Отельный менеджмент

• водопровода и канализации;

• водоснабжения;

• вентиляции и кондиционирования воздуха;

• отопления и охлаждения;

• противопожарной безопасности;

• электроснабжения;

• лифтовое оборудование и шахты;

• электрооборудование;

• общественные помещения и гостевые номера;

• производственные помещения и склады.

Главной целью работы инженерно-технической службы являются поддержание состояния материально-технической базы гостиницы (здания, комнат, оборудования, технических систем), а также планирование технических работ для организации нормального, бесперебойного функционирования всего гостиничного предприятия. В этой связи важна координация действия служб, контактирующих с гостями отеля, и инженерно-технической службы. Однако не все виды работ должны выполняться техническим персоналом гостиницы -- для выполнения более сложных и специализированных работ с использованием специального оборудования могут привлекаться сторонние организации и работники (например, для тестирования системы противопожарной безопасности).

Возглавляет службу технический директор (главный инженер), осуществляющий управление техническим персоналом отеля, который обычно составляет 5--7% всех работников. Он же осуществляет планирование профилактических работ и ремонта объектов здания и оборудования, а также контроль над соответствующими издержками.

Отдел продаж и маркетинга (Sales and Marketing department) еще совсем недавно в большинстве российских гостиниц не существовал или существовал номинально, не выполняя своих прямых функций. В условиях обострения конкуренции на рынке гостиничных услуг без функций, реализуемых данным отделом, не может обойтись ни одно гостиничное предприятие. Главной целью рассматриваемого отдела, объединяющего многочисленные маркетинговые инструменты и процедуры, является организация поиска и удержания платежеспособных клиентов, обеспечивающих достижение требуемого уровня прибыли. Современный гостиничный бизнес пришел к тому, что отдел продаж и маркетинга объединяет все подразделения, процедуры и функции отеля, так или иначе вовлеченные в процесс сбыта гостиничных услуг и формирования доходов. Структурными подразделениями отдела продаж и маркетинга могут являться отдел бронирования, отдел продаж, отдел маркетинга и PR, отдел продаж банкетных и ресторанных услуг. Кроме того, в наиболее тесном контакте с этими подразделениями работает менеджер по доходам гостиничного предприятия. Возглавляет отдел директор по продажам и маркетингу, который осуществляет общее руководство сотрудниками входящих в состав отдела подразделений, подготавливает маркетинговый план, бюджет продаж и доходов отеля совместно с руководителями других служб, определяет ценовую политику, курирует специальные маркетинговые проекты.

1. Отдел продаж (Sales Department) осуществляет взаимодействие с организованными потребителями на рынке услуг -- корпоративными клиентами (компаниями, туристическими агентствами и операторами, консорциями, посольствами и т.д.). Основная задача отдела продаж -- способствовать увеличению объема продаж от уже имеющейся клиентской базы, а также привлекать новый бизнес за счет правильного использования прямых контактов (переговоров), телефонных звонков, почтовых рассылок, ценового механизма.

Директор по продажам (Director of Sales) организует работу офиса продаж, проводит аттестацию сотрудников отдела, помогает директору по продажам и маркетингу в разработке маркетингового плана, бюджета продаж номерного фонда, лично работает с рядом корпоративных клиентов, посещает профильные выставочные и конгрессные мероприятия.

Менеджеры по корпоративным продажам (Corporate Sales Managers) отвечают за работу с корпорациями, фирмами и посольствами, размещающими своих сотрудников, партнеров и делегации в номерах отеля. Основными инструментами работы менеджеров по продажам являются телефонные звонки и личные встречи с представителями этих организаций. Обладая информацией о структуре и объеме бизнеса (номероночей) корпоративных клиентов, они могут предоставлять компаниям специальные цены на размещение и заключать договоры о сотрудничестве. От менеджеров по корпоративным продажам требуются хорошие знания корпоративного рынка и конкуренции, а также текущего и перспективного состояния компаний, с которыми они работают, позволяющие им удерживать существующих клиентов, используя ценовой механизм.

Менеджеры по работе с агентствами и туроператорами (Tour & Travel Sales Managers). Принцип работы этих менеджеров мало чем отличается от работы менеджеров по корпоративным продажам, основное отличие -- в специфике рынка. Туристический рынок отличается от корпоративного тем, что работающие на нем фирмы (агентства, туроператоры, консорциумы) не являются конечными потребителями услуг гостиницы, а выступают в качестве посредников. Туристическому менеджеру гостиницы необходимо знать, какие партнерские отношения существуют между этими посредниками и на каком географическом рынке они работают, чтобы привести эти рынки (спрос) по отношению к предложению своего продукта в состояние равновесия. Более сложная по сравнению с корпоративным рынком структура цен на услуги гостиницы для туристических компаний требует от менеджера по продажам дополнительных знаний особенностей рынка и определенной осторожности в предоставлении цен.

Координаторы по групповым бронированиям (Group coordinators) не занимаются продажами как таковыми. Основная их работа состоит в администрировании поступающих заказов на размещение групп в отеле как от корпораций, так и от туристических компаний -- подготовка предложений по ценам на конкретные группы и даты, осуществление координации внутренних служб при заказе дополнительных услуг (обедов, ужинов, переговорных комнат и т.д.), контроль оплаты. Ввиду комплексности заказа при размещении групп координаторы очень тесно работают с менеджером по доходам, а также с менеджером по продажам для определения цен на конкретный заказ. Получая согласие заказчика, координаторы по группам самостоятельно делают предварительный блок номеров по количеству мест в группе в информационной системе, после чего дальнейшую работу с блоком проводят сотрудники отдела бронирования.

2. Отдел по продажам банкетных услуг (Banquet Sales office). Отдел занимается подготовкой и планированием мероприятий, обслуживаемых персоналом банкетной службы. Сотрудники отдела занимаются поиском клиентов, организуют показ банкетных и конференц-залов, обсуждают варианты и планируют структуру и детали предстоящего мероприятия, основываясь на пожеланиях и предпочтениях клиента. Как правило, обсуждаются варианты планировки посадочных мест в залах, установка звукоусилительного, светового, проекционного оборудования, меню кофе-пауз, ланчей, банкетов и т.п. Когда проект предстоящего мероприятия готов, отдел по продажам банкетных услуг подписывает с клиентом договор и передает его в виде инструкций для исполнения (подготовки и обслуживания) в банкетный отдел службы питания и напитков. Отдел продаж также осуществляет контроль над оплатой за услуги, предоставляемые банкетной службой.

3. Отдел маркетинга и PR (PR and Marketing Department) объединяет процедуры, а также сотрудников отдела продаж и маркетинга, которые непосредственно не связаны прямыми контактами с корпоративными клиентами. Тем не менее результаты их работы оказывают серьезную поддержку отделу продаж за счет организации продвижения услуг гостиницы средствами рекламы, связей с общественностью, формирования позитивного имиджа гостиницы, проведения специальных мероприятий. Отдел маркетинга также подготавливает на постоянной основе информацию о состоянии и параметрах рынка гостиничных услуг, проводит сравнительный анализ конкуренции.

Менеджер по рекламе (Advertising Manager) отвечает за своевременное, полное и корректное представление информации о гостинице и ее услугах в виде рекламы в средствах массовой информации, охватывающих целевую аудиторию. Менеджер по рекламе разрабатывает бюджет рекламной кампании, определяет рекламные средства, работает с рекламным агентством, предоставляющим рекламные площади в СМИ и разрабатывающим рекламные модули, и т.п.

Менеджер по связям с общественностью (PR Manager) составляет краткосрочные и долгосрочные планы мероприятий, направленных на формирование стабильного позитивного имиджа гостиницы, является непосредственным координатором их проведения. Во многих гостиницах должности менеджера по связям с общественностью и менеджера по рекламе объединены в одну позицию.

Менеджер/координатор по исследованию рынка (Market Research Manager/ Coordinator) отвечает за подготовку и представление информации о рынке и конкурентах в установленной форме руководству и менеджерам по продажам. Многие гостиницы предпочитают не содержать эту должность, а пользоваться коммерческими источниками информации.

4. Отдел бронирования (Reservations) отвечает за получение, обработку и подтверждение предварительных заказов на проживание напрямую от гостей, а также компаний, туристических агентств и операторов, осуществляющих бронирование от их имени посредством телефонных звонков, факсимильных и электронных сообщений, Интернета и т.д.

Менеджер бронирования (Reservations Manager) осуществляет оперативное руководство персоналом отдела, готовит необходимую отчетность, отвечает за создание тарифных кодов, а также их своевременное и корректное открытие/закрытие (доступность для бронирования) во внутренней информационной системе отеля в соответствии с текущим спросом и утвержденной политикой доходов отеля на конкретный период. Если гостиница работает с интернет-агентствами, осуществляющими бронирования в режиме on-line, или глобальными системами бронирования (системами GDS), менеджер бронирования также отвечает за предоставление им информации о наличии номеров и открытых ценах (очень часто эта функция аналогична функции открытия/закрытия номеров и тарифов во внутренней информационной системе и доступна через Интернет). Кроме того, менеджер бронирования участвует в разработке содержания некоторых контрактов, так как в них могут прописываться особые условия бронирования номеров, например свободная продажа (free sale), когда гостиница обязуется подтверждать бронирование по контрактной цене в любой период, особые условия отмен, изменений и т.п. В небольших и средних отелях возможно совмещение менеджера бронирования с должностью менеджера по доходам гостиницы.

Агенты по бронированию (Reservations Agents) осуществляют прием заказов на будущее размещение, отвечают за правильное отражение полученных данных в информационной системе отеля, а также за отправку подтверждений и визовой поддержки (в случае необходимости). В современном отеле сотрудники бронирования совмещают функции агентов по продажам. Разговаривая по телефону с заказчиком и имея текущую информацию о состоянии номерного фонда и уровне спроса (наличии номеров) на определенную дату, а также открытых продажных тарифах, агенты бронирования обладают всеми инструментами для максимизации продаж и доходов гостиницы. Сотрудники отдела также работают с групповыми бронированиями на стадии расплитования блока группы по фамилиям гостей.

5. Менеджер по доходам (Revenue Manager) является ключевой фигурой не только в отделе продаж и маркетинга, но и во всем отеле. Основной его задачей является максимизация доходов номерного фонда отеля на основе изучения текущего и будущего спроса и соответствующего изменения параметров предложения. Менеджер по доходам составляет прогноз и бюджет продаж, планирует сезоны высокой и низкой загрузки, формирует рекомендации по закрытию/открытию цен и категорий номеров на определенные периоды времени, совместно с координаторами по групповым бронированиям формирует ценовые предложения на размещение групп.

Финансовая служба (Financial Department) осуществляет контроль над внутренней и внешней финансовой деятельностью гостиничного предприятия и, как правило, объединяет три отдела -- бухгалтерию, отдел финансового контроллинга и отдел снабжения.

Отдел безопасности (Security) отвечает за нормальную, безопасную работу отеля, гостей и сотрудников, а также систем безопасности (видеосистем, системы магнитных ключей, противопожарной системы и т.п.). Отдел безопасности может состоять из штата собственных работников отеля либо из сотрудников привлекаемого частного охранного предприятия (ЧОП). Основными функциональными зонами работников службы являются: территория вокруг гостиницы, все входы в гостиницу, лобби отеля, рестораны, гостевые этажи. Для удобства гостей контроль над гостевыми зонами, как правило, осуществляется через систему видеонаблюдения.

Отдел кадров (HR Department) отвечает за работу с человеческими ресурсами гостиничного предприятия, а также за решение связанных с этим юридических и иных вопросов. Основными функциями отдела кадров в этой связи являются:

• поиск, наем и увольнение сотрудников отеля, администрирование этих процедур;

• ведение личных дел сотрудников отеля;

• разработка и проведение кадровой политики;

• планирование внутренних перестановок;

• подготовка и повышение квалификации сотрудников отеля, планирование и проведение внутренних тренингов;

• решение трудовых споров и конфликтов;

• планирование и оформление отпусков, пенсий и т.п.;

• юридическое обеспечение трудовых отношений.

В малых отелях все перечисленные функции могут выполняться одним человеком, в средних и крупных отелях отдел кадров, как правило, состоит из начальника отдела, тренинг-менеджера, а также одного или двух координаторов отдела, реализующих технические процедуры.

Другие службы. В большинстве отелей существует ряд так называемых вспомогательных подразделений, обеспечивающих поддержку в работе большинства отделов. К таким службам могут относиться информационный отдел, юридический отдел, медицинский кабинет.

Отдел информационных технологий (IT Department) осуществляет техническую и консультационную поддержку в работе информационных и компьютерных систем всего отеля и отдельных служб. Ввиду того что все больше процессов и процедур гостиничного предприятия подвергаются автоматизации, работа системной службы приобретает особую значимость. Основной ее задачей является обеспечение бесперебойности работы главного сервера гостиницы (хранителя информации), основных информационных систем, а также гостевых и компьютерных точек.

Юридический отдел (Legal Department) организует правовое обеспечение бизнес-процессов внутри гостиницы, а также связей с другими организациями. При непосредственном участии этого отдела разрабатываются проекты различного рода договоров и соглашений о сотрудничестве с внешними партнерами, а также подписываются контракты на приобретение товаров и услуг со сторонними организациями. Медицинская служба (Medical Service). Несмотря на то что в последнее время многие гостиницы предпочитают подписывать договоры с медицинскими центрами на обслуживание их гостей и сотрудников, а также на оказание экстренной медицинской помощи, некоторые отели все же предпочитают держать в штате должность доктора. В любом случае квалифицированная медицинская помощь должна оказываться вне гостиницы в специализированных медицинских учреждениях. Работа же гостиничного доктора определяется созданием условий для оказания экстренной медицинской помощи, обеспечением соответствия санитарно-гигиеническим нормам помещений отеля, а также проведением тренингов, повышающих осведомленность персонала в вопросах соблюдения норм гигиены и оказания первой медицинской помощи.

Помимо перечисленных служб в зависимости от размера, классности и специализации отеля он может иметь также ряд дополнительных подразделений, позволяющих наиболее полно удовлетворить запросы гостей, например отдел флористов, фирменные магазины и бутики, казино, ночные клубы и т.д. Как правило, все это атрибуты высококлассных отелей.

2. Case-study «Обманутые ожидания директора по персоналу http://hotelline.ru/management_article.php?news_cid=544&news_id=298»

(Автор - Татьяна Жукова, журнал «Отель»)

Кризисом, в его классическом определении, является не только смена позитивной тенденции на негативную (как это обычно воспринимается), но также смена негативной тенденции на позитивную. Таким образом, кризис может стать достаточным основанием для последующего рывка вперед. Следуя теории французского философа Бодрияра, чем больше человечество охраняет себя от кризисов, тем больше кризисы, катастрофы и другие непредвиденные ситуации неизбежны. А это значит, что они необходимы, поскольку, очень возможно, именно они и направляют нас на нужный путь.

Сервисное преимущество -- конкурентное преимущество

Безработица, неизменная сопровождающая финансовых обвалов, ударила и по гостиничному бизнесу. В Америке из-за экономического кризиса заполняемость отелей резко снизилась, что заставило владельцев гостиниц и мотелей увольнять горничных, садовников и другой персонал. В России, в отличие от многих европейских стран, кризис еще не сильно сказался на изменении загрузки отелей, что во многом связано с дефицитом гостиничных номеров. Однако многие проекты по строительству отелей заморожены, спрос на гостиничные услуги снижается, московские отельеры готовятся к затяжным ценовым войнам... Открывается эпоха конкуренции на гостиничном рынке.

-- В попытках минимизировать негативное влияние кризиса, я бы предостерег коллег от тенденции уменьшения расходов, приводящей к снижению качества услуг и переходу в обслуживание другой категории клиентов. Это замкнутый круг, причем, находящийся в падении, -- считает Никита Любимов, Генеральный директор, УК «РосЕвроОтель», Дачные отели «Истра Holiday»

По мнению Екатерины Казаковой, Генерального директора Oratorica SERVICE выходом из такой ситуации может стать маркетинговая стратегия, ориентированная на более высокий уровень сервиса. «Лояльный клиент, удовлетворенный качеством обслуживания, будет верен своим приоритетам, несмотря ни на что. Сервисная стратегия -- наиболее эффективная стратегия с точки зрения экономических затрат, источник стабильности компании и ее долгосрочного конкурентного преимущества».

Итак, сейчас более чем когда-либо сервисное преимущество-это конкурентное преимущество. А известно, что высокопрофессиональные специалисты в сфере гостиничных услуг -- это основа и гарантия конкурентоспособности в гостиничном бизнесе. Однако, не секрет, что отечественные гостиницы проигрывают в качестве обслуживания своим конкурентам, пришедшим из-за рубежа -- как с Востока, так и с Запада. В настоящее время в России насчитывается около 4000 гостиниц, из которых более 70% по качеству обслуживания не подходят ни под одну из действующих категорий. Далеко не во всех городах Российской Федерации есть гостиницы, которые могут разместить людей, привыкших к условиям комфорта.

Напомним, что все гостиницы делятся на два сегмента -- гостиничные сети и несетевые гостиницы. Производительность труда в гостиничных сетях (состоящих из 6 гостиниц и более) приблизительно на 50% выше, чем в несетевых гостиницах, что связано с использованием сетями типовых форм организации труда, с экономией средств за счет масштаба деятельности в таких областях, как продвижение торговой марки, приобретение необходимых ресурсов и профессиональное обучение персонала (благодаря большим возможностям продвижения по службе).

Хотя в России присутствуют почти все крупные международные сети («Марриотт», «Форте», «Шератон» и «Кемпински»), однако их деятельность сосредоточена в сегменте четырех- и пятизвездочных отелей в Москве и Санкт-Петербурге. Оставшиеся гостиницы 4* и 5* также в основном относятся к международным гостиничным цепям и обычно управляются международными компаниями, а их собственниками являются совместные предприятия с участием частных инвесторов и местных органов власти. Здесь высокое качество обслуживания диктует высокие цены, доступные для крупных бизнесменов, деловых туристов, известных артистов, спортсменов. Но среди них почти нет гостиниц туристского класса с хорошим уровнем сервиса для человека среднего достатка, который приезжает посмотреть нашу страну. Фактически в России гостиниц, действительно соответствующих категории «три звезды», мало. Формально такие гостиницы есть, но реально большинство из них не соответствует данной категории ни по уровню подготовки персонала, ни по качеству обслуживания, а данную категорию они получили по старым системам.

Картина получается такая: трудно найти недорогой отель с хорошим качеством обслуживания. И сейчас, в эпоху кризиса, когда цены на отдых во всем мире упали, российские гостиницы явно не будут конкурентоспособными.

Одна из основных проблем сервиса -- отсутствие необходимого количества квалифицированного персонала. Как можно решить проблему сейчас, когда ради той же конкурентоспособности все направлено к экономии средств? Весь персонал по обслуживанию гостиницы делится на две категории: back of the house -- различные службы по обслуживанию гостиницы в целом (инженеры, бухгалтерия, прачечная, кухня и т.д.) и front of the house -- персонал, непосредственно работающий с клиентами отеля (службы приема и размещения, секретари, бармены, уборщицы). По словам Юрия Мещерякова, консультанта департамента управления персоналом хедхантинговой компании Human Resources Practice, при наборе в службы категории back of the house около 60% работников не проходят испытательного срока. «Во втором случае мотивация (и зарплата, и перспектива карьерного роста) гораздо выше: количество соискателей, не прошедших испытательный срок, в этой категории составляет всего 20%», -- делится он.

Среди проблем, с которыми сталкиваются все гостиницы, менеджеры по персоналу отмечают слабый уровень английского языка и проблемы высшего образования в сфере гостиничного бизнеса, которое очень далеко от практического опыта. У менеджеров гостиничного предприятия отсутствуют знания основных международных и российских законодательных актов и стандартов по вопросам обслуживания и безопасности гостя.

До кризиса проблему персонала в гостиничном бизнеса можно было формулировать так: «Ситуация с персоналом для гостиничного бизнеса похожа на ситуацию вокруг ритейла. Надлежащих кадров не сыщешь днем с огнем, а уж имеющие опыт работы и вовсе на вес золота. В таких случаях мы рекомендуем набирать на рядовые позиции людей без отраслевого опыта. При помощи четких стандартов и развитой системы обучения человека можно развивать внутри компании. А вот на позиции более высокого уровня, где нужны люди с соответствующим профессиональным опытом, специалистов надо брать именно из бизнеса». Это слова президента компании АНКОР Игоря Хухрева.

Итак, какие тенденции в кадровой политике гостиничного бизнеса мы можем наблюдать сейчас?

Отбор лучших или приобретение нового кадрового потенциала?

С одной стороны, можно предположить, что сравнительно невысокие, прямо скажем, зарплаты в гостиничном секторе, становятся привлекательными для финансистов, маркетологов, юристов, которые раньше зарабатывали гораздо большие суммы в банках и инвесткомпаниях, но попали под сокращение. Рынок труда выбирает лучших и имеет возможность диктовать условия. Специалисты из других отраслей, в свою очередь, получают шанс внести новую струю в работу отеля, проявить себя и получить знания в новой для них сфере. «Что касается топ-менеджеров отелей -- этот рынок остается рынком кандидата, если же говорить о линейном персонале -- здесь наступает этап рынка работодателя», -- считает Марина Тарнопольская, управляющий партнер компании «Агентство Контакт». Также, по ее мнению, сократится текучка кадров в отелях: кризис отбивает охоту к перемене мест.

Но это позитивная тенденция. Основные негативные влияния экономического кризиса начинают ощущаться в отеле после того, как персонал отдела продаж все чаще можно увидеть за выполнением работы:

администратора службы приема и размещения

кассира или метрдотеля ресторана

телефонного оператора

специалиста банкетного отдела

курьера или посыльного

секретаря в бухгалтерии

клерка бизнес-центра

и так далее.

Истина, считает доктор Джон Хуган (Dr. John Hogan), Директор по образованию и кросс-культурным различиям крупнейшей в мире сети отелей Best Western International, как всегда, лежит где-то посередине. При необходимости, менеджер по продажам может сварить кофе в баре ресторана, но сделает это в ущерб своим основным обязанностям -- продавать. Регулярное использование сотрудников отдела продаж для выполнения любых вышеупомянутых задач, не имеющих отношения к их прямым обязанностям, поможет в сиюминутной перспективе сэкономить несколько долларов на оплату труда или слегка облегчить текущую работу сотрудников других департаментов отеля. Но такие действия будут дорого стоить этому отелю завтра. Без поддержания старых связей и знакомств, без поиска новых клиентов и партнеров все ваши конкурентные преимущества будут утеряны, все ваши гости переедут в соседние отели, активные продажи которых не останавливались ни на минуту. Кассиры и администраторы отдела приема и размещения не могут осуществлять постоянный поиск новых прибыльных направлений в бизнесе и заниматься их успешным развитием. Для этого необходимы специально обученные и компетентные люди. С ним полностью согласен Алексей Волов -- директор по международным продажам и маркетингу InterContinental Hotel Group в России. Отделам продаж многих гостиниц, заметил Алексей, придется вернуться к выполнению своих прямых обязанностей: «В условиях „рынка продавца“ sales-менеджеры часто превращались в обычных „белых воротничков“, в клерков, которые не занимались поиском новых клиентов, а выбирали клиентов, прикидывая, кто из них может принести отелю наиболее высокий потенциальный доход». Настало время проявления активности, время поиска, время, когда вновь пригодятся навыки ведения переговоров. Придется отказаться от тех сотрудников, чьи профессиональные качества не на высоте, от тех, кого брали на работу просто потому, что не хотели загружать других сотрудников в условиях сверхспроса на гостиничное размещение. «Два человека на один номер -- даже в „трехзвездочниках“ такое было нормой до кризиса, хотя, по международным стандартам, такое позволительно отелю 5*», -- рассуждает Алексей Волов. В условиях, когда «оптимизация численности персонала» неизбежна, он призывает управляющих быть максимально честными с сотрудниками, обо всех возможных сокращениях предупреждать заранее, выполнять все обязательства и гарантии, которые положены по закону и по контракту в случае сокращения штата. Очень важный момент в HR-работе: сейчас необходимо уделить внимание ключевым сотрудникам, их потеря может очень болезненно сказаться на работе отеля, на их поддержке Алексей Волов советует «сконцентрировать ресурсы».

Аналогичной стратегии -- дорожить настоящими специалистами придерживается и Мария Зивтинь -- координатор региональных проектов «АНКОР Розница и гостеприимство»: «У многих отельеров сейчас есть ложное ожидание того, что в сложившейся ситуации на рынке появится большое количество квалифицированных кадров за меньшие деньги. Фактически такого не наблюдается. Талантливые и энергичные люди в гостиничной сфере очень востребованы. Такой персонал не сокращают. На рынке труда будет появляться так называемый „ненужный балласт“. Поэтому найти персонал в гостиничной индустрии, который будет эффективным в условиях текущего финансового спада, будет по-прежнему сложно».

Итак, мнения разделились: с одной стороны это перераспределение кадрового потенциала, отбор самых опытных, ценных и квалифицированных сотрудников, с другой -- тенденция к приобретению нового кадрового потенциала.

Возможно ли единство этих сторон: восполнить недостаток кадров уже квалифицированными кандидатами, да еще в условиях экономического кризиса?

Если мы проанализирует ситуацию, то придем к выводу, что кризис имеет для гостиничного бизнеса одно неоспоримо позитивное последствие: он направляет к осознанию и признанию существующей проблемы, на которую раньше были закрыты глаза. Это проблема -- неконкурентоспособность отелей среднего туристического класса. Толчки к изменению этой ситуации исходят из регионов нашей огромной разнообразной Родины:

Например, семинары и тренинги по различным вопросам гостиничного бизнеса проходят в Екатеринбурге, ведь, вопреки прогнозам о том, что в период кризиса интерес гостей к горнолыжным курортам резко упадет, в Свердловской области готовятся к открытию нового горнолыжного сезона с новой техникой и спортивным инвентарем. А жителям Углича для защиты от кризиса предложат работу в сфере турбизнеса. После краткосрочных (год и 10 месяцев) и среднесрочных (2 года 10 месяцев) образовательных программ выпускникам будет присвоена квалификация «Специалист по туристским услугам». Это могут быть как туроператоры, так и различные сотрудники гостиничного сервиса.

В Югре (так исторически называется Ханты-Мансийский автономный округ) все более популярными становятся этнотуризм, рыбалка, охота, и основной акцент в развитии этого туристического рынка планируется делать на создании достойной приема туристов инфраструктуры.

Завершая разговор о том, стал ли кризис для нас преимуществом, нужно отметить, что, в итоге, обе ахиллесовых пяты: нехватка кадров (проблема которую нужно решить) и недостаточный уровень сервиса в отелях туристического класса объединились в единую проблему, успешное решение которой сделает российский отдых популярным, а гостиничный сектор -- предпочтительным.

Вопросы к главе для самоконтроля:

Метод управления доходами является современным инструментом балансирования спроса и предложения за счет прогнозирования поведения потребителей на микроуровне и оптимизации предложения гостиничного продукта, а также цены на него.