Психология управления

⁴ В процессе выполнения функции контроля руководитель сталкивается с важной проблемой перестановки акцента контроля с прошлого на будущее Известный польский ученый С Ковалевски отмечает, что "не подлежит'сомнению, что лучше с 75% уверенности знать об ошибке, которая будет, чем со 100% уверенности обнаружить уже совершенную ошибку. На будущее можно воздействовать Прошлое изменить нельзя " /8/.

В этой связи представляется важным высказывание Г. Кунца и С. О'Доннелла по поводу контроля: "Разработанная должным образом система контроля должна обнаруживать возможные отклонения до их появления" /9/.

Конечно, нельзя говорить о глобальном характере предотвращения будущих ошибок. Однако, хорошо зная работников, их личностные характеристики, профессиональные возможности й др , с определенной долей вероятности можно предвидеть степень и особенности ошибок, которые они могут совершить, и предпринять меры для их недопущения

Возникает вопрос, что важнее: регистрировать убытки и наказывать виновных или определить факторы, которые могут привести к ошибкам, т. е прогнозирование ошибок или контроль, направленный на выявление уже совершенных ошибок и виноватых?

Если устранить из совокупности всех функций, которые выполняются менеджером, хотя бы одну, то нарушится вся деятельность, направленная на выполнение общей цели

Каждый менеджер старается достигнуть успеха в своей деятельности, используя и свои возможности, и возможности своих подчиненных. Но он должен также упорядочить свои эмоции, правильно настроить себя на работу, избрать нужную тактику руководства

Руководитель, как любой другой человек, нередко пользуется стереотипами своего мышления. Разница состоит в том, что руководитель переносит свои стереотипы на профессиональную сферу

Каждый руководитель понимает, что эффективность работы на предприятии в целом зависит не столько от него самого, сколько от работы его подчиненных. В этом смысле особое место отводится коллективному управлению. Это -- своеобразный стиль руководства, где особая роль отводится рядовым работникам, участвующим в решении множества производственных задач.

При коллективном управлении главная задача руководителя состоит в том, чтобы умело направлять и координировать деятельность отдельных групп Это необходимо для того, чтобы группа без участия начальства была в состоянии принимать нужные решения в процессе работы. В такой ситуации в полной мере проявляется коллективный подход и ответственность управления, который при соблюдении ряда условий может быть весьма эффективным Для этого необходимо'

1 Разделение полномочий и обязанностей между руководителем и его подчиненными

2 Подчиненные должны пользоваться доверием своих руководителей.

3. Работа должна рассматриваться как совместная деятельность руководителей и рядовых работников.

4 Руководители не должны препятствовать созданию системы, децентрализующей процесс принятия решений.

В эффективном управлении основное внимание уделяется контролю за полученными результатами. При этом не принимается во внимание то, что могло бы быть; имеет значение лишь то, что есть, что получено в соответствии с поставленными целями



Рис. 7. Схема действий менеджера при выполнении функции контроля

Оценка результатов основывается на действительных и очевидных фактах. Руководитель обращает внимание не только на стоимостное выражение результатов, а учитывает также "ключевые" результаты, включающие и управление персоналом, и совместной деятельностью в их развитии Контроль за результатами деятельности может быть схематически представлен в виде, показанном на рис. 8.

Осуществление функции контроля -- это постоянное сравнение того, что есть, с тем, что должно быть Но контролировать может только тот, кто знает, что в действительности должно быть, и своевременно делает это достоянием других ( см рис 9) /2, 7/



Рис. 8. Объекты процесса контроля за полученными результатами

Рис. 9. Осуществление стадии управления по результатам

Как отмечает современный американский теоретик управления Р Уотермен, чтобы преуспевать, следует осуществлять только благожелательный контроль

Контроль за ходом производства является непрерывным процессом, а не одноразовым действием По Р Уотермену, "существует различие между контролем над другими людьми и контролем за состоянием производства " Он назвал контроль искусством управления /7/

Объектами контроля являются:

* Оценка достигнутых результатов производственной деятельности

* Оценка персонала, способствующего достижению определенных результатов деятельности

* Определение эффективности мероприятий, содержавшихся в планах организации.

* Всесторонняя оценка успешности деятельности организации с последующими выводами

* Использование обратной связи для оценки, поощрения и информирования персонала организации.

При правильном контроле можно быстро получить данные об успехах или неудачах и сделать выводы на будущее Контроль за результатами деятельности является очень важным, поскольку именно он определяет успех организации Оценка основных результатов выполнения поставленных задач организации является предпосылкой целенаправленного контроля.

Содержание деятельности менеджеров при выполнении ими всех функций управления может быть представлено в виде таблицы 6.

Таблица 6

Планирование	Организация
1 Постановка четких и ясных целей.	1 Знание профессиональных и личностных качеств подчиненных.
2 Составление четкого плана работы группы.	2 Знание динамики групповых процессов.
3 Сбор необходимой информации о решаемых задачах	3 Управление выполнением общегрупповых целей.
4 Привлечение исполнителей к дальнейшей работе над планом.	4. Осознание каждым работником общих целей деятельности.
5. Возможности развития плана для постановки дальнейших целей.	5. Урегулирование конфликтных ситуаций
6 Составление возможных прогнозов в работе.	6 Проведение мероприятий по использованию социально-психологических феноменов
Мотивация	Контроль
1 Знание личностных особенностей исполнителей	1 Доброжелательность при контроле.
2 Знание потребностей работников.	2. Помощь работникам в исправлении ошибочных действий
3. Учет удовлетворенности (неудовлетворенности) работника трудом.	3 Положительные цели контроля.
4. Нормальное деловое общение с подчиненными.	4 Четкость в проведении процедуры контроля
5. Знание потенциала работников	5 Нормальное состояние общения при контроле.
6 Знание своих возможностей	6 Наличие доверия при контроле

Резюме

1. Контроль -- это одна из управленческих функций, обеспечивающая достижение целей организации

2 С помощью определенных процедур и правил может быть осуществлен предварительный контроль, который применяется, по отношению к материальным, финансовым и людским ресурсам

3. С помощью контроля обнаруживаются и предупреждаются многие проблемы, которые могут быть заранее устранены.

4. Руководитель проводит текущий контроль за деятельностью своих подчиненных.

5. Заключительный контроль проводится после окончания работ.

6. Измерение результатов с помощью заданных стандартов позволяет менеджерам определить, какие действия нужно предпринять в конкретной ситуации

Ключевые слова

Планирование	Процесс выбора целей и решений, необходимых для их достижения.
Организация	а) Структура, в рамках которой ставятся и реализуются определенные цели. б) Одна из функций управления
Мотивация	Система побудительных сил человека.
Контроль	Процесс, обеспечивающий достижение организацией поставленных целей.
Стратегическое планирование	Набор действий и решений, которые ведут к разработке конкретных стратегий, пред назначенных достижения целей.
Компетенция	Круг полномочий.
Полномочия	Права и обязанности

Практическое задание: Ответьте письменно

1 Чем отличается контроль за осуществлением деятельности персонала и контроль за получением результатов^г

2 На какие стадии можно разделить контроль за результатами?

3 Почему контроль за получением результатов считают наиболее слабым местом в системе управления^?

4 С помощью каких мер можно достигнуть благожелательного контроля? Какова роль руководителя в этом процессе?

5 Как вы оцениваете свою деятельность в предыдущий период вашей работы?

6. Какие формы приобретает настойчивость в процессе контроля?

Практическое задание: Решите управленческую ситуацию:

Если вы руководитель сборочного цеха и отвечаете за работу конвейера, что вы станете делать, если произошли сбои в работе, на длительное время остановиршие его работу?

-- Каким образом вы будете осуществлять текущий контроль⁷

-- Что 6yAeje делать с операторами, по вине которых был остановлен конвейер?

-- Каковы будут ваши первые слова, адресованные им^?

-- Как в дальнейшем вы поступите с несправившимися с работой операторами, если в действительности виноваты в этих сбоях они, а не техника?

-- Будете ли вы использовать соответствующие санкции или замените их другими мерами воздействия?

Вопросы для усвоения

1. Что такое мотивация?

2. Что такое мотив и что такое стимул?

3. Почему трудно мотивировать персонал?

4. Что должен делать менеджер для правильного мотивирования

подчиненных?

5. Для чего нужно мотивировать работников⁷

6. Для чего нужна функция мотивирования в управлении?

7. Что такое контроль в управлении?

8. Чем он отличается от других функций управления?

9. Можно ли не использовать контроль за работой производства?

10. Каково основное назначение контроля?

11. Каким должен быть контроль?

12. Может ли контроль заменить другую функцию управления?

Вопросы для повторения и обсуждения

1. Какую роль выполняет контроль в управлении?

2. Каким образом связан контроль с другими функциями управления?

3. Кто в организации отвечает за выполнение текущего контроля и контроля за результатами?

4. Как соотносятся планы организации и контроль?

5 Как связан контроль с человеческим фактором в управлении?

6 Для чего нужны стандарты при контроле^?

7. Что должен делать менеджер в случае нарушения стандартов?

8. Как используют менеджеры обратную связь для совершенствования функции контроля?

9 В каком случае можно говорить об эффективном контроле? Приведите конкретный пример контроля и обсудите его?

Литература

1 Мескон М., Альберт М, Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер с англ. -- М.: Дело, 1997

2 Ладанов ИД Практический менеджмент. -- М.: Красный пролетарий, 1995

3 Джонсон Р, Каст Ф., Розенцвейг Д. Системы и руководство -- М : Советское радио, 1971

4 Druker P Managering for Results --NY. Harper and Row, 1964. P 5

5 Weber M. Theory and Economic Organization, trans A M. Anderson and T. Parsons -- London, Oxford University Press, 1921

6 ФайольА Общее и промышленное управление / Пер с франц. -- М.-ЦИТ, 1923.

7 Уотермен Р. Фактор обновления Как сохраняют конкурентоспособность лучшие компании / Пер. с англ -- М : Прогресс, 1988.

8 Ковалевски С. Руководитель и подчиненный / Пер. с польск. -- М.: Прогресс, 1973.

9 Кунц Г., О'Доннелл С. Управление. Системный и ситуационный анализ управленческих функций. Т. I и II / Пер с англ. -- М.: Прогресс, 1981.

10. Попов А.В Теория и организация американского менеджмента. -- М.-Изд МГУ, 1991.

11 Бурков В.И., Ириков В А Модели и методы управления организационными системами -- М., 1994.

Приложение 1

Тест на определение организационного развития предприятия*

Настоящий тест позволяет выявить степень зрелости предприятия и необходимость организационного развития.

Инструкция. "Ответьте на вопросы предлагаемого теста и отметьте в соответствующих графах крестиками возможные ответы "нет", "скорее нет", "скорее да", "да"

В конце теста подсчитайте количество проставленных крестиков. Чем выше сумма по первым двум столбцам, тем лучше результат, тем больше выражена степень зрелости вашего предприятия"

Максимальное число пунктов в первом столбце -- 21. Чем больше показатель по двум последним столбцам, тем в большей степени ваше предприятие нуждается в организационном развитии".

Возможные ситуации	Нет	Скорее нет	Скорее Да	Да
1 В случае срывов, неудач, брака, нарушений в ходе производства всегда идет активный поиск виновных 2 Многие сотрудники на линейных или иных постах стремятся к тому, чтобы обезопасить себя с помощью докладных записок и прочих бумаг 3 Доступ к информации определяется уровнем положения сотрудника, а не его функциями 4 Нет ясности, какие Цели ставит перед собой предприятие (институт, отдел, подразделение) Многим цели неизвестны. 5. Если допущена ошибка, об этом узна- ет не допустивший ее работник, а его начальник или коллеги 6. Господствует "отдельский" эгоизм
7. Сотрудники редко отождествляют себя с принятыми решениями Скорее они воспринимают эти решения не как "свои", а как направленные против них "Разве руководители не видят, куда это все ведет?"
8 Спокойно и планомерно заняться собственной работой удается только после конца рабочего дня До этого есть всегда что-то более важное
9 Большинство руководителей не стремятся к тому, чтобы управление строилось на коллективной основе Прямо или косвенно они дают понять, что предпочитают "ясную" систему "приказ -- подчинение"
10 Когда речь заходит о руководстве предприятия или штатных руководителях, обычно употребляется обозначение- "Там, наверху"
11 Конфликты чаще всего возникают из-за мелочей
12 Совещания длятся слишком долго и завершаются чаще всего безрезультатно Речь идет не о существе вопроса, а о борьбе самолюбий.
13. Насколько хорошо работник справляется со своими обязанностями, он узнает крайне редко. Он даже не знает,
на основе каких критериев оценивается его труд
14. Трудно и почти бесперспективно выдвигать и "пробивать" новые идеи и предложения по совершенствованию технологических процессов.
15. Энтузиазм в работе -- редкость.
16. В принципе, есть два вида работников: "старики", которые уже были на предприятии, когда оно только начиналось, и новички.
17. Многие работники "окапываются", используя коллективный договор, режим рабочего времени и должностные инструкции Они бдительны в отношении своих прав 18. Когда оценивается работа, то чаще всего это происходит на основе эмоций и более или менее поверхностных наблюдений. 19 Многие работники мучаются вопросом, зачем они так долго учились тому, чего не могут применить. Они не могут показать, на что они способны. 20 Сознание того, что трата времени и некачественная работа угрожают интересам предприятия, не часто находит применение 21 Работники, в общем, не хотят коллективного управления. Они хотят четко знать, куда направлено развитие, получать поручения и не переживать, если эти решения оказались неверными

Глава 3. Мотивация к труду

3.1 Понятие мотивации и ее роли в управлении

В главе, посвященной анализу функций управления, были затронуты вопросы, касающиеся мотивации поведения, главным образом, исполнителей. Вернемся еще раз к вопросу, связанному с различением понятий мотива и мотивации прежде, чем рассмотреть вопросы трудовой мотивации.

В психологической литературе приводятся различие мотивацион-ные образования, например, мотивы, драйвы, потребности, напряжение, импульсы, факторы активации, факторы побуждения, диспозиции, цель, установки, а также другие факторы /1/.

Мотив

Понятие "мотива" трактуется психологами далеко не однозначно и употребляется для обозначения разных явлений /1/. Термином "мотив" в психологии называют инстинктивные импульсы, биологические влечения, интересы, желания, стремления, жизненные цели, установки, идеалы и т д

В современных социально-экономических условиях возрастает роль и значение человеческого фактора, и поэтому нельзя не учитывать закономерностей человеческого поведения и связанной с этим мотивации

Еще со времени Ф У. Тейлора существовала система денежного вознаграждения за труд работника. Эффективный менеджмент и в настоящее время пользуется системой вознаграждения, одним из его стимулов являются деньги. Но кроме них существуют и другие стимулы труда.

Способом стимулировать работника лучше трудиться является чисто психологическое воздействие -- это одобрение и похвала. Почти все люди ценят этот способ "вознаграждения" В качестве примера можно привести порядок, принятым в фирме "Мэри Кэй Косметике" в Америке Система вознаграждения в ней основана "на оплате за выполнение и суперодобрении за сверхвыполнение" С помощью этого приема продавщицы высшей категории в фирме "М.К.К." зарабатывают до 400 000 долларов в год

В практике эффективного менеджмента описан и третий способ вознаграждения -- с помощью определенных действий К этому способу относится приобретение акций предприятия служащими, которые становятся совладельцами, а в поведенческом плане ведут себя как владельцы данной организации.

Для использования этого метода необходимо, использовать групповые методы принятия решений вместо авторитарных, а также использовать открытые каналы общения между высшим руководством и непосредственными исполнителями.

Помимо указанных методов вознаграждения, применяется продвижение по служебной лестнице, а также предоставление самостоятельности, что вполне согласуется с принятыми в психологии теориями трудовой мотивации.

Люди ставят перед собой определенные цели и пытаются осуществить их, имея соответствующие побуждения достигнуть этих целей Они могут быть разными: например, стремление добиться успеха в профессиональной деятельности, получить признание среди людей, удовлетворить материальные потребности и т. д.

Однако наличие цели еще не означает, что она будет достигнута Человек будет стремиться к ее осуществлению, если она "захватит" его мысли, чувства, желания, интересы.

В человеке существует определенный "стержень", т е. черты, которые накладывают отпечаток на все его поведение Поэтому одни люди исходят, главным образом, из материальных побуждений, другие -- из чувства долга, третьи -- пытаются избегать критики, осуждения. Но в любом случае цель становится внутренним двигателем поведения людей. Спрашивается, почему человек поступает именно таким образом, а не иначе? Чтобы ответить на него, следует обратиться к понятию "мотива" поведения.

Термин мотив обозначает разные явления инстинктивные импульсы, биологические влечения, интересы, желания, стремления, идеалы, ценностные ориентации и др Под мотивом понимаются определенные побуждения к действиям.

Люди не всегда осознают, почему они поступают так или иначе Но, несмотря на это, их поведение всегда определяется теми или иными мотивами Итак, по своему существу термин "мотив" служит для обозначения побудительной силы, повода к действию.

В психологии используется также термин "мотивация". Обычно под ним понимают совокупность побудительных сил человеческой деятельности как осознаваемых, так и не осознаваемых самим человеком

Мотивация -- понятие, используемое для объяснения последовательности поведенческих действий, направленных на конкретную цель, которая может меняться в зависимости от различных обстоятельств, ситуаций. В понятие "мотивация" входят моменты активизации, управления и реализации целенаправленного поведения человека. Мотивация отвечает на вопрос: почему так, а не иначе поступает данный человек Это относится и к конкретному руководителю, участвующему в управлении.

Исходя из знания мотивации, можно определить, почему руководитель выбирает ту или иную тактику поведения при решении определенной управленческой задачи, сознательно проявляя при этом активность и стремясь достичь поставленной цели

Деятельность руководителя мотивируется не любыми возможными мотивами, а только теми, которые являются значимыми в общей системе его мотивов и которые ближе всего связаны с достижением поставленных перед ним целей деятельности. Единицей мотива-ционной системы является побуждение Структурную особенность его выражает противоречивое состояние двух явлений- желаемого и действительного.

Действия различных руководителей могут детерминироваться одними и теми же целями. Но возможна также ситуация, когда эти действия будут существенно отличаться друг от друга по степени упорства и энергичности.

Следует отметить, что чем однотипнее действует руководитель в различных ситуациях, тем сильнее его поведение будет обуславливаться действием личностных факторов.

Например, руководители с определенным набором личностных свойств склонны обсуждать свои профессиональные дела не только на работе, но и на отдыхе, превращая свой досуг и досуг своих подчиненных в постоянно действующее производственное совещание /2/.

Каждый человек попадает в различные жизненные ситуации В поведении его проявляются самые разные мотивы, причем, часто мало совместимые друг с другом. Возможна ситуация, когда "срабатывают" несколько взаимосвязанных мотивов Например, человек, работающий ради личного интереса, рассчитывает также и на то, что получит вознаграждение за свою работу.

Многие мотивы содержатся именно в самом труде Обычно желание трудиться появляется у человека, когда он уверен в пользе, которую он может принести своим трудом другим людям. А так как это очень значимо для него самого, то он и будет стремиться к труду.

С течением жизни проявление различных способностей, носителем которых является человек, становится психологической потребностью для человека В этом человек проявляет самого себя, причем без всякого нажима со стороны и получает при этом удовольствие от своего труда. Такой труд для человека -- особая ценность. Он положительно мотивирован: человек хочет трудиться и сам стремится к этому.

В психологии различают мотивацию двух видов положительную и отрицательную. Положительная мотивация -- это стремление добиться успеха в своей деятельности. Она предполагает проявление сознательной активности и связана с проявлением положительных эмоций и чувств, например, с одобрением тех, с кем трудится данный человек.

Отрицательная мотивация -- связана с применением осуждения, неодобрения, что влечет за собой, как правило, наказание не только в материальном, но и в психологическом смысле слова. При отрицательной мотивации человек стремится уйти от неуспеха. Боязнь наказания приводит обычно к возникновению отрицательных эмоций и чувств. А следствием этого является нежелание трудиться в данной области.

Известно, что многократное применение наказания существенно снижает его действие. Такова психологическая закономерность. В результате люди привыкают к воздействию наказания и в конце концов перестают реагировать на него, подобно тому, как ребенок привыкает к побоям.

Парадоксально, но факт, что подобное действие оказывает и материальное вознаграждение. Если человек все время получает материальную награду (например, в виде премии), то со временем она теряет свою мотивационную нагрузку, т е. перестает действовать. Психологи доказали, что длительно действующая отрицательная мотивация вредным образом отражается не только на результатах труда, но и на самой личности работника.

Положительная и отрицательная мотивация

Стимул Материальное поощрение -- это всего лишь внешний стимул к работе, т е. внешняя цель. Поэтому многие руководители, не знающие закономерности действия стимулов, а также психологии, а таких большинство, видят в материальном вознаграждении мотивирующую силу труда. Материальное вознаграждение будет действовать только тогда как стимул, когда оно будет постоянно увеличиваться. Это доказали, в частности, японские ученые

У одного и того же человека не может быть всегда одна и та же мотивация. Жизнь постоянно меняется, под влиянием ее меняется и личность, и связанная с ней мотивация как система побудительных сил.

Одно и то же поведение у людей в труде может иметь различную мотивацию. И если умело ее использовать, то можно успешно воздействовать на людей

Каждый руководитель обязан уметь найти подход к каждому работнику, используя его индивидуальную мотивацию, т. е его интересы, стремления, потребности и т. д

Учеными доказано, что самым мощным мотивирующим средством трудового поведения является интерес к работе Самой тягостной работой для человека является монотонная работа, например конвейер при обработке алмазов и т.п. Она отрицательно действует на психику и вовсе не стимулирует изобретательности в работе, не требует сколько-нибудь серьезных мыслительных операций. Где имеет место монотонность труда, там почти полностью исчезает творчество.

В условиях монотонии можно говорить только о совершенствовании отдельных движений и их быстроты Поэтому рабочий сосредоточивает свое внимание только на простых действиях, выполняемых по отдельности, а конечного результата труда не видит. Происходит "отчуждение труда" В таких случаях обедняется содержание самого труда, а это рождает неудовлетворенность и приводит к отрицательной мотивации, что проявляется в виде нежелания работать

Чем больше знаний имеет человек, чем выше его квалификация, тем больше он будет стремиться к интересной работе. Удовлетворение будет приносить содержание работы, ее процесс, а не только плата за труд

В интересной работе человек самоактуализирует способности, реализует свой психологический потенциал Увлеченные люди привносят изменения в сам труд, чтобы сделать его еще более интересным и радостным. У таких людей налицо положительная мотивация к труду. Если по каким-то причинам у работников меняется мотивация, то неизменно меняется и отношение к труду. Это своего рода аксиома в психологии. Первоначально в жизни людей труд воспринимался как наказание, как необходимое зло

Люди долгое время считали, что труд не может принести радости и противоречит природному призванию Это проявление отрицательной коллективной мотивации

Нельзя сказать, что любой труд в наше время приносит только радость. Существует множество видов труда, которые нельзя воспринимать как нечто радостное и светлое. Следует отметить, что человек во все времена пытался найти облегчение своему труду и посредством труда пытался удовлетворить свои потребности

Каким бы ни был труд, он всегда имеет определенный смысл и содержание. Смысл -- это то, ради чего он осуществляется, т е его конечная цель. Содержание труда *- это то, что переживается работником как нечто важное и существенное и связано с его потребностями. Если труд абсурден, лишен смысла, то это вызывает у человека психологический дискомфорт. Известный миф о Сизифе показывает это очень ярко и олицетворяет собой верх человеческого несчастья. Если бы человек мог смириться с отсутствием смысла в труде, он испытывал бы постоянную неудовлетворенность /21/.

В основе человеческого существования лежит удовлетворение базовых (основных) потребностей. К ним, прежде всего, относят материальные и физиологические потребности, а также потребность быть защищенным (как в физическом, так и в психологическом смысле).

Кроме того, человек удовлетворяет также социальные и духовные потребности в общении, привязанности, признании, дружбе, любви, самовыражении.

К духовным потребностям относят потребности в определении смысла жизни, понимании других людей, определении места человека среди людей.

Смысл и содержание труда

Виды потребностей человека

Смысл жизни Существенным фактором, позволяющим иметь особый вид положительную мотивацию, является потребность

потребности в смысле жизни. Основательный анализ этой человеческой потребности дал известный австрийский ученый В. Франкл Он рассматривал потребность в смысле жизни как наиболее важную в структуре личности, имеющую отношение к различным видам деятельности людей, включая и трудовую /3/

Неудовлетворение потребности в смысле жизни, которую люди не всегда могут осознать и сформулировать, часто приводит, по В Франклу, к возникновению "экзистенциальной фрустрации" Удовлетворение этой потребности находится в прямой зависимости от личностных особенностей людей и воспитания. В ряде случаев это может принимать уродливые формы и выражаться в стремлении к власти, деньгам и т п

В практическом аспекте мотивация рассматривается с точки зрения возможностей управления человеческим поведением Учет мотивационных особенностей поведения имеет важнейшее значение для повышения эффективности деятельности руководителей, работающих коллективов.

В психологии нет единого мнения, являются ли осознаваемыми все мотивы человеческого поведения или нет Ясно одно, что поведение человека всегда побуждается определенными внутренними силами, от которых зависит характер и направленность трудовой деятельности человека

Мотив является изначально побудительной силой, поводом к конкретному действию. Трудности использования термина "мотив" появляются, когда его начинают употреблять в качестве инструмента психологического анализа Гораздо чаще, чем термин "мотив", психологи применяют другое понятие -- "мотивация"

Некоторые авторы (И А. Васильев, М Ш Магомед-Эминов и др ) при рассмотрении определенных форм активности понимают под мотивацией процесс психической регуляции конкретной деятельности. Так, например, мотивация достижения -- это психическая регуляция деятельности в ситуациях достижения, в которых может быть реализован мотив достижения "Мотив" является важной основополагающей характеристикой мотивации как системы /\/

Система всех побуждений, мотивов, потребностей, диспозиций, интересов и пр. носит название "мотивационной сферы личности" /1/ Они являются мотивационными переменными (детерминантами), входящими в структуру мотивации. Для обозначения всех детерминант или элементов мотивации используют термин "мо-тивационное образование" /1/

Как говорил Л. С Выготский, мотивация -- это "психическая система", т е особый вид психических процессов, регулирующих человеческую деятельность В отечественной и зарубежной психологии подходы к анализу мотивации не являются идентичными Наибольшее распространение в отечественной психологии получила концепция, основывающаяся на идее направленности личности. В основе ее лежит понимание системы побуждений, определяющих избирательность отношений и активность человека.

Направленность личности зависит от потребностей, интересов и мировоззрения Направленность является важнейшей составляющей мотивационного ядра личности Основу ее составляют потребности.

Особый интерес для менеджеров представляют теории трудовой мотивации в связи с тем, что деятельность человека, включенного в систему управленческих функций и целей организаций, тесно связана с мотивацией поведения.

3.2 Теории трудовой мотивации

Трудовая деятельность человека непосредственно связана с системой мотивационных сил. Мотивационные факторы, в свою очередь, находятся в сложном взаимодействии с другими факторами -- ситуативными, индивидуальными. К ситуативным характеристикам относят организационные и социальные условия: количество работающего персонала, структура организации, психологический климат, отношения подчиненных к руководителю и т. п

Кроме того, на трудовую деятельность людей оказывают воздействие системы коммуникаций, иерархия власти и соподчинения, процедура принятия решений, характер взаимодействия членов группы. К индивидуальным характеристикам относятся интересы, склонности, желания, установки, знания, умения, навыки, уровень интеллекта, коммуникабельность

Среди характеристик, обеспечивающих достижение успеха в деятельности руководителей и исполнителей, мотивационные являются наиболее существенными.

В психологии насчитывается не один десяток теорий мотивации, принадлежащих как отечественным, так и зарубежным авторам. Большинство теорий трудовой мотивации принадлежат все же зарубежным исследователям. Поэтому в данной работе основное внимание отводится наиболее известным в практике управления мотивацион-ным теориям зарубежных исследователей

Одной из наиболее ранних теорий мотивации труда является теория Ф. У Тейлора (первое десятилетие XX века). Ее называли теорией раннего "научного управления" Не будучи ни психологом, ни социологом, Ф. У. Тейлор, опираясь на экономическое принуждение, по существу рассматривал действие человеческого фактора в вопросах повышения производительности труда Он применял один-единственный стимул, не говоря никогда о мотивации поведения работника -- денежный, считая его самым естественным в мире. Основное правило его работы -- обращение к индивидуальному работнику.

Ориентируясь на работу политэкономов XVIII -- XIX веков, Ф. Тейлор разработал свою концепцию, которую впоследствии называли "концепцией экономического человека". Ф. У Тейлор говорил, что "при научном управлении мы имеем дело с отдельными рабочими, а не с бригадами" /4/. Все формы коллективного стимулирования он отбрасывал.

Им использовалась система индивидуальной дифференциальной сдельщины, отбрасывающей слабых и средних рабочих, которые не могли конкурировать с наиболее сильными и выносливыми Будучи инженером, Ф. У. Тейлор не принимал упреков психологов и физиологов в том, что нужно считаться с особенностями человеческого Организма.

По мнению Ф. У. Тейлора, рабочий есть не что иное как придаток работающей машины. Видя в рабочем только исполнителя, он стоял за жесткое разделение труда. Такие явления, как удовлетворенность трудом, творчество, эмоции и многие другие, не существовали для него, когда речь шла о работнике.

Он игнорировал психологические последствия разделения труда. Ф. У. Тейлор полностью отвергал психологические и социально-психологические факторы повышения трудовой активности работников Теория ф. Тейлора является примером ортодоксальной теории трудовой мотивации. Однако ее не следует игнорировать, поскольку она еще используется до настоящего времени на многих предприятиях западного типа, о чем свидетельствуют ученые-эксперты, занимающиеся проблемами управления /5/.

Одним из оппонентов Ф У Тейлора был выходец из Австралии социолог Элтон Мэйо, который приехал в США в 1922 г. Оценивая концепцию Ф Тейлора, Э Мэйо говорил, что Ф. Тейлор воплощал "техническое искусство", но страдал "социальной некомпетентностью" /4/ На смену теории Тейлора пришла "концепция человеческих отношений", автором которой был Э. Мэйо По-другому она называлась "новым патернализмом" В настоящее время Э. Мэйо считают одним из классиков науки управления Некоторые авторы определяют теорию Э Мэйо как применение научных методов Тейлора к отношениям между людьми /4/.

Э. Мэйо отмечал, что его теория не имеет ничего альтруистического, поскольку новые отношения внутри производства помогут Америке опередить своих конкурентов на мировом рынке.

Являясь основателем "неопатернализма", Э. Мэйо рассматривал свою концепцию как "совместный плод социологии и психологии". Из э'того определения возник термин "психосоциология предприятия". Вся работа Э. Мэйо была направлена на достижение согласия рабочего с программой администрации предприятия /4/, а также на снижение недовольства, адаптацию и преодоление отчуждения работника С точки зрения Э Мэйо, капитализм и "человеческие отношения" могут благополучно сосуществовать

Другой известный социолог Дж. Морено заметил, что марксистскую теорию революции может успешно заменить теория Э. Мэйо Определенные надежды Э. Мэйо возлагал на просвещенных администраторов Проведенный им эксперимент в Хотторне близ Чикаго показал, что можно повышать производительность труда и без вложения дополнительных денежных средств. "Человеческие отношения вскрыли золотую жилу в области стимулирования" /4/

Психологическим методам в управлении Э. Мэйо придавал первостепенное значение, не обращая никакого внимания на классовое строение общества Все отрицательные стороны в управлении предприятиями Э. Мэйо относил за счет плохих управляющих. Он возлагал большие надежды на просвещенных менеджеров, которые могли бы смягчить "человеческие отношения" в промышленности Таким образом, центр тяжести проблем рабочих с хозяевами был перенесен на менеджеров (управляющих), которые были так же, как и рабочие, наемными работниками. И, если возникали конфликты внутри предприятий, то все внимание рабочих можно было обратить на менеджеров, которых всегда можно было заменить. В этом многие ученые видят основной смысл теории Э. Мэйо /4/.

Абрахам Харольд Маслоу -- известный американский психолог и психиатр, один из основателей гуманистической психологии. Им была создана "Иерархическая модель потребностей" /13/

А. Маслоу понимал, что люди имеют множество потребностей, но основные, с его точки зрения, можно классифицировать по некоторым основаниям. Им были выделены следующие виды потребностей-

1 Физиологические потребности (низший уровень) Они включают, потребности в воде, пище, жилище, отдыхе, сексе.

2. Потребности в безопасности и уверенности в будущем.

Как и физиологические потребности, они относятся к числу базовых, основополагающих. Эти потребности понимают в расширительном смысле' безопасность от физических и психологических угроз, а также уверенность в том, что физиологические потребности в будущем будут удовлетворены.

3. Социальные потребности (потребности в причастности). Это потребность принадлежать определенной группе, быть понятым другими, в любви, социальном взаимодействии, привязанности, поддержке Эти потребности А. Маслоу относил к потребностям роста

4..Потребности в уважении. Они включают потребности в самоуважении, признании. Это также потребность роста

5 Потребности самовыражения (самоактуализации). Это высший уровень потребностей. Он заключается в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности (см. рис. 1).

Рис. 1. Иерархия потребностей, по А. Маслоу

Все указанные выше потребности укладываются в строгую иерархическую структуру С точки зрения А. Маслоу, потребности вышележащих уровней могут быть удовлетворены только тогда, когда будут удовлетворены потребности нужды (т е физиологические потребности и потребности в безопасности). Удовлетворения высшего уровня потребностей роста (самоуправление) достигает лишь относительно небольшая часть людей, поскольку здесь речь идет о творчестве, креативности, независимости, ответственности и других свойствах развитой личности.

Теория А Маслоу имела важное значение для управления организациями. Менеджеры стали понимать, почему работники хотят или, наоборот, не хотят трудиться. Им стало понятно, что мотивация определяется широким диапазоном различных потребностей личности. Чтобы правильно мотивировать своих подчиненных, руководитель должен знать потребности исполнителей, учитывать их, дать возможность удовлетворять их с тем, чтобы работник стремился выполнять не только личные но и общие цели, которые ставит организация.

Неправильно было бы думать, что у человека есть всегда раз и навсегда данные потребности. В действительности. Они могут изменяться, развиваться и т. п.

Модель иерархии потребностей А. Маслоу в свое время подвергалась критике, однако ею пользуются и сейчас в практических целях управления. Ее автор -- А Маслоу стал одним из классиков теории мотивации.

Ф. Херцберг был специалистом по психическим заболеваниям среди рабочих в промышленности. Им была предложена концепция по стимулированию работников. Свою теорию он назвал "мотивационно-гигиенической" или "теорией обо-' гащения работы" Некоторые из ученых противопоставляли теорию Ф. Херцберга теории "человеческих отношений" Э Мэйо

* Ф. Херцберг классифицировал побуждения к труду по характеру их действия, разбив все побуждения на две группы /7/ Первую группу составили "факторы гигиены" -- все внешние условия (зарплата, отношения с коллегами, поведение мастера, физические условия труда и др.)

По мнению Ф. Херцберга, эти факторы наиболее часто вызывают недовольство со стороны работников. Если налицо эти явления, среди рабочих растут прогулы, увеличивается текучесть рабочей силы, растет травматизм, снижается производительность труда, увеличивается брак в работе и т д.

Улучшение внешних факторов действует стимулирующе, но это только на короткий срок, затем к ним привыкают как к должному. В результате недовольство работников уменьшалось, но стимулов больше не было. По мнению Ф. Херцберга, -- это только "факторы, аналогичные медицинской гигиене", но их еще нельзя называть стимулами /7/. С его позиций "гигиены недостаточно¹".

Главным стимулятором Ф. Херцберг считал саму работу и связанные с ней потребности признания достижений, стремление к продвижению по службе, чувство ответственности и собственного роста, а также самореализацию работника в труде Ради такой работы люди готовы терпеть и плохие условия, и плохого мастера.

В отличие от "факторов гигиены", эти стимулы действуют длительное время -и являются более надежными. Ф Херцберг большие надежды возлагал на психологов, которые могли бы подсказать промышленности, как нужно действовать. С его точки зрения, большинство выполняемых работ не приносят радости ее работникам.

В отличие от других исследователей, Ф. Херцберг выявил факторы влияющие на удовлетворенность трудом с помощью метода полуструктурированного интервью Применив контент-анализ полученных ответов, он выделил факторы, приводящее к переживанию состояния удовлетворенности трудом. 1) достижения в работе; 2) признание; 3) работа как таковая (скучная, монотонная, легкая или трудная, строго регламентированная или свободная и т. д); 4) ответственность как степень контроля за своей работой и проявления власти над другими работниками; 5) продвижение работника в виде изменения его статуса; 6) возможности роста, связанные с получением новых знаний, умений, навыков и профессионализма, 7) заработок; 8) межличностные отношения как по горизонтали, так и по вертикали; 9) техническое руководство, связанное с компетентностью руководителя, 10) политика компании, 11) условия труда; 12) личная жизнь; 13) гарантия работы как наличие или отсутствие уверенности в завтрашнем дне.

Среди перечисленных им были выделены факторы I и II уровней' факторы удовлетворенности (I уровень) и факторы неудовлетворенности (И уровень). Полученные данные Ф. Херцберг изложил в вышедшей в 1966 году книге "Мотивация и сущность человека". Еще в 1959 г. он пришел к выводу, что факторы, вызывающие удовлетворенность трудом, отличаются по форме от факторов, вызывающих неудовлетворенность Это -- два разных состояния, каждое из которых имеет свою шкалу.

Противоположностью удовлетворения является не неудовлетворение, а отсутствие удовлетворения. Удовлетворение одних потребностей приводит только к снятию неудовлетворенности трудом, тогда как неудовлетворение других -- к росту удовлетворенности трудом Факторы неудовлетворенности он назвал "гигиеническими" по аналогии с медицинским термином как профилактическое средство, уменьшающего возможность заболевания.

Полное удовлетворение от работы можно получить, по данным Ф. Херцберга, когда достигается поставленная цель и работник получает признание, имеет возможность профессионального роста и т. д., о чем говорилось выше. Такие факторы он назвал "мотиваторами" или "стимуляторами", не видя разницы между мотивами и стимулами, хотя в действительности они существуют.

Состояние удовлетворенности трудом появляется, с его точки зрения, когда появляется положительная мотивация к работе Это имеет место при выполнении ответственной, интересной работы.

Можно отметить определенную преемственность между теориями Ф Херцберга и А Маслоу. Например, факторы "гигиены" связаны с потребностями дефицита, а мотиваторы -- с потребностями в самоактуализации, т. е. потребностями высшего уровня.

Нельзя не отметить, что мотиваторы и факторы гигиены у Ф Херцберга перекрещиваются, оказывая различное воздействие на трудовую мотивацию. Теория Херцберга, как и теория Маслоу, несмотря на определенную критику, получила признание.

В конце 60-х начале 70-х гг. Ф Херцберг, а также Роберт Н Форд и другие специалисты-эксперты независимо друг от друга пришли к выводу, что каждый, занимающийся проблемами управления на производстве, сталкивается с трудностями, которые коренятся в том, что в большинстве случаев выполняемая работа является для исполнителей малопривлекательной /7, 8, 9/.

Были выделены 15 пунктов, признанные наиболее важными для выполнения работы на предприятиях Они приводятся ниже в виде схемы /9/.

15 критериев мотивирующей организации труда

1. Каждое действие требует осмысления Это относится к управляющим и всем другим, кто требует действия от других

2. Радость от работы связана с причастностью к результатам дея-

тельности, к работе с людьми Исполнители хотят, чтобы их работа была значимой для других лиц.

3. Каждый работник хочет показать свою значимость и проявить

свои способности. Он хочет принимать участие в решениях, в которых компетентен именно он 4 Каждый работник хочет выразить себя в труде, узнать себя в результатах, иметь доказательства того, что он может что-то сделать. Это "что-то", по возможности, должно получить имя своего создателя Это относится как к отдельному работнику, так и к группе.

5. Каждый имеет свою точку зрения на то, как можно улучшить работу и ее организацию. Он хочет реализовать цели и не боится наказания. Он думает, что им заинтересуются

6. Там, где управление не на высоте, преуменьшается значимость работника Он хочет ощущать свою значимость.

7. Каждый человек стремится к успеху. Успех -- это реализованные цели.

8. Успех без признания приводит к разочарованию Каждый хорошо работающий сотрудник вправе рассчитывать на признание и поощрение (материальное и моральное)

9 Быстрота получения информации сотрудниками является мерилом их значимости в глазах управляющих Затруднения в получении информации принижают их и снижают готовность к труду

10 Сотрудники отрицательно относятся к принятию различных изменений в их работе без их участия.

11 Каждый работник хочет получить информацию о качестве своего труда Им это нужно больше, чем начальству. Она должна быть оперативной, чтобы внести необходимые коррективы в свои действия

12 Любая работа будет лучше выполняться при наличии самоконтроля Контроль со стороны действует неприятным образом.

13. Большинство работников стремится в процессе работы получить новые знания К повышенным требованиям работники относятся лучше, чем к заниженным

14 Работники болезненно реагируют, если при получении хороших результатов их еще больше загружают работой. Этим способом убивают инициативу Работники стремятся лучше работать из-за самореализации

15 Большой проблемой является возможность для работников иметь условия для инициативы и реализации своих возможностей, а также для приобретения индивидуальной ответственности в системе "затраты -- результат".

Теория мотивации Д. МакГрегора (середина 60-х гг. XX в.

Теория трудовой мотивации Дугласа МакГрегора -- профессора Масса-чусетского технологического института была опубликована в 1964 г в книге "Человеческая сторона предприятия" /10/ По существу эта теория была попыткой соединить тейлоризм с теорией Э Мэйо По словам самого Д МакгГрегора, управление -- это искусство строить человеческие отношения Он разделяет две формы этого искусства. Одна из них базируется на теории Ф Тейлора Эта теория совпадает с общепринятыми взглядами предпринимателей и управляющих Такую теорию Д МакГрегор назвал "Теорией X" /10/.

Теория Д. МакГрегора -- двухфакторная, содержащая в себе, по сути, две противоположные теории' "Теорию X" и "Теорию У" Свою мотивационную теорию Д МакГрегор применил к промышленным ситуациям Он сформулировал основные подходы к пониманию природы человека, существующие в практике управления, а также вывел из нее следствия и рекомендации, носящие практический характер

Представленная Д. МакГрегором теория пытается соединить разнонаправленные подходы. Первая ("Теория X") имеет прямое отношение к "экономическому" человеку, а "Теория У" --к "социальному" человеку В этом и заключается его попытка соединить концепции Ф. Тейлора и Э Мэйо

"Теории X" соответствует многоэтажная пирамида управления, где нижние звенья только выполняют приказы "сверху", не проявляя никакой инициативы. Основные положения "Теории X" сводятся к следующему:

1 Средний работник не любит трудиться. Основной тенденцией его поведения является уклонение от работы.

2 Работников нужно принуждать к работе. Средствами принуждения могут быть угрозы, наказания, а также награды 3. Средний работник избегает инициативы.

"Теория X" сложилась в 60-е гг. и в достаточной степени соответствовала взглядам менеджеров того периода

По свидетельству самого Д. МакГрегора, его теория дает определенные результаты, но является, вместе с тем, антинаучной /10/ Она противоречит современным знаниям, в том числе и науке о человеке Старые методы управления рождают страх у работников, апатию, а иногда и активное недовольство, потерю интереса к работе, уход с работы, снижение выработки, конфликты и т. д. /4/.

По мнению МакГрегора, люди не таковы, какими их представляют управляющие. Людям свойственны иные качества от природы. Исходя из этого утверждения, Д. МакГрегор строит свою вторую теорию -- "Теорию У" /11/.

Основные положения этой теории

1. Физический или умственный труд столь же естественны, как игра или отдых.

2. Внешний контроль и угроза наказания не являются определяющими в трудовой активности работников Люди способны действовать самостоятельно, если они отождествляют свои цели с целями организации. Командование и прямое принуждение не являются лучшими способами управления.

3 Достижение цели само по себе является внутренней наградой. При этом реализуется самовыражение как одна из высших форм социальных потребностей человека Этой стороне мотивации придают слишком малое значение

4 Можно создать такие условия, когда средний человек будет стремиться к ответственности

5 Среди людей широко распространена способность к высокой степени воображения, изобретательности и творчеству Изобретательность среднего рабочего способна перехитрить любую систему контроля, придуманную администрацией.

6 Традиционные методы управления подавляют интеллектуальные возможности обычного человека. Большинство менеджеров являются сторонниками жесткой линии в отношении подчиненных Они не считаются со стремлениями подчиненных к повышению знаний, квалификации, к участию в разрешении сложных проблем. Управляющие "привязывают;¹ людей к выполнению простых или ограниченных операций, мешают развитию чувства ответственности, поощряют пассивность, лишают работу ее содержания.

В решении управленческих проблем сыграла свою роль* мотивационная теория Д. МакКлел-ланда из гарвардского университета и Д Аткин-сона из Мичиганского университета Эти авторы пытались дать объективную оценку научным способам измерения мотивации, выделив три фактора, а) стремление к успеху, б) получение признания и в) стремление к власти (1970 г)

Стремление к успеху они рассматривали как стремление выделиться, получить доступ к жизненным ценностям Человек, стремящийся к успеху, любит решать проблемы, ставит и решает сложные задачи и хочет получить позитивные отзывы о своей деятельности /12/.

Стремление к власти, с точки зрения Д МакКлелланда и Д Аткин-сона, -- это стремление влиять на других, заставлять их делать то, что сами они не стали бы делать Стремящийся к власти человек хочет управлять другими, влияя на других и радуясь своему могуществу.