Основы управления проектами в компании

В том случае, когда для выполнения одновременно выполняемых параллельных работ требуется один и тот же ресурс, и он не может быть распределен, наступает конфликт ресурсов. Предположим, на календарно-сетевом графике строительства дома существуют две параллельных работы - завоз материалов и выравнивание территории. На рис. 4.8 приведен фрагмент расписания, созданного в файле «MS Project 2003». Для выполнения этих работ привлекается грузовик с шофером и двое рабочих (1 и 2). Ресурсы доступны на 8 часов каждый день. При формальном назначении рабочего 1 на обе параллельные работы возникает проблема, так как он должен работать на 200%, как это показано на рис. 4.8. Таким образом, его рабочий день должен составлять 16 ч. Налицо появление конфликта назначения данного ресурса - рабочего 1. Руководитель проекта стоит перед возможными альтернативами решения этого конфликта.

Вариант первый: увеличить календарь доступности рабочего 1 на время этих работ, договорившись с ним об определенной дополнительной оплате (но не сверхурочной). В этом случае оплата может базироваться на его основной ставке плюс премия. Для расчетов возьмем базовую ставку, равную 50 р. за 8 ч. В этом случае дополнительные расходы составят 50 р. х 3 дня = 150 р. Прибавив премию из расчета 20% от базовой ставки, получим 180 р. - стоимость решения данного конфликта.

Вариант второй: не менять календарь использования ресурса на время этих работ, договорившись с рабочим 1 о сверхурочной работе и соответствующей дополнительной сверхурочной оплате. В этом случае оплата может базироваться на его основной ставке плюс сверхурочные. Для расчетов возьмем базовую ставку, равную 50 р. за 8 ч. Сверхурочные - 90 р. за то же время. В этом случае дополнительные расходы составят 90 р. х 3 дня = 270 р. Сверхурочные - это стоимость решения данного конфликта.

Вариант третий: разрешить конфликт путем увеличения некритической работы «Завоз материалов» на три дня. Технологически это может быть организовано следующим образом (рис. 4.9). Грузовик в течение уже запланированных пяти дней завозит материалы, например, сгружая их без сортировки и закрывая от возможного дождя. Рабочий 1 в течение первых трех дней трудится на «выравнивании территории» вместе с рабочим 2, а по истечении трех дней переходит на работу «завоз материалов», где после выгрузки сортирует и складывает материал. Первоначально подразумевалось, что выгрузка и складирование будут осуществляться одновременно. При этом затраты на использование рабочего не изменяются. Работа по завозу материалов выполняется в том же режиме. Возможно, появятся дополнительные затраты (например, охрана материалов, использование материала для закрытия и т. п.), но, скорее всего, это будет выгоднее.

В случае, если выравнивание ресурсов происходит за счет критической задачи, возможно увеличение длительности всего проекта. Это может не устраивать заказчика, или приводить к большим штрафам, или увеличивать накладные. Тогда, возможно, дешевле будет выплатить премию или сверхурочные рабочему.

Рис. 4.8 Иллюстрация конфликта ресурсов

4.8 Смета проекта

Структура затрат по проекту в наиболее общем виде состоит из пяти основных частей:

прямые и накладные затраты по каждой работе из СРР (хотелось бы напомнить о важности учета всех работ проекта, в противном случае «забытые» работы придется финансировать из своего кармана или не делать их совсем);

накладные затраты на весь проект (в ряде случаев это офисные расходы, отчисления администрации материнской компании, поддерживающие услуги - охрана, транспорт, маркетинговые затраты по всему проекту, представительские и консультационные распределенные расходы по проекту, запланированные налоги и отчисления и т. д.);

затраты на резерв стимулирования персонала (та небольшая часть дополнительного финансирования, которая находится в ведении руководителя и членов команды во время проекта и не входит в фонд оплаты труда);

резерв на управление «известными рисками» (расходы на возможные штрафы, страхование контрактов, надбавки подрядчикам за фиксированные цены контрактов, расходы на превентивные меры - охрана, обучение, формирование альтернативных источников сырья и т. п.; подробнее это будет рассмотрено в гл. 8);

резерв на управление «неизвестными рисками» (обычно от 1% до 10% от бюджета проекта).

Рис. 4.9 Решение конфликта ресурсов

В случае внешнего заказчика указанные затраты с учетом прибыли по проекту составляют его цену.

После проведения расчета сметы анализируются ее составляющие в привязке к календарному графику, например затраты на первую, вторую и последующие недели или месяцы. Построенная нарастающим итогом кривая называется бюджетом проекта, или S-кривой, или базовым планом по стоимости. Очевидно, что S-кривая затрат теоретически не должна превышать S-кривую поступления денежных средств для финансирования проекта. На практике возможные отступления компенсируются кредитными механизмами, резервами компании или портфеля проектов.

4.9 Подходы к составлению сметы. План затрат

Существует много оснований для тщательного планирования затрат проекта. Начнем с того, что если вы переоцените затраты, можно потерять работу прежде, чем начнете осуществление проекта, поскольку вы не будете конкурентоспособными в своем предложении. В ином варианте стоимость проекта может превысить выделяемый бюджет, и проект вообще не будет запущен. Некоторые неточности в смете неизбежны, однако они не должны быть следствием недостаточного планирования. Смета должна быть настолько реалистичной, насколько это возможно. Как правило, на фазе инициирования проекта смета имеет погрешность от 30% до 50%, фаза концепции позволяет уточнить ее до 10-20%, подготовка базового плана имеет погрешность 5-10%, а детальное планирование работ - 3-5%.

Исходными данными для статей затрат являются: СРР, календарно-сетевой график проекта, дерево ресурсов с их характеристиками, информация о стоимости накладных расходов, используемые принципы мотивации, политика и резервы для управления рисками.

Для того чтобы разработать смету, нужно оценить влияние инфляции, норм и расценок, используемых в разных отраслях промышленности и видах бизнеса. Во многих областях методы оценки затрат хорошо кодифицированы. На стенах закупочных подразделений вывешена информация о том, какие материалы, услуги, оборудование имеются в продаже, где и по каким ценам. Так же - справочники нормативов материалов и труда на выполнение конкретных работ. Наиболее важной статьей затрат, как правило, являются трудовые ресурсы. Уместным будет упомянуть типовую ситуацию, которая часто происходит при «осмечивании» внутренних проектов. По умолчанию считается, что персонал компании, участвующий в проекте, уже получает зарплату и премию, поэтому затраты на его использование в проекте минимальны или равны нулю.

При таких подходах смета учитывает только внешние затраты, например на консультантов и оборудование.

Из практики

Смета крупного внедренческого проекта на добывающем предприятии включала затраты на приобретение дорогого программного обеспечения, услуги консультантов, необходимые поездки и обучение. Участие в проекте нескольких десятков высокооплачиваемых сотрудников предприятия в течение почти трех лет не оценивалось, так как все они получали зарплату и премии, связанные с основным добывающим бизнесом предприятия. Неточная косвенная оценка их стоимости участия, проведенная автором, показала примерно тот же порядок затрат, что и учтенные статьи сметы. То есть при реальном учете смета проекта была бы, по крайней мере, в два раза выше. Не исключено, что данный показатель мог повлиять на решение о внедрении или видоизменить технологию этого внедрения.

Руководство компании, благодаря своему положению, может оказать важное позитивное влияние на процесс осмысления использования ресурсов в проекте. Оно может помочь убедиться еще до начала проекта, насколько разумно проведено планирование ресурсов, настоять на разработке дополнительных сценариев, позволяющих наверстывать упущенное, учитывая, что возможно, а что нет. В некоторых зарубежных отчетах подсчитано, что проекты, завершенные в срок, но вышедшие за рамки сметы, на 140% прибыльнее, чем если бы они уложились в смету, но опоздали на 6 мес.

Существуют следующие подходы к планированию затрат всего проекта.

Пассивный - основан на расчете стоимости проекта по проектам-аналогам; по объемам работ и нормативам; на основе расчетной потребности ресурсов и нормативной базы. При таком подходе считается, что проекты и работы однотипны, эффективность ресурсов не меняется, технологии не совершенствуются. Вариант используется при бюджетировании типовых проектов или в условиях жесткого нормирования отрасли.

Из практики

Забавно, что в строительной индустрии используются сборники общероссийских сметных норм и нормативов в ценах 1984 г. (СНиР-84), 1991 г. (СНиР-91) или 2001 г. (ГЭСН-2001), хотя наступил уже 2007 год. Можно только догадываться, как отличаются эти нормы от реальной жизни и со временных технологий.

Активный - основан на минимизации стоимости проекта за счет варьирования переменными (разные финансовые схемы, интенсивность работ, сроки, способы выполнения и др.). Важное место здесь занимают: методы функционально-стоимостного анализа затрат и прибыли проекта, методы определения экономической эффективности проекта с учетом затрат на эксплуатацию. Планирование осуществляется всегда заново, считается, что ресурсы не имеют стабильных характеристик и их можно оптимизировать. Вариант используется при бюджетировании бизнес-проектов, когда затраты должны быть минимальны.

Бюджетирование «снизу вверх». Такой вариант начинается с оценки самими исполнителями необходимых для выполнения работ ресурсов. При этом используется структура разбиения работ, собираются сведения о времени их выполнения и затратах. Оценка производится по таким ресурсам, как стоимость в единицу времени и стоимость единицы материала. После определения компонентов создается таблица затрат по всему проекту. При переводе оценочных показателей в денежные единицы с применением организационных норм и стандартов необходимо учитывать и накладные расходы по данной работе (табл. 4.5).

Таблица 4.5 Логика бюджетирования «снизу вверх»

Шаг	Организационный уровень	Подготовка бюджета
1	Высшее руководство	Постановка целей и выбор проектов (ограничение бюджета)
2	Руководители проектов	Детальные бюджеты для каждого проекта, включая зарплату, затраты на материалы, субподряды, накладные расходы и пр.
3	Функциональные менеджеры	Бюджет для каждой функциональной единицы
4	Высшее руководство	Дополнение и одобрение агрегированного бюджета

Такое бюджетирование обычно бывает более точным. Исполнители имеют более точные сведения о требуемых ресурсах, чем высшее руководство. Здесь осуществляется так называемое прямое вовлечение менеджеров низшего звена в подготовку сметы, что повышает вероятность того, что они примут результирующую смету без проблем и негативной оценки. Вовлечение также является хорошим способом обучения, предоставляя низшим менеджерам возможность получить опыт в составлении смет, когда при оценке отдельных работ важно учесть все элементы.

Иногда возникает ситуация, когда исполнители переоценивают необходимые ресурсы, поскольку считают, что высшее руководство все равно снизит итоговую смету на какой-то процент. Такое поведение высших менеджеров может быть связано с тем, что они считают метод бюджетирования «снизу вверх» рискованным, так как не слишком доверяют подчиненным. Смета является наиболее важным инструментом контроля над участниками проекта. Высшее руководство не желает передавать этот контроль своим подчиненным, чьи опыт и мотивы неясны.

Бюджетирование «сверху-вниз». При этом подходе бюджетирование начинается с оценки высшим руководством ресурсов, необходимых для осуществления проекта, ограничений по финансированию и его итоговой стоимости (табл. 4.6).

Таблица 4.6 Логика бюджетирования «сверху вниз»

Шаг	Организационный уровень	Подготовка бюджета
1	Высшее руководство	Стратегический бюджет, основанный на целях организации, ограничивающих факторах и политике организации
2	Функциональные менеджеры	Тактический бюджет для каждого функционального подразделения
3	Руководители проектов	Детальные бюджеты для каждого проекта, включая зарплату, затраты на материалы, субконтракты, накладные расходы и пр.

Эта стратегия базируется на сборе мнений и экспертных оценок руководителей высшего и среднего звена. Эти оценки сверху спускаются до менеджеров более низкого звена и далее для корректировки и обсуждения. Смета разбивается на все более мелкие детали. Априори предполагается, что руководители низшего звена будут запрашивать больше средств, чем намеревается выделить высшее руководство, и этот метод как будто позволяет это учитывать. Однако это предположение очень часто неверно, и предварительные оценки остаются без изменений. Когда высшие менеджеры настаивают на опыте прошлых лет, низшие менеджеры считают, что они должны принять эти предложения, даже если они с этим не согласны. Практика показывает, что часто менеджеры низшего звена считают весь процесс бюджетирования как игру с нулевой суммой, при которой отдельный человек получает больше за счет другого. Поэтому часто между менеджерами низшего звена существует очень интенсивная конкуренция.

К основным сложностям такого подхода относится невозможность в ряде случаев использовать прошлый опыт. А также то, что при длительном проекте происходит изменение ресурсов, появляются новые материалы и персонал (с разной скоростью его обучения), имеет влияние инфляция, изменяются отдельные статьи затрат, возникают другие потери и пр. Преимущество этого подхода - в достаточно аккуратном составлении бюджета, поскольку он учитывает прошлый опыт. Еще одним плюсом является дешевизна и скорость таких оценок.

Основные проблемы бюджета

В целом можно привести следующие основные проблемы бюджетирования:

неучет влияния инфляции на бюджет в случае долгосрочных проектов;

изменение курсов валют, когда реализуются международные проекты или осуществляются покупки импортных комплектующих;

умышленный неучет всех затрат по проекту (попытка «забыть» затраты, лежащие на бюджете компании, и тем самым сделать бюджет проекта более привлекательным);

невозможность получить обязательства по твердым ценам от поставщиков и подрядчиков;

неточность бюджета, вызванная плохо подготовленной структурой разбиения работ;

«выдуманные дополнительные факторы затрат», присущие оценкам, выполненным разными группами внутренней поддержки;

оценки, основанные на различных единицах измерения при расчете, например суммирование часов занятости с долларами.

4.10 Базовый план проекта

В общем смысле базовый план проекта включает в себя планы управления всеми девятью областями проекта, описанными в разд. 1.6. Приведем его типовой состав.

I. Краткая аннотация проекта и его состояния. (Главным образом это предназначено для руководства, которое не хотело бы изучать весь проект. Эта жечасть часто хранится в службе управления проектами как проектный файл данной фазы.)

II. Основная часть.

Введение. История идеи проекта. Развитие ситуации до настоящего момента.

Содержание и границы проекта. Цели проекта. Дерево целей и подцелей. Ожидаемые результаты. Дерево результатов. Критерии оценки выполнения проекта. Что входит и что не входит в проект? Требования к процедуре сдачи результата.

Ограничения и предположения проекта.

Требования и стандарты.

Используемая технология создания продукта и реализации проекта.

Детальная структура разбиения работ с кодификатором работ (наиболее популярны два документа - обобщенная структура в виде графического рисунка и файл программного продукта по управлению проектами, где эта структура приводится вместе с календарно-сетевым графиком и кодами работ). Спецификации работ проекта.

Календарно-сетевой график проекта с указанием контрольных точек, оценками резервов, обозначенным критическим путем, назначенными ресурсами или зафиксированными затратами.

Матрица распределения ответственности и работ по исполнителям.

Ресурсное обеспечение. Список ресурсов с их стоимостными оценками. Персонал. Требования к квалификации. Назначения ресурсов. Оборудование.

Плановый бюджет проекта с комментариями. Распределение затрат по времени. План поступления финансирования.

Организационная структура. Перечень заинтересованных лиц и ключевых участников. Описание команды проекта. Графическая схема организации проекта. Требования к обучению. Дополнительный набор документов по организационному проектированию или ссылки на уже существующие в компании.

План управления коммуникациями (организация офиса, программный продукт, план и форма организации документооборота, отчетность, планы: контроля, взаимодействия, управления изменениями, управления проектной документацией).

План управления рисками, включая план реагирования на риски.

План управления качеством.

План управления поставками.

Функциональные планы по направлениям.

Ссылки на внешние документы.

Дополнительные документы. Устав или определение проекта. Техническая документация. Документация предыдущих стадий.

Далее будем еще не раз обращаться к отдельным составляющим этого плана - в гл. 7-9.

Глава 5. Реализация, мониторинг и контроль проекта

5.1 Реализация проекта

После одобрения и утверждения базового плана проекта руководитель вместе с командой приступают непосредственно к его реализации. В самом общем виде эта фаза включает исполнение всех запланированных работ, мероприятий, контрольных точек, направленных на создание результата/продукта проекта, и управление, включая мониторинг выполняемых работ, контроль выполнения и управление изменениями в проекте. Работы по созданию результата/ продукта проекта обычно достаточно специфичны. Это и рабочее проектирование будущего строительного объекта, и проведение обучения будущего персонала магазина, и закупка нового оборудования, и монтажно-строительные работы и т. п. Они относятся к специальным предметным областям, куда мы и можем отослать читателя.

Далее основное внимание будет уделено управленческим работам и мероприятиям, основанным на рассмотренных ранее областях знаний по управлению проектами. Однако в ряде случаев мы будем упоминать и о предметных вопросах.

5.2 Мониторинг проекта

Мониторинг проекта - это регулярный процесс сбора, измерения и распространения информации об исполнении проекта, ее регистрация, оценка изменений и подготовка для принятия решения. Целью мониторинга является предоставление руководству проекта или компании оперативной интегрированной информации о реализации проекта, достаточной для принятия ключевых решений по проекту. Интегральные показатели состояния проекта должны удовлетворять потребностям руководства как с точки зрения полноты, так и оперативности ее предоставления. Информация может касаться всех или каких-либо специфических аспектов выполнения проекта, которые хочет иметь руководитель проекта или кто-либо другой в компании. В этом смысле мониторинг отличен от контроля, который использует данные, предоставляемые мониторингом, для сопоставления реальной деятельности с планируемой и выносит оценку качества и эффективности осуществления проекта.

Часто мониторинг и контроль рассматривают вместе, говоря о единой системе мониторинга и контроля, подразумевая, что по результатам мониторинга принимаются решения и осуществляются действия, а также что сотрудник, занимающийся мониторингом, должен одновременно делать и некоторый предварительный анализ данных, т. е. принимать участие в контроле. Система мониторинга и контроля вовлекает всех участников проекта и должна быть разработана таким образом, чтобы охватывать все уровни руководства и помогать готовить отчеты - разные по глубине и частоте для разных уровней. Персонал низшего уровня должен иметь детальную информацию об индивидуальных работах и факторах, влияющих на них, при этом частота отчетности обычно высокая. Для более высоких уровней - более агрегированные показатели и меньшая частота. В обоих случаях структура отчетов отражает структуру разбиения работ. Иногда нужно организовать обмен информацией между организационными единицами проекта, а не только между отдельными уровнями управления.

К сожалению, часто мониторинг сосредоточен на данных, которые легче всего собирать, а не на наиболее важных данных. Кроме того, мониторинг должен концентрироваться на получаемых результатах, а не на самом процессе. Важно помнить, что успешных руководителей проекта не очень интересует, как трудно работать команде и сколько усилий требовалось для убеждения поставщика на соблюдение срока поставки. Их интересуют результаты. Эффективный мониторинг включает в себя использование следующих различных инструментов:

Осуществление так называемых промежуточных обзоров развития проекта.

Инспекция и ее материалы.

Экспертиза, использующая мнения сторонних экспертов.

Аудит, позволяющий получить материалы полного или выборочного аудита проекта.

Тестирование создаваемого продукта и сопутствующие материалы.

Работа с другими материалами проекта:

текущая документация и материалы, находящиеся в офисе проекта: материалы совещаний, встреч, аудио- и видеозаписи, материалы переписки, иной корреспонденции;

базы данных, поддерживаемые в проекте, веб-сайт проекта и т. п.

Максимальная полнота и оперативность предоставления указанной информации могут быть достигнуты путем использования специальных информационных систем, обеспечивающих немедленный сбор по мере ее появления в ходе проекта. При отсутствии такой системы в качестве инструмента мониторинга может использоваться документальная отчетность. Специальный отчет о статусе проекта характеризует его текущее состояние, позволяет обнаружить его попадание в зону риска и определить необходимость оперативного вмешательства в ход исполнения. Отчет о статусе может содержать интегральные оценки по ключевым направлениям проектной деятельности, которые позволяют определить области управления проектом, негативно влияющие на ход выполнения работ. Подробно вопросы построения отчета по проекту будут описаны далее. Рассмотрим приведенные инструменты мониторинга более подробно.

5.2.1 Инспекция

Инспекция является наиболее распространенным инструментом мониторинга. Для этого привлекаются как сотрудники компании, не участвующие в проекте, но компетентные в предметной или управленческой областях проекта, так и внешние опытные инспекторы. Инспекция может осуществляться руководителем или куратором проекта. Нужно просто прийти туда, где осуществляются работы по проекту, и понаблюдать, что там происходит, задавая вопросы и слушая объяснения. Основной особенностью проведения инспекции является то, что она проводится без объявления и неожиданно. Однако она также должна быть открытой и прямой.

Инспекция является эффективным способом выяснить, выполняются ли спецификации проекта, а также существуют ли необязательные потери рабочего времени и небезопасные работы. Инспекция может финансироваться за счет накладных проекта, но она не фигурирует в плане, обеспечивая внезапность ее проведения. Финансирование инспекционных затрат возможно из бюджета компании или заказчика.

5.2.2 Проведение промежуточных оценок проекта

Промежуточные обзоры развития проекта проводятся в форме разного рода общения между руководителем проекта, членами команды и отдельными исполнителями, ответственными за различные части или работы проекта. Их цель - получение информации о возникающих проблемах и определение необходимости влияния на ход будущих событий.

Формы проведения обзора могут быть самыми разными: индивидуально с глазу на глаз или в группе, с использованием электронной почты (при работе удаленной команды) либо по телефону и обычной почте и т. п. Это могут быть регулярные и эпизодические наблюдения за ходом реализации проекта, работой команды, создаваемым продуктом в результате так называемой «прогулки по проекту».

Обычно обзоры дополняются протоколами переговоров, материалами различных интервью, отчетами, затребованными либо руководителем проекта, либо тем, кто ответственен за работу. Отчеты о развитии могут быть в печатном или электронном виде. Такие обзоры обычно происходят по установленному графику: ежедневно или еженедельно или же они привязаны к завершению некоторых контрольных работ или контрольных точек проекта на основании их плана. Они также проводятся, когда возникает какая-либо проблема и работе. Эта деятельность включена в календарный график и обеспечивается ресурсами.

При проведении обзоров обычно сравнивают текущее состояние проекта с предыдущим или базовым планом; анализируют появившиеся и ожидаемые проблемы (риски) и определяют то, как можно с ними справиться.

В процессе обсуждения состояния проекта с сотрудниками руководитель проекта может играть следующие роли.

Слушатель

Основные правила здесь простые - внимательно слушайте тех, кто отчитывается перед вами по состоянию, по отклонениям от плана, неожиданным проблемам, и предлагайте возможные решения, слушайте не только то, что говорят, но также то, как говорят. Постарайтесь понять, возбужден ли человек, расстроен, обескуражен? Проясните то, о чем говорится, путем постановки правильных вопросов и проверяйте понятое, повторяя полученную информацию. Тот, кто проводит такие встречи, должен обладать хорошими навыками проведения интервью.

Помощник

Если в проекте возникают проблемы, руководитель проекта может способствовать их решению путем направления другого члена команды в сторону возможных вариантов действий. Для помощи проекту можно использовать, по мере необходимости, все знания и опыт руководителя проекта.

Интегратор

Важной ролью руководителя проекта является соединение отдельных частей проекта в единое целое. Ничего ли не упущено? Существует ли дублирование усилий? Как лучше всего использовать способности членов команды?

Лидер

Как уже отмечалось, вероятно, наиболее важной ролью руководителя проекта является роль лидера. Путем использования разнообразных методов он направляет усилия команды на достижение общей цели выполнения проекта в соответствии со спецификациями, в необходимое время и в рамках бюджета. Он должен поддерживать и признавать хорошую работу, корректировать плохую работу, поддерживать на высоком уровне интерес и энтузиазм.

5.2.3 Экспертиза

Экспертиза проекта - это детальный экспертный анализ определенных областей как проектной, так и предметной деятельности в проекте. Она также включает составление обшей картины хода и состояния проекта в целях повышения качества выполнения как данного проекта, так и остальных проектов компании в целом.

Экспертизу осуществляют привлеченные квалифицированные и опытные специалисты, называемые экспертами. Для проведения экспертизы используются как формализованные данные, полученные в результате процедур аудита и мониторинга проекта, так и сведения, получаемые в ходе консультаций и собеседований и относящиеся к неформализованным (или слабо формализованным) областям управления проектом, таким как компетентность персонала, межличностные отношения и т. д. Экспертизу проекта проводят и внешние организации в любое заранее согласованное время.

5.2.4 Аудит

Аудит проекта - это проверка соответствия формализованной организационной деятельности по управлению данным проектом принятым в отрасли или компании регламентам или стандартам управления проектами. Аудит производится в определенные моменты выполнения проекта с целью контроля исполнения процедур управления, определенных в стандарте, и правильности оформления документов проекта. Решение о проведении внепланового аудита проекта руководство компании может принять на основании данных мониторинга. Аудит проекта - это тщательное изучение управления проектом, его методологии и процедур, отчетности, бюджетов и затрат, степени завершения. Одной из составляющих аудита может быть аттестация руководителя проекта или членов команды.

Важно отметить, что предложенные технические решения и содержание технической документации проекта (предметно-ориентированная деятельность) чаще не являются предметом аудита проекта. Они относятся к процессам, реализуемым в других подсистемах системы управления качеством компании.

Существует несколько практических ограничений глубины аудита. Среди общих - время аудита, затраты на его проведение, сбор, хранение и обработка данных по проекту. Кроме того (что часто недооценивается), аудит вызывает сопротивление и даже негативное отношение со стороны некоторых участников проекта, что снижает активность по проекту. И наконец, если отчет аудиторов неконструктивен, он плохо повлияет на климат в команде.

Обычными сферами для аудита являются общее состояние проекта, отдельные вопросы областей управления, например финансовая отчетность, практика закупок, методы обеспечения безопасности, процедуры технической поддержки, основания для оплаты, правильность использования методов проектного управления, вопросы качества. Аудит может быть полным и выборочным, он проводится регулярно (по мере развития проекта) и однократно (в ходе проекта на разных его фазах, и по его завершении). Проведение аудита значительно более эффективно, если это осуществляется внешними (неаффилированными) аудиторами - консультантами. Затраты на аудит осуществляются из бюджета проекта.

Приведем краткое содержание одного из возможных вариантов аудиторского отчета.

Используемые источники информации.

Ограничения аудита.

3. Используемые сокращения.

4. Позитивные моменты при управлении проектом (для сохранения и развития): материалы, структурированные по девяти областям знаний по управлению проектами.

Негативные моменты при управлении проектом (для устранения или изменения): материалы, структурированные по девяти областям знаний по управлению проектами.

Предоставленные рекомендации по минимизации замеченных негативных моментов: материалы, структурированные по девяти областям знаний по управлению проектами.

Дополнительные комментарии.

5.2.5 Тестирование

Тестирование является еще одним способом проверить качество проекта, в том числе качество создаваемого продукта и качество управления проектом. Проведение обязательных тестов необходимо включать в план и спецификации проекта, а затраты - в бюджет проекта. Некоторые типичные тесты предметной области включают лабораторные испытания на различные физико-химические свойства создаваемого продукта, давление или нажим на механические компоненты. Например, при создании автомобиля проверяют его безопасность.

Варианты тестирования, связанные с управлением проектом, могут включать опрос сотрудников в области их компетенции, управленческих знаний, проверку используемой информационной системы, изучение предложенного стандарта.

Важно отметить необходимость привлечения к тестированию продукта/результата проекта будущих потребителей на самом раннем этапе.

5.3 Контроль хода проекта

Контроль реализации проекта - это принятие решения и осуществление действий, направленных в первую очередь на уменьшение разницы между утвержденным базовым или текущим планом проекта и его фактическим осуществлением. Контроль является центральным видом деятельности в ходе реализации. Системы контроля проекта разрабатываются и внедряются для уменьшения риска наличия нерешенных целевых задач проекта, задержки срока и превышения бюджета. Контроль главным образом сфокусирован на трех параметрах проекта: выполнение самих предметно-ориентированных и управленческих работ по проекту, уровень затрат и время реализации. В общем виде контроль проекта проводится для того, чтобы запланированные события осуществлялись точно по плану, незапланированные - по возможности не происходили и корректировались все возникающие отклонения от плана.

Контроль, так же как и остальные процессы в проекте, включает планирование контрольных действий, их осуществление, подготовку информации для принятия решения по возможным изменениям и проведение корректировок в случае необходимости. Иными словами, если в мониторинге собирается необходимая информация, то при контроле результаты сбора сравниваются с плановыми показателями и предпринимаются действия, если контролер или руководитель проекта считают, что расхождения слишком большие, т. е. превышают возможные запланированные параметры. По существу контроль является действием, уменьшающим разницу между планом и фактом. Иногда можно наблюдать самоконтроль, осуществляемый командой. Это возможно при осознанном понимании командой целей проекта и контроля, при наличии полномочий от руководителя проекта, собственного графика работ и проведения контроля, соответствующих ресурсов и полномочий при необходимости корректировки проекта, а также при осуществлении обратной связи.

Среди возможных проблем осуществления проекта, приводящих к необходимости его контроля, можно перечислить, например, следующие.

В области выполнения объема работ:

возникают непредвиденные технические проблемы создания продукта проекта;

происходит расширение масштаба работ;

возможна недостаточность ресурсов при реализации;

появляются проблемы качества и надежности;

инициируются требования заказчика по изменению спецификаций и др.

В области затрат по проекту:

возникающие технические проблемы требуют увеличения финансирования;

фиксируется занижение первоначальных оценок;

плохо составляются сметы;

имеет место несвоевременность проведения корректировок;

возникает рост цен на ресурсы и др.

В области временных параметров проекта:

технические проблемы занимают больше времени, чем планировалось;

последовательность работ не совсем правильно определена;

требуемые ресурсы оказались недоступны в нужные сроки;

предшествующие задачи не были полностью выполнены и др.

5.3.1 Система контроля

И наиболее простом варианте система контроля включает следующие блоки ( табл.5.1):

определение элементов и объектов контроля (за чем надо следить; что надо контролировать?);

обозначение стандартов, которые будут использоваться при контроле (с чем сравнивать?);

установление допустимого предела отклонения фактических параметров от запланированных (какова величина допуска?);

частота и детализация контрольных действий (как, когда и с какой глубиной выполнять контроль?);

процедуры определения необходимости изменения в случае, если фактическое отклонение превышает установленное разрешаемое отклонение-допуск (что делать, если установленные фактические значения превышают стандарт более чем на величину разрешаемого допуска?);

документацию и методы контроля (как, при помощи каких ресурсов контролируют; как регистрируется информация; кто хранит и архивирует данные?);

ответственные лица (кто отвечает за контрольные действия; кто исполняет?).

Таблица 5.1 Простейший пример системы контроля

Элемент проекта	Что может случиться?	Как и когда я буду об этом знать?	Что я с этим сделаю?
Качество создаваемого продукта	Исполнители могут работать хуже, чем требуется	Путем личной инспекции по каждой стадии проекта	Переделать работу
Затраты на проект	Затраты на любую единицу проекта могут превысить бюджетные	Когда достигаются соглашения о закупках	Во-первых, найти альтернативных поставщиков, затем рассмотреть материалы
Время	Время на завершение любой рабочей единицы проекта может превысить запланированное	Путем тщательного мониторинга действительного «прогресса» относительно графика по критическому пути	Искать способы улучшить эффективность, стараться использовать время, отведенное для более поздних шагов, утвердить сверхурочную работу, если позволяет бюджет

Рассмотрим эту систему подробнее.

1. Элементы и объекты контроля.

Необходимо определить ключевые факторы и элементы проекта, которые нужно контролировать, а также их измеряемые характеристики, единицы измерения (например, дни, количество листов, денежные затраты в рублях). Наилучший источник этих сведений - план проекта, но и его недостаточно. Руководитель проекта должен контролировать и мягкие показатели, например, понимать отношение заказчика к проекту, лояльность членов команды.

Приведем краткий перечень того, что обычно контролируется.

Элементы управления проектом:

составляющие базового или текущего плана управления проектом;

окружение проекта, включая заинтересованных лиц;

источники финансирования проекта;

качество исполнения работ;

персонал проекта;

временные аспекты расписания;

стандарты исполняемых работ и т. п.

Элементы процессов создания продукта:

процесс производства продукта/результата;

используемые материалы, сырье;

вопросы безопасности, включающие аспекты безопасности использования персонала в работах проекта и самого создаваемого продукта;

сохранение коммерческой тайны проекта;

технические характеристики продукта;

процедуры испытаний и т. п.

Вставка 5.1

Контроль людей - это вопрос, требующий деликатного решения. С одной стороны, контроль исполнения участниками проекта своих обязанностей является необходимым действием. С другой стороны, это приводит к возможной нервозности, показухе, снижению эффективности работы, осуществлению лишних бюрократических или формальных действий. Как правило, компромисс достигается за счет использования разумно достаточных контрольных инструментов (анкетирование, отчеты, оценка показателей эффективности работы, аттестация и пр.) и не влияющих на персонал внешних приемов (независимое наблюдение, работа с документами и т. д.).

2. Стандарты.

При планировании и проведении контрольных действий чрезвычайно важен вопрос установления стандартов, т. е. тех значений характеристик выбранных факторов и элементов проекта, с которыми надо сравнивать фактические показатели. Стандарты по проекту устанавливаются в детальных проектных спецификациях, разработанных на стадии планирования. Руководитель проекта должен постоянно обращаться к этим спецификациям и следить, чтобы члены команды также работали с ними. Если в проекте допущены критические отклонения от первоначальных спецификаций, возрастает вероятность того, что результат не будет принят заказчиком. Среди стандартов, используемых в проекте, могут быть следующие категории:

внешние стандарты по отношению к компании, отрасли: международные и общегосударственные стандарты, (например, Конституция РФ, Трудовой кодекс, ГОСТ, ТУ, DIN, ISO, PMBoK), отраслевые стандарты (например, МДС, ГЭСН, СНиП);

внутренние стандарты компании - корпоративная этика или культура, внутренний устав, внутренняя политика, СМК, регламент или стандарт управления проектами, плановый показатели на год;

внутренние стандарты проекта - Устав проекта, регламент работы команды, должностная инструкция руководителя проекта, базовый или текущий план управления проектов, спецификации работ.

Необходимо также выяснить, насколько реалистичны (и приемлемы) стандарты для их использования и насколько они являются четкими и понятными тому исполнителю, которого собираются контролировать. В случае внешних стандартов этот вопрос может стать риторическим; внутренние стандарты должны формироваться с учетом мнения руководства компании и проекта. Иногда полезно не просто попросить исполнителя взглянуть на ГОСТ, а дать четкое объяснение, что имеется в виду, и понять, как это будет интерпретироваться исполнителем в проекте. Стандарты должны способствовать достижению целей проекта. Очень важно вновь и вновь возвращаться к анализу целей проекта и сопоставлять с ними все происходящее. Если следование стандарту не помогает достижению цели проекта, то использовать его и даже проводить соответствующий контроль не нужно.

3. Разрешаемые отклонения или допуски.

Основным вопросом данного шага системы контроля является следующий: какая разница между фактически измеренными и плановыми показателями допустима? Фактически это - вопрос о величине максимально разрешаемого отклонения или допуска. При их установлении для факторов и элементов проекта необходимо участие заказчика, руководства компании, куратора проекта и основных исполнителей. Все вместе они определяют, при каком отклонении фактического показателя от планового можно не предпринимать корректирующих действий, а при каком - это нужно сделать обязательно. Среди типовых вопросов - следующие: является ли ухудшение одного из показателей создаваемого продукта на 10% критичным?; можно ли согласиться с текущим превышением затрат на 5%?; значима ли задержка в проекте на два дня?

Установлением допусков могут заниматься внутренние методологи - служба управления проектами и внешние консультанты. Необходимо, чтобы в итоге их работы установленные значения попали в регламент или стандарт управления проектами и были доступны всем.

Из практики

В практике консультационной компании были установлены следующие размеры отклонений, которые могли быть разрешены на уровне руководителя проекта: отклонение по показателям создаваемого продукта не более 5%; по превышению текущих затрат - не более 8%; по задержке времени исполнения - не более 10%.

При управлении внутренним проектом в условиях добывающего предприятия руководитель проекта самостоятельно организует действия по управлению отклонением срока, бюджета или объема выполняемых работ, если оно не превышает 10% от планового значения. В случае появления отклонения, не превышающего 20% от планового значения, решение принимает куратор проекта. И наконец, при появлении отклонения параметра проекта, превышающего 20%, решение принимает Проектный комитет.

4. Временной график проведения контрольных действий.

Контрольные действия, как и другие работы, должны быть запланированы, определены их длительности, назначены ресурсы. Типичным примером правильного подхода в такой ситуации является введение контрольных точек в конце каждой значимой фазы, стадии или работы проекта, например: «План подготовлен» или «Команда набрана», вместе с действиями по их контролю: «Проверка или утверждение плана» или «Анализ состава набранной команды». Частота подготовки отчетов или проведения контрольных действий в первую очередь определяется целесообразностью и спецификой проекта. К основным правилам можно отнести следующее: контрольные действия должны быть распределены по всему жизненному циклу проекта, представлять собой значимые для проекта работы.

5. Корректирующие действия.

Какие корректирующие действия должны производиться в случае принятия решения об их необходимости? Целесообразность применения того или иного корректирующего действия определяется руководителем проекта при обсуждении с куратором или спонсором и при наличии существующих в проекте ресурсных ограничений: персонал, финансы, оборудование, технологии и т. д. (см. Ограничения проекта). Проведение корректирующих действий не должно противоречить принятым у исполнителя этическим нормам и иным стандартам, внутренним и внешним. Полезно использовать накапливаемый в компании или проектном портфеле опыт применения тех или иных действий в разных ситуациях, которые оказались успешными. Подчеркнем опять важность базы данных успешных проектов. Перечислим возможные варианты наиболее подходящих действий:

* ничего не делать в надежде на прогнозируемое улучшение ситуации в будущем (задержка при выкапывании котлована в зимний период, возможно, не очень критична, если планируется внезапное резкое потепление и, очевидно, ускорение работы);

проведение самих корректирующих действий, соответственно запрос на дополнительные ресурсы и время;

обсуждение с заказчиком проекта возможного изменения целевых параметров создаваемого продукта без ухудшения его коммерческой ценности.

Признание наличия значимого отклонения связано с идентификацией виновных в этом отклонении (если оно имеет негативное влияние). Необходимо очень взвешенно подходить к этим вопросам. Наказание может создать условия для более дисциплинированного управления в дальнейшем. В то же время, оно может снизить проявление инициативы. Имеет смысл также использовать поощрение тех, кто способствовал более раннему проведению контрольного действия, и тем самым снизить величину последующих корректирующих действий.

6. Ответственный.

Заключительным шагом планирования контрольных мероприятий является формирование процедуры исполнения, подбора самих исполнителей и определения перечня действий по контролю. Еще раз отметим, что это ресурсоемкие работы, требующие особого внимания к качеству их проведения.

Серьезную роль в контроле управления проектами играет проектный офис (при его наличии) или служба управления проектами.

Из практики

Приведем в качестве примера выдержку из действующего положения о службе управления проектами:

Функции:

<...> Координация, мониторинг и аудит проектной деятельности Общества в части соблюдения сроков, смет, объемов работ проектов и качества создаваемых продуктов и результатов.

Контроль выполнения рабочими группами проектов требований, предъявляемых к управлению проектами в Обществе, а также контроль выполнения проектов Общества и портфелей проектов сточки зрения оптимальности применяемых технологий управления проектами, построения организационной структуры, сбалансированности портфелей в целом. <...>

5.3.2 Инструментарий контроля

Существует ряд основных инструментов, которые используются руководителем проекта при контроле, и к этим инструментам в первую очередь относятся: построение системы контроля, описанной выше, план и анализ контрольных точек, контроль финансовых затрат в комплексе с оценкой промежуточных результатов освоения работ (так называемый метод «освоенного объема»).

5.3.3 Использование контрольных точек

Использование плана контрольных точек, о котором мы уже говорили в разд. 4.7, позволяет определять наличие расхождения между плановыми и реально получаемыми в проекте временными показателями. В упрощенной табл. 5.2. приведено описание контрольных точек, плановые и фактические значения, величина отклонения по времени и комментарии к причинам.

Таблица 5.2 Пример использования плана контрольных точек

Ключевая точка	Выполнение по расписанию	Фактическое выполнение	Разница	Комментарии
Закончен фундамент	05.08.	08.08.	3 дня	Непредвиденные причины. Детали содержатся в документе. Предложен план действий по ускорению.
Закончены стены	10.08.	15.08.	5 дней	Вина поставщика. Предложен план действий по ускорению.
Закончена отделка и электропроводка	25.08.	27.08.	2 дня	За счет ускорения разница снижена.
Сдан объект заказчику	10.09.
Закрыты финансовые счета	15.09.

5.3.4 Контроль финансовых затрат. Освоенный объем

Контроль финансовых затрат обычно осуществляется в двух вариантах.

В первом случае - это сопоставление фактически понесенных затрат на работы проекта с запланированными. Могут использоваться как ленточные, так и криволинейные графики (S-кривые). Ленточные графики обычно связывают плановые и фактические затраты по отдельным работам проекта в привязке ко времени, а криволинейные - соотносят запланированные накапливаемые кумулятивные затраты с фактическими в каждый данный момент времени. В обоих вариантах определяется расхождение, которое сравнивается с разрешаемым допуском. Если расхождение находится в разрешенных пределах, то проведение каких-либо изменений не нужно. Если оно, напротив, превышает эти пределы, то ситуация анализируется и принимается решение по возможному изменению. Однако, как правило, однозначно нельзя сказать, позитивна или негативна ситуация, когда фактические затраты превышают запланированные. В этом и заключается сложность и недостаточность сопоставления фактических затрат с плановыми. Возможно, в проекте были произведены авансовые выплаты по будущим работам или было закуплено какое-то сырье.

Второй вариант принимает во внимание количество законченной работы и его отношение к потраченным средствам. Для учета этого вводится так называемая величина освоенного объема. Этот параметр характеризует степень физического выполнения законченной или исполняемой работы (более подробно об этом речь пойдет далее) и определяется путем умножения оценочного процента завершения работы на изначально планируемые затраты на эту работу. Он и сравнивается с фактическими затратами. Освоенный объем (в оригинале earned value, один из переводов - «заработанная ценность») - это способ соединения данных по затратам и времени, который предоставляет количественную меру завершения работ по проекту. Осуществляются сопоставления плановых и фактических показателей затрат и объема работ, вычисляются отклонения по всему проекту, каждой завершенной работе или рабочему пакету и определяется кумулятивное отклонение для всего проекта. Это может быть легко реализовано посредством электронных таблиц и специализированных программных продуктов по управлению проектами. При осуществлении крупных проектов данный формат может использоваться для отчетности и вводиться в компьютеризированную систему учета компании.

Для более подробного рассмотрения варианта с применением освоенного объема обратимся к рис. 5.1, где по горизонтальной оси нанесены календарные даты проекта с каким-то шагом (например, помесячно), а но вертикальной оси - кумулятивная оценка планируемых затрат по работам проекта. Предположим, что по истечении трех месяцев руководитель проекта запланировал контрольную точку и хотел бы оценить промежуточные результаты проекта. Берется кумулятивная оценка произведенных фактических затрат (ФЗ), при этом суммируются все фактические затраты по отдельным работам за весь отчетный период. Определяется процент завершения каждой работы, начатой или законченной в течение отчетного периода или запланированной на него.

Рис. 5.1 Понятие освоенного объема

Оцениваемые работы могут иметь статус: выполнена полностью; начата, но не выполнена; не начата. Освоенный объем (ОО) определяется как процент выполнения конкретной работы, умноженный на ее изначальную сметную стоимость. Иными словами, это степень освоения конкретной работы. Освоенный объем в денежном выражении суммируется по всем оцениваемым работам, и эта величина является вторым параметром контроля (ОО). Третьим параметром выступают плановые затраты по проекту к моменту контроля (ПЗ). Поясним это на примере. Предположим, наш проект - это рытье канавы, состоящей из 10 одинаковых участков по 100 м каждый. Стоимость каждого участка - 100 р. Таким образом, прямые затраты по всем работам - 1 тыс. р. Работы проекта осуществляются в строгой последовательности. Предположим также, что работа запланирована равномерно, т. е. каждую неделю предполагается сдавать очередной участок канавы. Руководитель проекта запланировал контрольную точку на середину проекта, т. е. после пятой недели. Плановые кумулятивные затраты к концу пятой недели должны были бы составить 500 р. Как оказалось на самом деле при проведении контроля, фактические кумулятивные затраты по работам составили 600 р. Руководитель проекта выехал на объект и физически зафиксировал наличие только четырех полных участков канавы. Пятый участок к моменту контроля и не начинался (не важно, по какой причине: то ли грунт был тверже, то ли рабочие трудились медленнее). Согласно определению, приведенному ранее, физическое освоение работ проекта равно суммарной сметной стоимости этих участков, т. е. стоимости четырех выкопанных полностью участков канавы, равной 400 р. Напомним, что этот показатель и называется освоенным объемом. Таким образом, в результате контрольных действий выявлен перерасход в 100 р. (ФЗ - ПЗ) и недовыполнение работ стоимостью также в 100 р. (ПЗ - ОО). Очевидно, что картина не радует, с проектом какие-то проблемы: тратим много, выполняем мало.