Отельный менеджмент



Предложение гостям номера повышенной категории при размещении в отеле (upsell). Одним из источников повышения доходов номерного фонда отеля может стать персонал службы размещения, который способен не только обслуживать заказы с уже подтвержденными параметрами, но и самостоятельно продавать номера. Известно, что эта служба является одним из звеньев системы продаж отеля, которая предлагает номера преимущественно гостям без предварительных бронирований. Однако увеличивать продажи можно и за счет предложения номеров повышенных категорий (выше, чем указано в записи о бронировании) гостям, уже имеющим подтверждения бронирований. Возможностями для повышения уровня категории номера находящемуся у стойки регистрации гостю могут служить:

* существующие записи в ранее сделанном бронировании о дополнительных запросах гостей, возможности реализации которых имеются в номеpах более высоких категорий (например, вид на исторический центр, море и т.п.);

• описание сотрудником службы предоставляемых в отеле услуг и существующих преимуществ при бронировании другой категории номера (например, бесплатный завтрак или переговорная комната и т.п.);

• информация, которую гость может сообщить сотруднику службы в процессе общения с ним, -- личные предпочтения и т.п.

Необходимо отметить, что использование этого метода должно осуществляться предельно деликатно, а персонал службы размещения должен быть обучен соответствующим навыкам. Любая негативная реакция гостя должна служить сотруднику отеля сигналом для возвращения к стандартной процедуре регистрации, в противном случае отель рискует испортить впечатление гостя с первых минут его пребывания.



3.4 Возможности оптимизации затрат отеля

Общеизвестно, что максимизировать прибыль можно либо за счет оптимизации предложения продукта (повышения цены, управления наличием продукта), либо за счет снижения издержек на его производство. Значительная часть поступлений (валового дохода) гостиницы приходится на затраты -- доходы некоторых департаментов, например ресторанов отеля, на 80--90% состоят из издержек. В таких случаях сокращение издержек департамента, например, на 6% по своему влиянию на показатель прибыли равноценно росту товарооборота (продаж) ресторана на 30%, и наоборот, рост издержек ресторана на эту же величину способен привести к значительным негативным последствиям. Следовательно, управление затратами является важной составляющей управления доходами гостиницы.

Существует несколько способов оптимизации затрат:

• бюджетирование издержек и проведение регулярного анализа и контроля над издержками с целью выявления возникающих отклонений;

• повсеместное сокращение издержек без определения возможных негативных последствий -- не рекомендуется в связи с возможным ухудшением качества обслуживания;

• сокращение определенных статей расходов (видов затрат) с учетом влияния их динамики на показатели общего дохода и качества обслуживания гостей.

3. Case-stady: Управление доходами: расчет средней высокой цены номера. Проанализируйте расчет ADR (средней цены номера) отеля, исходя из нижеприведенных данных:

Gross Rooms Revenue, ADR & Occupancy



Name	The Lisa's
Rooms per day	160
Double Occupancy	1,7528
Persons	72524
	Income Mix		Season		Off Season
Market-Mix	Season	Off Season	ADR	Weeks	Days	Weeks	Days
Business-Transient	25%	30%	282,00	10	70	42	295
Business-Conference	30%	25%	227,80
Leisure-FITS	5%	15%	223,60
Leisure-Groups	20%	20%	336,60
Leisure-Wholesalers	20%	10%	222,95
	100%	100%
Weekdays	Monday	Tuesday	Wednesday	Thursday	Friday	Saturday	Sunday
Occupancy-Season	80%	80%	80%	80%	80%	85%	85%
Sold Rooms	1280	1280	1280	1280	1280	1360	1360	9120
Occupancy-Off Season	70%	70%	70%	70%	70%	70%	60%
Sold Rooms	4704	4704	4704	4704	4704	4704	4032	32256
								41376
Total Available Rooms	58400
Total Sold Rooms	41376
Average Occupancy	70,8%
Revenues	Monday	Tuesday	Wednesday	Thursday	Friday	Saturday	Sunday
Business-Transient	488 198,40	488 198,40	488 198,40	488 198,40	488 198,40	493 838,40	436 987,20	3 371 817,60
Business-Conference	355 368,00	355 368,00	355 368,00	355 368,00	355 368,00	360 835,20	322 564,80	2 460 240,00
Leisure-FITS	172 082,56	172 082,56	172 082,56	172 082,56	172 082,56	172 976,96	150 438,08	1 183 827,84
Leisure-Groups	402 842,88	402 842,88	402 842,88	402 842,88	402 842,88	408 228,48	362 989,44	2 785 432,32
Leisure-Wholesaler	161 950,88	161 950,88	161 950,88	161 950,88	161 950,88	165 518,08	150 535,84	1 125 808,32
Total Revenue Rooms	10 927 126	9 506 600
ADR	264
Net Average Room Rate	230
RevPar	163
RevPar-Market
Market Penetration

Вопросы к главе для самоконтроля:

· Дайте определение концепции управления доходами в гостиничном бизнесе.

· Охарактеризуйте концептуальные особенности системы управления доходами в гостинице.

· Какие риски следует учитывать менеджеру отеля при использовании системы управления доходами?

· Перечислите ключевые факторы. влияющие на доходы отеля.



ГЛАВА 4. УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ

Цели изучения:

Прочитав главу, вы сможете:

15. Определить основные сложности в управлении человеческими ресурсами

16. Получить знания о методах эффективного руководства людьми

17. Объяснить содержание стандартов качества работы

18. Получить представление о мерах по повышению мотивации сотрудников

19. Получить знания о требованиях к работе сотрудников в европейском конференц-отеле.

Персонал компании является самым ценным ее активом и источником конкурентного преимущества. А проблема подбора, удержания и совершенствования навыков служащих в последние время активно дискутируется в профессиональном сообществе. Исследователи отмечают следующие трудности, с которыми сталкиваются менеджеры при наборе сотрудников:

· изменение демографической ситуации

· текучесть кадров

· правовые аспекты труда

Несмотря на то, ни одна организация индустрии гостеприимства не сможет добиться успеха, не имея хорошей команды, состоящей из лояльных организации и профессиональных сотрудников, которые хотят и могут предоставлять потребителям требующееся им услуги.

Роль человеческих ресурсов в реализации корпоративного видения и миссии организации является решающей.

При планировании управления человеческими ресурсами Д. Р. Уокер предлагает следующую пошаговую деятельность:

1. анализ стратегических задач предприятия при принятии решения о найме;

2. разработка должностных обязанностей (инструкций);

3. выработка стандартов по производительности труда;

4. собеседование с кандидатами;

5. заключение трудового договора ;

6. инструктаж и подготовка сотрудника;

7. оценка результатов работы;

8. дальнейшая подготовка и обучение.

Цель работы эффективного лидера организации в управлении человеческими ресурсами заключается в поддержании постоянного притока энергии в организацию.

«И фирме не обойтись без сильных лидеров. Не важно, что у вас есть -- четыре мясные лавки или две парикмахерских, -- во главе каждого филиала должен стоять энергичный руководитель. Откуда иначе возьмется постоянный приток энергии на предприятии? Давным-давно Питер Друкер, один из основателей современной теории менеджмента, сказал: «Первая и главная задача руководителей -- забота о собственной энергии».

Энергия должна быть положительной и в высшей степени интенсивной. Нужно, чтобы у меня были полностью заряжены аккумуляторы. При этом условии я могу выступать энергичным лидером и предпринимателем, помогая окружающим высвобождать и направлять в нужное русло свою энергию».

Профессор Хайке Брух указывает следующие ключевые функции лидера:

1. Построить самовосстанавливающуюся систему управления (стратегия, культура, лидерство)

2. Сформировать корпоративную культуру организации

3. Активно проводить в жизнь эту линию Хайке Брух, Институт менеджмента и управле-ния персоналом. Университет г. Санкт-Галлен



Вставка-тест: Профессиональные кадры по-прежнему в цене?

По результатам исследования консалтинговой компании HVS Executive Search, к 2015 году в одной только Москве планируется создание 302 новых отелей, для которых понадобится персонал. А во всем мире, к 2020 году, гостиницам понадобится 262 миллиона сотрудников, поскольку ожидаемое количество туристов во всем мире будет, ориентировочно, 1,6 млрд. человек.

Кризис внес свои коррективы - если раньше отели приглашали много зарубежных специалистов, то теперь, согласно сведениям HVS Executive Search - позиции, на которые приглашаются в основном иностранные специалисты - генеральный менеджер отеля и шеф-повар. На остальные места стараются нанимать российских граждан. Но, в то же время, специалисты по кадрам отелей отмечают недостаточно высокий уровень практической подготовки российских специалистов, обучение которых больше построено на формировании общего кругозора.

Недостаток профессионально подготовленных кадров наблюдается во всех мировых сферах бизнеса, не только в гостиничной. Рассмотрим, чем могут помочь в этой проблеме Glion Institute of Higher Education и LesRoches International School of Hotel Management - учебные заведения, которые входят в тройку лучших учебных заведений мира в этой области и готовят специалистов отельного бизнеса. За более чем 50 лет работы эти заведения сформировали свою программу подготовки персонала для отелей самого различного уровня.

Основные преимущества данных гостиничных школ: мастер-классы, которые проводят ведущие специалисты из лучших отелей мира; много практики для студентов, благодаря стажировкам в отелях; прямые контакты с будущими работодателями, из-за чего можно легче найти работу после окончания учебы; формирование у студентов мирового кругозора, т.к. состав учащихся гостиничных школ - интернациональный, из разных стран мира. Из минусов можно назвать: учеба проходит не на российских гостиничных условиях, а на европейских, и дороговизна обучения - не каждому оно по карману. Для того чтобы продвигаться в отельном бизнесе, необходимо обладать определенными качествами, и высокопрофессиональные гостиничные заведения могут помочь в формировании таких качеств.

LesRoches International School of Hotel, на сегодняшний день, имеет три отделения - в Швейцарии, Испании, Китае. Обучение - теоретические занятия, практические стажировки в отелях, школьных кафе и ресторанах, занятия в специальных тренировочных классах - демо-версиях бара, кухни, номера отеля, ванной комнаты, стойки ресепшн 5* отеля. Программа обучения - курсы по гостиничному менеджменту, финансовому менеджменту, управлению отелем, маркетингу, практические занятия по выбранной студентом специализации. Много внимания уделяется работе в команде, групповым проектам.

Glion Institute of Higher Education - в этом учебном заведении делают больший упор на подготовку управленцев. Теоретических занятий больше, чем практики. Также, более широкий выбор специальностей - 11 направлений. На наши вопросы ответила Ирена Фадеева, директор по маркетингу компании ITEC, организующей обучение в Glion Institute of Higher Education и LesRoches International School of Hotel Management:

- Как бы вы характеризуете ситуацию, сложившуюся на сегодняшний день, с обучением гостиничному бизнесу в России и в мире?

- Кризис никак не повлиял на тенденции обучения гостиничному бизнесу, во всяком случае, в зарубежных гостиничных школах. Единственное, меньше востребованы модные курсы - спортивный менеджмент, событийный менеджмент (организация мероприятий), маркетинг в гостиничном бизнесе.

- Какой сегмент гостиничного дела наименее развит в России?

- Трехзвездочные гостиницы, которых катастрофически не хватает не только в Москве, но и в других российских городах. Это именно тот стандарт, к которому привык среднестатистический западный турист, идеальный по соотношению цена-качество. И если с гостиницами для деловых людей дело обстоит не так плохо, то с гостиницами для туристов ситуация очень непростая.

- Какие знания и навыки, полученные при обучении гостиничному делу, хуже всего применяются на практике в российских отелях?

- Здесь возможны разные варианты сочетания: западное образование + западные отельные цепочки в России, западное образование + российские отели, российское образование + западные отельные цепочки, российское образование + российские отели. В первом случае ответ - никакие, т.к. они все пригодятся в работе. Во втором случае - в российских отелях не всегда присутствует понимание культуры сервиса, определенных стандартов обслуживания, которые необходимо неукоснительно соблюдать. Например, совершенно невозможная ситуация в отелях ведущих мировых цепочек - вы стоите в холле отеля, а вокруг вас уборщица с тряпкой моет пол. И уборщица в красивой униформе, и тряпка у нее модная и технологичная, а сама ситуация - абсурдная, такого просто не должно быть. Что касается российского образования, там не хватает практики, не учат взаимодействию с клиентами, не все хорошо владеют хотя бы одним иностранным языком, не говоря уже о нескольких, и отсутствует навык работы со специализированным программным обеспечением.

- Сколько шансов, после получения такого образования, найти сейчас работу в российских отелях и в отелях за рубежом? Насколько, по сравнению, с докризисными временами, снизилось количество вакансий?

- Такое образование очень востребовано, несмотря на кризис. Более 90% выпускников Глион и ЛеРош устраиваются на работу сразу же после окончания обучения. Потому что они, проходя стажировку, как правило, успевают себя зарекомендовать, и часто получают предложения о работе по результатам стажировки. Специальные отделы при университетах занимаются устройством студентов на стажировки. Вторая причина - работодатели сами регулярно приезжают в эти школы, чтобы отобрать себе будущих сотрудников, и школы устраивают для студентов встречи с работодателями. Ну и конечно, репутация школ говорит сама за себя. Но кризис, конечно, повлиял на ситуацию с трудоустройством. Если раньше на выбор выпускникам предоставлялось порядка 15 вакансий, то теперь только три. Что касается работы в России, то наилучшим вариантом для российских студентов будет поработать год-два за пределами России, набраться опыта, и затем, при желании, вернуться на работу в Россию. Хотя ведущие отели, например российский Ритц Карлтон, заинтересованы в приеме студентов этих университетов и на стажировки, и на работу.

Источник: Санта Малиновская

Вопросы к тесту:

2. Опишите трудности в найме на работу профессиональных кадров.

3. Разработайте предложения для менеджера отеля по оптимизации затрат на обучение персонала.

4.1 Обучение и развитие персонала

Гостиничный бизнес, где персонал является частью продукта, предъявляет высокие требования к уровню квалификации персонала. Роль обучения и последующего повышения квалификации кадров постоянно возрастает. Ведь именно обученный и компетентный персонал формирует имидж и репутацию отеля.

Отметим следующие аспекты возрастания роли обучения сотрудников в отельном бизнесе:

1. Компетентный персонал выступает важнейшим средством достижения стратегических целей компании;

2. Обучение - это важнейшее средство повышения ценности человеческих ресурсов отеля и как следствие - их мотивации;

3. Обучение формирует для организации лояльных сотрудников. Владеющих полной информацией о работе организации и стандартах обслуживания;

4. Обучение приводит к раскрытию креативного и личностного потенциала сотрудников.

Организация работы по подготовке обучения персонала в отеле связана с необходимостью решения следующих вопросов:

• Готов ли отель инвестировать средства в обучение или руководство предпочитает нанимать на работу специалистов, уже обладающих требуемой квалификацией?

• Какими методами сотрудники будут мотивированы но обучение, будет ли обучение влиять на дельнейший карьерный или материальный рост?

• Имеет ли отель в своем распоряжении готовые учебные программы, или их следует разрабатывать, или привлекать внешние тренинговые компании?

• В какой форме и в какое время будет осуществляться обучение (с отрывом или без отрыва от работы, в дневное или вечернее время, в рабочее время или в выходные?)

• На каких условиях отель будет обучать сотрудников? (за счет отеля, за счет сотрудника с последующей компенсацией и т.д.)

Отметим, что утвержденные Минспорттуризма квалификационные требования к персоналу гостиниц с января 2011 года устанавливают необходимость постоянного повышения квалификации для сотрудников сертифицированных на «звездность» отелей. Квалификационные требования содержатся в компендиуме к данному учебнику.

Генеральный менеджер крупного Etap hotel в Вене (Австрия), (на 160 номеров 11 работников), поделился с учащимися программы «Hotel management and operating» Венского колледжа Modul собственными принципами управления гостиницей:

· акцент на сотрудниках (60% time for business 40% for leisure)

· содействие развитию сотрудников, исключение фактора «скуки и привыкания» (после трех лет работы в одном отеле в конкретной должности, сотрудник переходит в другой отель на другую должность);

· минимизация затрат на уборку путем заключения контракта с клининговыми огранизациями;

· отсутствие службы безопасности в отеле, вместо которой работают камеры видеонаблюдения;

· управление доходами (yield/ revenue management)

· гибкая система скидок при оплате наличными (cash rebates)

· учет ожиданий клиентов - «пакеты на размещение на 4 и 7 дней) где как правило 4 и 7 ночь идут в подарок.

Успех концерна Accor, владеющего 4, 229 отелями в 90 странах мира, основан на корпоративной философии компании, китами которой являются принципы:«hospitality, friendly, cleaning». Компанией разработан инновационный «портфель брендов», предлагающих бизнесменам и туристам размещение от отелей класса люкс до бюджетных, высокое качество обслуживание в которых признается и высоко ценится во всем мире: это Sofitel, Pullman, MGallery, Novotel, Suite Novotel, Mercure, ibis, ibis Styles, Etap hotel / ibis budget, hotelF1, Motel6.

4.2 Стандарты качества труда

Опыт работы с персоналом накопленный К. Кабъелом выразился в разработке 127 описаний должностных стандартов работы в гостинице.

Стажеры не обязаны знать наизусть все 127 описаний стандартных операций - такое требование было бы чрезмерным. Но они вполне способны хорошо изучить оглавление, и на этом мы настаиваем. Оглавление содержит название тех самых 127 описаний, сгруппированных по подразделам: закупки, поддержание чистоты, общение с гостем и т.д. Таким образом, стажер должен понимать, где ему искать нужную инструкцию. Все описания в нашем справочном руководстве построены по единому образцу: тема, цель, способы достижения цели».



Примеры:

Разговор по телефону. Эта составляющая нашей работы очень существенна с точки зрения качества. Тема описания называется «Действия оператора цента обработки вызовов». Какова цель? Во время телефонного разговора гость получает первое впечатление о нас - он должен почувствовать нашу сердечность, увидеть наш профессионализм, ощутить себя в центре нашего внимания. Далее мы описываем путь к этой цели - здесь начинается речь о стандартах. Среди них есть жесткие, есть менее жесткие, а иногда даже не стандарты, а рекомендации («советую вам делать это так - то и так -то, но вы можете действовать и по своему»).

Телефон должен звонить не более трех раз. Телефонный звонок важнее, чем разговор с непосредственно присутствующим гостем. Представляясь, надо назвать сначала свой отдел, затем имя, например «Ресторан Schinderhof. Вы говорите с Анной Иохансен». Что бы у гостя сразу составилось благоприятное первое впечатление об отеле, улыбайтесь во время разговора- собеседник это услышит, хотя и не увидит. Если вы не разобрали с первого раза имя звонящего, переспросите: «Простите, пожалуйста, не могли бы вы еще раз сказать, как вас зовут?», а не: «Как вы сказали?». Гость же еще не умер, что бы говорить о нем в прошедшем времени, и вы обращаетесь именно к нему. По такому примеру составлены все предписания по обеспечению высокого качества обслуживания Клаус Кобьелл // Искренний сервис. Пер. с нем.- М.: Альпина Бизнес Букс, 2009 -194 с..

Кейс 7. Значение стандартов качества по К. Кабъеллу (врезка из книги «Искренний сервис»):

Прежде чем мы начнем, необходимо сделать некоторые пояснения. Слово «организация» (от греческого organon -- «орудие, инструмент») означает строение какого-либо природного или социального объекта, а однокоренное слово «организм» -- совокупность отдельных органов, взаимосвязанных и взаимодействующих друг с другом. Производственные предприятия -- довольно молодая разновидность социальных организмов: в своей современной форме они появились каких-нибудь 300 лет назад. И очень часто им не хватает организации. Посмотрим, в чем это выражается.

Многие успешные предприятия малого и среднего бизнеса возникают так: трудолюбивый молодой человек встречает правильную молодую женщину -- это первое условие; оба засучивают рукава, начинают трудиться не покладая рук, и все у них растет -- парк автомашин, число сотрудников, обороты, прибыли, -- за одним лишь исключением: организация остается прежней. Фирме уже двадцать лет, а вся почта, как и раньше, ложится на стол генерального директора, хотя 95% работы по разбору корреспонденции можно было бы поручить и обезьяне, причем на обучение хватило бы одного банана.

Я знаю владельцев отелей с 30-летним стажем, которые до сих пор по вечерам расхаживают между столиками в ресторане и спрашивают у клиентов, нравится ли им еда. Это вовсе не главная задача предпринимателя. Если руководителю просто нравится это делать, пусть делает, но тогда ему нужно нанять кого-нибудь, кто возьмет на себя главное -- постоянно искать и находить пути к обеспечению пресловутого «высокого качества».

Потому-то и существует в науке об организации своя маленькая «таблица умножения». Я исхожу из того, что у всех вас уже есть сертификаты ISO, и не стану надоедать вам теорией -- лучше расскажу о том, как мы ее применяем у себя. Schindlerhof стал первым немецким предприятием, получившим сертификат ISO в сфере гостиничного бизнеса; это произошло в июне 1995 г.

Schindlerhof-- руководство по управлению качеством ISO 9001 ТЕМА: действия оператора центра обработки вызовов.

Цель: гость получает первые впечатления -- он должен почувствовать наше радушие и сердечность, увидеть наш профессионализм, ощутить себя в центре нашего внимания.

Путь: Телефон должен звонить не более трех раз. Звонок важнее, чем обслуживание непосредственно присутствующих гостей.

Взяв трубку, назовите свой отдел и представьтесь:

«Schindlerhof», «Ресторан Schindlerhof» или «Творческий центр Schindlerhof».

«Вы говорите с...» или просто имя.

«Приветствие» (Добрый день, добрый вечер и т.д.).

* Чтобы у гостя сразу сложилось благоприятное первое впечатление о нас, соблюдайте следующие правила:

- улыбайтесь: собеседник это услышит, хотя и не увидит;

- звонящий представляется, называя свое имя, которое мы записываем;

в дальнейшем мы обращаемся к гостю по имени, что доставляет ему удовольствие;

- если вы с первого раза не расслышали имя, переспросите: «Простите, пожалуйста, не могли бы вы еще раз сказать, как вас зовут?»

* При резервировании мест соблюдайте следующие правила:

- имя гостя обязательно записывается, при необходимости попросите собеседника продиктовать его по буквам;

- постоянно употребляйте слова «спасибо», «пожалуйста», «с удовольствием»;

- внимательно слушайте;

- делайте заметки по ходу разговора;

- говорите ясно и отчетливо;

- завершив процедуру резервирования, во избежание ошибок повторите гостю все данные;

- при отказе от резервирования всегда предлагайте альтернативы; извинитесь перед гостем за то, что вы не смогли быть ему полезны;

- обязательно запишите телефонный номер позвонившего (исключение делается для гостей, которых мы хорошо знаем);

- уточните сразу все необходимые подробности, чтобы потом не переспрашивать;

- сердечно попрощайтесь.

* Если человек попадает не в тот отдел, который ему нужен, не предлагайте ему перезвонить, а переведите звонок сами.

Корреспонденция. Цель операции -- быстрое и безошибочное письменное информирование клиентов о заказанных (доступных) услугах. Теперь -- путь к цели. Немедленный письменный ответ имеет высший приоритет для всего предприятия. Это означает, что предложения высылаются в день поступления запроса, письменные подтверждения резервирования -- в день оформления, ответы на электронные письма -- в течение двух часов после получения. У нас в отеле Schindlerhof не ведется учет рабочего времени сотрудников -- все строится на доверии. Просто вся почта, доставленная за день, должна быть обработана в тот же день, а для этого когда-то может понадобиться двенадцать часов, когда-то -- десять.

При написании писем можно пользоваться готовыми шаблонами, которые хранятся у нас в компьютере, редактируя и изменяя их. Но при этом сотрудники должны избегать бюрократического языка -- мы хотим, чтобы тон наших писем был сердечным.

Перейдем к самому письму -- что здесь существенно? Для обращения есть разные варианты -- «Многоуважаемая госпожа», «Сердечно приветствуем вас, господин такой-то» и т.д., -- кроме того, его разрешается вписать от руки. Прощаться тоже можно по-разному -- «с сердечным приветом», «с солнечным приветом», «с рождественским приветом»... А правила оформления подписи стандартные: она должна стоять над напечатанными именем и фамилией отправителя, чтобы адресату не пришлось ломать голову над тем, кто скрывается за закорючкой. Рекомендуется дать письмо на проверку другому сотруднику -- свежий глаз может увидеть не замеченную вами опечатку.

Совет: если стажер второго года в течение недели хорошо ведет переписку, на следующей неделе можно сказать ему: «Не надо больше показывать все это мне, доверяю тебе самостоятельно заниматься письмами». И еще одно -- у нас есть непреложное правило, что письма должны попасть на почту не позднее 17.30. Благодаря этой мелочи я каждый месяц получаю лишних 100 евро в виде банковских процентов: ведь все мои счета на день раньше попадают к клиентам, а значит, на день раньше и оплачиваются. В некоторых фирмах исходящие письма могут по три дня ожидать отправки. В результате предприниматели упускают приличную сумму.

Schindlerhof -- руководство по управлению качеством ISO 9001

Тема: корреспонденция.

Цель: быстрое и безошибочное письменное уведомление гостя о забронированных им услугах или отправка ему запрошенной информации.

Путь:

* Немедленный письменный ответ имеет высший приоритет для всего предприятия. Это означает, что предложения высылаются в день поступления запроса, письменные подтверждения резервирования -- в день оформления, ответы на электронные письма -- в течение двух часов после получения.

* В компьютере хранится ряд готовых шаблонов писем, которые можно редактировать и изменять по мере необходимости.

*Мы избегаем стандартных формулировок и бюрократического языка: наш девиз -- сердечный тон писем.

* Необходимые элементы письма:

правильный адрес; дата;

обращение вида «Добрый день, господин/госпожа...!» или, более сердечно, «Радушно приветствуем вас, господин/госпожа...» -- оно может быть вписано от руки;

прощание с использованием таких выражений, как: «С уважением к нашим дорогим гостям», «С сердечным (радостным и т.п.) приветом»;

подпись автора письма и ее расшифровка (напечатанная).

*Готовое письмо рекомендуется перед отправкой дать кому-нибудь на проверку: опечатки случаются у всех, а в письме, которое получит клиент, не должно быть ошибок.

* Проверенное и, если нужно, исправленное письмо запечатывается в конверт, при необходимости прилагаются дополнительные материалы, затем письмо попадает в ящик для исходящей почты, откуда отправления забирают ежедневно.

* С понедельника по пятницу письма франкируются и доставляются на почту не позднее 17.30.

Приветствие. Рассмотрим в качестве примера регистрацию вновь прибывшего гостя. Разумеется, точно так же можно встретить клиента и в приемной у врача, и в салоне-парикмахерской. Каждого гостя мы стараемся приветствовать как можно сердечнее и обязательно обращаемся к нему по имени (если знаем, как его зовут). Ему предлагается напиток со словами: «Можем ли мы в качестве приветствия угостить вас бокалом шампанского?» или «Можем ли мы пригласить вас выпить бокал шампанского?». (В первой половине дня мы предлагаем, конечно, не шампанское, а апельсиновый сок или кофе.)Формула приветствия в данном случае такова: «Добро пожаловать к нам, как вы доехали?» Многим, особенно поначалу, претит выдавать готовые фразы, но это -- важный конструктивный элемент сервиса.

Если в Schindlerhof вы попросите разбудить вас в определенный час, сотрудник, который будет это делать, обратится к вам по имени: «С добрым утром, фрау такая-то, сейчас 7.30, вы просили вас разбудить. Вас ожидает прекрасный день» (или «хороший день», если идет дождь). Поручая операцию молодым стажерам, мы заносим в список гостей, которых требуется разбудить, приветственные фразы на их родных языках -- так гарантируется не только однократное, но и систематическое выполнение правила.

Жестко определенные правила обслуживания. В данном случае принципиально важна письменная фиксация. Как известно, сказано не значит услышано, услышано не значит понято, понято не значит принято, принято не значит сделано. И если кто-то что-то сделал однажды, отсюда еще не следует, что он и впредь будет это делать.

Письменная инструкция помогает сократить эту цепочку причинно-следственных связей. Допустим, у нас в расписании на 11 часов намечен перерыв на кофе, и сервировкой кофе-брейка занимается практикант, который успел проработать у нас месяц, или стажер, пришедший к нам 1 сентября. Тогда он действует в соответствии со стандартом: все должно быть готово за полчаса до начала перерыва, на чайном столе во время перерыва на кофе должно быть 11 сортов чая, во время завтрака -- 22 сорта, выглядеть он должен так-то (в справочном руководстве есть соответствующие иллюстрации).

Сколько каких продуктов должно лежать на ленте? Это определяется нормой: на каждого человека -- один стакан свежевыжатого сока, один йогурт, 50 г порезанных овощей и т.д. В руководстве приводятся и сами количества. Все проиллюстрировано. Иллюстрации важны потому, что стажер сразу видит: киви подают целиком с маленькой ложечкой и ножом (одни чистят киви, другие разрезают их пополам, не очищая, и выбирают мякоть ложечкой). Предусмотрена каждая мелочь.

Важные контрольные списки визируются и подписываются ответственным лицом, а на контрольном списке операций по закрытию помещения всегда значится: «Лицо, подписавшее настоящий документ, несет ответственность в случае взлома, кражи, пожара и т.п.».

С таким контрольным списком молодой 22-летний сотрудник Schindlerhof в состоянии закрыть помещение в четыре утра после окончания свадебного торжества, потому что в списке указано, сколько окон первого этажа надо проверить, какие двери, какими ключами и на сколько оборотов запереть.

Когда работа выполнена, мы еще раз визируем и подписываем контрольный список, после чего он попадает в почтовый ящик нашего уполномоченного по качеству (либо в наружный почтовый ящик, если дело происходит ночью).



Schindlerhof-- руководство по управлению качеством ISO 9001

Перерыв на кофе

Перерыв на кофе с легкими закусками (комплексное меню): как в пункте 2, со следующими добавлениями.

3.1 В первой половине дня (угощение сервируется на движущейся ленте в Творческом центре и должно быть полностью подготовлено за 30 минут до начала перерыва) подаются:

свежие фрукты, молочные продукты, прохладительные напитки, зерновой хлеб или пирожки, диетические продукты для здорового питания.

Выбранные продукты должны быть выложены на демонстрационных тарелках и перечислены на пояснительных табличках.

3.2 Во второй половине дня подаются:

свежие фрукты, прохладительные напитки, диетические продукты для здорового питания, выпечка.

4. Состав угощения по типам.

4.1 Свежие фрукты.

Всегда 4 вида фруктов, подаются либо целиком в кожуре, либо порезанными, с вилкой (киви подается целиком, с ложечкой), либо в виде фруктового салата (указания по количеству см. на с. 4).

4.2 Молочные продукты.

Всегда 2 вида бисквитов с молочным суфле, йогурт Weihenstephan, низкокалорийный фруктовый творог Weihenstephan, мягкое мороженое или сливочные десерты Landliebe, молочный коктейль (указания по количеству см. на с. 4).

В Schindlerhof восемь основных бизнес-процессов -- тех, которые прямо связаны с критически важными факторами успеха. Эти факторы, я думаю, у нас с вами одинаковые -- поговорим о них подробнее.

Удовлетворенность клиентов и финансовый успех: если операция значима для какого-либо из этих двух факторов, она, возможно, относится к основному бизнес-процессу. У любого основного процесса есть владелец -- руководитель, отвечающий за все, что

Основные бизнес-процессы -- это процессы, от которых непосредственно зависят критически важные факторы успеха.

Они определяют удовлетворенность клиентов и успех бизнеса.

связано с этим процессом. Если мы рассмотрим обслуживание заказов клиентов, то владельцев, разумеется, будет несколько. Заказ может относиться и к ресторану, и к банкетному залу, и к отелю, и к конференц-зоне; ответственным в каждом случае выступает руководитель соответствующего подразделения.

Пример обслуживания заказа. К нам поступил запрос на проведение свадебного торжества -- скорее всего, по почте или по телефону, но некоторые клиенты приходят собственной персоной. Первым делом мы проверяем, что у нас есть место. Если на ту субботу мая, о которой просит клиент, места вдруг нет, мы предлагаем ему альтернативу: не согласится ли он устроить празднование на день раньше или, может быть, на неделю позже? Если же место есть, мы принимаем запрос.

Вы уже, конечно, догадались, как здесь участвуют наши 127 инструкций: «Разговор по телефону» применяется, когда запрос поступает по телефону, «Корреспонденция» -- когда приходит письмо.

В описании основного бизнес-процесса учтены все детали -- вплоть до взыскания долга. У нас на каждом счете написано: «Мы -- предприятие сферы обслуживания, поэтому наши счета должны оплачиваться немедленно и полностью».

Если клиент не оплатил счет, через две недели мы посылаем ему первое предупреждение с таким текстом: «Тсс! Пока никто не знает об этом, кроме меня. У себя в базе данных я обнаружил отметку о том, что ваш счет отелю Schindlerhof еще не оплачен. Если я в течение десяти дней не получу информации о поступлении денег на счет, то, к моему большому сожалению, буду вынужден выдать вас нашей бухгалтерше. Вряд ли вам этого хочется. С электронным приветом из базы данных -- компьютер бухгалтерии отеля Schindlerhof». К этому дерзкому напоминанию мы прикладываем еще и листовку: «Позитивный эффект от правильно поставленного учета». В ней вниманию неплательщика предлагается расчет: задержка на 4 недели выплаты 1 млн. евро на контокоррентный счет с 4% годовых означает потерю процентов в размере 7778 евро.

Тут многим владельцам малых предприятий стоило бы призадуматься: не лучше ли чуть меньше работать непосредственно с клиентами и время от времени выделять себе «офисный день», чтобы все счета отправлялись вовремя? Некоторые предприниматели имеют обыкновение рассылать счета незадолго до истечения срока давности. Но так невозможно заработать себе на жизнь. Несвоевременная оплата счетов для нас категорически неприемлема.

Счета, оплаченные только после второго или третьего напоминания, подшиваются в специальную папку, и она всегда у нас под рукой, когда мы составляем очередной годовой план целей. Вот тут мы и решаем, с кем больше не будем работать. Каждый получает тех клиентов, которых заслуживает.

Техническое обслуживание и текущий ремонт -- это основной бизнес-процесс, поскольку бережное обращение с ресурсами (включая недвижимость) непосредственно отражается на результатах нашей деятельности и на финансовых показателях фирмы. Самое главное здесь то, что после каждого ремонта устанавливается причина, по которой ремонт оказался необходим. Чем была вызвана неисправность -- неправильным техническим обслуживанием, естественным износом или же ошибкой пользователя?

Конечно, случается, что наши сотрудники неправильно эксплуатируют какое-то оборудование -- тогда необходимо объяснить им, как следует действовать на самом деле. Бывает и так, что, например, инженеры из службы технической поддержки говорят нам: копировальный аппарат больше не будет работать; он сделал уже 4 млн отпечатков и выработал свой ресурс, теперь его нужно не чинить, а менять. Тогда мы начинаем проект «Покупка нового оборудования». Это дешевле, чем ремонтировать отслужившую технику.

Закупки, естественно, тоже относятся к числу основных бизнес-процессов. Мой личный вклад в формирование данного процесса заключался в составлении документа, описывающего нашу политику закупок. Там говорится, что мы всё закупаем непосредственно у производителей, причем работаем только с фирмами, выполняющими нормы и рекомендации по охране среды и (при производстве продуктов питания) обращению с животными; не приобретаем генетически модифицированных продуктов. Также там записано, что крупным концернам мы в принципе предпочитаем партнеров из малого и среднего бизнеса и из своего региона.

Все сотрудники, имеющие дело с закупками, знают нашу политику в этом вопросе и могут принимать решения сами, без моего участия.

Важную часть сертификации по стандартам ISO 9001 составляет аудит мер по охране окружающей среды. Первую такую сертификации в Scindlerhof провели девять сотрудников в течение пяти с половиной месяцев без отрыва от основной деятельности (в свое свободное время). Они потратили на эту работу в общей сложности 2150 часов и были премированы оплаченной четырехдневной поездкой в Нью-Йорк с проживанием в отеле Ritz Carlton. Со второй, менее значительной сертификацией по охране среды справились -- тоже в нерабочее время и без всякой посторонней помощи -- шесть стажеров за два с половиной месяца. Их премировали трехдневной поездкой на горный курорт Санкт-Мориц, в программу которой входили семинар по виски и сигарам, а также сноубординг на склоне Корвилья.

Эти стажеры, к примеру, установили, что воду для ванны и душа достаточно нагревать лишь до 55°С -- налицо возможность сэкономить энергию! Другим их «открытием» стало то, что по местным поручениям можно ходить пешком. А теперь представьте себе, какой была бы реакция сотрудников, если бы я как начальник сказал им что-нибудь вроде: «По всем этим делам вам надо ходить пешком». Наверное, пошли бы разговоры, что старик свихнулся на почве экономии.

Сотрудник поддержит то, и только то, чего он сам хочет, в чем заинтересован. Не пытайтесь его купить -- это невозможно, -- а просто предоставьте ему самостоятельность.

Еще стажеры поставили на все краны плакаты: «Внимание, вода стоит денег, пожалуйста, расходуйте ее экономно». На всех копировальных аппаратах в нашей компании появились надписи: «Копии для внутреннего пользования по возможности делайте, пожалуйста, двусторонними». Все это мелочи, но в совокупности они приносят большую пользу.

Приведенные примеры показывают, каким образом мне удается повысить свои доходы, не меняя ничего в расчетах с клиентами и поставщиками, -- я всего-навсего удаляю из механизма управления качеством песок, мешающий вращению шестеренок.

Суммирую кратко преимущества сертификации по стандартам ISO. Мы письменно зафиксировали все свои производственные процессы. Мы обеспечили их высокую прозрачность. И у нас есть четкие основополагающие принципы.

Начиная с 1995 г. ни один стажер в Schindlerhof больше не скажет: «Я этого не знал» или «Госпожа Майер объясняла мне это совсем по-другому». Он может сказать: «Я проспал эту тему на вводном семинаре» или «Я еще не изучил свою папку с инструкциями», а «Я этого не знал» -- нет.

Папка с инструкциями, кроме того, очень помогает нам, когда требуется ввести в курс дела новых сотрудников. В достандартные времена, когда у нас еще не было ISO, если к нам одновременно поступали на работу, к примеру, три новых стажера и один специалист, начинался полнейший хаос. Никто не понимал, что происходит, все надо было перепроверять по два раза. Сейчас картина совершенно иная. Пусть к нам пришли двенадцать новых стажеров. Каждому из них выдается папка с инструкциями, относящимися к его сфере, и разъясняется смысл первых пяти или шести описаний порядка действий; они берут эти папки с собой и дома их изучают. Письменная фиксация правил сама по себе -- огромное благо, причем от этого «накопления знаний» выигрывают, прежде всего, фирмы с высокой текучестью кадров, а также переживающие период бурного роста.

Чем стабильнее и надежнее фундамент и стены, тем свободнее и непринужденнее держатся сотрудники. Но, как известно, у каждой медали -- две стороны, и оборотная сторона ISO описывается высказыванием Райнхарда Шпренгера: «Кто захочет сделать свое предприятие подходящим для идиотов, тот и получит одних идиотов».

Я однажды читал описание, в котором говорилось: «Урны во дворе могут быть заполнены только на две трети». А теперь представьте себе: завхоз каждые полчаса делает обход, приговаривая: «Ужас, не хватает двух сантиметров, выкурю-ка я еще одну сигаретку».

Десять лет назад в некоторых помещениях Schindlerhof зимой еще стояли букеты из засушенных цветов и у нас существовала инструкция «Уход за сухими цветами». Там указывалось, что эти цветы ни в коем случае нельзя поливать и что нельзя ставить их слишком близко к свечам, а потом -- что ближайший огнетушитель висит там-то. На самом деле для таких вещей вполне достаточно здравого смысла, это совершенно не обязательно заносить в инструкцию.

Для меня самое важное, что я могу сказать сотрудникам в связи с ISO, состоит в следующем: любое предписание стандарта в определенных условиях можно нарушить, но есть вещь, которая не должна пострадать, -- сердечность!

К примеру, в инструкции сказано, что телефон должен звонить не более трех раз и звонок важнее, чем обслуживание непосредственно присутствующих гостей. А теперь представьте себе: утром в пятницу одновременно выезжают сразу двенадцать гостей, тут внезапно звонит телефон, и девушка-администратор не может придумать ничего лучшего, как бросить всех и взять трубку, -- да я бы уже давно обанкротился!

Так что телефон у нее продолжает звонить -- и правильно: любые другие действия шли бы вразрез с заповедью сердечности. Правила существуют для того, чтобы их нарушать, когда того требует сердечность или здравый смысл. И очень важно донести эту мысль до сотрудников.

Вопросы к кейсу:

1. Охарактеризуйте корпоративную культуру отеля Кабъелла.

2. Что на ваш взгляд позволяет отелю занимать лидирующие позиции среди конференц-отелей Германии?

3. Какие методы управления персоналом использует отельер для управления?

4. Выявите слабые и сильные стороны методики К. Кабъелла.

5. Предложите проект управления персоналом для конкретного отеля в вашем городе.

6. Разработайте проект корпоративной культуры для этого отеля.

Вопросы к главе для самоконтроля:

1. Какие трудности следует решить отельеру при разрешении вопроса об обучении персонала?

2. Опишите наиболее понятные для вас способы управления персоналом на предприятии

3. Определите трудности развития гостиничного бизнеса в России в сфере управления человеческими ресурсами

4. Опишите суть корпоративной философии в управлении человеческими ресурсами.

5. Зачем и почему отельеру следует обучать сотрудников?

6. Что такое корпоративная лояльность сотрудника?



ГЛАВА 5. ПРАВОВОЙ МЕНЕДЖМЕНТ В ГОСТИНИЧНОМ БИЗНЕСЕ

Цели изучения:

Прочитав главу, вы сможете:

1. Определить основные понятия в гостиничной индустрии и источники правового регулирования

2. Получить представления о классификации и стандартизации гостиничных услуг, этапах и процедуре присвоения категории

3. Обосновать необходимость квалификационных требований к персоналу гостиниц

4. Объяснить права и обязанности гостя и гостиницы по договору оказания гостиничных услуг

5. Перечислить услуги, оказываемые гостиницей без взимания платы

6. Узнаете о формах и методах обеспечения безопасности отельного бизнеса

7. Назвать специфику хранения имущества гостя в гостинице

8. Сформулировать типовые правила поведения гостя в европейском отеле

9. Осуществить необходимый миграционный учет гостей в гостинице

10. Овладеть знаниям по выстраиванию взаимовыгодных партнерских отношений с контрагентами по бизнесу

Врезка - тест: Заключен ли договор между гостем и гостиницей или кто будет платить?

Постановление Федерального арбитражного суда Восточно-Сибирского округа от 30 июня 2008 г. №А19-9648/07-Ф02-2219/2008(извлечение)

Открытое акционерное общество "Гостиничный комплекс "Ангара" (далее - ОАО "ГК "Ангара") обратилось в Арбитражный суд Иркутской области с иском к открытому акционерному обществу (далее - ОАО) "Роял Вуд" о взыскании задолженности за предоставленные гостиничные услуги в размере 67 300 руб. и процентов за пользование чужими денежными средствами за период с 18.09.2005 по 28.03.2007 в сумме 11 508 руб.

Решением Арбитражного суда Иркутской области от 11 октября 2007 года иск удовлетворен.

Постановлением Четвертого арбитражного апелляционного суда от 20 декабря 2007 года решение суда первой инстанции оставлено без изменения.

Не согласившись с принятыми по делу судебными актами, ОАО "Роял Вуд" обратилось в Федеральный арбитражный суд Восточно-Сибирского округа с кассационной жалобой, в которой просит решение суда первой инстанции, постановление апелляционного суда отменить.

Заявитель не согласен с выводом суда о том, что между сторонами возникли гражданско-правовые обязательства по оказанию гостиничных услуг.

Кроме того, заявитель указывает, что в сумму долга необоснованно включены стоимости завтраков, поскольку предоставление данных услуг потребителю с ответчиком согласовано не было.

В соответствии со статьей 163 АПК РФ в судебном заседании 24.06.2008 судом был объявлен перерыв до 12 часов 00 минут 30 июня 2008 года. После перерыва участие принимали прежние представители сторон.

Дело рассматривается в порядке, установленном главой 35 Арбитражного процессуального кодекса Российской Федерации. Лица, участвующие в деле, о времени и месте рассмотрения кассационной жалобы извещены надлежащим образом.

Исследовав материалы дела в пределах, установленных статьей 286 АПК РФ, рассмотрев доводы кассационной жалобы, проверив правильность применения арбитражными судами норм материального и процессуального права, Федеральный арбитражный суд Восточно-Сибирского округа приходит к выводу о наличии оснований для отмены обжалуемых судебных актов.

Как следует из материалов дела, 08.08.2005 по факсимильной связи ОАО "ГК "Ангара" получено письмо №463 от имени генерального директора Благина А.А., из которого следует, что ОАО "Роял Вуд" просит забронировать одноместный номер в гостинице для размещения в период с 14 по 20 августа 2005 года на имя гражданина Германии Х-Й. Плассманна.

Письмом от 15.08.2005 N472 ОАО "Роял Вуд" просило перевести гражданина из одноместного номера на 4-ом этаже в такой же номер на 5-ом этаже. При этом гарантировалось, что оплату безналичным путем осуществит общество.

17.08.2005 ответчик просил истца продлить срок проживания Х-Й. Плассманна в одноместном номере с 20.08.2005 по факту выезда.

На оказанные этому лицу услуги, в том числе по проживанию в гостинице и по предоставлению завтрака, истец предъявил ОАО "Роял Вуд" три счета-фактуры на общую сумму 85 200 руб. (л.д. 11-13). В счет их оплаты ответчик платежными поручениями перечислил сумму 17 900 руб. (л.д. 76-78).Указывая на неполную оплату ответчиком услуг по проживанию в гостинице гражданина Германии Х-Й. Плассманна, ОАО "ГК "Ангара" обратилось в арбитражный суд с требованиями о взыскании долга и процентов.

Арбитражный суд признал обоснованными требования истца, сделав вывод о наличии у сторон договора на возмездное оказание услуг. При этом заявки ОАО "Роял Вуд" признаны судом в качестве оферты, принятой к исполнению ОАО "ГК "Ангара".

Федеральный арбитражный суд Восточно-Сибирского округа находит обжалуемые судебные акты подлежащими отмене по следующим основаниям.

Выводы суда о наличии у ответчика обязанности оплатить гостиничные услуги, оказанные истцом Х-Й. Плассманну, сделаны по неполно выясненным фактическим обстоятельствам дела.