, 20, 24, 31, 36, 38, 39.

Ответы на вопросы: 1, 11, 12, 19, 23, 33, 34, 35, 40 не учитываются Сложите вместе все полученные баллы

Оценка результатов:

От 1 до 10 баллов -- низкая мотивация к успеху,

от 11 до 16 баллов -- средний уровень мотивации к успеху;

от 17 до 20 баллов -- умеренно высокий уровень мотивации

к успеху, свыше 21 балла -- высокий уровень мотивации к успеху.

Приложение 2

Практическое задание

Вашему вниманию предлагается еще один тест Как и в предыдущем случае, его автором является Т. Элерс Этот тест дает возможность оценить степень избежания неудач в деятельности человека.

Инструкция к выполнению теста: "Вам предлагается список из 30 слов по 3 слова в каждой строке В каждой строке выберите одно из трех слов, которое, по вашему мнению, наиболее точно характеризует вас, и отметьте его".

1	2	3
1 Смелый	Бдительный	Предприимчивый
2 Кроткий	Робкий	Упрямый
3 Осторожный	Решительный	Пессимистичный
4. Непостоянный	Бесцеремонный	Внимательный
5 Неумный	Трусливый	Не думающий
6 Ловкий	Бойкий	Предусмотрительный
7 Хладнокровный	Колеблющийся	Удалой
8 Стремительный	Легкомысленный	Боязливый
9 Не задумывающийся	Жеманный	Непредусмотрительный
10 Оптимистичный	Добросовестный	Чуткий
11 Меланхоличный	Сомневающийся	Неустойчивый
12 Трусливый	Небрежный	Взволнованный
13 Опрометчивый	Тихий	Боязливый
14 Внимательный	Неблагоразумный	Смелый
15 Рассудительный	Быстрый	Мужественный
16 Предприимчивый	Осторожный	Предусмотрительный
17 Взволнованный	Рассеянный	Робкий
18 Малодушный	Неосторожный	Бесцеремонный
19 Пугливый	Нерешительный	Нервный
20 Исполнительный	Преданный	Авантюрный
21 Предусмотрительный	Бойкий	Отчаянный
22 Укрощенный	Безразличный	Небрежный
23 Осторожный	Беззаботный	Терпеливый
24 Разумный	Заботливый	Храбрый
25 Предвидящий	Неустрашимый	Добросовестный
26. Поспешный	Пугливый	Беззаботный
27. Рассеянный	Опрометчивый	Пессимистичный
28 Осмотрительный	Рассудительный	Предприимчивый
29. Тихий	Неорганизованный	Боязливый
30. Оптимистичный	Бдительный	Беззаботный

Вы получаете по 1 баллу за слово, соответствующее "ключу". Сначала вы смотрите на "ключ", где первая цифра перед-знаком дроби (/) означает номер строки Вторая цифра после знака дроби (/) соответствует номеру столбца, где находится соответствующее "ключу" слово. Например, 3/1 означает, что в третьей строке в первом столбце находится "Осторожный", за которое вы получаете 1 балл. Другие слова не получают баллов.

"Ключ" для оценки результатов:

1/2, 2/1, 2/2, 3/1, 3/3, 4/3, 5/2, 6/3, 7/2, 7/3, 8/3, 9/1, 9/2, 10/2, 11/1, 11/2, 12/1, 12/3, 13/2, 13/3, 14/1, 15/1, 16/2, 16/3, 17/3, 18/1, 19/1, 19/2, 20/1, 20/2, 21/1, 22/1, 23/1, 23/3, 24/1, 24/2, 25/1, 26/2, 27/3,28/1,28/2,29/1,29/3,30/2.

Подсчитайте сумму полученных вами данных (совпадений) с ключом

Оценка результатов:

2--10 баллов -- низкий уровень мотивации к избежанию неудач,

11-16 баллов -- средний уровень мотивации к избежанию неудач,

17--20 баллов -- высокий уровень мотивации к избежанию неудач,

более 20 баллов -- слишком высокий уровень мотивации к избежанию неудач, защите

Приложение 3

Методика "СТРЕССОРЫ"

В повседневной работе встречается немалое количество факторов, отрицательно действующих на вашу способность трудиться Эти факторы называют стрессорами. В приводимой ниже методике предлагается оценить, в какой степени выделенные факторы мешают вам трудиться

Инструкция по выполнению методики. "Перед вами 12 утверждений Около каждого из них отметьте цифру, показывающую вашу оценку действия этого фактора на вашу работу".

Утверждения (высказывания)	Никогда	Редко	Иногда	Часто	Всегда
1 Работающие со мной люди
не знают, что они могут от
меня ожидать		2	3	4	5
2 Вы убеждены, что делаете не
то, что нужно		2	3	4	5
3 Вы чувствуете, что не в со-
стоянии удовлетворить раз-
норечивые требования вы-
шестоящих руководителей		2	3	4	5
4 Вы ощущаете перегрузку		2	3	4	5
5 Вам не хватает времени вы-
полнить работу хорошо		2	3	4	5
6 Вы чувствуете, что ваша ра-
бота отрицательно сказыва-
ется на личной жизни		2	3	4	5
7 Вы часто не знаете, что вам
Дадут делать		2	3	4	5
8 Вы чувствуете, что для вы-
полнения работы вам недос-
тает власти и полномочий,	. 1	2	3	4	5
9 Вы чувствуете, что не можете
"переварить" всю необходи-
мую для работы информацию		2	3	4	5
10. Вы не знаете, как оценивает
вас ваш начальник.		2	3	4	5
11 Вы не в состоянии предуга-
дать реакции вышестоящих
начальников		2	3	4	5
12 Ваши взгляды коренным образом расходятся со взглядами вашего руководителя	1	2	3	4	5

Оценка результатов

Методика имеет четыре блока конфликтность, перегрузка, сфера деятельности, напряженность с руководством.

Каждому блоку соответствуют номера утверждений^-

1) Конфликтность -- №№ 1, 2, 3

2) Перегрузка -- №№ 4, 5, 6.

3) Сфера деятельности -- №№ 7, 8, 9

4) Напряженность с руководством -- №№ 10, 11, 12.

Подсчитайте сумму набранных баллов по блокам Количество баллов может составить от 3 до 15 для каждого отдельного блока Общее количество по всему тесту может составить от 12 до 60 баллов

Показатель от 36 и выше баллов свидетельствует о наличии большого числа стрессоров в вашей деятельности

Приложение 4

Тест Формирование положительной групповой мотивации*

№	Преобладающие	Оценка в баллах		Преобладающие
п/п	факторы	7 6 54321		факторы
1	Высокий уровень сплоченности группы	7 654321	1.	Низкий уровень сплоченность группы
2	Высокая активность членов группы	7 6 54321	2.	Низкая активность членов группы
3	Нормальные межличностные отношения в группе	7 6 5 4 3 2 1	3	Плохие межличностные отношения в группе
4.	Отсутствие конфликтов в группе	7 6 5 4 321	4	Наличие конфликтов в группе
5	Высокий уровень групповой совместимости	7 654321	5	Низкий уровень групповой совместимости
№	Преобладающие	Оценка в баллах	Преобладающие
п/п	факторы	7 6 54321	факторы
6	Личностное осмысле-	7 654321	6. Непринятие работ-
	ние организационных		никами организаци-
	целей и их принятие		онных целей
7	Признание авторитета	7 6 54321	7 Члены группы не
	руководителя		принимают авторитета руководителя
8	Уважение к компетент-	7 654321	8 Члены группы не
	ности руководителя		отдают должного компетентности руководителя
9.	Признание лидерских	7 654321	9. Члены группы не счи-
	качеств руководителя		тают своего руководителя лидером
10.	Наличие доверительных	7 6 54321	10 Отсутствие довери-
	отношений членов груп-		тельных отношений
	пы с руководителем		членов группы с руководителем
И	Участие членов группы	7 654321	11 Непринятие членами
	в процессе принятия		группы участия в об-
	решений		суждении и принятии решений
12	Есть условия для вы-	7 654321	12 Нет условий для
	ражения творческого		выражения творче-
	потенциала членов	,	ского потенциала
	группы		членов группы
13	Стремление принять	7 6 54321	13 Отсутствие стрем-
	ответственность чле-		ления у членов
	нами группы за выпол-		группы принимать
	няемую работу		ответственность за выполняемую работу 14 Наличие плохого
14	Наличие хорошего	7 654321
	психологического кли-		психологического
	мата в группе		климата в группе
15	Высокий уровень кон-	7 654321	15. Низкий уровень
	троля за действиями		контроля за дейст-
	каждого члена группы		виями каждого члена группы
№	Преобладающие	Оценка в баллах	Преобладающие
п/п	факторы	7 654321	факторы
16.	Наличие активной	7 654321	16. Отсутствие активной
	жизненной позиции		Жизненной позиции
	внутри группы		внутри группы
17.	Стремление к самореа-	7 654321	17. Отсутствие стрем-
	лизации у членов группы		ления к самореализации у членов группы
18.	Высокая степень согла-	7 654321	18 Слабая степень со-
	сованности действий у		гласованности дей-
	членов группы		ствий у членов группы
19.	Сформированность об-	7 654321	19. Отсутствие обще-
	щегрупповых ценностей		групповых ценностей
20.	Отсутствие стрессов	7 6 54321	20. Наличие стрессов
	внутри группы		внутри группы
21	Желание работать	7 654321	21. Стремление членов
	в группе		группы работать индивидуально
22	Положительное отно-	7 6 54321	22. Отрицательное от-
	шение руководителя к		ношение руководи-
	своим подчиненным		теля к членам рабочей группы
23.	Положительное отно-	7 6 54321	23. Отрицательное от-
	шение членов группы к		ношение членов
	своему руководителю		группы к своему руководителю
24.	Принятие Нравствен-	7654321	24. Отсутствие нравст-
	ных норм поведения		венных норм пове-
	внутри группы		дения внутри группы 25 Отсутствие стрем-
25.	Умение проявлять са-	7654321
	мостоятельность в ре-		ления самостоя-
	шении поставленных		тельно решать по-
	задач членами группы		ставленные задачи у членов группы

Настоящий тест составлен по типу семантического дифференциала. Он может применяться как для индивидуального пользования, так и для коллективной оценки факторов, относящихся к формированию общегрупповой мотивации.

Возле каждого пункта опросника имеется шкала оценок в баллах от 1 до 7. В левой части теста представлены положительные факторы, характеризующие групповую мотивацию. В правой части его представлены факторы, отрицательно характеризующие групповую мотивацию.

Инструкция по использованию теста: Перед вами тест, содержащий 25 факторов (положительных и отрицательных). Эти факторы позволяют оценить степень сформированности групповой мотивации. Просим вас внимательно оценить эти факторы и выбрать соответствующий балл (обведите кружком соответствующую вашим представлениям цифру), который характеризует состояние мотивации в группе, членом которой вы являетесь. Затем суммируйте все отмеченные баллы.

Желательно выполнить это задание всеми членами вашей группы и получить средний результат оценок. После этого обсудите выполненное задание в группе.

Оценка результатов:

25--48 баллов -- Группа отрицательно мотивирована;

49--74 баллов -- группа слабо мотивирована;

75--125 баллов -- группа недостаточно мотивирована на получение положительных результатов;

126--151 баллов -- группа в достаточной степени мотивирована на достижение успеха в деятельности;

152--175 баллов -- группа положительно мотивирована на успех в деятельности.

Приложение 5

Психологический практикум¹

Вашему вниманию предлагается тест для оценки мотивов достижения¹. Предлагается оценить ваши мотивы достижений по 9-баль-ной шкале. Помните, что самая высокая степень мотива достижения равняется 9 баллам, а самая низкая -- 1 баллу.

Оценка результатов теста:

По данным настоящего теста можно получить от 6 до 54 баллов Сумма баллов свыше 36 будет означать устремленность к достижению целей Сумма баллов ниже 24 означает устремленность к избежанию неудачи в деятельности

Тест Удовлетворенность работой*

Утверждение	Вполне	Удов-	Не	Не удов-	Крайне
	удовлет-	летво-	вполне	летворен	не
	ворен	рен	удовлетворен		удовлетворен
1. Ваша удовлетворен-
ность предприятием
(организацией), где вы
работаете	1	2	3	4	5
2 Ваша удовлетворен-
ность физическими ус-
ловиями (жара, холод,
шум и т. д.)	1	2	3	4	5
3 Ваша удовлетворен-
ность работой	1	2	3	4	5
4 Ваша удовлетворен-
ность слаженностью
действий работников	1	2	3	4	5
5. Ваша удовлетворен-
ность стилем руково-
дства вашего начальника	1	2	3	4	5
6. Ваша удовлетворен-
ность профессиональ-
ной компетентностью
вашего начальника	1	2	3	4	5
7. Ваша удовлетворен-
ность зарплатой в
смысле соответствия с
вашими трудозатратами	1	2	3	4	5
8 Ваша удовлетворен-
ность зарплатой в срав-
нении с тем, сколько за
такую же работу платят
на других предприятиях	1	2	3	4	5
9 Ваша удовлетворен-
ность служебным
(профессиональным)
продвижением	1	2	3	4	5
10 Ваша удовлетворен-
ность возможностями
продвижения	1	2	3	4	5
11 Ваша удовлетворен-
ность тем, как вы мо-
жете использовать свой
опыт и способности	1	2	3	4	5
12 Ваша удовлетворен-
ность требованиями
работы к интеллекту	1	2	3	4	5
13 Ваша удовлетворен-
ность длительностью
рабочего дня	1	2	3	4	5
14. В какой степени ваша
удовлетворенность рабо-
той повлияла бы на ваше
решение, если бы вы
искали другую работу	1	2	3	4	5

		Высокая	Низкая
1	Активность	..98765	4 3 2 1
2	Устремленность к риску	9 8 7 6 5	4 3 2 1
3	Проявление инициативы	9 8 7 6 5	4 3 2 1
4	Стремление к ответственности	9 8 7 6 5	4 3 2 1
5	Умение действовать незамедлительно	9 8 7 6 5	4 3 2 1
6	Нацеленность на разрешение возникающих проблем	9 8 7 6 5	4 3 2 1

Вашему вниманию предлагается тест для самооценки, а также выбор некоторых эффективных методов мотивации трудовой активности. Тест называется "Удовлетворенность работой" Он содержит 14 утверждений. Каждое утверждение может быть оценено от 1 до 5 баллов. Сделайте свой выбор по каждому из этих утверждений, отметив соответствующую цифру

Оценка результатов

По данному тесту вы сможете набрать в сумме от 14 до 70 баллов Если вы получили 40 баллов, этот результат указывает на вашу неудовлетворенность работой.

Настоящий тест может также применяться для оценки удовлетворенности работой целого коллектива (группы). В таком случае используются средние величины показателей При этом оценка результатов производится по следующей шкале

15--20 баллов -- вполне удовлетворены работой;

21--32 балла -- удовлетворены,

33--44 балла -- не вполне удовлетворены;

45--60 баллов -- не удовлетворены;

свыше 60 баллов -- крайне не удовлетворены.

Часть ІІ.

Глава 1. Психология решения управленческих задач

1.1 Управленческие задачи, их специфика и особенности решения

Любая организация для осуществления эффективной деятельности ставит цели, которые в практике управления называют управленческими. Ответственным за решение задач организации, является руководитель. Основное содержание его деятельности реализуется через решение управленческих задач на всех этапах управленческих функций.'

Решение задач управления основано на установлении сложных отношений многоуровневого порядка между различными их элементами. Ими могут быть нерядоположные задачи, относящиеся к разряду экономических, технических, технологических, психологических, социально-психологических и прочих

Прежде чем перейти к психологическому анализу решения управленческих задач, обратимся к основными сведениям, относящимся к психологии решения задач, не относящихся непосредственно к

разряду управленческих. Что такое-задача в психологическом понимании слова? В психологии под задачей обычно понимается цель, данная в определенных условиях (по А.Н. Леонтьеву), которая достигается путем определенного преобразования этих условий /1/. Задача включает в себя: требования (цель), условия (известное) и искомое (неизвестное), которое формулируется в вопросе. Когда употребляется термин "задача", имеется в виду проблема, означающая объект мышления, для решения которой мышление рассматривается как особая деятельность

В психологии термин "решение задач" употребляется в трех различных смыслах:

1) решение как план (способ, метод) осуществления задачи,

2) решение как процесс осуществления требования задачи, как процесс выполнения плана решения,

3) решение как результат выполнения плана решения

Когда говорят о решении задачи, имеется в виду процедура разрешения проблемной ситуации. Можно говорить об общих закономерностях, присущих мышлению человека независимо от характеристики мыслительных операций Когда решаются задачи, при этом проявляются самые общие закономерности мышления

Управленческие задачи можно отнести к разряду творческих задач и рассматривать их не только как развитие решения, но и как развитие самой проблемы При анализе задач следует иметь в виду, что всякое решение реализуется в аспекте, что требуется решить.

Что касается мышления, то оно никогда не возвращается в точности к тому пункту, в котором оно уже однажды находилось

Мыслительный процесс решения задач, включая и управленческие есть сложная многоуровневая и полифункциональная система.

Предвосхищение и прогнозирование в мышлении является и изучением целеполагания в этой деятельности Цель, или задача есть предвосхищение будущего, но еще не достигнутого результата, и в этом смысле мышление как прогнозирование есть всегда целеполагание, хотя целиком и не сводится к нему /3/

Предметным предвосхищением решения задач является внутренняя направленность субъекта, в результате чего обеспечивается нахождение нужного решения

Необходимой предпосылкой успешного решения задач является рефлексия, т.е. осознание значимых аспектов, а также попытки включения их в определенные отношения Успешность поиска решения задач находится в прямой зависимости от характера рефлексивно-личностной оценки актуальной значимости задач

В процессе решения управленческих задач реализуются интеллектуальные и личностные возможности руководителей Выделяются наиболее типичные стили мышления руководителей, несмотря на большое их разнообразие (по Ф Пейну и Андерсону).

1 Системный стиль, при котором упор делается на определение метода решения задачи (проблемы) В такой ситуации делается попытка расчленить проблему на ее отдельные компоненты.

2 Интуитивный стиль, характеризующийся большой степенью осознания проблемы в целом и стремлением использовать различные методы решения задачи.

3. Рецептивный стиль, для которого характерно сосредоточение на отдельных деталях проблемы.

4. Перцептивный стиль, при котором проявляются стремления к установлению отношений между различными частями проблемы

Управленческие задачи имеют свои характерные черты Специфика их заключается в следующем:

а) задачи могут содержать неопределенные, а в некоторых случаях и противоречивые условия,

в} в задаче может отсутствовать достаточная информация о возможных средствах ее решения,

в) отсутствуют четкие алгоритмы решения,

г) задачи часто решаются в условиях дефицита времени Можно выделить три основных типа управленческих задач.

Критерии оценки задач управления

1. Задачи концептуального плана (стратегические задачи, связанные с долгосрочным планированием, прогнозированием) .

2. Задачи, связанные с технико-технологической стороной функционирования производства (созданием и внедрением новой техники, технологии и пр )

3. Задачи, связанные с действием человеческого фактора (кадровые вопросы, учет социально-психологического климата в коллективах и т п ).

Существует парадокс между а) объективной необходимостью в обеспечении большой строгости и научной обоснованности управленческой теории и б) сохранением личностного, интуитивного начала в процессе принятия решения.

1.2 Классификация управленческих задач

При рассмотрении управленческих задач следует выделить определенные критерии, по которым они могут быть расклассифицированы. Согласно эмпирическим данным, полученным в нашей работе с руководителями различных управленческих звеньев, стало возможным

использовать следующие критерии в оценке управленческих задач.

Типы управленческих задач

1 Содержательный критерий. Согласно этому критерию, все управленческие задачи могут быть разделены на значимые и малозначимые.

2. Критерий выполнимости задач, на основании которого все управленческие задачи могут быть разделены на решаемые и нерешаемые

3 Критерий знания руководителя о задачах. Согласно этому критерию все задачи управления делятся на входящие в сферу компетенции руководителей и не входящие в эту сферу

4. Критерий степени функциональных затрат В соответствии с ним все задачи управления делятся на легкие и трудные /4/.

"Легкими" задачами бывают текущие производственные задачи, например, контроль за соблюдением техники безопасности К разряду "трудных" относятся задачи стратегического планирования, прогнозирования, моделирования и т п.

При решении управленческих задач каждый руководитель использует систему субъективных оценок относительно решения. Кроме того, каждый руководитель имеет определенную систему представлений об иерархии задач, которые нужно решать.

В соответствии со сформировавшимися представлениями о задаче руководитель оценивает

1) какие задачи нужно решать в обязательном порядке;

2) какие в исключительных случаях можно не решать;

3) какие из задач можно полностью проигнорировать

Задачи по своему существу определяют реальный объем управленческой деятельности.

Диалектика взаимоотношений задач управления

В работе мы исходили из положения о существовании двух видов значимости управленческих задач' чрезвычайно значимых и малозначимых (задач второстепенной важности).

В содержательном плане значимые задачи могут перейти в свою противоположность, если они не могут быть решены в нужное время

В доперестроечный период чрезвычайно значимыми для руководителя организации были, например, задачи выполнения решений Пленумов ЦК КПСС. В настоящее время, когда не стало КПСС, эти задачи полностью исчезли.

В условиях современного производства решение некоторых управленческих задач связаны с известной степенью регламентации, например, задачи, связанные с планированием Но при тех же условиях сохраняется и некоторая доля неопределенности, например, в вопросах роста производительности труда и т п.

Для руководителя любой организации самым важное -- является четко установить степень значимости управленческих задач, выбрав самые неотложные для первоочередного решения Такая стратегия является целесообразной и необходимой.

Однако практика управленческой деятельности свидетельствует о том, что -эта стратегия не всегда выбирается руководителями Часто руководители не разделяют задачи управления на две категории: значимые и малозначимые. Такой подход приводит к тому, что руководители берутся зз решение многих задач, а на деле не могут их все реализовать. Наличие этих двух противоположных, но дополняющих друг друга тенденций в управленческой деятельности сводятся к тому, что.

а) руководители считают все задачи, связанные с функционированием производства, значимыми;

б) руководители выделяют для решения только часть управленческих задач, самых важных и значимых

Для каждого уровня управления существуют различные зоны актуальных задач, включающие проблемы разной степени сложности. Существенно, что с изменением уровня руководства неизбежно меняется соотношение актуальных и неактуальных проблем.

По свидетельству руководителей госпредприятий, как показал наш опрос директоров заводов ("Псковмаш", Старо-Оскольский цементный завод; Лутошский химкомбинат и др ), выполнение плана при наличии сырья и кадровых ресурсов не является нерешаемой задачей. Но вместе с тем, часть весьма значимых задач не решается по той причине, что отсутствуют необходимые для их решений условия' материальные, организационные, финансовые и др В этом случае нарушено соотнесение целей и средств деятельности организации.

Многие управленческие задачи имеют соподчиненные задачи Для решения трудновыполнимой задачи нередко необходимо решить значительное количество других задач К ним, например, можно отнести решение кадровых вопросов реорганизация предприятия, хозяйственно-правовых проблемы.

Управленческая практика показывает, что решаемые задачи нередко могут взаимоисключать друг друга. Например, наличие необходимого сырья, но отсутствие при этом трудовых ресурсов или их нерациональное использование не позволяют выполнить управленческую задачу выпуска запланированного объема выпускаемой продукции. _________________ В управленческой деятельности имеТрудности в решении ^ются различного рода трудности объек-управленческих задач тивные и субъективные. Наличие трудностей в управленческой практике не всегда дает возможность руководителю выбрать правильную стратегию решения задачи, что часто приводит к ошибкам в принятии решений.

С чем бывает связан неправильный выбор стратегии решения задач? Как правило, это обусловлено недооценкой или, наоборот, с переоценкой сложности решаемых задач. В подобных ситуациях руководитель не может правильно соизмерить управленческие возможности для оптимального решения Кроме того, возможна неверная оценка последствий своих решений

Для успешного решения управленческой задачи необходимо создание условий. Трудности в решении управленческих задач определяются двумя видами-

1) выходящие за пределы компетенции руководителя (например, большое число незапланированных вызовов в другие инстанции, проблема взаимоотношений с вышестоящим начальством, каждый из которых дает свои задания цтп], ' '

2) связанные с объективными обстоятельствами самого производства, например, наличие большой текучести кадров, территориальная удаленность объектов управления, противоречивость законодательных актов, а также указаний и требований вышестоящих инстанций и т.п.

Каждому руководителю приходится решать задачи различной трудности. Существуют проблемы, актуальные для любого уровня управления организаций Но с изменением уровня руководства меняется соотношение актуальных и неактуальных проблем.

Непосредственной задачей каждого руководителя является оценка любой управленческой ситуации. В случае, если руководитель переоценит или недооценит управленческую ситуацию и связанные с ней задачи, выбор правильной стратегии для решения этих задач будет заЁисеть от адекватности оценки всей ситуации в целом. Следствием неправильной оценки управленческой ситуации может быть то, что часть важных задач выпадет из поля зрения руководителя

Наши госпредприятия всего несколько лет назад, решая сложные управленческие задачи, сталкивались с ситуациями, которые заставляли их руководителей решать совсем несвойственные этим предприятиям проблемы

Резюме

1. Управленческие задачи относятся к особому виду творческих задач

2 Они имеют свои особенности и специфику Поиск средств решения задач бывает часто затруднен, т к. они решаются в условиях дефицита времени и наличия неполной информации о самой задаче Роль интуиции и эвристики в решении управленческих задач трудно переоценить

3. Существует несколько типов управленческих задач, которые требуют разного подхода к их решению.

4 Деятельность руководителя реализуется посредством решения задач управления.

5. Для решения управленческих задач недостаточно только логического мышления.

6. В деятельности руководителя имеют место как объективные, так и субъективные трудности.

7. Субъективный фактор является основополагающим в решении управленческих задач.

Ключевые слова

Управление -- Система с координированных мероприятий, направленных на достижение поставленных целей.

Организация -- а) Структура, в рамках которой ставятся и реализуются определенные цели.

б) Функции управления по координированию работы внутри организационной структуры.

Задача -- Цель, заданная в определенных условиях.

Ответственность -- Обязательство ставить задачу и обеспечить ее удовлетворительное решение.

Решение -- Выбор альтернативы.

Обратная связь -- Реакция на сообщение

Рациональное решение -- Выбор, подкрепленный результатами анализа, не зависящими от прошлого опыта

Риск -- Уровень неопределенности в предсказании результатов

Практическое задание

Попробуйте решить ситуацию, которая возникла на фирме, выпускающей модернизированные холодильники. Работники там собрались очень разные Одни сами хотят помочь руководителю в его работе, другие, наоборот, стараются поменьше тратить умственной энергии и ждут, что им велят делать. Трудно руководить такими людьми Все сотрудники фирмы уважают своего руководителя, знают, что он умный и опытный Руководитель работает много, и ему хочется, чтобы подчиненные были ему хорошими помощниками и советчиками. Он часто теребит подчиненных, заставляет их думать, внедрять новации, чтобы продукция хорошо сбывалась. Зарплата на фирме хорошая Многие исполнители считают, что у них и так все хорошо. Так зачем искать что-то новое? На это есть руководитель, который за все и отвечает. Руководитель, хотя и продумывает все до деталей в работе, но все же хочет ускорить производство холодильников, а для этого требуется активная работа всех сотрудников Помогите советами нашему руководителю

Вопросы

1 Почему руководитель допустил такую ситуацию^г

2 С чем связаны трудности в его работе^г

3 Достаточно ли ему одного логического мышления, чтобы решать производственные задачи?

4 Что он должен предпринимать со своими подчиненными ?

5 Являются ли трудности, с которыми он каждый день сталкивается, объективными?

6 Какова психология такого руководителя^? Прав ли он?

Вопросы для усвоения

1. Что такое управленческая задача²

2. Чем она отличается от всех других видов задач^г

3. Какое значение отводится в решении задач человеческому фактору? Почему²

4. Можно ли назвать управленческие задачи творческими? Почему?

5. Можно ли пользоваться интуицией в поисках решения²

6. Для чего нужна эвристика в решении задач управления?

Вопросы для повторения и обсуждения

1. Кто несет ответственность за принятие (или непринятие) управленческого решения?

2. Какое отношение имеют подчиненные к принятию решений?

3. Каковы особенности управленческих задач?

4. В чем состоит их специфика?

5. С какими видами управленческих задач вы знакомы?

6. Какие трудности встречаются в работе руководителей²

7. В чем состоят психологические особенности решения управленческих задач ?

8. " Проиграйте" конкретную управленческую ситуацию в группе и решите, как выполнить групповую цель?

Литература

1 Гурова Л.Л Психологический анализ решения задач -- Воронеж: Изд-во Воронежского университета, 1976

2. Уразаева В. А. (Розанова В.А.) Психология решения управленческих задач. - М : АНХ при СМ СССР, 1989.

3. Брушлинский А.В. Мышление: процесс, деятельность, общение -- М Наука, 1982.

4. Асеев В Г Личность и значимость побуждений -- М ИП РАН, 1993 5 Кунц Г, О'Доннелл С. Управление Системный и ситуационный анализ управленческих функций Т I и II. / Пер с англ. -- М Прогресс, 1981 6. Likert R The Human Organization -NY, 1979.

Глава 2. Принятие управленческих решений

2.1 Мотивация принятия управленческих решений

На любой стадии управления принимаются управленческие решения. Научными исследованиями подтверждено, что участие в принятии решений является чрезвычайно важным мотивационным фактором. С точки зрения известных исследователей проблем управления Г. Кунца и С. О'Доннелла, участие подчиненных в планировании должно быть максимально широким, поскольку этим обеспечивается наилучшее понимание планов, а также большее желание реализовать их /5/.

Интересную мысль приводит также Р Лайкерт относительно мотивационной силы принятия решений. Он пришел к выводу, что мотивация в сфере исполнения конкретных управленческих решений тем сильнее, чем больше непосредственные участники выполнения заданий принимают участие в принятии решений /6/.

В ряду мотивационных факторов можно также выделить положительное отношение работающих к личности руководителя, а также его этической позиции. Если подчиненный в чем-то провинился, руководитель должен критиковать не личность своего работника, а его конкретные поступки Так, например, реакция работника на слова "Вы -- разгильдяй" будет совсем иной, чем на слова "Вы запустили свое дело!"

Управленческой практике известно принятие двух видов решений' индивидуальных и коллективных Виды принимаемых решений определяются характером решаемой проблемы. При решении сложных комплексных проблем, связанных с действием человеческого фактора (управление персоналом, комплектование малых групп, кадровые задачи и т.д.), обычно используются коллективные решения.

При решении задач, связанных с технико-технологической стороной функционирования производства, часто достаточно бывает индивидуальных решений.

Коллективные решения принимаются в группах. Разновидностями таких групп могут быть: дирекция, коллегия, заседания Совета директоров компаний, творческие группы и др. Группы имеют различную иерархическую структуру.