Отельный менеджмент

• необходимость в отказе индивидуальным и более дорогим клиентам в связи с подтверждением большого числа групп, готовых заплатить по более низким тарифам, или, наоборот, недозагрузка номерного фонда в связи с ориентацией менеджмента на более дорогие индивидуальные

бронирования и неподтверждением групповых бронирований, в том числе и по специальным групповым ценам;

• дисбаланс между загрузкой отеля и средней ценой номера -- часто высокие показатели загрузки «нивелируются» низким значением средней цены и, наоборот, низкая загрузка «оттеняет» высокую среднюю цену номера.

Руководство отелей подчас осознает, что показатели средней цены, загрузки и дохода на номер могут быть значительно увеличены, однако не имеет в своем распоряжении полноценного и систематизированного инструментария, используемого для решения такого рода вопросов. Также достаточно часто не совсем понятно, какую стратегию следует выбрать в качестве основной: ориентацию на высокую загрузку, ориентацию на высокую среднюю цену или ориентацию на высокий показатель уровня дохода на номер. На все эти вопросы отвечает метод управления доходами, основными целями применения которого являются:

• максимизация доходов отеля;

• оптимизация загрузки (продаж) отеля;

• увеличение прибыли отеля.

На основании приведенных целей метода можно дать его следующее определение.

Метод управления доходами гостиничного предприятия -- это инструмент максимизации прибыли, получаемой от продажи несохраняемого продукта отеля в определенный момент времени Подробно см.: Иванов В.В., Волов А.Б. Гостиничный менеджмент. - М.:ИНФРА-М,2007. -384 с. -(Национальные проекты)..

Концепция управления доходами заключается в своевременной продаже правильного продукта отеля правильному покупателю (группе покупателей) по оптимальной для данного отрезка времени цене через осуществление контроля за наличием продукта, структурой предложения (уровня перебронирований, длительности проживания и т.п.) при использовании статистических данных истории, опыта и методов прогнозирования.

Концепция управления доходами базируется на определенных стратегиях:

Стратегия 1. Фокусирование внимания на цене при уравновешивании спроса и предложения продукта. Дисбаланс спроса и предложения всегда является причиной беспокойства для менеджмента отеля, однако обеспечить устойчивое и долгосрочное равновесие здесь почти невозможно в связи с высокой динамикой рынка. Существует несколько способов уравновесить эти категории (рис. 57):

1) увеличивать или сокращать производственные мощности отеля (например, нанимать дополнительно или сокращать существующий персонал);

2) регулировать объемы поставок от партнеров (соответственно, сокращать или размещать дополнительные заказы на поставку, например, продуктов для ресторана);

3) повышать или понижать цены в зависимости от состояния спроса на рынке.

Рис. 5. Способы уравновешивания спроса и предложения на продукты отеля

Первые два способа затрагивают вопросы управления издержками отеля. Как показывает практика, руководство отелей в большинстве случаев следит именно за размерами издержек и очень редко пытается изыскать возможности для получения дополнительных доходов. Подобной стратегии многие из компаний придерживаются даже в том случае, когда дисбаланс спроса и предложения возникает лишь на короткое время или не очень значителен. Часто это приводит к необходимости управления дополнительно аккумулированными ресурсами и как следствие -- увеличению издержек; кроме того, такой подход является достаточно инертным, так как не всегда возможно достаточно быстро адаптировать все ресурсы компании к текущему спросу.

Компания McKinsey&Со провела исследования влияния тех или иных параметров -- издержек, объема продаж и цены -- на изменение доходов отеля и получила следующие результаты:

* снижение переменных издержек (ТС) на 1% вызывает рост доходов на 3,3%.

Таким образом, тактика манипулирования ценами позволяет добиться успеха гораздо чаще и нередко приводит к заметному росту доходов гостиничного предприятия. Известно, что отели, услугами которых пользуются в основном бизнесмены, обычно переполнены по будним дням и пустуют в выходные. Традиционный подход к решению подобной проблемы заключается в сокращении числа служащих, работающих по выходным дням. Однако важно то, что руководство отеля в такой ситуации сокращает лишь переменные издержки, постоянные же издержки при этом не уменьшаются; это значит, что, как бы ни сокращались издержки, все равно отель будет ежедневно нести определенный уровень затрат. Поэтому разумным представляется политика продажи имеющихся в наличии мощностей отеля, пусть даже и по более низким, чем принято, расценкам. Подобное снижение цен в периоды прогнозируемой низкой загрузки и продажа номеров, которые в противном случае пустовали бы, позволяет отелю получать дополнительные доход и прибыль.

При балансировке спроса и предложения следует прибегать к следующей тактике (в порядке приоритетности):

* в период высокого спроса следует наращивать мощности отеля и закупки; при падении спроса мощности необходимо сокращать.

Стратегия 2. При ценообразовании, особенно текущем, потребности рынка являются основополагающими. Эта стратегия является продолжением предыдущей. Устанавливая цену на услуги отеля, его руководство, как правило, исходит из уровня затрат на производство и продажу услуг. Однако, как показывает реальность, клиентов затраты отеля не волнуют. Они оценивают услуги отеля по своим собственным критериям, и на эту оценку влияет множество факторов: наличие на рынке продуктов конкурирующих отелей; ценовые ожидания; потребность (реальная или ощущаемая) в гостиничном продукте. Если цена, которую запрашивает отель, не соответствует оценке этого продукта клиентом, а на рынке присутствуют альтернативы, то он его просто-напросто не покупает.

Речь совсем не идет о том, чтобы не уделять внимания величине издержек, наоборот, управление и оптимизация уровня издержек в отеле является основополагающим фактором его стратегического превосходства на рынке. Тем не менее многие гостиницы настолько увлечены анализом своих издержек, что на размышления о том, как клиенты оценивают их продукты, времени не остается. А между тем именно оценка продуктов и услуг клиентами отеля и определяет спрос.

Ценообразование на основе потребностей рынка вовсе не означает, что нужно всегда снижать цены. Наоборот, очень часто удается обнаружить сегменты рынка, а также временные отрезки, в которые цену на продукт отеля можно установить даже выше той, которая изначально планировалась. Именно поэтому менеджменту гостиницы следует тщательно анализировать покупательское поведение своих клиентов в различных секторах рынка и прогнозировать возможное изменение этого поведения в будущем.

Следует перейти от ценообразования на основе издержек к ограничению последних исходя из диктуемой рынком цены. Устанавливать цены нужно на основе анализа общей рыночной ситуации и ожиданий клиентов. При этом для обеспечения планируемого уровня прибыли необходимо снижать затраты.

Стратегия 3. Дифференциация рынка: осуществлять продажи следует не на всем рынке, а в отдельных его сегментах. Цель любого современного бизнеса -- обеспечить потребителя продуктами и услугами, в которых он нуждается, и сделать это быстрее, чем конкуренты. При этом необходимо, чтобы продукты или услуги были более качественными и/или предлагались по более низкой, чем у конкурентов, цене. Однако очевидно, что не все клиенты желают одного и того же. Рассматривать рынок как единое целое и ориентироваться на массового, так называемого среднестатистического покупателя было бы опасным заблуждением. Массового рынка как такового не существует, вместо него имеется большое число индивидуальных рыночных сегментов. Современный рынок гостиничных услуг чрезвычайно неоднороден. Каждый индивид имеет различные потребности в тех или иных продуктах, по- разному собирается их использовать и дает им разную оценку. Например, есть очевидная разница в предпочтениях в отношении гостиничных услуг между туристами и бизнесменами, а также теми, кто бронирует номера заблаговременно и в самый последний момент. Реальная ценность продукта отеля обычно определяется в отдельных узких сегментах рынка на определенный момент времени. Менеджменту отеля необходимо выстроить схему поведения клиентов в узко очерченном сегменте рынка, чтобы выяснить, какой максимальный доход можно получить в данной области рынка в определенный момент времени.

Дело в том, что цена на один и тот же продукт в разных сегментах рынка может быть разной. Однако многие гостиничные предприятия до сих пор устанавливают единую цену для всего рынка в расчете на среднего покупателя. Но поскольку «среднего покупателя» в природе не существует, отель теряет значительную часть своих доходов. Сегментирование же рынка является весьма рациональным способом увеличить доходы в условиях неоднородности рынка. Чтобы реализовать эту идею, необходимо прежде всего научиться отделять потенциальных покупателей, готовых купить продукт за достаточно высокую цену, от тех, которые считают, что этот продукт должен стоить дешевле.

В различных сегментах рынка следует устанавливать разные цены. Для того чтобы максимизировать доход и вместе с тем оставаться конкурентоспособными, цены следует варьировать с учетом покупательной способности в каждом из сегментов рынка и текущего спроса.

Стратегия 4. Сохранение продуктов и услуг отеля для более дорогих клиентов. Одной из наиболее дорогостоящих концепций в гостиничном бизнесе является принцип «кто первым пришел, тот первым обслуживается» (first come, first served) -- те, кто бронируют номера заблаговременно, имеют возможность выбирать из нескольких вариантов и, как правило, имеют более предпочтительные цены. Обычно заранее номера в отеле заказывают туристические группы, корпоративные клиенты, организаторы конференций. Чаще всего они имеют специальные контрактные цены на услуги отеля. При сокращении же предложения каждый следующий номер, выставляемый отелем на продажу, имеет большую «ценность», чем предыдущий. Между тем, когда существует дефицит, появляются прекрасные возможности для увеличения доходов. Ведь очевидно, что существует группа потребителей, готовых платить более высокие цены, а при достаточно высоком общем спросе -- и полные (рыночные) тарифы. Необходимо лишь учитывать индивидуальные особенности клиентов. При этом важно помнить, что в большинстве сегментов гостиничного рынка клиенты, готовые заплатить самую высокую цену, чаще всего первыми покупателями не являются.

Необходимо как можно точнее определять величину спроса в различных сегментах рынка на конкретные даты и приберегать продукты и услуги для наиболее ценных клиентов. Это позволит существенно увеличить доходы отеля.

Стратегия 5. Основой для принятия решений должна являться исключительно достоверная и точная информация о рынке. Большинство отелей накапливают информацию о своих клиентах и бронированиях годами. Для того чтобы использовать ее для принятия решений, необходимы современные компьютерные системы и программное обеспечение для работы с большими базами данных. Использование информационных технологий позволяет выделить в имеющейся информации наиболее существенную и перейти от базы данных к базе знаний. Ее уже можно использовать для разработки собственной экспертной системы.

Отели, которые начинают заниматься оценкой и анализом информации о бронированиях, клиентах и рынках сбыта, закладывают основу для принятия эффективных решений на основе достоверных данных, а не предположений или интуиции. В том, что на первый взгляд кажется хаотичным и случайным, часто можно увидеть некоторые упорядоченные структуры. Например, проанализировав особенности приездов клиентов в бизнес-отель, можно заметить, что наиболее загруженными днями недели оказываются вторник, среда и четверг, а пятница и суббота, наоборот, характеризуются низкой активностью; туристические группы бронируются заблаговременно, а индивидуальные бизнес-бронирования часто происходят день вдень и т.п. К сожалению, как показывает практика, руководство многих отелей склонно преувеличивать ценность какой-либо информации лишь потому, что ее легче получить, а сведения, которые добыть чрезвычайно сложно, может посчитать несущественными.

Процесс управления доходами представляет собой последовательность действий по управлению информационными ресурсами отеля (рис. 6).

Рис. 6. Процесс сбора и обработки информации при управлении доходами отеля

Чтобы получить выгоду от информации об интересах и поведении клиентов на рынке, необходимо прогнозировать спрос на основе достоверных статистических данных.

Стратегия 6. Определение потребительского цикла каждого из продуктов отеля. Собственники и менеджмент отеля хотят иметь как можно большую отдачу от бизнеса в виде доходов и по возможности быстрее. Однако современная бизнес-практика свидетельствует о том, что отелю уже недостаточно просто выйти на определенный уровень доходности и получать стабильную прибыль. Чтобы оставаться конкурентоспособным, необходимо, чтобы прибыль от каждого из продуктов была максимальной. Такую возможность предоставляет сегментирование рынка -- в каждом сегменте следует достигать максимально возможного роста доходов. Для реализации данной стратегии используются выверенная ценовая политика и политика продаж, при этом рекомендуется придерживаться следующей последовательности действий:

1) разбиение рынка на несколько непересекающихся сегментов (микрорынков), каждый из которых имеет свои особенности (спрос, характеристика и поведение покупателей, количество и активность конкурентов и т.п.);

2) построение траекторий роста доходов в каждом из сегментов рынка при последовательной их активизации;

3) определение оптимального момента активизации продаж в каждом из сегментов рынка.

Для максимизации доходов сначала необходимо определить жизненный цикл продукта, затем оптимизировать сроки выхода с ним в различные сегменты рынка, а также цены в этих сегментах.

Например, отель осуществляет продажу номеров на определенную дату, которая, как ожидается, будет характеризоваться высоким уровнем спроса. Для этого отелю следует последовательно останавливать продажи для определенных сегментов, начиная с наиболее «дешевых». Другими словами, менеджмент должен распределить квоты мест разным сегментам рынка, покупающим по разным ценам, таким образом, чтобы доход от продаж получился максимальным. В результате при ожидаемой 100%-ной загрузке и небольшом наличии номеров должны остаться открытыми только розничные (рыночные) цены, уровень которых будет определяться только текущим спросом.

Стратегия 7. Постоянный мониторинг и контроль использования всех инструментов увеличения доходов отеля. Стратегия управления доходами предполагает создание солидной базы данных о клиентах и на ее основе -- предсказание их поведения в ближайшем будущем. Подобный прогноз позволяет изыскивать оптимальную возможность увеличения доходов отеля. Работа менеджера по доходам заключается в постановке задачи, выборе средств для ее решения, координации деятельности всех служб и проверке результата. Решения должны приниматься по каждому из сегментов рынка, ведь любой из них может стать источником дополнительных доходов. Но еще более важно, чтобы все эти решения принимались быстро, поэтому всю ответственность должен брать на себя тот, кто имеет самую свежую информацию о состоянии рынка. Вот почему, формируя стратегию доходов отеля на определенные даты как инструмент продаж, менеджер по доходам должен передавать его для использования тем службам, которые эти продажи осуществляют непосредственно, -- службе приема, отделу бронирования и отделу продаж.

Средства, необходимые для анализа текущей информации, и инструменты управления доходами передаются сотрудникам, имеющим непосредственные контакты с рынками сбыта.

Анализ поведенческих характеристик потребителей услуг

Следующие критерии оценки поведенческих характеристик гостей являются наиболее важными при составлении прогнозов:

1) заблаговременность бронирования -- так, туристы обычно бронируют номера в отелях за более длительный срок, чем корпоративные клиенты; американцы или немцы известны своим стремлением планировать поездки заранее, тогда как итальянцы, испанцы или русские планируют в последний момент;

2) тенденция к отмене номеров (неприбытию) -- некоторые компании или гости отменяют свои поездки чаще, чем другие; групповые бронирования практически всегда имеют определенный процент отмененных номеров;

3) сезонность прибытий -- известно, что корпоративные гости чаще останавливаются в отелях с понедельника по четверг в течение всего года, кроме праздников, а туристы чаще приезжают с пятницы по воскресенье и в период с мая по октябрь. Как показывает практика, организаторы конференций и поощрительных поездок чаще всего свои мероприятия планируют на апрель--май и сентябрь--ноябрь;

4) чувствительность к цене -- представители некоторых наций, например итальянцы, испанцы или китайцы, при рассмотрении предложений от отелей большое внимание уделяют цене, тогда как, скажем, американцы или японцы готовы платить больше за лучшее качество и расположение отеля;

5) приобретение дополнительных услуг в отеле -- Туристы реже пользуются услугами ресторанов и баров, мини-барами, платным телевидением, заказывают еду в номер и т.д., чем корпоративные клиенты в городских отелях (наоборот -- в курортных отелях); пожилые гости чаще прибегают к дополнительным услугам отелей, чем молодые.

Эти и другие факторы, связанные с особенностями поведения клиентов, следует учитывать при принятии решений по ценовой стратегии, подтверждении групповых запросов, планировании процента перебронирований номеров на определенные даты и т.д. -- все это будет способствовать повышению точности прогнозов и влиять на доходы отеля в конечном итоге.

Прогнозирование наличия номеров на определенную дату -- важнейший аспект балансирования спроса и предложения за счет управления предложением номерного фонда отеля. Процесс прогнозирования наличия номеров строится в основном на исторических сведениях об особенностях бронирований за прошедшие периоды. Следующая информация необходима для наиболее точного прогноза:

• количество номеров под ожидаемые прибытия на рассматриваемую дату;

• количество ожидаемых прибытий без предварительных бронирований (go-show,

• количество ожидаемых продлений проживания (количество уже забронированных на предыдущую ночь номеров, которые будут продлены на рассматриваемую дату);

• количество ожидаемых неприбытий (no-show),

• количество ожидаемых ранних выездов (выезд до первоначально запланированной (зарезервированной) даты);

• количество ожидаемых выездов в рассматриваемую дату.

3.2 Ключевые факторы, влияющие на доходы отеля

Вопрос о доходах всего отеля удобно рассматривать с позиции доходов, получаемых с одного гостя. Действительно, фактически задачу максимизации поступлений от реализации всех услуг отеля можно свести к решению этого вопроса на уровне одного клиента -- тогда останется решить вопрос о привлечении наибольшего числа клиентов в отель.

Если изучить цикл обслуживания гостя в отеле, то можно легко выделить центры прибыли, которые участвуют в формировании доходов от пребывания гостя в отеле: проживание (номерной фонд), завтрак, питание (рестораны и бары), рекреация (оздоровительный клуб, СПА), пользование транспортом (консьерж), работа (бизнес-центр, конгресс-центр), развлечения, экскурсии, театральные билеты (ночной клуб, казино, консьерж), стирка, чистка и глажка одежды (прачечная/химчистка) и т.д. -- все они должны учитываться при решении вопроса о максимизации поступлений с одного клиента. Так как проживание гостя в большинстве случаев генерирует более половины всех доходов, все остальные услуги можно объединить в категорию «дополнительный доход». Это те услуги, которые в большей или меньшей степени бывают востребованы гостем в отеле каждый день; и чем дольше он живет, тем объем поступлений от реализации этих услуг выше, -- следовательно, длительность проживания также должна учитываться. Даже если клиент не проживает в отеле (например, участники конференций, посетители ресторанов), вопрос о максимизации доходов применительно к нему также сохраняется.

Однако сам по себе вопрос о доходах отеля не может рассматриваться отдельно от вопроса об издержках, которые возникают при производстве услуг. По-настоящему эффективный гостиничный менеджмент должен заботиться одновременно о максимизации доходов с гостя и оптимизации своих издержек при производстве услуг -- только при таких условиях отель может стать успешным. Фактически мы ведем речь о максимизации прибыли, которую приносит один гость отелю. Наконец, следует помнить о так называемых альтернативных издержках, равных потенциальному доходу, который смог бы получить отель, если бы подтвердил проживание другого гостя, проведение другой конференции и т.д., -- фактически это стоимость отвергнутого отелем бизнеса ввиду уже существующих бронирований и ограниченных производственных мощностей.

Таким образом, совокупность всех факторов, влияющих на формирование прибыли от одного гостя в отеле, имеет определенную взаимосвязь.

Прибыль с одного гостя (Customer Profit Contribution) -- характеризует прибыльность обслуживания одного гостя в отеле с учетом расходов на его обслуживание.

Цена номера (room rate) -- сумма, которую платит гость за одну ночь размещения в отеле; это может быть также средняя цена номера (ADR), если речь идет о какой-либо группе потребителей. Цена номера -- основная область применения инструментария менеджмента доходов в гостиничном бизнесе, так как любое увеличение доходов является следствием двух причин -- либо увеличения продаж (загрузки), либо повышения средней цены номера. Технологии увеличения средней цены номера будут приведены далее.

Норма прибыли номерного фонда, % (operating profit margin) -- характеризует прибыльность размещения гостя и определяет долю издержек содержания номера (стоимость расходных чистящих материалов, зарплата горничных и т.д.) в его цене и, соответственно, долю прибыли (обычно 20--35% от цены).

Расходы на рестораны и бары (food & beverage spend) -- средства, которые ежедневно затрачивает гость на питание и напитки в отеле, -- завтрак, обед, ужин, пользование баром, обслуживание в номере; конференц-пакет (ланч, кофе-брейки). Увеличить эту статью доходов можно за счет стимулирования потребления гостем услуг питания в отеле: включение завтрака в стоимость номера, разработка пакетов на базе полупансиона и полного пансиона, специальных предложений в ресторанах для проживающих гостей.

Норма прибыли ресторанов и баров, % (operating profit margin) -- характеризует прибыльность службы питания отеля и определяет долю издержек (сырья, продуктов, зарплат официантов, поваров и т.п.) и прибыли (наценки) в стоимости чека, закрываемого на одного гостя.

Дополнительные расходы (additional spend) -- прочие средства, которые гость тратит ежедневно в отеле на телефонные переговоры, услуги прачечной/химчистки, пользование оздоровительным клубом, услуги консьержа.

Норма прибыли дополнительных услуг, % (operating profit margin) -- характеризует прибыльность предоставления отелем дополнительных услуг гостю.

Номеро-ночи (room/nights) -- частота и/или длительность проживания одного гостя в отеле за анализируемый период; характеризует объем приобретаемых услуг. Для определения альтернативных издержек рекомендуется анализ дней проживания по дням недели.

Альтернативные издержки (displacement cost) -- величина, характеризующая стоимость бизнеса, который отель отвергает ввиду недостатка мощностей для подтверждения другого бизнеса. Обычно эти издержки возникают лишь в случаях, когда спрос на услуги отеля превышает их предложение (фактическое количество номеров, залов, посадочных мест в ресторанах и т.п.).

Все приведенные факторы в большей или меньшей степени оказывают влияние на формирование прибыли от обслуживания гостей и прибыльность всего гостиничного предприятия. За каждый из этих факторов и степень его влияния на прибыльность отеля отвечают различные департаменты. Контроль над нормой прибыли и уровнем издержек является функцией соответствующих департаментов, а также финансового контролера. За максимизацию доходов от реализации различных услуг отвечают также соответствующие департаменты и отдел продаж и маркетинга, последний вместе с менеджером по доходам отвечает также за максимизацию количества номеро-ночей в отеле и увеличение средней продолжительности проживания гостей. Наравне с загрузкой гостиницы основной сферой применения инструментария менеджмента доходов является также цена номера, с помощью которой спрос стимулируется в нужные периоды или ограничивается в сезоны высокой активности. Наконец, задачей менеджмента доходов в отеле является снижение возможных альтернативных издержек, т.е. подтверждение из возможных вариантов бизнеса с максимально возможной стоимостью для отеля.

Рассмотрим теперь основной инструментарий менеджмента доходов, используемый в современном гостиничном бизнесе.

управление гостиничный сервис конкурентоспособность

3.3 Технологии максимизации доходов номерного фонда отеля

Рассмотрение вопроса о способах увеличения доходов номерного фонда гостиницы является основным для максимизации доходов всего отеля -- известно, что доля поступлений от продажи номеров в большинстве отелей составляет порядка 60--70%. При этом, когда речь идет о максимизации доходов от продаж номерного фонда, возникает вопрос о возможных способах реализации этой задачи: что важнее -- увеличивать загрузку номерного фонда любыми доступными способами или все-таки акцентировать внимание на максимально возможной средней цене номера? На самом деле, добиться 100%-ной загрузки отеля не так уж сложно -- достаточно снизить цены до минимально возможного уровня; в то же время достичь высокого уровня цен также не представляется нереальным -- стоит лишь продать один номер в отеле по достаточно высокой цене. Однако очевидно, что ни в том, ни в другом случае достичь высокого уровня совокупных доходов не удастся. Конечно, оба примера являются пограничными и в практике не встречаются, однако подобные диллемы менеджменту отелей приходится решать довольно часто, о чем свидетельствует следующая таблица.

Из таблицы видно, что доходы от продаж номерного фонда при реализации обеих стратегий примерно одинаковы, только в первом случае результат достигается за счет большего количества проданных номеров при невысокой цене, во втором -- за счет достижения высокой средней цены (ADR) при относительно небольшой загрузке. Вариант максимизации доходов через достижение высокой средней цены представляется более предпочтительным, нежели первый, так как при относительно невысокой загрузке, во-первых, не страдает качество обслуживания, а во-вторых, износ номерного фонда отеля минимален.

Очевидно, что критерием доходности продаж номерного фонда будет являться комплексный показатель, учитывающий оба фактора -- среднюю цену и загрузку, -- при этом нужно добиваться такой комбинации этих факторов, при которой общий доход номерного фонда отеля стремился бы к максимуму. Таким показателем в гостиничной индустрии является показатель дохода на каждый имеющийся в отеле номер -- RevPAR.

Revenue Per Available Room -- комплексный показатель доходности продаж номерного фонда отеля, получающийся при делении общего дохода от проданных номеров на общее количество имеющихся в отеле номеров (в данном случае речь идет не только о занятых номерах, но и о свободных, т.е. всех имеющихся в отеле):

где REV_h/ф -- доход от продаж номерного фонда отеля;

N -- размер номерного фонда (количество имеющихся номеров);

ADR -- средняя цена проданного номера;

Q% -- загрузка отеля.

Таким образом, RevPAR можно получать простым умножением средней цены номера на загрузку номерного фонда -- эти два показателя всегда анализируются хотельерами. Очевидно, что чем больше значение RevPAR, тем лучше. Например, в нашем примере RevPAR при использовании стратегии, ориентированной на загрузку, равняется 1375 руб. на номер (137 500 руб. : 100 номеров или 1618 руб. х 0,85), а при стратегии, ориентированной на величину ADR, - 1400 (140 000 руб./100 номеров или 2154 руб. х 0,65).

Современный гостиничный менеджмент предоставляет достаточно широкий арсенал инструментов менеджмента доходов, причем большинство из них находит применение при высоком спросе, когда необходимо заведомо предвидеть ситуацию и выбрать из всего спектра потенциальных гостей тех, кто сможет заплатить самые высокие цены. Рассмотрим этот инструментарий более подробно.

Повышение рыночной цены на номера является самым простым и наиболее часто применяемым инструментом повышения доходов отеля. В случае использования в своей ценовой политике статичных базовых тарифов отель может применять так называемые рекламные тарифы (тарифы дня и т.п.), которые более соответствуют соотношению спроса и предложения на рынке. Эти тарифы повышаются на периоды прогнозируемой высокой загрузки и предлагаются в отеле «от стойки», клиентам без контрактов и т.д. В случае использования отелем системы гибкого ценообразования вслед за изменением спроса меняется рыночный тариф (best flexible rate, best available rate), при этом вместе с ним изменяются тарифы, от него зависящие.

Управление распределением квот номеров. Необходимо отметить, что эта технология применяется в настоящее время в условиях, когда практически вся гостинично-туристическая отрасль работает в режиме off-line, -- в данном случае имеется в виду, что системы бронирования отдельных отелей не подключены к интерфейсу большинства партнеров рынка -- туроператоров, корпораций, агентств и т.д. С переходом отрасли, по крайней мере частично, на бронирования и прием заявок в реальном режиме времени применение этой технологии резко сократится. На сегодняшний же день, когда для подтверждения наличия мест в отеле клиенты и посредники рынка вынуждены предварительно запрашивать отель (высылать заявку) или для гарантирования наличия определенного количества номеров -- держать или выкупать блоки мест в отеле, она является одной из наиболее распространенных для управления доходами номерного фонда отелей.

Известно, что многие туроператоры для возможности мгновенного подтверждения туров для своих клиентов предпочитают брать в отелях квоты (блоки) номеров. Многие крупные туроператоры для реализации своих туристических программ заранее выкупают блоки мест у партнеров-авиаперевозчиков и под это количество также приобретают блоки номеров в гостиницах. Подобные оптовые закупки позволяют приобрести статус предпочитаемого партнера у поставщиков услуг и снизить издержки за счет получения более выгодных цен. При этом существуют два способа распределения квот на номера. В первом случае это заблаговременная продажа квот номеров, когда туроператор обязуется выкупать у гостиницы определенное количество номеров в течение определенного периода независимо от того, смог ли он найти клиента на этот номер или нет. Иначе говоря, финансовая ответственность партнера вступает в силу сразу после подписания соглашения с отелем. Поскольку существует определенный риск непродажи туроператором выкупленных у гостиницы номеров, цена на такие блоки мест, как правило, сравнительно невысока, чем и привлекательна для оператора.

Во втором случае гостиница распределяет определенное количество номеров среди основных партнеров и обязуется держать эти номера непроданными до определенного и заранее оговоренного времени, когда партнер должен вернуться и подтвердить покупку этого номера. Если этого не происходит, гостиница имеет право после истечения этого времени отдать указанные номера в свободную продажу. Финансовая же ответственность партнера наступает в данном случае только в том случае, когда подтверждение выкупа или отмены номера приходит по истечении отведенного времени, называемого порогом возврата номеров в свободную продажу. Поскольку никакого риска непродажи номеров для партнера не существует, то и цены, которые он получает, как правило, не отличаются от обычных контрактных, тем не менее, отель не может их повысить ни при каких обстоятельствах.

Таким образом, распределение квот номеров по фиксированным ценам формирует статичную структуру будущих продаж отеля, которую он уже не может адаптировать к измененяющимся рыночным условиям. Поэтому правильный подход в распределении квот является долгосрочной предпосылкой роста доходов отеля. «Правильный» подход в данном случае заключается в реализации следующих основных положений:

• снижение размера квот на даты высокой активности с одновременным значительным увеличением периода возврата номеров в свободную продажу;

• повышение тарифов на номера, продаваемые в квотах в даты высокой активности;

• введение так называемых закрытых дат (black-out dates) в течение года (обычно на периоды выставок и мероприятий в городе), в которые гостиница заранее не предоставляет места по контрактным ценам;

• уведомление об аннуляции непроданных квот номеров в одностороннем порядке (как правило, в случае подтверждения крупного заказа, под который требуются дополнительные номера), хотя такой способ в большинстве случаев не приветствуется партнерами.

При этом, как показывает практика, требуется достаточно большое количество дипломатии и такта для того, чтобы объяснить партнерам особенности распределения мест, сохранить хорошие партнерские отношения и не приобрести репутацию поставщика с потребительским отношением, использующего партнеров только для заполнения нужных отелю периодов.

Поздние бронирования и бронирования в отеле «от стойки». Как уже упоминалось, существует определенная категория клиентов, которые бронируют номера в последний момент (вдень заезда) или приезжают в отель без предварительного бронирования. Очевидно, что эти гости в меньшей степени обеспокоены вопросом цены и в первую очередь заинтересованы в наличии мест как таковых. По сути, это самая дорогая клиентура отеля; проблема в том, что предсказать количество таких гостей весьма сложно, и часто в период высокой активности отели продают все номера тем, кто раньше обращается, по ценам со скидками (корпоративным, операторским тарифам и т.д.), тогда как «поздние» клиенты, готовые заплатить высокие цены, получают отказ, а отель, таким образом, теряет потенциальный дополнительный доход.

Чтобы не упускать такой доход, отелю рекомендуется прогнозировать прибытия таких гостей в соответствии с методами, приведенными в этой главе, и оставлять соответствующее количество номеров для продажи в последний момент по максимально возможным ценам.

Штрафы за поздние отмены бронирований и незаезд гостей (no-show). Случается, что люди, бронирующие или для которых бронируются номера в отелях, по тем или иным причинам не приезжают, предупреждая отель об отмене номера заблаговременно или не делая этого. Очевидно, что, если бы отель не взимал плату за простой номеров, он терял бы часть дохода: отсутствие информации об отмене номера или поздняя отмена не позволяет продать номер другому покупателю. Кроме того, в главе 5 книги была рассмотрена ситуация, когда более высокие скидки с розничной цены номера предполагали более серьезные ограничения по бронированию -- внесению невозвратных депозитов -- это также одна из форм штрафов за незаезд или позднюю отмену бронирования.

Чтобы гарантировать получение дохода с номера, в гостиничной индустрии используется практика взимания штрафов за позднюю аннуляцию или незаезд гостя. При этом существуют следующие основные особенности:

а) штрафные санкции применяются для негарантированных бронирований в случае оповещения отеля об отмене номера позднее 18 ч дня предполагаемого заезда, если иное не регламентируется внутренними правилами отеля;

б) штрафные санкции применяются для гарантированных бронирований в случае оповещения отеля об отмене номера позднее 24 ч (сутки) до 18 ч дня предполагаемого заезда, если иное не регламентируется внутренними правилами;

в) в случае поздней отмены бронирования нескольких ночей штраф взимается в размере стоимости одной (первой) ночи;

г) при отмене групповых бронирований применяются различные штрафные санкции в зависимости от заблаговременности отмены и количества отмененных номеров, например:

• до 3 номеров может быть отменено бесплатно не позднее чем за три дня до заезда группы;

• при отмене позднее чем за 7 дней применяется штраф в размере Ю0%- ной стоимости отмененных номеров;

• при отмене между 14-м и 7-м днями применяется штраф в размере 50%- ной стоимости отмененных номеров;

• при отмене между 30-м и 14-м днями применяется штраф в размере 25%- ной стоимости отмененных номеров.

Бронирование номеров сверх имеющихся в наличии (overbooking). Часто встречающиеся факты отмены номеров в последний момент или незаезда гостей менеджмент отеля может перевести в статистическую плоскость и использовать процент потерь в загрузке для увеличения количества бронирований на эту цифру в ситуациях, когда текущий спрос превышает возможности (предложение) отеля. Среднестатистическую .величину overbooking можно рассчитать по следующей формуле:

ОБ - (NS+ LC) / RBx 100%,

где ОБ (overbooking) -- среднестатистический размер допустимых перебронирований, выраженный в процентах;

NS (no-show) -- среднестатистическое количество номеров, забронированных, но простаивающих из-за неявки гостей;

LC (late cancellations) -- среднестатистическое количество номеров, отменяемых в последний момент (поздние отмены);

RB (rooms booked) -- количество забронированных номеров (или средняя величина загрузки отеля.

Конечно, среднестатистический подход в расчете допустимой величины перебронирований должен корректироваться реалиями и особенностями конкретной ситуации. Например, в случае крупного группового бронирования логично предположить, что отмены внутри самой группы вряд ли возможны с той же вероятностью, что и отмены отдельных индивидуальных бронирований, -- следовательно, прогноз должен быть уточнен.

Очевидно, что риск непродажи и простоя номеров при использовании технологии перебронирования мест значительно снижается, однако в этом случае всегда возникает риск отказа в предоставлении номера уже приехавшему гостю -- ведь отмены и незаезды в прогнозируемом отелем количестве случаются далеко не всегда -- и к возникновению конфликтной ситуации. Кроме того, менеджменту отеля нужно помнить о дополнительных расходах, возникающих в подобных ситуациях, так как в соответствии с международной практикой он должен предоставить следующие услуги без взимания дополнительных средств с гостя:

• размещение в отеле, равном по уровню;

• трансфер в отель;

• один международный звонок;

• возможность проживания оставшихся в рамках бронирования ночей в случае согласия гостя.

Технология бронирования номеров сверх имеющихся в наличии предполагает увеличение доходов отеля за счет максимизации показателя загрузки. Однако ввиду очевидной рискованности данной технологии и возможности потери имиджа при постоянных отказах гостям в подтвержденных бронированиях менеджменту отеля рекомендуется делать акцент на максимизации средней цены номера (ADR) -- тогда непродажа нескольких номеров в случае незаезда гостей может быть нивелирована.

Отказ в продажах номеров (stop-sale). В гостиничном бизнесе в первую очередь раскупаются номера базовых категорий (стандартные) и лишь затем -- все остальные, несмотря на то что они могут составлять значительную, если не большую, часть номерного фонда отеля. Краткосрочная стратегия продаж в сезоны высокой активности может предполагать фокусирование в первую очередь на продажах номеров высоких категорий (полулюксов, люксов и т.д.) по более высоким ценам и закрытие продаж номеров базовых категорий -- тем самым отель заблаговременно способствует повышению средней цены номера на определенные даты. Долгосрочная стратегия продаж, нацеленная на повышение доходов через продажу высоких категорий номеров, в первую очередь предполагает заключение договоров с корпоративными клиентами, в которых цены на номера базовых категорий не указываются, т.е. доступными для бронирования по корпоративным ценам являются только номера повышенных категорий по более высоким ценам. Тем самым отель фактически повышает среднюю стоимость номера для компании, оставляя ее цены специальными.

Одним из важных условий применения этого инструмента является структура номерного фонда отеля: чем больше в отеле номеров повышенных категорий и меньше стандартных номеров, тем более она оправдана и чаще применяется.

Выравнивание загрузки номерного фонда в периоды, предшествующий и следующий за высокой загрузкой, за счет подтверждения бронирований с более длительным, чем период высокой активности, сроком проживания. Например, нередко в большинстве деловых отелей наиболее загруженными днями бывают, как правило, вторник, среда и четверг, в то время как в понедельник, пятницу и выходные дни значительное количество номеров простаивает. Самым простым решением было бы принимать бронирования на высокие даты -- те, которые наиболее часто запрашиваются клиентами. Однако с позиции менеджмента доходов правильнее отдавать предпочтения бронированиям на более длительный срок, также включающий понедельник, пятницу и т.д., например, с понедельника по субботу, -- это автоматически способствует повышению загрузки в эти дни. В данном случае запросы, охватывающие только период высокой активности, подтверждать не следует, гораздо разумнее использовать их для выравнивания загрузки в остальные дни, когда спрос менее значителен.

Управление обязательством подтверждения контрактной цены до последнего номера в категории (last room availability, LRA). Еще совсем недавно все контракты отеля с партнерами предполагали обязательство подтверждать договорные корпоративные (соответственно, низкие) цены до последнего номера в категории, т.е. гостиница добровольно брала на себя обязательство подтверждать специальные цены в случае наличия номеров данной категории. Со временем менеджмент отелей понял, что этот пункт контракта можно использовать для повышения доходов отеля, закрывая продажи по корпоративным низким ценам тогда, когда этого требует ситуация. Поскольку наличие номеров в отеле всегда можно проверить через открытые каналы бронирования, необходимо заблаговременно предусматривать этот пункт в контракте. При этом можно использовать следующий подход -- предлагать более высокие цены компаниям, желающим сохранить за собой LRA, и более низкие цены компаниям, которым LRA не нужен. Таким образом, отель получает возможность закрывать достаточно низкие корпоративные цены в любое время в соответствии с ситуацией.