Отельный менеджмент
Направления деятельности и функции менеджмента отеля, инструменты для эффективного управления. Повышение качества гостиничного сервиса, оптимизации управленческих процессов. Снижение затрат, увеличение прибыльности отелей, рост конкурентоспособности.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | учебное пособие |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 09.01.2015 |
| Размер файла | 1,1 M |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Многоместный номер: номер со спальными местами на трех и более человек. (Примечание - Многоместный номер может быть использован для размещения трех и более человек, входящих в состав одной группы).
Соединяющиеся номера: номера со спальными местами, соединяющиеся между собой внутренними дверями.
Дуплекс: номер, состоящий из нескольких соединяющихся комнат, расположенных на разных этажах. (Примечание - К этой категории относятся номера, состоящие из двух и более комнат, расположенных на разных этажах и соединенных между собой внутренней лестницей).
Кухонный уголок: маленькая кухня, оборудованная в отдельном помещении или занимающая часть комнаты.
Требования к средствам размещения:
Средства размещения должны иметь удобные подъезды для автомобиля и/или автобуса с необходимыми дорожными знаками, вымощенные пешеходные дорожки.
Территория, прилегающая к средствам размещения, должна быть благоустроена, освещена в вечернее время; должна иметь площадку с твердым покрытием для кратковременной парковки автотранспорта и необходимые справочно-информационные указатели.
В средствах размещения должно быть:
- предусмотрено хранение багажа проживающих;
- организовано предоставление медицинских услуг (вызов скорой помощи).
Обслуживающий персонал, оказывающий услуги средств размещения, должен обладать квалификацией, соответствующей выполняемой работе.
Персонал должен создавать атмосферу гостеприимства, проявлять доброжелательность и вежливость.
Средства размещения должны быть оснащены и оборудованы:
- освещением в жилых и общественных помещениях - естественным и/или искусственным, в коридорах и на лестницах - круглосуточно;
- холодным и горячим водоснабжением и канализацией; в районах с перебоями водоснабжения необходимо обеспечить минимальный запас воды не менее чем на сутки и подогрев воды;
- отоплением, поддерживающим температуру воздуха в жилых помещениях не ниже 18,5°C;
- системой вентиляции (естественной или принудительной), обеспечивающей циркуляцию воздуха и исключающей проникновение посторонних запахов в жилые помещения;
- бутилированной питьевой водой (бесплатно) - в районах, где отсутствует гарантия качества питьевой воды;
- телефонной связью;
- пассажирским лифтом в здании высотой более пяти этажей.
Минимальная площадь жилой комнаты должна быть в одноместных номерах - не менее 9 кв. м; в двухместных и многоместных номерах в расчете на одного проживающего:
в средствах размещения круглогодичного функционирования - не менее 6,0 кв. м,
в средствах размещения сезонного функционирования - не менее 4,5 кв. м.
В жилой комнате средства размещения должны быть в наличии:
- освещение от потолочного (настенного) или напольного светильника;
- прикроватный светильник;
- выключатели освещения у входа в номер и у изголовья кровати;
- фонарь карманный электрический;
- радиоприемник (при отсутствии телевизора);
- кровать/кровати;
- комплект постельных принадлежностей и белья на одного человека: матрац с наматрасником, две подушки, одеяло, дополнительное одеяло, покрывало на кровать, простыня, пододеяльник, наволочки;
- прикроватный коврик у каждой кровати при отсутствии ковров или коврового покрытия;
- прикроватная тумбочка (столик) у каждого спального места;
- шкаф с полками (допускается встроенный) с вешалкой и плечиками (зажимами для брюк и юбок), не менее пяти шт./место;
- вешалка для верхней одежды и головных уборов (допускается наличие вешалки для верхней одежды в шкафу, разделенном на две части);
- стулья: не менее одного на проживающего;
- плотные занавеси (или жалюзи), обеспечивающие затемнение помещения;
- зеркало в прихожей и/или в комнате;
- щетки: для одежды и обуви;
- ключ для открывания бутылок;
- графин (необязателен при наличии посуды для мини-бара или бутилированной воды), стаканы;
- пепельница(ы) - кроме номеров для некурящих;
- информационные материалы;
- противопожарная инструкция;
- инструкция для проживающих о действиях в случае пожара и в экстремальных условиях, характерных для данной местности (оползни в горах, землетрясения и т.п.).
1.4 Гостинично-туристский комплекс в системе отраслей народного хозяйства России
Гостиничное хозяйство не является обособленной индустрией, а, наоборот, входит в состав одного из крупнейших комплексов любой экономики мира -- гостинично-туристического комплекса (ГТК) См.: Иванов В.В., Волов А.Б. Гостиничный менеджмент. - М.:ИНФРА-М,2007. -384 с. -(Национальные проекты).. Основными составляющими ГТК являются:
1. Объекты привлечения туристов/бизнесменов -- то, что составляет цель поездки человека в страну; это может быть интерес к истории, памятникам культуры, учреждения бизнеса, государственные структуры и т.п.
2. Каналы привлечения туристов -- фактически каналы продаж туристского продукта в стране; более подробно о механизме каналов продаж будет рассказано в других главах книги.
3. Средства размещения -- собственно предприятия размещения туристов, о которых было упомянуто выше.
4. Транспортное обеспечение туризма -- средства транспорта, которые способствуют перемещению туристов в страну.
5. Регулирующие и прочие структуры -- органы власти, регулирующие развитие ГТК, гостиничные и туристические ассоциации, отстаивающие интересы участников рынка, гостиничные операторы -- российские и иностранные управляющие компании, осуществляющие менеджмент отелей.
Деятельность всех участников ГТК глубоко интегрирована -- все они имеют договорные или просто деловые отношения между собой в той или иной степени. Более того, их деятельность должна быть скоординирована для продвижения общенационального туристического продукта на зарубежных рынках -- организация ознакомительных туров для прессы и туроператоров, работающих с Россией, совместное участие в международных выставках и т.п.
Глубина интеграции участников ГТК также подтверждается изменениями во всем комплексе в случае каких-либо изменений хотя бы в одной из отраслей. Например, увеличение стоимости топлива способствует повышению цен на перевозки туристов и, таким образом, влияет на цену турпакета, что в конечном итоге сказывается на всем турпотоке в страну и изменениях в доходах гостиниц, музеев и т.п. Несовершенная инфраструктура гостиничного размещения и дефицит мест, который наблюдается в Москве с 90-х годов прошлого века, ограничивает интенсивность поездок в столицу и увеличивает стоимость турпакета. Трудность получения российской визы также не способствует увеличению доходов российских гостиниц.
Наконец, ГТК взаимодействует с целым комплексом отраслей народного хозяйства России (рис. 1).
Все отрасли, так же как и составляющие ГТК, являются взаимозависимыми, влияют на развитие друг друга и определяют вклад в ВВП страны.
1.5 Гостиничный рынок России и его структура
Отечественный гостиничный рынок характеризуется высокой степенью интеграции и концентрации. Так, лидирующим трендом развития отрасли явился выход на рынок иностранных гостиничных компаний и сетей, которые диверсифицировали предложение на рынке гостиничных услуг, обострили конкуренцию, повысив планку требований, привнесли мировой опыт организации гостиничного бизнеса.
Размещено на http://www.allbest.ru/
24
Рисунок 1
Однако их присутствие характеризуется концентрацией в крупных промышленных и деловых центрах страны, а доля на российском рынке до сих пор не превышает 3--4% Параграф основан на материале авторов: Иванов В.В., Волов А.Б. Гостиничный менеджмент. - М.:ИНФРА-М,2007. -384 с. - (Национальные проекты).
До настоящего времени Москва занимает первое место в России по объемам предлагаемых услуг и доходам, получаемым от гостиничной деятельности. Различия в целях поездок, уровнях доходов, а также требованиях, вкусах и предпочтениях потребителей гостиничных услуг способствовали возникновению отелей, различающихся по классности (звездности), категорийности (бизнес-отели, конгресс-отели, туристические, клубные, транзитные гостиницы), вместимости, номенклатуре предоставляемых услуг, уровню обслуживания и т.п. Такое разнообразие дополняется различными формами собственности и типами менеджмента отелей.
Структура рынка по форме собственности гостиничных предприятий. В зависимости от формы собственности все гостиничные предприятия можно разделить на следующие группы: государственные, ведомственные, акционерные гостиницы с участием только российского капитала, совместные предприятия с участием иностранного капитала и гостиницы при иностранных посольствах.
Государственная собственность включает в себя объекты, находящиеся в федеральной собственности, собственности субъектов Федерации и муниципалитетов. Группа гостиниц ведомственного подчинения может включать в себя предприятия любой формы собственности, однако ее принято выделять отдельно, так как основным ее признаком является нахождение на балансе (в ведении) других организаций -- государственных структур, корпораций, аэропортов и т.д. К ведомственным гостиницам можно отнести также гостиницы при иностранных посольствах, поскольку они находятся на балансе у последних. Однако они используются исключительно для нужд прибывающих по линии посольства и не подчиняются законам рынка.
Отели, принадлежащие российским собственникам (частным лицам, акционерам или государству), лидируют на рынке по объему предложения и количеству обслуживаемых клиентов. Именно они формируют на рынке представление об отрасли в целом. Для государственных гостиниц характерен самый старый номерной фонд, не выделяющийся повышенной комфортностью. Вместе с тем государственные гостиницы имеют ряд преимуществ -- их отличает, как правило, удачное месторасположение и относительно известная марка, что обеспечивает им определенный уровень загрузки. Так как государственные отели не вкладывают достаточных средств для компенсации амортизации основных фондов и поддержания их в нормальном состоянии, рентабельность госсектора достаточно высока. Однако уже сегодня ясно, что такая политика ведения бизнеса исчерпала себя, поэтому передача государственных гостиниц в частные руки и в собственность корпораций рассматривается в качестве основного пути привлечения дополнительных денежных средств на их модернизацию. Последний пример -- сделка конца 2006 г.: расторгнутая впоследствии продажа доли правительства Москвы в некоторых столичных отелях структурам компании «Нафта-Москва».
Акционерные гостиницы, принадлежащие российским собственникам, могли бы иметь больше возможностей для аккумулирования средств на развитие. Однако низкие цены на продукцию большинства этих отелей приводят к тому, что они не имеют достаточных средств на развитие. Гостиницы, находящиеся в совместной российской и иностранной собственности, построены или реконструированы в течение последних 10 лет, поэтому они выделяются современными зданиями и комфортабельным номерным фондом. Повышенный класс этих отелей диктует высокие цены, которые привлекают в основном иностранных бизнесменов. Эти же отели имеют самые большие показатели рентабельности по отрасли.
Таким образом, приватизированные гостиничные предприятия (частные, в совместной российской или иностранной собственности) составляют более 70% всего номерного фонда отрасли и формируют большую часть доходов. Деятельность неприватизированных гостиниц (государственных, муниципальных) затруднена высоким физическим износом основных фондов, которые в ближайшем будущем потребуют значительных капиталовложений на реконструкцию.
Классность отелей. В настоящий момент многие отели самостоятельно определяют категорию (количество звезд), поэтому наблюдается несоответствие качества физического гостиничного продукта и уровня обслуживания в отелях, имеющих одинаковые категории. Как показал анализ мнений специалистов и экспертов в специализированной периодической печати, границы между этими тремя сегментами рынка весьма размыты. Как правило, российские гостиницы классностью ниже 4 звезд не соответствуют международным стандартам качества и безопасности и не предоставляют того набора услуг, который характерен для их «звездности». Спрос со стороны иностранных бизнесменов и туристов предъявлен на услуги 4- и 5-звездных гостиниц, принадлежащих иностранным компаниям или совместным предприятиям, качество обслуживания и состояние номерного фонда которых отвечают мировым требованиям. Большинство же 4- и 3-звездных гостиниц, принадлежащих российским собственникам, предлагают услуги на уровне мировых стандартов, тогда как сами услуги этим мировым стандартам не соответствуют. Поэтому большинство российских и иностранных туристов со средним уровнем дохода, приезжающих в Россию, сталкиваются с низким уровнем качества при высоких ценах на услуги гостиниц среднего ценового сегмента. Гостиницы нижнего ценового сегмента -- 1--2 звезды и часть 3-звездных гостиниц -- предлагают продукт эконом класса. Большинство гостиниц этой группы -- квартирного типа, там останавливаются командированные, школьники, студенты, беженцы и нелегальные иммигранты, которым гостиница нужна, чтобы зарегистрироваться в Москве.
Вместимость отелей. В России многие отели относятся к категории крупных или средних. Вместе с тем существующие данные исследования гостиничных индустрий различных стран мира свидетельствуют, что один из самых перспективных видов гостиниц, на услуги которых предъявляется наибольший спрос, -- это малые отели (от 10 до 100 номеров). Они же, как правило, характеризуются большей рентабельностью. Однако в настоящее время большинство малых отелей испытывают ряд проблем в области ведения бизнеса: использование передовых методов менеджмента и маркетинга, решение вопросов автоматизации, бронирование, обучение персонала, снабжение и техническое обеспечение, повышение классности. Самостоятельное решение этих вопросов для малых гостиниц ограничено скромными финансовыми ресурсами и невозможностью полноценно продвигать на рынок свой продукт.
Поэтому важнейшими задачами государственных структур, а также гостиничных операторов России являются развитие сети малых гостиниц, внедрение современных инструментов менеджмента и поиск организационных решений для удовлетворения существующего и растущего спроса на эти услуги.
Тип менеджмента отелей. Анализ функционирования современной гостиничной индустрии был бы неполным без анализа ее структуры по типам менеджмента. На сегодняшний день большинство экспертов и специалистов склоняются к мнению, что на гостиничном рынке России представлены два основных типа менеджмента -- российский и иностранный. За последние 12 лет на рынке российских гостиничных услуг произошли значительные изменения, которые, прежде всего, объясняются появлением нескольких отелей, работающих под управлением иностранных компаний. Появление иностранных гостиничных цепей в России свидетельствует о переходе отечественного рынка услуг гостеприимства в качественно новое состояние. Иностранные гостиничные цепи, вышедшие на российский рынок, формируют новый подход к организации гостиничного дела в России и вносят значительный вклад в процесс повышения уровня услуг размещения, что в значительной мере обеспечивается развитием (количественным увеличением) и совершенствованием (качественным улучшением) гостиничного хозяйства страны.
Гостиницы, работающие под российским управлением, несмотря на то что их общий номерной фонд в России больше, за редким исключением появившихся сравнительно недавно современных российских гостиничных сетей, не могут сегодня конкурировать с западными отелями по дизайну, оформлению, уровню обслуживания и общему состоянию, поэтому в основном ориентированы на обслуживание российских граждан и чувствительных к цене иностранных туристов. Концентрация отелей с иностранным менеджментом приходится на крупные промышленные и культурные центры страны. Они, как правило, предлагают продукт верхнего ценового сегмента -- средняя цена на номер превышает аналогичный показатель российских отелей более чем в 4 раза. Несмотря на это, иностранные отели несут значительно большие расходы на поддержание материально-технической базы, оплату персонала, поддержание качества услуг по сравнению с российскими отелями. Тем не менее рентабельность этих гостиничных предприятий в большинстве случаев выше.
Справедливости ради нужно отметить, что в последнее время ситуация начала заметным образом меняться: собственники отелей выделяют средства на развитие и совершенствование материальной базы гостиниц, появляются национальные гостиничные операторы, создающие гостиницы, качество сервиса в которых приближается к мировым стандартам. Конечно, они не обладают в большинстве случаев 10-й долей потенциала международных операторов, однако в данном случае важен сам факт изменения подхода в ведении гостиничного бизнеса в России, что, как ожидается, приведет отрасль к значительным усовершенствованиям в ближайшие годы.
1.6 Модели управления гостиничным бизнесом. Классификация гостиничных предприятий по стилям управления
Очевидно, что структурное многообразие типов, а также форм собственности российских отелей в условиях комбинирования российского и западного стилей организации и ведения бизнеса определяет различия в действующих на сегодняшний день системах управления в гостиничном бизнесе. В настоящее время вряд ли найдется хотя бы два отеля, руководство которых имело бы абсолютно схожие взгляды на вопросы управления персоналом, материальной базой гостиницы, технологическими процедурами обслуживания, формирования маркетинговой и ценовой политики и т.п.
Как показывают анализ и практика, основным критерием, влияющим на формирование характеристик систем управления отелем, является тип менеджмента или, более точно, структура топ-менеджмента. Таким образом, структура топ-менеджмента может явиться признаком классификации существующих в современном гостиничном бизнесе систем управления.
Выделим следующие виды топ-менеджмента:
1) иностранные управляющие компании и сетевые корпорации;
2) топ-менеджмент гостиничных комплексов, назначаемый руководством организаций и структур, в ведении и подчинении которых они находятся;
3) совет директоров, выбираемый собранием акционеров гостиницы.
Каждому из названных типов менеджмента на практике соответствуют разные по структуре и эффективности системы управления. Это объясняется в первую очередь различным происхождением самого менеджмента.
Так, в первом случае -- это профессиональные компании, имеющие большой опыт управления отелями в разных странах мира. Как правило, они работают с гостиницами по контракту управления и передают им уже наработанные технологии управления, а также каналы продаж и бронирования.
Во втором случае формирование топ-менеджмента начинается с назначения вышестоящей организацией первого руководителя гостиницы. С ним подписывается контракт, и в дальнейшем он сам формирует собственную команду менеджеров, определяет политику управления. И хотя влияние вышестоящих структур на управление ведомственными гостиницами нельзя недооценивать (контроль над доходностью, рентабельностью, расходованием средств), эффективность управления гостиницей зависит именно от личных качеств, уровня профессионализма и опыта ее первого руководителя.
Третий тип менеджмента -- это совет директоров (правление), избираемый акционерами гостиницы. Директор назначается для оперативного управления гостиницей, решения же по важнейшим вопросам, касающимся, например, стратегического управления гостиницей, распределения прибыли и т.п., принимаются коллегиально на регулярных заседаниях правления.
Рассмотрим системы управления более подробно.
Системы управления гостиницами с присутствием иностранного менеджмента -- это системы управления высококлассными международными отелями уровня 4--5 звезд, например «Ритц-Карлтон Москва», «Балчуг Кем- пински», «Парк Арарат Хайатт», отели «Мариотт» («Аврора Роял», «Гранд Отель», «Тверская»), «Шератон Палас», «Ренессанс», «Рэдиссон Славянская», «Холидей Инн», «Новотель».
Системы управления гостиницами данной группы могут быть условно поделены еще на две подгруппы -- иностранные системы управления гостиницами, входящими в состав международных гостиничных цепей, и иностранные системы управления независимыми отелями. Основными формами собственности гостиничных предприятий данной системы управления могут являться совместные предприятия (СП) с участием иностранного капитала, управляемые иностранным менеджментом, а также приватизированные (АО, ООО, ЗАО) и частные гостиницы с наемным иностранным менеджментом.
К группе систем управления гостиницами ведомственного подчинения, находящимися в ведении государственных структур, министерств и ведомств, корпораций и аэропортов, иностранных посольств и т.п., следует отнести гостиницы «Золотое кольцо», «Президент-отель», «Арбат», «Международная», «Газпром», «Протон», «Даниловская», «Академическая», «Битца», гостиницы при иностранных посольствах и др.
В данной группе систем управления все гостиницы можно также разделить на две подгруппы -- системы управления гостиницами, находящимися в ведении государственных структур (правительства Москвы, Управления делами Президента РФ, министерств и ведомств, посольств), и системы управления гостиницами, находящимися в ведении корпоративных структур -- компаний, заводов, аэропортов и т.д.
Основными формами собственности гостиниц ведомственного подчинения могут являться государственная собственность (государственные унитарные предприятия -- ГУП, федеральная собственность -- ФГУП), муниципальная собственность, собственность других государств (гостиницы при иностранных посольствах). К гостиницам рассматриваемой группы систем управления можно также отнести приватизированные гостиницы с полным (100%) пакетом акций у государственных, муниципальных или корпоративных структур.
К группе систем управления приватизированными (акционерными) -- АО, ООО, ЗАО, а также частными гостиницами, находящимися в собственности российских юридических или физических лиц (владельцев), относятся системы управления, например, гостиницами «Космос», «Украина», «Пекин», «Байкал», «Заря», «Паллада», «Алроса», «Альфа», «Белград», «Орленок» и др.
Большинство отелей имеют систему управления, характерную для приватизированных гостиниц. Гостиницы же с иностранной системой управления имеют небольшую долю на рынке.
Дальнейший анализ систем управления удобно проводить на основе выделения элементов систем управления и их последовательного сравнения между собой (табл. 3). Следует отметить, что при выборе сравниваемых элементов управления учитывалась, во-первых, необходимость всестороннего
Таблица 3
Сравнительный анализ различных типов систем управления отелями:
|
Элементы управления |
Системы управления с присутствием иностранного менеджмента (ИСУ) |
Системы управления гостиницами ведомственного подчинения (ВСУ) |
Системы управления приватизированными гостиницами (ПСУ) |
|
|
1. Формирование структуры топ-менеджмента |
Привлекаемые или собственные управляющие компании, имеющие мировой опыт управления |
Назначение «сверху», политику гостиницы определяют персоналии |
Совет директоров, избираемый собранием акционеров |
|
|
2. Характер взаимодействия уровней структуры управления |
Жесткая вертикаль управления с четким механизмом делегирования полномочий |
Размытость вертикали управления, возникновение проблемы дуализма |
Размытость вертикали управления, возникновение проблемы дуализма |
|
|
3. Выделение целевого сегмента рынка |
Корпоративный сектор -- иностранные бизнесмены, посольства |
Делегации по линии вышестоящих структур, посольства, участники конгрессных мероприятий, иностранные бизнесмены и туристы |
Российские и иностранные туристы, российские предприниматели малого бизнеса |
|
|
4. Использование ценовых методов привлечения клиентов обслуживаемого сегмента рынка |
Использование специальных корпоративных цен, тарифов выходного дня, применение тактики использования демпинговых цен |
Использование специальных цен для делегаций, посольств, предоставление корпоративных скидок |
Предоставление специальных скидок для российских туристов |
|
|
5. Использование неценовых методов привлечения клиентов обслуживаемого сегмента рынка |
Применение специальных технологий узнавания гостей и поощрительных программ для повторных клиентов, неизменность высокого качества обслуживания |
Акцент на обеспечении максимальной безопасности своих клиентов |
Разработка специальных долгосрочных тур- программ обслуживания |
|
|
6. Управление каналами продвижения и бронирования услуг |
Выбор наименее затратных для гостиницы и доступных для потребителя каналов -- прямые заказы, собственные корпоративные системы бронирования, Интернет, глобальные системы бронирования -- GDS |
Выбор каналов, обеспечивающих максимальную загрузку при минимальном финансировании программ продвижения услуг, -- бронирование через вышестоящие структуры, туроператоров и агентства, прямые заказы |
Прямые заказы, использование комиссионных цен, цен- нетто в работе с туроператорами и агентствами |
|
|
7. Управление процедурами продвижения услуг на рынок |
Акцент на активных прямых продажах, реклама в СМИ, охватывающая целевую аудиторию потребителей; использование клубных карт, подарочных сертификатов, выставочная деятельность |
Недостаточность прямых продаж, акцент на недорогую рекламу, применение дисконтных карт, выставочная деятельность |
Недостаточность прямых продаж, реклама в СМИ, охватывающих целевую аудиторию, разработка программ стимулирования сбыта, выставочная деятельность |
|
|
8. Управление гостиничным брендом |
Международная известность бренда. Бренд гостиницы -- гарантия качества обслуживания |
Бренд гостиницы ассоциируется с названием вышестоящей структуры. Локальная или региональная узнаваемость бренда |
Отсутствие гостиничного бренда как такового. Узнаваемость гостиницы не отличается территориальной масштабностью |
|
|
9. Уникальные источники дополнительного привлечения денежных средств |
Возможность взаимного кредитования и целевого перелива капитала между гостиницами внутри сети |
Бюджетные дотации вышестоящих структур |
Дополнительная эмиссия акций |
|
|
10. Управление производственными мощностями гостиницы |
Использование сезонных цен, цен выходного дня; абсолютная взаимозаменяемость персонала внутри служб, применение тактики бронирования номеров сверх имеющихся в наличии, использование плавающих графиков работы, частичной занятости |
Использование сезонных цен, цен выходного дня. Взаимозаменяемость персонала невелика, что нередко приводит к сбоям в работе при загрузке выше 50%. В связи с недостаточным уровнем загрузки 10- 15% всех номеров, как правило, сдаются под офисные помещения |
Использование сезонных цен, цен выходного дня. В связи с недостаточным уровнем загрузки 15- 20% всех номеров, как правило, сдаются под офисные помещения |
|
|
11. Управление использованием собственных денежных средств |
Расходы на персонал (высокая з/п, тренинги, курсы повышения квалификации); инвестиции в здание и оборудование(ремонт, обновление и т.п.); достаточность средств для организации маркетинговых исследований, рекламы и продвижения услуг |
Отчисления в бюджеты вышестоящих структур, средний объем расходуемых средств на персонал и здание, минимум -- на рекламу и продвижение услуг |
Основной приоритет -- максимальный доход на акцию. Средний уровень расходов на рекламу и продвижение услуг |
|
|
12. Управление номенклатурой услуг |
Максимальный объем сопутствующих и дополнительных услуг, обслуживание вне гостиницы, разработка пакетов услуг, шоу-программ, досуговых мероприятий, использование современных достижений техники в обслуживании (интерактивное ТВ) |
Стандартный набор сопутствующих и дополнительных услуг для гостиниц своего класса; разработка пакетов услуг и программ для обслуживаемого сегмента рынка |
Стандартный набор сопутствующих и дополнительных услуг для гостиниц своего класса; разработка туристических программ обслуживания совместно с партнерами по бизнесу |
|
|
13. Управление персоналом |
Эффективная система мотивации с элементами морального и материального стимулирования, степень участия персонала в управлении низкая, создание корпоративной культуры, культуры обслуживания гостя, непрерывное обучение и повышение квалификации персонала с использованием западных методик |
Недостаточный уровень мотивации с преобладанием материальной составляющей (социальные или профсоюзные льготы), степень участия персонала в управлении невысока, культура обслуживания гостя присутствует, однако редко возводится на корпоративный уровень, обучение персонала не носит систематического характера |
Средний или низкий уровень мотивации, степень участия персонала в управлении невысока, систематическое обучение персонала на основе российского опыта |
|
|
14. Использование плановых и аналитических методов в управлении |
Жесткая система текущего, краткосрочного и долгосрочного планирования, основанная на использовании методов прогнозирования загрузки и анализа состояния рынка. Бюджетирование рекламной, маркетинговой, снабженческой деятельности |
Планирование показателей деятельности гостиницы в основном на текущий и краткосрочный периоды |
Планирование показателей деятельности гостиницы в основном на текущий и краткосрочный периоды |
|
|
15. Использование процедур контроля и мониторинга качества обслуживания |
Организация независимых инспекций качества; анкетирование гостей, контакты менеджмента с гостями, организация обратной связи с представителями компаний по результатам обслуживания их клиентов; непрерывный и жесткий мониторинг всех процедур предоставления услуг |
Недостаточная эффективность системы контроля. Основные методы -- анкетирование гостей, мониторинг качества уборки номеров и гостевых помещений, качества обслуживания в ресторанах |
Недостаточная эффективность системь контроля. Основные методы -- анкетирование гостей, мониторинг качества уборки номеров и гостевых помещений, качества обслуживания в ресторанах |
Главной целью построения и функционирования систем управления отелями с присутствием иностранного менеджмента является стремление поддерживать имидж западного стандарта обслуживания. На этом принципе основываются стратегия и тактика ведения бизнеса иностранными гостиничными компаниями, что находит свое отражение в поддержании высоких стандартов обслуживания и содержании материально-технической базы в соответствии с принятыми в рамках данной гостиничной цепи (компании) правилами, стремлении удержать свой продукт в верхнем ценовом сегменте (отсутствие гибкости в вопросах снижения цены), в использовании специальных методик подбора кадров и контроля качества, непрерывном совершенствовании и расширении номенклатуры услуг, использовании программ поощрения постоянных клиентов гостиницы и т.п.
Гостиницы рассматриваемого типа систем управления характеризуются проведением агрессивной маркетинговой политики, применением всего спектра инструментов продвижения услуг на рынок, максимальным использованием каналов сбыта и конкурентных преимуществ сетевых структур. Максимизация дохода данных гостиниц осуществляется за счет применения самых современных инструментов менеджмента доходов, позволяющих управлять спросом через изменение параметров и структуры предложения и основанных на анализе и прогнозе параметров спроса. Названные факторы в совокупности позволяют гостиничным комплексам данного типа систем управления оптимизировать свои финансовые показатели.
Основными преимуществами рассматриваемого типа систем управления являются:
• международная известность бренда, обеспечивающая формирование кредита доверия к гостинице и возможность гостиничных цепей быстрее и легче входить на новые рынки благодаря набору нематериальных активов и логистических навыков, которые они могут предоставить в пользование любому новому присоединенному предприятию по более низкой цене, чем это требуется от нового (потенциального) участника рынка;
• наличие, как правило, дополнительного канала бронирования -- собственной внутрисетевой системы резервирования; кроме того, централизованное резервирование может перераспределять поток клиентов, направляя значительное их число от одного отеля к другому в пределах цепи;
• разветвленная система продаж на международных рынках -- большинство сетей имеют офисы по продажам на ключевых туристических рынках;
• финансирование -- возможность перелива капитала между гостиницами внутри сети для поддержания финансовой устойчивости и реализации стратегических задач; кроме того, группе предприятий проще получить деньги от кредитных институтов, чем отдельному предприятию, поэтому цепи могут доставать и использовать капитал для улучшения существующих предприятий или расширения более эффективно, чем независимые отели;
• единое управление и общий персонал, обеспечивающий централизованный бухгалтерский учет, маркетинг, проведение исследовательских разработок и развитие инфраструктуры;
• экономия на масштабе производства -- производительность труда в гостиничных сетях выше, чем в несетевых гостиницах, что связано с использованием сетями типовых форм организации труда;
• возможности инвестирования в высококвалифицированный персонал позволяют набирать и удерживать лучший персонал посредством предложения лучших возможностей роста, чем другие фирмы, основным индикатором этого является постоянное инвестирование в подготовку персонала и применение лучших методов производства в повседневной деятельности;
• жесткая система контроля и мониторинга всех процедур обслуживания, минимизирующая возможные сбои в работе;
• широкий спектр неценовых методов привлечения и удержания клиентов. К основным недостаткам иностранных систем управления относятся:
• необходимость следования стандартным правилам и процедурам, установленным для всех предприятий в рамках гостиничной сети;
• отсутствие гибкости в вопросах снижения цены даже в случае разумной необходимости;
• отсутствие выраженной индивидуальности среди отелей в рамках одной цепи, копирование стилей руководства, процедур обслуживания, интерьера;
• желание добиться максимального финансового результата со стороны руководства часто приводит к проблеме недофинансирования новых разработок, ремонта и обновления материально-технической базы;
• относительно долгий карьерный рост в рамках цепи.
Основным назначением гостиниц ведомственного подчинения является обслуживание нужд тех структур, в ведении (подчинении) которых они находятся. Такой принцип работы данного типа гостиниц, их оторванность от реальной рыночной ситуации и условий пока не позволяет им ориентироваться на получение максимального дохода. Поэтому данный тип систем управления ориентирован, прежде всего, на поддержание финансовой устойчивости гостиничного предприятия. Финансово-устойчивая ведомственная гостиница позволяет, во-первых, оправдывать свое основное назначение, а во-вторых, получать стабильные доходы в объеме, достаточном для пополнения бюджетов вышестоящих структур. При этом финансовая устойчивость гостиницы может достигаться двумя способами:
• за счет относительно эффективного управления, когда гостиница является самоокупаемой, т.е. зарабатывает достаточно средств для выполнения своих текущих и долгосрочных обязательств;
• за счет бюджетных дотаций вышестоящих структур -- в этом случае гостиница может работать в убыток, и вынуждена прибегать к финансовой помощи вышестоящих структур.
В связи с этим основным критерием оценки эффективности систем управления ведомственными гостиницами является принцип самоокупаемости.
В маркетинговой политике рассматриваемого типа гостиниц основные усилия концентрируются на удержании собственной доли рынка и обслуживаемого потребительского сегмента, однако недостаточный уровень загрузки ведомственных гостиниц в последнее время явился предпосылкой для их активного наступления на корпоративный сектор рынка.
Основными преимуществами рассматриваемого типа систем управления являются:
• наличие гарантированного канала бронирования услуг, защищенного от воздействия рынка;
• возможность получения бюджетных дотаций вышестоящих структур для поддержания финансовой устойчивости и реализации стратегических программ гостиничного предприятия.
К главным недостаткам систем управления ведомственными гостиницами относятся:
• несамостоятельность топ-менеджмента ведомственных гостиниц, необходимость согласования многих вопросов с вышестоящим руководством, что нередко приводит к снижению оперативности и уровня профессионализма принятия решений;
• неясность или отсутствие четкой стратегии развития гостиницы;
• зависимость от финансового состояния вышестоящих структур;
• система управления ориентирована на удовлетворение нужд вышестоящих структур, а не на потребителя;
• дефицит средств, выделяемых на проведение маркетинговых исследований, рекламных и РR-кампаний;
• отсутствие возможности у руководства гостиницы распоряжаться, собственными средствами по своему усмотрению;
• одним из источников формирования команды сотрудников гостиницы являются вышестоящие организации, что нередко приводит к снижению ее профессионализма и качества обслуживания;
• высокая степень бюрократичности системы управления, сложность проведения многих решений.
В настоящее время приходится признать, что названные недостатки пока ограничивают возможности даже первоклассных гостиниц ведомственного подчинения для ведения равной конкурентной борьбы на рынке с ведущими международными отелями.
Системы управления приватизированными (частными) отелями ориентированы в первую очередь на максимизацию прибыли в текущем периоде. Низкий уровень цен приватизированных гостиниц не позволяет им вкладывать средства в развитие и реконструкцию материально-технической базы, поэтому основным критерием эффективности управления акционерной гостиницей является рост доходности на акцию. На рынке гостиницы рассматриваемой системы управления, как правило, представлены в среднем ценовом сегменте, занимают определенную нишу и ориентированы на обслуживание конкретного сегмента рынка -- российских и иностранных туристов, российских предпринимателей малого бизнеса или рынка конгрессного туризма. Имея возможность распоряжаться собственными средствами, в отличие от ведомственных гостиниц, приватизированные гостиницы могут диверсифицировать свой бизнес, вкладывая деньги в смежные и прибыльные сферы -- открытие ночного клуба, кинотеатра и т.д.
К преимуществам рассматриваемого типа систем управления можно отнести:
• ориентацию на финансовый результат;
• коллегиальность управления, что способствует повышению профессионализма принимаемых решений;
• самостоятельность в распоряжении собственными средствами, возможность диверсификации бизнеса;
• возможность привлечения дополнительного капитала путем выпуска и размещения на рынке акций.
Среди основных недостатков систем управления приватизированными гостиницами можно назвать следующие:
• ориентация на прибыль может иногда приводить к неоправданной экономии средств гостиницы, отсутствию программ финансирования капитального ремонта и реконструкции здания и оборудования, отражаться на качестве обслуживания;
• существует угроза осуществления управления в основном сквозь призму краткосрочных целей и задач.
Заключительным этапом исследования действующих систем управления в современном гостиничном бизнесе явился анализ позиционирования соответствующих отелей в соответствии с критериями «финансовая устойчивость -- качество обслуживания».
Для оценки финансового состояния рассматриваемых гостиничных комплексов был проведен анализ, основой которого явились основные формы финансовой отчетности: годовой баланс, отчет о финансовых результатах и отчет о движении денежных средств. В ходе проведения финансового анализа был рассчитан сводный показатель финансового состояния каждого предприятия, учитывающий:
• коэффициенты ликвидности, характеризующие способность гостиничного комплекса выполнять свои краткосрочные обязательства;
• коэффициенты деловой активности, характеризующие эффективность использования средств комплекса;
• коэффициенты рентабельности, характеризующие прибыльность комплекса;
• коэффициенты платежеспособности, определяющие способность комплекса выполнять свои долгосрочные обязательства.
Таким образом, говоря о современных системах управления отелями в России, можно сделать следующие выводы:
1. Гостиницы иностранных систем управления представлены исключительно в верхних ценовых сегментах и являются самыми эффективными на сегодняшний день. Об этом свидетельствуют высокие показатели рентабельности, качества обслуживания и финансовой устойчивости. Большинство гостиниц данного типа систем управления принадлежат международным гостиничным цепям, имеют мировой опыт управления и ряд конкурентных преимуществ, которые способствуют тому, что данные гостиничные предприятия пока находятся «вне конкуренции».
2. Гостиницы ведомственного подчинения характеризуются самыми низкими показателями рентабельности, большим разбросом показателей качества обслуживания и финансовой устойчивости. Основной проблемой гостиниц данного типа систем управления является их оторванность от рынка, так как гарантированный вышестоящими организациями канал бронирования пока обеспечивает приемлемый уровень доходов и финансовой устойчивости. Эта же категория гостиниц характеризуется самым устаревшим номерным фондом. И хотя среди этого типа предприятий есть гостиницы лидеры, уже сейчас назрела острая необходимость совершенствования существующих систем управления для повышения качества обслуживания, финансирования программ капитального ремонта и реконструкции зданий, активного продвижения услуг на рынок.
3. Системы управления приватизированными гостиницами включают предприятия, характеризующиеся примерно одинаковыми показателями с ведомственными гостиницами. Тем не менее их более активная маркетинговая политика, более высокое качество обслуживания, лучшие показатели рентабельности и функционирование в реальных условиях рынка позволяют предположить, что рассматриваемый тип систем управления имеет лучшие перспективы и мог бы составить реальную конкуренцию лидерам рынка -- иностранным системам управления. Однако для этого необходимо, чтобы данный тип систем управления был переориентирован на улучшение качества обслуживания и материально-технической базы, разработку стратегии развития гостиничных комплексов.
1. Case-study «Создаем новый бизнес в сфере средств размещения»Источник: Федеральный портал малого и среднего предпринимательства или что нужно знать начинающему предпринимателю
Разработайте бизнес план молодежного хостела (мотеля) в вашем городе.
Анализируя рынок услуг, воспользуйтесь сайтом действующего хостела «Тайга» и иными.
Используйте интернет-ресурсы предоставленные Федеральным порталом малого и среднего предпринимательства и нижеприведенную схему работы:
Выбор сферы деятельности и определение своей рыночной ниши одна из ключевых задач, которую предстоит решить начинающему предпринимателю.
Осуществление такого выбора должно решать две основных задачи:
1) Обеспечение в будущем стабильного спроса на продукцию (товары, работы, услуги) предпринимателя;
2) Наиболее полная самореализация предпринимателя.
Обязательно ли быть первым?
Безусловно, возможность быть "первооткрывателем" рынка очень заманчива, и предоставляет практически безграничные возможности в ценообразовании и борьбе за клиента.
Тем не менее, стоит так же отметить и негативные стороны возможности быть "первопроходцем":
1) Выводя на рынок новый продукт все затраты на его продвижение будут осуществляться исключительно за Ваш счет;
2) Отсутствие на рынке аналогичных (схожих по свойству) продуктов затрудняет возможность объективного определения объема рынка и возможных темпов его роста;
3) Конкурент, выходящий "по Вашим следам" имеет большее преимущество чем Вы, так как информация о рынке уже появилась. и первоначальное сопротивление потребителя продукту уже преодолено Вами.
Помимо этого, открытие и/или формирование нового рынка - это необязательное условие для открытия собственного бизнеса. Выходя на уже сформировавшийся рынок, Вы можете добиться успеха, как минимум, за счет следующих факторов:
1) снижение себестоимости товаров (работ, услуг) за счет оптимизации бизнес-процессов;
2) улучшение качества обслуживания клиентов, в том числе за счет предложения новых для данного товара (работ, услуг) сервиса, уже применяющегося в отношении других продуктов;
3) "открытие" уже имеющегося продукта для новой аудитории потребителей (например, для подростков или пожилых людей);
4) расширение линейки продуктов.
На что следует обратить внимание при выборе сферы деятельности?
При выборе сферы деятельности нужно, как минимум, оценивать следующие факторы:
1) Оценка имеющегося спроса на продукт и определение целевой аудитории
Это позволит ответить на следующие вопросы:
- востребован ли Ваш продукт на рынке?
- кто является потребителем Вашего продукта?
- емкость рынка (на скольких потенциальных клиентов, а значит и на какой объем выручки и прибыли Вы можете рассчитывать сейчас)?
- потенциал рынка (на какой прирост новых пользователей продукта Вы можете рассчитывать и какие факторы на это влияют)
2) Оценка конкурентности рынка и конкурентоспособности продукта
Это позволит ответить на следующие вопросы:
- какими продуктами близкими по свойствам к Вашему уже пользуются представители Вашей целевой аудитории?
- кто является Вашим прямым и/или косвенным конкурентом?
- что заставит покупателя предпочесть Ваш продукт продукту конкурента?
3) Оценка внешних факторов
Оценивая внешние факторы следует обратить внимание на следующие обстоятельства:
- наличие административных барьеров
- необходимость получения разрешений и/или лицензий
- оценка покупательной способности населения
- оценка текущей экономической ситуации
4) Оценка внутренних факторов
- наличие необходимых финансовых ресурсов для начала проекта и его поддержания до начала получения прибыли
- оценка рынка труда с точки зрения возможности привлечения необходимых специалистов
- оценка наличия знаний и навыков для осуществления проекта.
Для оценки данных факторов и ответов на поставленные вопросы существует весьма богатый и разнообразный инструментарий: от заказа маркетинговых исследований у специальных агентств до анализа информации из открытых источниках (Интернете) до исследования состояния дел потенциальных конкурентов, с выделением их сильных и слабых сторон.
Основы продвижения продукта
Созданию и продвижению продуктов посвящена такая научная дисциплина как маркетинг.
Безусловно, продвижение продукта, независимо от его новизны, требует усилий и учета множества факторов.
Это требуется не только на первичном этапе, но и постоянно, так как рынок наполняется новыми предложениями, часто переориентируя покупателя с одних продуктов на другие, так как эти "другие продукты" более эффективно удовлетворяют спрос покупателя, либо более выгодны по цене, либо их преимущества раскрыты более явно.
Основой продвижения товара могут стать действия, направленные на:
- Создание образа престижности продукта и его производителя.
- Создание образа инновационности продукта.
- Информирование о характеристиках продукта
- Обоснование стоимости и ценности продукта
- Формирование стойкого представления об отличительных особенностях продукта
- Информирование о месте приобретения продукта
- Создание благоприятной информации о фирме относительно конкурентов.
Несомненно, распространяя информацию о продукте, следует учитывать особенности и ценности целевой аудитории, для которой предназначен Ваш продукт.
Вопросы к главе для самоконтроля:
· Дайте определение основным понятиям в гостиничной индустрии
· Охарактеризуйте состояние гостиничной индустрии в мире и России.
· В чем заключается специфика услуг средств размещения для потребителя?
· Нужна ли отелю собственная корпоративная философия гостеприимства?
· Какое место занимает гостинично- туристский комплекс в отраслях народного хозяйства?
· Опишите основные типы управления средствами размещения.
· Определите содержание моделей управления гостиничным бизнесом
· Классифицируйте гостиничные предприятиям по формам собственности и стилям управления.
· Опишите международные классификации средств размещения
· Определите трудности развития гостиничного бизнеса в России и пути их разрешения
ГЛАВА 2. МЕНЕДЖМЕНТ СТРУКТУРЫ ГОСТИНИЧНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ
You can't be a legend without a great story. Источник: http://corporate.ritzcarlton.com
Цели изучения:
Прочитав главу, вы сможете:
1. Определить основные факторы, оказывающие давление на отельный бизнес;
2. Получить знания о истории менеджерского успеха Ц.Ритца;
3. Объяснить содержание концепции TQM;
4. Получить представление о структуре гостиничного управления;
Подобные документы
История развития гостиничного хозяйства. Возможные стратегии повышения конкурентоспособности отеля. Общая характеристика отеля "Вознесенский", стратегический анализ его деятельности. Разработка путей по совершенствованию конкурентоспособности отеля.
курсовая работа [339,2 K], добавлен 27.04.2015Применение современных методов менеджмента качества. Повышение эффективности производства, снижение затрат и повышение качества аудиовизуального произведения. Цифровое кинопроизводство в формате High Definition. Рост требований к техническому уровню.
контрольная работа [1,7 M], добавлен 10.02.2012Содержание, технология, понятие и сущность современного менеджмента. Менеджмент как особый вид профессиональной деятельности. Место и роль эффективного менеджмента в деятельности организации. Пути и методы анализа качества и эффективности менеджмента.
курсовая работа [305,8 K], добавлен 31.10.2008Задачи исследования системы менеджмента на предприятии: повышение производительности труда, снижение затрат на продукцию. Методы исследования процессов управления. Значение фактора времени в самоорганизации. Изучение использования времени руководителя.
курсовая работа [82,8 K], добавлен 09.11.2014Сущность гостиничного обслуживания и подходы к определению его качества. Анализ качества гостиничного обслуживания РУП "Отель "Минск". Основные пути реализации модели повышения конкурентоспособности на основе управления качеством обслуживания отеля.
дипломная работа [148,4 K], добавлен 15.01.2013Обоснование "антипринципов" менеджмента качества и оценка их применения в современной практике менеджеров предприятий. Совершенствование системы управления организацией на основе описания и оптимизации процессов. Аудит системы менеджмента качества.
контрольная работа [594,9 K], добавлен 19.02.2022Восемь принципов менеджмента качества продукции. Постоянное улучшение качества продукции и снижение затрат на обеспечение качества. Вовлечение всех сотрудников в деятельность по улучшению качества. Основные составляющие систем менеджмента качества.
презентация [2,9 M], добавлен 28.11.2015Основные черты и этапы становления тотального управления качеством. Взаимосвязь общего менеджмента и менеджмента качества. Методики усовершенствования качества управленческих и производственных процессов в рамках системы тотального менеджмента качества.
контрольная работа [257,2 K], добавлен 20.08.2009- Совершенствование интегрированных систем менеджмента на основе модели всеобщего управления качеством
Эволюция взаимоотношений общего менеджмента и менеджмента качества. Роль современных управленческих технологий в повышении уровня качества продукции. Анализ интеграции систем менеджмента и менеджмента качества на предприятии ОАО "Нефтеюганскнефтехим".
дипломная работа [201,2 K], добавлен 09.02.2012 Роль системы менеджмента качества (СМК) в обеспечении конкурентоспособности организации. Информационное обеспечение и поддержка пользователей в СМК. Основные статистические инструменты качества. Функциональная и организационная структура предприятия.
дипломная работа [921,2 K], добавлен 30.09.2012
