Отельный менеджмент

5. Получить знания об основных концепциях структуры менеджмента, их преимуществах и недостатках;

6. Классифицировать виды и функции уровней гостиничного менеджмента;

7. Описать функции отельных служб.

Любой отель представляет собой систему или совокупность связанных между собой элементов, действующих как единое целое при решении задач и достижении поставленной цели. Для эффективного управления гостиничным предприятием необходимо, чтобы все управленческие решения, обусловленные необходимостью удовлетворения потребностей гостей, опирались на строго зафиксированную управленческую иерархию. Все более открытая и жесткая конкуренция на рынке оказывает серьезное давление на отельеров, побуждая их совершенствовать качество и специфику оказываемых сервисов. Самое высокое признание уровня качества, котрая может добиться компания в США,- Malcolm Baldrige National Quality Award. Награда была учреждена с целью достичь более полного понимания сущности отличного качества, отношения к качеству как к важнейшему конкурентному элементу, а так же для распространения информации о стратегиях, обеспечивающих высокое качество.

Ritz-Carlton Hotel Company международная сеть отелей класса «люкс», дважды получала награду Malcolm Baldrige National Quality Award в 1993 и 1999 гг., и была создана более 100 лет назад на основе принципа высочайшего уровня обслуживания клиентов. Сущность философии компании уточняется в виде набора ключевых ценностей, которые в совокупности называют «Золотым стандартом». Кредо компании напечатано на небольшой ламинированной карточке, прикрепленной к одежде каждого служащего, во время выполнения рабочих обязанностей, и содержит три основных правила сервиса:

· тепло и искренне приветствуйте гостя, обращаясь к нему по имени;

· предугадывайте запросы гостя и удовлетворяйте их;

· при отъезде гостя демонтируйте доброжелательность, пожелайте ему доброго пути, обращаясь к нему по имени.

В оригинале эти три ключевых правила изложены следующим образом:

Three Steps Of Service:

1. A warm and sincere greeting. Use the guest's name.

2. Anticipation and fulfillment of each guest's needs.

3. Fond farewell. Give a warm good-bye and use the guest's name.

Сеть находится в собственности и управляется компанией Ritz-Carlton Hotel Company, дочерней компанией крупнейшего в мире гостиничного холдинга Marriott International. Штаб-квартира сети расположена в штате Мэриленд (США). Ritz-Carlton управляет 76 отелями в крупнейших городах и на популярных курортах в 25 странах мира. Общая численность персонала -- 38 тыс. человек. Выручка Ritz-Carlton Hotel Company в 2005 составила $673,4 млн. 1 июля 2007 года первый в России отель под управлением сети открылся в Москве, на месте снесённого высотного здания гостиницы «Интурист», в начале Тверской улицы. 9 июня 2011 года компания Ritz-Carlton Hotel Company объявила о планах «экспансии» -- открытие 36 новых отелей и резиденций по всему миру до 2016.

В начале XXI века началась борьба за стандартизацию и унификацию качества обслуживания. В сервисе, так же как и при производстве товаров и работ, стала применяться концепция «управления всеобщим качеством» или Total quality management, которая требует участия всего персонала и наделения полномочиями служащих всех уровней, что бы они могли работать в группе, нести персональную ответственность за принятое ими решение и максимально раскрыть свой рабочий потенциал. Управление всеобщим качеством - непрерывный процесс, протекающий успешно под руководством профессионального менеджера, способного создать на своем предприятии корпоративную культуру отвечающую цели развития предприятия и раскрытия личностных и профессиональных качеств каждого служащего.

2.1 Структура менеджмента гостиничного предприятия

Гостиничное предприятие, особенно первоклассное, предлагающее широкий спектр услуг, является одним из наиболее сложных объектов управления, так как представляет собой крупную систему, включающую сразу несколько доходообразующих сфер бизнеса, -- номерной фонд, рестораны и бары, конференц-залы, бизнес-центр, оздоровительный центр, транспортный цех, магазины, бутики, услуги по предоставлению авиа-, экскурсионных и театральных билетов и т.д. Возникает задача не только эффективного управления каждой из перечисленных сфер в отдельности, но и обеспечения их слаженного комплексного взаимодействия для организации работы всей системы (гостиницы) в целом.

Очевидно, что управленческий труд в сфере гостеприимства особенно многообразен и является большим по объему. Поэтому он должен быть разделен. Разделение управленческого труда и процесса исполнения работ персоналом гостиницы достигается за счет построения и использования правильной организационной структуры управления. Работа гостиничного предприятия характеризуется различными видами взаимоотношений (связей) между его работниками (персоналом и менеджментом), а также структурными подразделениями (отделами). Такие связи как процесс реализуются в виде функций управления, а как явление -- в виде организационных структур управления.

Под организационной структурой управления (менеджмента) гостиничного предприятия следует понимать состав и формы взаимоотношений между руководящими работниками гостиницы (менеджерами различных уровней), выполняющими функции управления для достижения ее стратегических целей. Организационная структура управления обеспечивает гостиничное предприятие соответствующей базой для планирования, организации, выполнения и контроля работ. Правильные разработка и использование организационной структуры управления гостиницей -- базовый критерий ее эффективного функционирования. И хотя правильно спроектированная организационная структура сама по себе не является достаточным условием для успешной деятельности гостиницы, ее отсутствие делает невозможной организацию эффективной работы всей гостиницы независимо от уровня квалификации и компетентности менеджеров и персонала.

Цели построения и использования структур управления:

• разделение функций управления;

• разделение труда между сотрудниками отеля;

• распределение задач и обязанностей;

• определение взаимоотношений между элементами структуры управления;

• определение способов (каналов) взаимосвязи между элементами структуры управления.

Как показывает практика, не существует даже двух абсолютно одинаковых гостиничных предприятий, следовательно, не может существовать и одинаковой для всех гостиниц модели структуры управления. Поэтому последняя должна разрабатываться индивидуально и учитывать специфику, задачи и потребности каждого отеля.

Проектирование организационной структуры управления и конечное ее состояние зависят:

· от генеральной цели (миссии) гостиничного предприятия;

· размера номерного фонда (вместимости) гостиничного предприятия;

· специализации гостиницы и спектра предоставляемых услуг;

· степени централизации (децентрализации) функций и числа уровней управления;

· числа линейных и функциональных звеньев каждого уровня.

Для наглядности организационную структуру управления гостиничного предприятия удобно представлять в виде схемы (рис. 1).

Рисунок отображает состав функциональных направлений и управленческих должностей в структуре крупного гостиничного предприятия, предоставляющего широкий спектр услуг. Она представляет собой совокупность блоков, демонстрирующих позицию каждого руководящего работника внутри гостиничного предприятия, а также линий, определяющих ответственность и направление делегирования полномочий. В организационной структуре управления принято различать три ключевых элемента -- звено, уровень управления и связь.

Звено -- организационно обособленное, самостоятельное объединение людей или самостоятельный орган в структуре управления с учетом общности их интересов и выполняемых функций. Таким звеном в гостиничной структуре управления может являться, например, директор ресторанов и баров, менеджер службы приема и размещения, а также структурные подразделения гостиницы -- отдел продаж и маркетинга, банкетная служба или бухгалтерия.

Уровни управления представляют собой совокупность звеньев, находящихся на одном горизонтальном уровне. Они показывают последовательность подчинения органов управления. Принято выделять три основных уровня управления -- высший, средний и низовой.

Связь демонстрирует способы взаимодействия отдельных звеньев структуры управления. На схемах организационных структур управления связь обычно изображается траекторией, характеризующей взаимодействие работников, менеджмента или отделов гостиницы. Различают линейные и функциональные связи.

Формы разделения управленческого труда носят горизонтальный и вертикальный характер. Горизонтальный характер обусловлен тем, что внутри гостиницы структура управления должна иметь руководителей одного уровня, возглавляющих каждое отдельное подразделение по какому-либо признаку. Ответственность менеджеров одного уровня управления должна охватывать все сферы деятельности гостиничного предприятия.

Вертикальное разделение управленческого труда определяется формированием набора должностей разных уровней управления внутри одного функционального направления. Оно демонстрирует последовательность подчинения должностей, направление делегирования полномочий, а также движения приказов, распоряжений, инструкций и указаний в структуре менеджмента гостиничного предприятия .

Деятельность руководителей вертикальной формы разделения труда сводится к обеспечению эффективной работы данного функционального подразделения и достижению цели, стоящей непосредственно перед ним.

2.2 Различные концепции структуры менеджмента в гостиничном бизнесе

Современному менеджменту известны пять основных видов классических организационных структур управления в зависимости от способа их построения -- линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизионная и матричная. Рассмотрим особенности, способы и условия, а также преимущества и недостатки использования каждой из них на примере гостиничного менеджмента Подробно см.: Иванов В.В., Волов А.Б. Гостиничный менеджмент. - М.:ИНФРА-М,2007. -384 с. -(Национальные проекты).

Таблица структур управления гостиницей

Характеристики СУ	Линейная (ЛСУ)	Функциональ-ная (ФСУ)	Линейно-функциональная (ЛФСУ)	Дивизионная (ДСУ)	Матричная (МСУ)
1. Цель СУ	Контроль сфер бизнеса	Специализация, качество услуг	Контроль, специализация	Качество обслуживания, прибыль	Проект, программа
2. Степень сложности	Простая	Средняя	Средняя	Сложная	Сложная
3. Условия применения структуры (классность, тип, размер гостиницы и т.п.)	Небольшие гостиницы (до 50 номеров) с ограниченным спектром услуг (до 3 звезд)	Высококлассные гостиницы с широким спектром услуг	Средние и большие гостиницы с ограниченным спектром услуг (до 3 звезд)	Большие отели с широким спектром услуг	Возможность использования в любой гостинице при наличии конкретного проекта
4. Размер управленческого штата	Небольшой	Средний	Средний	Большой	Большой
5. Временной статус структуры	Постоянный	Постоянный	Постоянный	Постоянный	Временный
6. Ясные задания, распоряжения	Распоряжения однозначные, так как поступают от одного человека	Единоначалие может нарушаться	Распоряжения однозначные	Возможны противоречивые распоряжения	Возможны противоречивые распоряжения
7. Вероятность возникновения конфликтов	Низкая	Средняя	Низкая	Высокая	Очень высокая
8. Степень нагрузки на уровни гостиничного менеджмента: высший средний низовой	Нормальная Очень высокая нагрузка Отсутствует как таковая	Высокая Нормальная Нормальная	Нормальная Высокая Низкая	Высокая Высокая Нормальная	Высокая Высокая Нормальная
9. Возможности карьерного роста сотрудников	Затруднен	Хорошие	Хорошие	Хорошие	Не рассматривается ввиду временного характера структуры

На формирование характеристик организационной структуры менеджмента гостиницы помимо особенностей самого гостиничного предприятия, а также системы взаимоотношений его работников влияют и внешние факторы (экономические, политические, социально-культурные и т.п.), и чем динамичнее изменяются факторы внешней среды, тем адаптивнее должна быть структура менеджмента. Поэтому, являясь базой для эффективной организации работ в рамках гостиничного предприятия, структура управления, тем не менее, должна быть гибкой и подвергаться систематическому пересмотру на предмет соответствия целям организации. Должны также учитываться текущие изменения, связанные с ростом квалификации работников, появлением новых управленческих технологий, изменением состава функций управления, изменением условий внешней среды и т.п.

2.3 Виды и функции уровней гостиничного менеджмента

Весь управленческий состав гостиничного предприятия можно разделить на три основных звена или уровня -- высшее, среднее, низовое. Наглядность такого разделения, а также соотношение штата менеджеров этих уровней демонстрирует пирамида Парсонса.

Высшее звено (5-10%)-стратеги
Среднее звено (20-25%) -тактики
Базовое звено (65-75%) исполнители

Размещено на http://www.allbest.ru/

24

Высшее звено гостиничного менеджмента (институциональный уровень) -- ее высшее руководство или топ-менеджмент. Число топ-менеджеров от всего штата руководящих работников гостиницы обычно не превышает 5--10%. В зависимости от формы собственности гостиничного предприятия это могут быть председатель правления, директор, заместители директора, генеральный менеджер. К основным задачам, решаемым менеджерами этого уровня управления, относятся:

· управление всеми сферами бизнеса внутри гостиницы;

· стратегическое управление гостиничным предприятием, т.е. формирование ключевых направлений развития организации -- приобретение, продажа сфер бизнеса, перепрофилирование, планы корпоративной диверсификации и т.д.;

· глобальное управление всеми ресурсами гостиницы (финансовыми, людскими, производственными, временными, информационными);

· ценообразование и ценовая политика;

· координация работы менеджеров среднего звена.

Менеджмент среднего звена (управленческий уровень) -- руководители функциональных направлений гостиницы, например менеджер службы номерного фонда, технический директор, менеджер ресторанов и баров, шеф-повар, главный бухгалтер, финансовый директор, менеджер по персоналу, менеджер службы безопасности, директор по продажам и маркетингу и т.д.

Менеджеры среднего уровня реализуют следующие основные функции управления:

· координация деятельности менеджеров низового звена;

· трансформация решений менеджеров высшего звена и их доведение в удобной и доступной форме до младших начальников в виде конкретных заданий и спецификаций;

· подготовка необходимой информации для руководителей высшего уровня управления для возможности обоснованного принятия управленческих решений на высшем уровне;

· анализ и интерпретация финансово-хозяйственных показателей и характеристик деятельности гостиничного предприятия в рамках своего направления;

· содействие своими решениями поддержанию и увеличению конкурентоспособности и конкурентного потенциала гостиницы.

Менеджмент низового звена (технический уровень) наделен совокупностью управляющих действий, которые обусловлены отношениями с различными исполнителями. Менеджеры осуществляют руководство небольшими группами исполнителей. К менеджерам низового звена могут относиться супервайзеры номерного фонда, администраторы стойки портье, отдела бронирования, заведующий кондитерским цехом, метрдотели ресторанов гостиницы, менеджеры по продажам, РЯ-менеджеры и т.д. Руководители низового звена отвечают за выполнение производственных заданий, а основной функцией управления на этом уровне является функция контроля. Наиболее ответственными работами менеджеров этого звена являются:

· контроль за выполнение заданий управляющих среднего звена гостиницы;

· несение ответственности за использование подконтрольных им ресурсов (человеческих, временных, денежных, информационных и т.д.);

· оперативное выполнение решений, которые принимают сами менеджеры этого звена.

Работа этих менеджеров предусматривает контакты с исполнителями и в меньшей степени -- с высшим руководством гостиницы. Поэтому они должны обладать знаниями психологии для более эффективного воздействия на исполнителей.

Взаимодействие менеджеров низшего уровня управления с менеджерами высшего уровня (минуя средний) при принятии управленческих решений в большинстве случаев, особенно на гостиничных предприятиях, где господствуют бюрократические принципы управления, не приветствуется. Это неизбежно ведет к перегрузке среднего уровня и, соответственно, уменьшению оперативности принятия того или иного решения. При этом основными группами вопросов, с которыми подчиненный выходит на своего непосредственного руководителя, являются те, которые:

· находятся в компетенции подчиненного, однако по некоторым причинам он предпочитает привлечь к их решению своего прямого руководителя;

· находятся в компетенции прямого руководителя;

· находятся в компетенции менеджеров еще более высокого уровня.

Основные службы, их функции и принципы работы

Одним из принципов построения структуры любой организации является принцип разделения на отделы. Необходимость такого деления объясняется многообразием функций и операций на предприятии, а также менеджеров и персонала, которые их реализуют. Департаментизация же позволяет сгруппировать схожие виды работ, а также соответствующих работников предприятия в отдельные функциональные области или структурные элементы. Под термином «структурный элемент» (отдел, служба, подразделение) гостиничного предприятия будем понимать группу людей (менеджеров и исполнителей), объединенных для выполнения схожих процедур и операций наиболее эффективным способом, а также для обеспечения более четкой координации и контроля над ними. Департаментизация позволяет также делить крупные структурные элементы гостиницы -- отделы, службы -- на ряд более мелких -- подразделения. Это приводит к еще более углубленной специализации работ и функций. Например, служба питания (ресторанов и баров) может включать следующие подразделения: рестораны, бары, кафе для персонала, кухню, банкетную службу, а департамент продаж и маркетинга -- отдел продаж, отдел маркетинга, бронирование, отдел по работе с групповыми заявками, отдел продаж банкетных услуг.

Организационная структура отделов предприятия представляет собой формы взаимосвязи его структурных элементов -- подразделений, отделов, служб. На гостиничном предприятии принято различать службы переднего (front of the house) и заднего (back of the house) планов. Работники служб переднего плана выполняют линейные функции и активно взаимодействуют с гостями; они непосредственно заняты производством услуг (обслуживанием) -- это служба приема и размещения, служба горничных, служба ресторанов и баров, оздоровительный центр, бизнес-центр. Работники служб заднего плана практически не контактируют с гостями напрямую и выполняют административные функции; к таким службам принято относить инженерные и технические службы, хозяйственную службу, бухгалтерию, отдел продаж и маркетинга, отдел кадров и др.

Рассмотрим подробнее структуру, назначение, роль и особенности работы каждой службы гостиничного предприятия.

Управляющий отелем

Управляющий отелем (генеральный менеджер) генерирует множество функций. Он просто обязан обеспечить владельцу приличный доход, гостям - удовлетворение от проживания под крышей отеля и желание вернуться в него вновь, служащим отеля - удовольствие от работы под его руководством. Это не просто. Что бы преуспеть в роли управляющего необходимо обладать особыми личностными качествами. Успешные управляющие отелями выделили следующие:

· черты прирожденного лидера;

· внимание к мелочам;

· упорство, умение довести дело до конца;

· умение общаться с людьми- коммуникабельность;

· терпеливость/толерантность;

· способность работать в команде и умение ее создать;

· умение грамотно подбирать персонал и делегировать полномочия.

Вставка-тест «Искусство управлять или Хороший сотрудник будет болеть во время отпуска»

Придумав для своих сотрудников увлекательную игру, немец Клаус Кобьелл не только стал самым привлекательным работодателем Европы, но и заработал статус гуру в области мотивации персонала.

Клаус Кобьелл в буквальном смысле малый предприниматель. Он владеет небольшим отелем Schindlerhof с оборотом всего 8,5 млн евро и 70 сотрудниками. При этом он один из самых востребованных в Европе консультантов по управлению персоналом, а его книги «Мотивация в стиле экшн», «Виртуозный маркетинг», «Как стать лучше?» стали бестселлерами европейской бизнес-литературы.

В отеле Клауса строгие порядки -- сотрудники бесплатно работают сверхурочно и предпочитают болеть прямо на рабочем месте. Они не должны курить и не могут себе позволить набрать лишний вес. В свое свободное время они вынуждены посещать семинары и разнообразные тренинги. Зарплата? Чуть выше средней по отрасли. Конкуренты зачастую готовы платить больше.

Тем не менее в 2007 году отель Schindlerhof победил в конкурсе лучших работодателей Европы 100 Best Workplaces in Europe-2007, до этого гостиницу шесть раз подряд признавали лучшим конференц-отелем Европы, дважды Schindlerhof получал премию качества от объединения германских промышленников. И это лишь внешняя сторона успеха. Каждый сотрудник отеля приносит компании ежегодно 120 тыс. евро выручки. Это вдвое выше средних показателей по отрасли в Германии и в несколько раз больше, чем в гостиничной индустрии Москвы (расчеты Hotel Consulting and Development Group).

«Секрет фирмы» попросил Клауса Кобьелла объяснить, как ему удается сочетать жесткие порядки и невероятную эффективность персонала.

«Деньги -- это фактор гигиены»

«Секрет фирмы» Статус гуру не мешает вам заниматься бизнесом?

Клаус Кобьелл: Я знаю только одного гуру -- это кенгуру. Если серьезно, то все мои книги и семинары немыслимы без отеля. Как можно чему-то учить людей, если не можешь им показать, как это все работает? Именно успех гостиницы и позволил мне заняться консалтингом. Есть и обратная связь -- отель заполняется на 100% без всякой рекламы. Если вы захотите приехать ко мне в гости, то придется подождать в очереди пару лет.

CФ: Вы не пользуетесь сотовым телефоном и бываете в Schindlerhof всего пять дней в месяц. Каким образом осуществляется контроль?

КК: Вы не поверите, но мы отменили контроль. Остались лишь общие правила игры, которые, кстати, придумали сами сотрудники и за соблюдением которых следит весь коллектив.

Зачем нужен постоянный контроль, если вся команда увлечена общей идеей? Мы не хотим удвоить свой оборот или занять какую-то там долю рынка, мы стремимся быть лучшими в своем деле. Это все равно, что тренер в провинциальной футбольной команде скажет: «Давайте выиграем Лигу чемпионов». Человек ставит перед собой значимую цель, и это вызывает в нем всплеск эндорфинов, гормонов счастья. Мы поставили перед собой цель стать лучшим конференц-отелем в Германии. Достигли этого -- и вот уже шестой год подряд подтверждаем статус.

СФ: Но от того, что ваш отель стал лучшим в Германии, выиграли в первую очередь лично вы, а сотрудникам-то какая от этого польза?

КК: Не спорю, конечно, я выиграл. Но и у сотрудников возникла гордость за компанию -- все хотят работать на победителя, а не на проигравшего. Однако у моих людей есть одно преимущество передо мной -- если они проработают в моем отеле три года, то их с руками оторвут наши конкуренты. Их зарплата будет выше на 1000 евро по сравнению с «выпускниками» других отелей.

У победителей формируется культура гордости. Почему лошади выигрывают заезды, ведь гонорар получает жокей? Очевидно, у них есть какие-то другие причины для того, чтобы бежать быстрее.

СФ: Да, но лошади не выплачивают ипотечные кредиты и не платят за обучение детей. Какую роль в вашей системе мотивации играют деньги?

КК: Деньги -- фактор гигиены. Это как крем после бритья -- если его мало, то кожа воспаляется, возникают неприятные ощущения, но если его слишком много, то продукт расходуется уже напрасно. Денег, как и крема, должно быть столько, сколько нужно. Мы платим чуть выше, чем в среднем по отрасли.

СФ: Но что делать, если сотрудники считают, что им банально мало платят?

КК: Деньги плачу не я, а наши клиенты. Я всего лишь посредник. Если клиенты довольны, прибыли растут, то от этого выигрывает весь коллектив. У нас все знают, сколько компания зарабатывает и сколько тратит. Соответственно, все отлично понимают, можно ли рассчитывать на премию в этом месяце или нам всем предстоит затянуть пояса.

СФ: А если эта информация уйдет к конкурентам, в налоговую, да мало ли еще куда…

КК: И что? У меня честный прозрачный бизнес, мне нечего скрывать. Допустим, конкуренты узнают какие-то наши планы или ноу-хау, но пока они их будут внедрять в жизнь, мы убежим еще дальше.

СФ: В своей книге «Мотивация в стиле экшн» вы пишете, что сотрудники Schindlerhof сами назначают себе зарплату. Как это работает?

КК: Система простая -- при устройстве на работу любой соискатель пишет, какая у него была зарплата на предыдущем месте работы, какого уровня доходов он хотел бы достичь в ближайшем будущем и, наконец, сколько, по его оценкам, стоит его труд в настоящий момент. Мы просим соискателей подойти к этому вопросу самокритично, потому что высокая зарплата обуславливает высокий уровень ответственности. Если человек недооценил себя, то, скорее всего, уже в ближайшее время он получит повышение, а если переоценил, то пути назад уже нет. Простой повар может стать шеф-поваром, а шеф-повар не может быть понижен, только уволен. Ведь нет ничего хуже обманутых надежд.

Досье

Клаус Кобьелл начал свою предпринимательскую деятельность в 22 года с открытия блинной. Затем он последовательно запустил несколько ресторанов различной кухни и джазовый клуб. В 1984 году он купил заброшенный крестьянский двор под Нюрнбергом и превратил его в один из самых дорогих отелей Европы Schindlerhof (сейчас там 95 номеров). Отель специализируется на проведении бизнес-конференций. Клаус же большую часть своего времени тратит на консалтинговую деятельность в сферах управления персоналом и маркетинга. В 1993 году он выпустил свою первую книгу «Мотивация в стиле экшн» (только в России она выдержала четыре издания) и с тех пор активно пропагандирует свой опыт. Правда, как признает сам Клаус, пока консалтинг приносит ему все-таки меньше денег, чем отель, но в ближайшие пару лет все может измениться. Дело в том, что Клаус Кобьелл оформил права на программное обеспечение системы мотивации MAX и сейчас активно внедряет эту систему в европейских компаниях.

«Мне глубоко плевать, что подумают эти бюрократы»

СФ: Вы придумали и внедрили почти на сотне предприятий в Европе новую систему мотивации сотрудников MAX (индекс акции сотрудника). В чем ее суть?

КК: Ее суть в предельной прозрачности карьерного роста для каждого сотрудника компании. Расскажу на примере моего отеля Schindlerhof. Пять лет назад по нашему заказу была создана компьютерная программа, имитирующая биржевые торги. Только вместо компаний котируются сотрудники отеля. Каждый из них имеет собственную акцию, которая может расти или падать. Обратите внимание, что эта система никак не связана с акционерной стоимостью нашей компании. Единственным собственником Schindlerhof остается моя семья.

СФ: А как личные котировки сотрудников влияют на их доходы?

КК: Прямой взаимосвязи нет. Но рассчитывать на карьерный рост и премии, как правило, могут только сотрудники из первой двадцатки в нашем списке. Тех, кто развивается быстрее других, я могу поощрять индивидуальной премией. Сотрудник, добившийся наибольшего роста курса своей акции по итогам месяца, получает на следующий месяц автомобиль-кабриолет Mini.

СФ: Невероятная щедрость…

КК: Автомобиль -- лишь символ успеха. Наши топ-менеджеры, если им повезет выбиться в лидеры, предпочитают оставить свои большие и дорогие представительские BMW и Mercedes в гараже и приезжать на работу на этом маленьком Mini. К сожалению, мне не доводилось выигрывать в этой игре и побывать за его рулем -- курс моей акции оставляет желать лучшего из-за частых отлучек.

Однажды я обратил внимание, что девушка-стажер как-то необычно посматривает на меня, чуть ли не хихикает, когда мы встречаемся в отеле. Я посмотрел на курс своей акции и понял, что юная особа опередила меня в этой игре. Досадное ощущение.

СФ: Что влияет на котировки акций сотрудников?

КК: Понизить свой рейтинг достаточно просто -- нужно вызывать нарекания со стороны клиентов, не ходить на семинары и тренинги, почаще брать больничные, курить, набрать лишний вес и не соблюдать стандарты работы. Скажем, у нас принято брать телефонную трубку до третьего гудка, отвечать на электронное письмо в течение двух часов. Нарушая регламенты, вы гарантированно снижаете свои котировки. Повысить рейтинг сложнее. Основной способ -- внедрять новые идеи. К примеру, один из сотрудников предложил заполнить емкости для охлаждения минералки цветным льдом. В итоге продажи минеральной воды подскочили в два раза. Другая идея -- установить на парковке около ресторана таблички, куда мы записываем номер автомобиля, на котором приезжает гость, забронировавший столик. Здесь прямой отдачи не было, но гости отметили это нововведение -- приятно приехать вечером в ресторан и уже на парковке понять, что тебя с нетерпением ждут. Идеи внедряются разные -- некоторые облегчают жизнь самих сотрудников, некоторые создают дополнительный сервис для гостей, некоторые направлены на улучшение экологической ситуации вокруг отеля.

СФ: Но как же трудовое законодательство? Штрафы за больничные вряд ли понравятся инспекторам.

КК: Во-первых, больничные влияют не на зарплату, а на личный рейтинг человека. Во-вторых, я частный предприниматель и мне глубоко плевать, что подумают эти бюрократы. Сотрудник, который заботится об общем деле, будет болеть во время своего отпуска.

Однажды одна из менеджеров гостиницы каталась на горных лыжах и сломала себе руку. Спустя пару дней я встречаю ее на ресепшне в гипсе. Конечно, я предложил ей немедленно отправиться домой. На что получил такой ответ: «Неужели ты думаешь, что я дам тебе шанс обойти меня в этом месяце!» MAX захватывает людей, делает их по-хорошему азартными. Они получают в свои руки рычаги управления собственным будущим.

«Разве приятно встретить во время отпуска этакого Франкенштейна?»

СФ: А судьи кто? Почему, например, нельзя курить и толстеть? Как это отразится на эффективности отеля?

КК: Курильщики чаще болеют, так что в это время за них должны работать их некурящие коллеги. Разве это честно? Борьба с лишним весом связана со спецификой нашего бизнеса -- разве приятно встретить во время отпуска за стойкой бара этакого Франкенштейна?

Вся прелесть в том, что сами сотрудники разработали критерии оценки эффективности. Когда сам придумываешь правила игры, то нарушать их, как минимум, глупо.

СФ: Но не все же люди любят играть в игры…

КК: С момента запуска MAX лишь два человека ушли, объяснив это тем, что новые правила на них давят. Наверное, какая-то часть отсеивается, когда мы объясняем правила на этапе приема на работу. В футбол идут играть те, кому нравится эта игра. Остальные могут заняться хоккеем или фигурным катанием.

Вот вам яркий пример -- последнее место в нашем рейтинге занимает великолепный кондитер, который изготавливает и оформляет десерты. Он отлично справляется со своей работой, но совсем не участвует в жизни отеля. Что же, я не собираюсь его увольнять, но и стать менеджером у него шансов нет. Впрочем, ему этого и не надо. Все довольны.

СФ: Вам не кажется, что система MAX здорово напоминает социалистическое соревнование, только вместо красного знамени -- автомобиль-кабриолет?

КК: Конечно. Я убежден, что будущее как раз за такими смешанными моделями, которые берут лучшее от капиталистических и социалистических способов мотивации. Время хищнического капитализма, когда ты покупаешь за деньги рабочие руки, а про голову сотрудника можешь забыть, уходят в прошлое. Все начинают понимать, что за деньги людей не купишь, их можно купить только за идею. Разве плоха идея прозрачной и понятной карьерной лестницы, когда ты сам управляешь своей судьбой? Я понимаю, что в любой компании есть лидеры и аутсайдеры, но проблема в том, что, как правило, все это запутанно, непонятно как для руководителей, так и для самих сотрудников. Человека вот-вот хотят повысить, а он сидит унылый и рассылает резюме конкурентам, посчитав, что его карьерный рост остановился.

СФ: Но у вас очень небольшой отель, где все на виду. Сработает ли MAX в большой компании?

КК: Сейчас мы сертифицировали свое программное обеспечение и принялись тиражировать модель. Она уже работает в 93 европейских компаниях, среди которых банк в Лихтенштейне, два строительных рынка OBI, станкостроительный завод, есть даже две мэрии небольших городов. Система нуждается в индивидуальной настройке критериев оценки, но работает практически везде. К примеру, у нас курящие сотрудники теряют баллы, а в России можно штрафовать тех, кто злоупотребляет алкоголем. Кстати, мы уже окупили свои затраты на разработку MAX. Наверное, скоро я буду таким же богатым как Билл Гейтс.

СФ: Вы уже несколько раз приезжали в Россию и наверняка составили впечатление о российских методах управления персоналом. Возможно ли внедрение системы MAX в отечественных компаниях?

КК: Многие знакомые мне российские руководители почему-то часто думают, что необходимо показать себя перед подчиненными с грубой, жесткой стороны, чтобы завоевать авторитет. Быть может, в условиях полного пренебрежения правилами и регламентами со стороны персонала это отчасти и оправданно. Но такой путь ведет в никуда: грубость -- проявление слабости и неумения находить компромисс. Несчастные работники -- яд для любого бизнеса. Так что система MAX, предполагающая разработку автоматизированных и четких критериев оценки персонала, была бы в России как нигде кстати. Зачем повышать на людей голос, если они могут в любой момент взглянуть на котировку своей акции и понять, что надо в своей работе что-то менять.

Источник: Журнал "Коммерсантъ Секрет Фирмы", №44 (227), 12.11.2007

Вопросы к тесту:

1. Какими на ваш взгляд качествами должен обладать владелец/менеджер отеля?

2. Что мотивирует сотрудников работать с полной отдачей?

3. Достаточно ли платить сотрудникам высокую зарплату для целей успешного бизнеса?

Феномен Цезаря Ритца: опыт лидера и история успеха

Цезарь Ритц - основоположник швейцарских традиций гостиничного менеджмента. Без преувеличения Цезаря Ритца можно назвать великим пионером в сфере гостиничного бизнеса, его успехи и достижения ставят его в один ряд с известными личностями конца 19 века. Его жизнь - это история успеха благодаря упорному труду и таланту. Его имя ассоциируется с роскошью, элегантностью, комфортом, высокими стандартами обслуживания.

Цезарь Ритц, которого в конце жизни называли «Отельер королей» и «Король отельеров», родился в маленькой деревне в горах Нидервальд 23 февраля 1850 года. В молодость Ритца население городка насчитывало чуть более 100 человек. С тех пор количество жителей не сильно увеличилось. Цезарь Ритц был тринадцатым и самым младшим ребенком. Семья жила в простых, но хорошо организованных условиях, с доходом от собственной фермы в горах. В Нидервальде Ритц получил начальное образование. Уже в годы своего детства в доме своих родителей он осознал, что жизнь человека складывается из тяжелого труда, дисциплины и умеренности во всем.

Семья Ритц известна и уважаема в долине Goms, до и после Цезаря из нее вышло много талантливых людей - резчиков по дереву, художников и один известный физик. Возможно, такое происхождение объясняет крупный успех Цезаря в деле создания отелей и управления ими с таким вкусом, изяществом и утонченностью.

Родители Цезаря Ритца понимали, что все тринадцать детей не смогут жить в Нидервальде и поэтому отправили младшего сына к родственникам в столицу кантона - Сион. Здесь Ритц выучил французский, а также начал учиться на художника по металлу. Его жизнь в Сионе продолжалась три года и отрыла для него новый мир, именно здесь он впервые начал изучать иностранный язык, встретил людей из других стран и испытал желание узнать и понять другую культуру. В Бриге Ритц впервые сталкивается с миром гостеприимства, когда его берет на работу помощником официанта друг отца, владевший небольшим отелем. Однако при всем желании юного Цезаря учиться, владелец отеля не увидел в нем будущего гения гостиничного бизнеса и отказал от места.

В 1867 году семнадцатилетний Цезарь Ритц уезжает в Париж, где только что открылась Всемирная Выставка. Именно здесь он впервые столкнулся с «большим миром». В скромной гостинице Hotel de la Fidelite начинается его обучение на официанта. Это было нелегкое время, в обязанности официанта входило мытье полов, чистка обуви, перенос багажа. Профессионального образования, как оно есть сейчас в форме курсов и школ, еще не существовало, обучение проходило на опыте и личном примере - все нужно было самому понимать, запоминать и выполнять пожелания клиентов. Уже на этом начальном этапе своей карьеры Цезарь удивлял всех своей незаурядной памятью, а также всегда хорошим внешним видом. Будучи способным учеником, Цезарь вскоре стал очень популярным сотрудником отеля, став в конце старшим официантом.

Париж быстро изменил Цезаря Ритца, от природы довольно застенчивого, сделав его амбициозным молодым человеком, почувствовавшим себя в своей среде. Начав с довольно скромного ресторана, Ритц переходит ресторан получше, затем - еще лучше, и наконец получает место в знаменитом Voisin. Этот ресторан Цезарь назвал настоящей профессиональной школой. В Voisin Ритц впервые познакомился с магией искусства кулинарии, получив незаменимые знания от одного из лучших шеф-поваров своего времени Auguste Escoffier, который также был известен в литературных и культурных кругах Парижа, был знаком с Марселем Прустом, Александром Дюма младшим, Теофилем Готье, Жорж Санд, Сарой Бернард. Auguste Escoffier стал незаменимым работодателем, советчиком и настоящим другом Ритца.

В Париже Ритц имел возможность знакомиться с гостями из Нового Света - успешными бизнесменами в торговле, банках, страховании. Многие, как и Цезарь Ритц, происходили из простых небогатых семей и достигли богатства, социального равенства, политического влияния благодаря упорному труду. Они произвели на молодого Цезаря сильное впечатление, он почувствовал, что тоже может добиться успеха.

В 1873 году Ритц переезжает в Вену, где проходила очередная Всемирная Выставка, и поступает на работу во французский ресторан Les Trios Freres Provencaux. Вена - имперская столица Австро-Венгерии - была совсем другим миром по сравнению с Парижем, с другой культурой, менталитетом. Немецкий стиль жизни не превалировал Ритцу, однако он не смог не поддастся очарованию знаменитого города на Дунае.

В это же время Ритц задумывается над развитием сезонного туризма и занимает управляющие должности в нескольких важных отелях на Швейцарской и Французской Ривьере.

Первые успехи в индустрии гостеприимства в Швейцарии и за рубежом

В швейцарском кантоне Люцерн Ритц работает управляющим рестораном в отеле Rigi-Kulm, расположенном у горы Риги, популярной во всем мире своими незабываемыми видами и красивейшими восходами. Отель привлекал много туристов из разных стран, и именно он сделал Ритца известным в индустрии гостеприимства. Благодаря оригинальному решению и быстрым действиям Цезарь Ритц в один из дней буквально спас отель от краха, который мог произойти из-за внезапного похолодания. Ритц сделал все так, что приехавшая большая группа людей даже не заметила произошедших изменений. Теперь имя Ритца стало известно в кругу обеспеченных клиентов и отельеров разных стран.

В Rigi-Kulm Ритц познакомился с полковником Alphons Pfyffer von Altishofen, архитектором, инженером, строителем и владельцем отеля National в Люцерне. Он пригласил Ритца стать директором National, известным в Швейцарии и за рубежом как настоящий роскошный отель. Успешная деятельность Ритца в отеле National вскоре сделала гостиницу местом встречи европейской интеллектуальной и влиятельной финансовой элиты.

Поскольку отель в Люцерне был открыт только летом, это не могло удовлетворить карьерные планы Ритца. Одновременно он работает управляющим в гостинице Grand-Hotel в Монте-Карло, где часто останавливался Принц Уэльский, наследник королевской короны Англии. Он был приятно удивлен изменениями, которые предложил в отеле Ритц. Высокое мнение принца привлекло других гостей в отель, сделав его гостиницей класса люкс.

Так, Ритц работал в двух отелях в Люцерне и Монте-Карло в течение 8 лет, став известным в мире гостеприимства отельером. Пришло время открыть собственный отель. И в 1888 году Цезарь Ритц открывает в Германии в Баден-Бадене собственную гостиницу и ресторан de la Conversation. Баден-Баден был к тому времени известным спа-курортом, который посещало высшее общество Германии и других стран. Гостями отеля Цезаря Ритца стали немецкий император, короли, принцессы и принцы, известные политики, офицеры и генералы. Успех в бизнесе позволил Ритцу приобрести местный отель Minerva, а потом и гостиницу в Каннах Hotel de Provence. Параллельно Ритц работает как независимый отельер, помогая в создании и реорганизации отелей, таких как: знаменитые Savoy и Carlton в Лондоне, Grand-Hotel в Риме, Frankfurter Hof во Франкфурте, Grand-Hotel des Thermes в Сальсомаджоре. Он также являлся советчиком и руководителем в отелях Grand-Hotel в Палермо, Claridges, Hyde-Park и Londres в Лондоне, Kaiserhof и Augusta-Viktoria в Висбадене, в ресторане Ritz в Биарритце.

Ритц становится одним из учредителей и первым президентом компании по развитию сети отелей класса люкс - Hotels Ritz Development Company. Он планирует создание отелей Ritz в Каире, Мадриде и Йоханнесбурге, открывает собственный отель в Париже. К Ритцу обращаются за советом владельцы отелей со всего мира. Апофеозом карьеры Цезаря Ритца стало открытие собственного отеля в Париже на Вандомской площади.

Жизнь и работа Ритца не обошлись без элемента трагедии. В июне 1902 года на пике успеха, он приходит к физическому и моральному истощению. Это было начало длительной болезни, продлившейся более 16 лет. Воля к жизни Ритца была полностью разбита, в 1906 году его помещают в больницу для душевнобольных в Лозанне. Ритц умер 23 октября 1918 года в больнице в Кюснахте. Цезарь Ритц - синоним комфорта, элегантности и люкса

Имя Отельера королей и Короля среди отельеров Цезарь Ритц заслужил благодаря упорному труду в деле предоставления услуг высшего качества в отелях, среди клиентов Ритца были самые высокопоставленные особы - члены королевских семей, в частности английская королевская семья. При жизни Цезаря Ритца его редко признавали и замечали в родной Швейцарии. Во всей стране нет ни одного отеля сети «Ритц». Имя Ритца и его заслуги были упомянуты лишь в 1939 году в Цюрихе во время Швейцарской национальной выставки. Каждый, кто рассчитывает на продолжительный успех в гостиничном бизнесе, должен постоянно оттачивать свой профессионализм до наивысшего уровня. Это должен быть общительный человек, дипломат и психолог, знающий несколько иностранных языков, умеющий предвидеть, подстраиваться и подготавливать будущие изменения в своем бизнесе. Это должен быть хороший организатор, отличный менеджер персонала. И, конечно, он должен любить свою профессию. У Цезаря Ритца были все эти качества, что подготовило его к успешной карьере в качестве управляющего отелем. Начав с самых низов, он получил необходимые навыки путем тяжелой и упорной работы. Ритц был образованным, стремящимся к знаниям, решительным человеком, новые и порой трудные ситуации он разрешал быстро и, как правило, успешно.

Источник: http://www.megastudy.ru/articles/cesar-ritz/

Служба управления номерным фондом гостиницы (Rooms division) является основным структурным элементом любой гостиницы независимо от ее категории, классности, размеров и т.п. Ее существование определяется назначением самого гостиничного предприятия -- предоставлять размещение и сопутствующие услуги гостям. Поэтому все подразделения и персонал службы номерного фонда гостиницы непосредственно вовлечены в процесс предоставления услуг. Чтобы понять значение и место рассматриваемой службы в структуре гостиничного предприятия, достаточно сказать, что подразделения службы управления номерным фондом генерируют большую часть дохода в структуре доходов всего гостиничного предприятия, а ее персонал может составлять на разных гостиничных предприятиях от 30 до 90% штата всех сотрудников. Структуру службы управления номерным фондом составляют следующие подразделения:

• служба приема и размещения;

• служба горничных;

• бизнес-центр;

• оздоровительный центр;

• транспортный цех (автомобильный парк и гараж).

Исключительная значимость службы управления номерным фондом

подтверждается еще и тем, что любой гость, проживающий в гостинице, даже если не посещает ресторан или бар, не пользуется транспортом гостиницы, услугами консьержа или телефонных операторов, всегда сталкивается с работой как минимум двух подразделений службы управления номерным фондом гостиницы -- службы приема и размещения и службы гостиничного хозяйства. Взаимодействие гостя с персоналом первой службы определяется необходимостью осуществления стандартных процедур гостиницы -- регистрации, получения ключа от номера, передачи необходимой информации, сопровождения в номер, оплаты за услуги, выписки. Персонал этой службы имеет наиболее длительный контакт с гостями. С сотрудниками службы гостиничного хозяйства гость может и не контактировать напрямую, однако результаты их работы -- чистота и порядок в номере и общественных местах, чистое белье, ванная комната и т.п. -- являются неотъемлемой частью и важнейшими критериями оценки обслуживания. Кроме того, сотрудники службы номерного фонда оказывают ряд дополнительных и сопутствующих услуг, которые делают пребывание гостя наиболее комфортным и приятным. Другими словами, переоценить важность работы данной службы поистине невозможно. Рассмотрим подразделения службы управления номерным фондом более подробно.

1. Служба приема и размещения (Front office) наиболее часто контактирует и осуществляет взаимодействие с гостями на протяжении всего процесса обслуживания, начиная с момента первого обращения гостя в отель до момента его выписки. Эта служба реализует большое число важнейших функций, а ее персонал обычно составляет 10--15% всех работников гостиницы. Руководит работой службы менеджер отдела приема и размещения (.Front Office Manager). Для удобства рассмотрения функций и обязанностей работников службы их можно классифицировать по основным функциональным зонам. Основными функциями рассматриваемой службы в отеле являются:

· встреча, регистрация и препровождение в номер гостя;

· осуществление контроля над состоянием и статусом объектов номерного фонда гостиницы;

· информационное обслуживание гостя в течение всего времени его пребывания в гостинице;

· предоставление ряда дополнительных услуг -- аренда автотранспорта, организация VIP-встреч, заказ экскурсий, театральных билетов и т.д.

· управление текущим счетом гостя, начисление платежей;

· осуществление выписки и окончательных расчетов.

Служба приема и размещения является основным информационным узлом любого отеля, так как здесь находится текущая информация о пребывающих, проживающих и выбывших гостях, проводимых в отеле мероприятиях, состоянии номерного фонда, гостевых счетов и т.д. Эта информация обрабатывается, распределяется и является основой для координации деятельности других служб, занятых в обслуживании (служба горничных, инженерный отдел, рестораны и бары и т.д).

2. Служба гостиничного хозяйства (Housekeeping). Важную роль в слаженном функционировании любого отеля играет служба гостиничного хозяйства, в которую входит штат горничных, уборщиков, работников прачечной, контролеров. Отметим, что ряд европейских отелей системы Accor при решении вопросов чистоты номеров предпочитают собственной службе по уборке и охране найм внешних организаций, (внешний аутсорсинг) профессионально оказывающих данные услуги.

Персонал службы приема и размещения:

Функциональная зона	Наименование должности	Функциональные обязанности работника
1. Стойка регистрации (Front Desk, Reception)	Администратор, портье (receptionist)	Регистрация гостей Определение форм и размеров депозитов, авторизация кредитных карт гостей Распределение номеров между гостями Подготовка и выдача ключей от номеров Внесение регистрационных записей о госте в информационную систему Информационное обслуживание Продажа номеров гостям без предварительного бронирования
	Кассир (cashier)	Обработка и обслуживание счетов гостей

Подобные документы

• деятельности отеля "Вознесенский" и повышение его конкурентоспособности на рынке гостиничных услуг

  История развития гостиничного хозяйства. Возможные стратегии повышения конкурентоспособности отеля. Общая характеристика отеля "Вознесенский", стратегический анализ его деятельности. Разработка путей по совершенствованию конкурентоспособности отеля.
  
  курсовая работа [339,2 K], добавлен 27.04.2015
  

• Управление качеством в ООО "United Multimedia projects"

  Применение современных методов менеджмента качества. Повышение эффективности производства, снижение затрат и повышение качества аудиовизуального произведения. Цифровое кинопроизводство в формате High Definition. Рост требований к техническому уровню.
  
  контрольная работа [1,7 M], добавлен 10.02.2012
  

• Менеджмент как тип управления

  Содержание, технология, понятие и сущность современного менеджмента. Менеджмент как особый вид профессиональной деятельности. Место и роль эффективного менеджмента в деятельности организации. Пути и методы анализа качества и эффективности менеджмента.
  
  курсовая работа [305,8 K], добавлен 31.10.2008
  

• Методы изучения процессов управления и затрат рабочего времени руководителя

  Задачи исследования системы менеджмента на предприятии: повышение производительности труда, снижение затрат на продукцию. Методы исследования процессов управления. Значение фактора времени в самоорганизации. Изучение использования времени руководителя.
  
  курсовая работа [82,8 K], добавлен 09.11.2014
  

• Качество гостиничного обслуживания как условие повышения конкурентоспособности организации (РУП "Отель "Минск")

  Сущность гостиничного обслуживания и подходы к определению его качества. Анализ качества гостиничного обслуживания РУП "Отель "Минск". Основные пути реализации модели повышения конкурентоспособности на основе управления качеством обслуживания отеля.
  
  дипломная работа [148,4 K], добавлен 15.01.2013
  

• Построение системы менеджмента качества на предприятии

  Обоснование "антипринципов" менеджмента качества и оценка их применения в современной практике менеджеров предприятий. Совершенствование системы управления организацией на основе описания и оптимизации процессов. Аудит системы менеджмента качества.
  
  контрольная работа [594,9 K], добавлен 19.02.2022
  

• Система менеджмента качества

  Восемь принципов менеджмента качества продукции. Постоянное улучшение качества продукции и снижение затрат на обеспечение качества. Вовлечение всех сотрудников в деятельность по улучшению качества. Основные составляющие систем менеджмента качества.
  
  презентация [2,9 M], добавлен 28.11.2015
  

• Этапы становления тотального менеджмента

  Основные черты и этапы становления тотального управления качеством. Взаимосвязь общего менеджмента и менеджмента качества. Методики усовершенствования качества управленческих и производственных процессов в рамках системы тотального менеджмента качества.
  
  контрольная работа [257,2 K], добавлен 20.08.2009
  

• Совершенствование интегрированных систем менеджмента на основе модели всеобщего управления качеством

  Эволюция взаимоотношений общего менеджмента и менеджмента качества. Роль современных управленческих технологий в повышении уровня качества продукции. Анализ интеграции систем менеджмента и менеджмента качества на предприятии ОАО "Нефтеюганскнефтехим".
  
  дипломная работа [201,2 K], добавлен 09.02.2012
  

• Разработка и описание информационного обеспечения системы менеджмента качества для завода ОАО "СибЛитМаш"

  Роль системы менеджмента качества (СМК) в обеспечении конкурентоспособности организации. Информационное обеспечение и поддержка пользователей в СМК. Основные статистические инструменты качества. Функциональная и организационная структура предприятия.
  
  дипломная работа [921,2 K], добавлен 30.09.2012
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам