Основы управления проектами в компании

Формирование команды проекта на базе нескольких подразделений

Другой альтернативой является формирование команды проекта из нескольких функциональных подразделений. Отдельные члены команды могут принимать участие в различных проектах одновременно. При наличии широкого выбора сотрудников в функциональных подразделениях людей можно привлекать к различным проектам достаточно легко. Сотрудники могут быть временно приписаны к проекту, сделать необходимые вклады и, «вернувшись в отдел», немедленно продолжать свою нормальную работу. В случае их полного вовлечения в проект конфликта между проектными и функциональными задачами во время реализации проекта не возникает. Сотрудники работают в проекте все время. Как уже говорилось ранее, при полном отзыве сотрудника его задачи перераспределяются между оставшимися или снимаются с отдела. При частичном вовлечении очень важно регламентировать степени его вовлечения в оба вида деятельности как с позиции времени и расписания, так и планирования и оценки результатов. Сотрудник должен четко понимать, когда он работает в проекте (или в проектах) или занимается функциональной деятельностью и как он будет мотивирован.

Сильными сторонами такой организации являются:

наличие большого выбора квалифицированных сотрудников из разных отделов;

возможность более гибкого формирования команды и учета командных ролевых функций (см. подразд. 2.4.2);

при необходимости вероятна легкая замена одного из членов команды;

создается более плоская структура команды, когда «расстояние» до руководителя проекта и заказчика не так «далеко».

Слабые стороны такой организации проекта:

возможная конкуренция между проектами за одного из сотрудников;

мотивация людей, приписанных к проекту, может быть слабой; если проект не приоритетен и находится в русле основных интересов, некоторые члены команды рассматривают работу в нем как отход от профессиональной функциональной деятельности;

специалисты на время вырываются из своей функции, что может препятствовать их профессиональному росту;

проблемы первоначального вовлечения в проект, когда сотрудник ослабляет функциональный ресурс, вызывает напряжение среди остальных; его обязанности ложатся на плечи других, приходится временно набирать дополнительный персонал - и в результате ресурсы организации используются неэффективно;

после завершения проекта, как правило, возникают проблемы с трудоустройством «вернувшегося» персонала: появляется дополнительный незадействованный ресурс, их места в функциональных подразделениях могут быть заняты, сотрудники подразделения могут отнестись к приходу проектной команды негативно;

возможные проблемы с координацией учета времени и эффективностью работы;

нет ответственности за конечные продукты.

В целом при организации проекта в функциональной компании очень важно выполнение следующих условий.

*Полная договоренность об использовании данного сотрудника на определенное время, для определенных задач и при определенном вознаграждении с его функциональным руководителем (вариант «сделай мне эту работу вечером, когда не видит начальник, а я с тобой расплачусь сам» не принят в правильном управлении проектами).

Снижение общей нагрузки (или, по крайней мере, обсуждение этой ситуации) функционального отдела на время работы его сотрудника в проекте (основанное на его вкладе). Учитывая, что нагрузка отделов формируется один или два раза в год и ее изменение болезненно сказывается на общих планах компании, возможность запуска проекта нужно обсуждать как можно ранее, а при наличии таких (даже гипотетических) возможностей -- планировать некоторый резерв в функциональных отделах для покрытия проблем, связанных с уходом сотрудников в проект.

Обсуждение предполагаемого кандидата для работы в проекте с его функциональным руководителем и возможность замены одной кандидатуры на другую (при сохранении необходимой компетенции, стоимости и временной доступности). Желательно относиться к потенциальному члену команды не как к Иванову, а как к сотруднику, имеющему ключевую компетенцию и все те же качества, что и Иванов.

Корректное «изъятие» сотрудника из текущего бизнес-процесса, формирование его правильных ожиданий.

Своевременное формирование благоприятных условий для возвращения нанятого сотрудника обратно в функциональное подразделение с целью минимизации возможных проблем (стресса, конфликтов с новыми сотрудниками, отсутствия загрузки и вознаграждения и т. п.).

2.7.2 Проект в матрично организованной структуре

Представим теперь, что в функционально построенной организации формируются несколько проектов, использующих сотрудников из разных подразделений, т. е. число горизонтальных или псевдогоризонтальных связей увеличивается (рис. 2.3). Предположим, что теоретически все сотрудники функциональных подразделений данной компании доступны для выполнения работ проекта, при этом они остаются вовлеченными в свою текущую работу. Руководители проектов выделены и имеют необходимые полномочия. Их позиции могут быть введены в штатное расписание компании (при подготовке соответствующих приказов и должностных инструкций) или формироваться на время. Их число меняется по мере появления новых проектов и завершения старых, но они не исчезают совсем. Проектная деятельность в компании имеет большое значение. Это матричная организация, или как мы увидим далее, - слабоматричная.

Рис. 2.3 Зарождение проекта в матричной организации. Слабая матрица

Дальнейшая эволюция проникновения проектной идеологии приводит к формированию своего рода функциональной цепочки руководителей проектов, участвующих во всех проектах организации. Если при этом практически все сотрудники функциональных подразделений компании используются в тех или иных проектах, мы имеем полную матрицу. Для руководства и координации работы группы руководителей проектов может существовать позиция директора компании по проектам (или, если этому придан статус подразделения по управлению проектами, - директора департамента управления проектами).

Существуют три разновидности матричной структуры организации:

1. Слабая, или мягкая, матрица. Руководитель проекта отвечает за координацию задач по проекту и имеет ограниченную власть над используемыми ресурсами. Приоритет проектов, чаще всего, ниже текущих функциональных задач предприятия. Сотрудники, привлеченные руководителем проекта, могут быть легко отозваны, если функциональные задачи требуют более срочного решения. Недостатком подхода может являться несбалансированность между ответственностью, приданной руководителю проекта, и недостатком необходимых полномочий. Фактически руководители проекта ниже функциональных руководителей по статусу. При такой ситуации очень важно проговорить степень полномочий и ответственности у руководителя проекта с руководством компании, зафиксировав их в письменном виде. Слабая матрица определяет такую ситуацию, когда руководитель проекта вводится на период реализации проекта и подчиняется руководителю более высокого уровня, а команда работает над проектом неполный рабочий день (и чаще - меньше его половины). Проект может иметь только одного сотрудника на полный рабочий день, например руководителя проекта. Функциональные подразделения скорее не приписывают сотрудников к проекту, а дают их взаймы. Руководитель проекта может требовать техническую поддержку, особое программное обеспечение, дополнительное внешнее тестирование и пр. Приоритеты могут расставляться высшим руководством или быть результатом переговоров между руководителем проекта и функциональным руководителем.

2. Сбалансированная матрица. Руководитель проекта координирует все работы и разделяет ответственность за достижение цели с руководителями функциональных подразделений, которые отвечают за содержание выполняемых их сотрудниками или подразделениями работ и их качество. Баланс ответственности может быть нарушен при усилении власти той или иной стороны (проектного или функционального руководства). Приоритет проекта может быть выше или ниже функциональных задач, что определяется интересами текущего момента. При существовании нескольких проектов в компании часть из них может управляться по схеме: «приоритет проекта ниже приоритета функциональных областей», и это характерно для проектов развития или коммерчески затратных проектов; другая часть - по противоположной схеме: «приоритет проекта выше приоритета функциональных областей», что присуще инвестиционным или коммерчески привлекательным проектам.

Рис. 2.4 Зарождение проекта в матричной организации. Сильная матрица

3. Жесткая, или сильная, матрица (рис. 2.4). Руководитель проекта несет полную ответственность за выполнение проекта, а руководители функциональных подразделений отвечают за назначение персонала на конкретные задачи проекта и качественное их выполнение. Например, к проекту могут быть «приписаны» три человека из производственного отдела на полный день, сотрудник из отдела маркетинга на половину рабочего дня или сотрудник финансового отдела с 25%-ным вовлечением. Руководитель проекта управляет выделенной ему командой, контролируя, когда и что будут делать сотрудники, входящие в проект, контролируя, кто будет приписан к проекту и какая технология будет использоваться. Функциональных руководителей при таком подходе часто называют владельцами ресурсов, которые выделяют ресурс (персонал) в проект и одновременно поддерживают его качество в своем функциональном звене. Руководитель проекта в данном случае имеет возможность осуществлять более эффективный контроль их работы в проекте, и влияние организации на результаты проекта ослабевает. Приоритет проекта выше функциональных задач, которые играют вспомогательную обеспечивающую роль. Основная проблема данного подхода связана с необходимостью оптимальной загрузки членов команды работой, соответствующей их квалификации, поскольку объем и содержание работ изменяются по ходу проекта. Если при выделении персонала в проект часть сотрудников в функциональных подразделениях остается невостребованной, то эти позиции в целях снижения затрат компании должны быть расформированы, переведены в другие отделы, а может быть, и удалены. Руководитель проекта может быть подотчетен руководителю портфеля проектов, который осуществляет наблюдение также над другими проектами.

Отметим сильные стороны организации проекта по принципу матричных схем:

проекту уделяется основное внимание; руководитель проекта несет полную ответственность за управление проектом, временем и сметой (эту положительную черту матричная организация разделяет с чисто проектной, о которой речь пойдет далее);

поскольку выполнение работ проекта накладывается на сотрудников функциональных подразделений, посредством них руководитель и команда проекта как бы имеют возможность пользоваться всем запасом знаний и технологий, которыми они обладают; когда ведутся несколько проектов, снижается дублирование, присущее чисто проектной организации, и, кроме того, сохраняются преимущества функциональной структуры;

нет большой озабоченности относительно того, что будет, когда проект закончится; даже если команда проекта плотно работает над ним, члены команды все равно тесно связаны со своим функциональным «домом»;

матричная организация очень гибко реагирует на требования заказчика; подобным же образом она реагирует на требования самой компании;

проект имеет своих представителей в руководстве организации, благодаря чему сохраняется общность политики, практики и процедур; при всех прочих обстоятельствах эта общность создает доверие к проекту;

существует баланс ресурсов при осуществлении нескольких проектов; этот подход к проектам как к единому целому позволяет распределить ресурсы среди проектов так, чтобы оптимизировать работу всей компании, а не достичь целей одного проекта в ущерб другим; присутствует совместное использование ресурсов и даже резервов мотивации и управления рисками;

в то время как чисто проектная и функциональная организации представляют собой две крайние точки на организационной шкале, матричная организация покрывает широкий диапазон между ними; она может быть применима к широкому спектру проектов, а конкретная форма зависит от требований, возможностей и желаний головной организации.

Слабые стороны такого подхода:

матричная организация очень дорога в использовании и в настоящий момент невозможна без качественной корпоративной информационной системы, что приводит к дополнительным расходам; кроме того, ее внедрение в практическую деятельность - довольно долгое занятие (компания Toyota внедряла матричную структуру 10 лет);

возможные политические проблемы баланса между центрами принятия решений (в функциональной организации - это функциональные подразделения, в чисто проектной - проекты);

движение ресурсов из проекта в проект может вызвать политическую напряженность среди руководителей проекта, каждый из которых все же больше заботится о своем проекте, нежели об оптимизации достижения целей всей организации;

очень трудно отказаться от проекта, так же, как в чисто проектной организации; появляется привычка к проектной деятельности;

поскольку руководитель проекта контролирует административные решения, а менеджер функционального подразделения - технологические, возникает проблема разделения полномочий и ответственности; в матричном управлении необходимы сильные навыки ведения переговоров;

нарушается принцип единоначалия и формируется двойной фокус принятия решений;

присутствует сложность оценки персонала, конфликт приоритетов, а также политическая напряженность и конкуренция среди руководителей проектов.

Когда же выгодно использовать ту или иную матрицу, а когда это делать не надо?

Ситуационные факторы, приводящие к успешному применению матрицы:

проекты с высокой уникальностью (вывод типовых продуктов на новые рынки; проекты с уникальными новыми контрактами, независимыми от других контрактов; проекты в сложных, быстро меняющихся условиях; проекты с уникальными продуктами, но с типовой технологией);

проекты, сфокусированные на будущих потребителях, где ответная реакция заказчика и решение его проблем являются критичными;

проекты с особым вниманием к минимизации времени и издержек;

высокотехнологические проекты с привлечением высококомпетентных участников на стадии разработки и менее компетентных - в последующих стадиях.

Ситуационные факторы, при которых матрица не работает:

проекты с низкой уникальностью (проекты с предсказуемыми изменениями окружающей среды);

проекты с длительными жизненными циклами;

проекты, критичные к принятию быстрых решений, когда нет времени на интеграцию, обсуждение и изучение альтернатив;

географически разнесенные проекты, когда затруднено взаимодействие участников.

2.7.3 Проект в проектно организованной структуре

На другой стороне организационной шкалы находится чисто проектная организация (рис. 2.5). Проекты отделены от всех текущих операций в компании. Они становятся самодостаточной деятельностью и подразделением со своим собственным техническим персоналом, связанным с головной организацией отчетностью. У руководителей проектов имеются самые большие полномочия. Некоторые головные организации устанавливают административные, финансовые, контрольные процедуры и процедуры по персоналу, разработанные со всеми деталями. Другие предоставляют проекту полную свободу действий в пределах финансовой отчетности. Допускается применение локальных процедур, в том числе и разовых, планов, стандартов. Существуют многочисленные примеры промежуточных позиций. Чисто проектная организация представляет некое сообщество людей, объединенных общей целью, но при этом нет пирамиды и взаимосвязь участников носит временный характер, ориентированный на результат. В таких организациях широко используются сотрудники, не входящие в штат компании, консультанты, субподрядчики, временные коллективы.

Рис. 2.5. Зарождение проекта в проектной организации

Среди других особенностей работы при такой организации присутствует:

акцент на профессионализм участников проекта;

непрерывное создание нового и демонтаж действующего методического инструментария;

отказ от традиционных подходов по принципу «так было в прошлый раз»;

своевременное наполнение проекта достаточными ресурсами.

Сильные стороны чисто проектного подхода:

руководитель проекта несет полную ответственность за проект, обладает всеми полномочиями и распоряжается всеми сотрудниками.

все члены команды ответственны напрямую перед руководителем проекта;

линии коммуникаций укорачиваются; руководитель проекта напрямую общается с высшим руководством; более короткие коммуникации приводят к большей их скорости;

формируются «чисто проектные» специалисты и центры компетенции; наличие подобных центров опыта даже может привлечь потребителей к головной организации;

в команде проекта существует общность интересов и высокая заинтересованность;

мотивация членов команды высока и способствует нацеленности на выполнение задачи;

вследствие того, что власть централизована, руководитель проекта быстро принимает решения; четко осуществляются контроль и коммуникации;

четкое взаимодействие с заказчиком, быстро учитываются требования его и руководства компании;

существует единая цепь команд; очень легко переоценить этот управленческий принцип, однако нет сомнений в том, что качество жизни подчиненных улучшается, если они имеют только одного руководителя;

чисто проектные организации просты по структуре и гибки, что делает их более понятными и легкими для внедрения;

организационная структура стимулирует подход к проекту как к единому целому; существует баланс технических, финансовых и временных аспектов;

проектные подходы выгодно использовать для управления проектами, уникальными для организации, сложными, имеющими большое значение или большой бюджет.

Слабые стороны чисто проектного подхода:

если материнская компания ведет сразу несколько проектов, обычно эти проекты полностью заполняются персоналом. Это может привести к серьезному дублированию деятельности, если не все сотрудники команды проекта полностью загружены работой. Если даже в проекте не требуется менеджер по персоналу на полную ставку, его все равно нужно нанимать, поскольку персонал не используется сразу в нескольких проектах;

необходимость обеспечить доступ к технологическим знаниям и опыту приводит к стремлению руководителя проекта делать запасы оборудования и технической помощи. Поэтому люди часто нанимаются не когда нужно, а когда они доступны. Подобным же образом они сохраняются для работы даже когда уже не нужны, просто «на всякий случай»;

чисто проектные команды часто стимулируют противоречивость в исполнении процедур и правил. В относительно самостоятельном окружении проекта часто возникает административное «срезание углов», легко объяснимое требованиями заказчика или техническими решениями. «Они не понимают наших проблем» часто становится легким объяснением при игнорировании требований высшего начальства;

У руководителя проекта появляется дополнительная обязанность: он должен нанимать и увольнять сотрудников, что не всегда коррелирует с его желанием и компетенцией;

проектные команды скорее находятся в состоянии конкуренции, нежели партнерства, поэтому не стимулируется обмен знаниями и опытом;

в чисто проектных организациях проект живет своей собственной жизнью. Члены команды испытывают большую привязанность к проекту и друг к другу. Растет четкое понимание «Мы - они», нарушая взаимоотношения членов команды по проекту с сотрудниками материнской компании. Дружеское соперничество может превратиться в жесткую конкуренцию и политическую борьбу. Другим симптомом болезни проектной команды является опасение, что «жизнь заканчивается после окончания проекта», соответственно возникает неопределенность в отношении будущего.

2.7.4 Проект в структурах, организованных по смешанному принципу

Ранее были описаны так называемые рафинированные структуры, которые в чистом виде встречаются не очень часто. В реальной практике все и проще, и сложнее. Как правило, это сочетание разных вариантов при различной расстановке приоритетов (в одном случае важнее проект, в другом - постоянная деятельность компании), разной степени типизации проектов (более типовой и менее типовой проект) и т. д.

Чисто функциональный и чисто проектный блоки могут сосуществовать в одной компании вместе, когда проекты выделяются как подразделения. Многие фирмы вынашивают более мелкие проекты, выводя их из функциональных подразделений, создавая команду и в конце концов выделяя их в бизнес-единицу. Возможно другое частое решение, когда фирма устанавливает традиционную функциональную структуру, но добавляет штабное подразделение для управления всеми проектами. В одной крупной химической фирме эта организационная форма работала настолько успешно, что штабное подразделение превратилось в ядро полномасштабного дивизиона фирмы. Единственной целью дивизиона являлось управление проектами. Часто компания использует матричное управление, однако обычно оно используется для небольших, коротких проектов, когда создание полноценной матричной системы не оправдано.

Рассмотрим компанию, производящую эскалаторы различного назначения. Она может быть разделена на дивизионы по продуктам для больших объектов (промышленного назначения) и по эскалаторам малых размеров (для жилищного строительства). Каждая продуктовая линия способна иметь свой персонал. Существует четкое деление на две функциональные части. Предположим теперь, что внутри компании разрабатываются два новых направления использования этих же эскалаторов: одно - для больших эскалаторов, другое - для маленьких, каждое из которых становится проектом. Таким образом, возможно сосуществование двух функциональных цепей с проектным блоком внутри каждой. Часто происходит организация деятельности путем формирования проектов по продуктам, если каждый продукт (проект) является относительно автономным. Пример - разработка программного обеспечения. Часто эти проекты разбиваются на кластеры - несколько различных проектов, которые вместе являются общей информационной системой или программой.

2.7.5 Взаимосвязь различных организационных структур

В действительности функциональная и чисто проектная организации представляют собой крайние «полярные» случаи. Матричная структура - их комбинация (чисто проектная организация, наложенная на функциональную) - использует некоторые сильные стороны обеих и позволяет избежать их недостатков.

Сильная матрица ближе всего находится к чисто проектной организации. Матричный проект, в отличие от чисто проектной формы, не отделяется от головной организации. Слабая матрица близка к функциональной форме. Между двумя крайними точками - множество смешанных форм проектных и функциональных обязанностей. Если работа функциональной группы часто задействуется в проектах, эта группа становится функциональным подразделением. Например, токсикологическая группа в косметическом бизнесе, группа обеспечения качества в производственной фирме, группа компьютерной графики в издательской фирме могут быть организованы как функциональные подразделения или взяты на работу по контрактам как внешние подрядчики. Несмотря на то, что работа руководителя проекта ограничена этим обстоятельством, проект имеет немедленный доступ к знаниям группы, а она сохраняет свое технологическое единство.

2.7.6 Внутренняя инфраструктура управления проектами

В заключение необходимо упомянуть три общих уровня, на которых обычно происходит управление проектами в компании:

1. Уровень высшего руководства, например президент или собственник компании, Советы по развитию и инновациям, Проектный комитет, Совет директоров и т. п. (определение целей и задач компании, возможности применения проектного подхода, управление приоритетами в выборе проектов и привлечении инвестиций, назначение руководителей и кураторов проектов, решение о финансировании, контроль и координация деятельности по управлению проектами в компании, распределение ресурсов).

Стратегический уровень, например спонсоры, руководители и кураторы проектов, служба управления проектами, руководители других функциональных подразделений как владельцы ресурсов (управление проектами или портфелем проектов, оказание помощи в инициировании, планировании, реализации и завершении проектов, управление собственными ресурсами, планирование и контроль корпоративных проектов).

Уровень пакетов работ и отдельных работ (уровень исполнительской работы над поставленной задачей), например члены команд проектов, поставщики и субподрядчики компании, привлеченные функциональные специалисты из компании или извне (выполнение стадии, этапа, группы работ или отдельной работы, координирование личной деятельности в проекте).

Организационная структура проекта должна включать представителей всех указанных уровней и обеспечивать их эффективную взаимосвязь. При поиске соответствия оргструктуры и содержания проекта используют анализ уникальности планируемого проекта, комплексность его решений. И наконец, очень важна гибкость такой формы и ее способность к некоторой модернизации в случае необходимости.

2.7.7 Выбор организационной формы проекта

Даже опытные практики затрудняются объяснить, как однозначно выбрать организационную форму для запуска проекта. Выбор определяется конкретной ситуацией, но он также частично интуитивен. Существует несколько общепринятых принципов такого построения, но не существует процедур, которые шаг за шагом дадут детальные инструкции для определения структуры. Все, что можно сделать, -- это рассмотреть тип потенциального проекта, характеристики различных организационных вариантов, преимущества и недостатки каждого, культурные предпочтения головной организации и сделать выбор.

В целом функциональная форма организации компании пригодна для проектов, фокус которых в значительном применении конкретной технологии или использовании одной или двух функций. Если в фирме осуществляется большое количество похожих проектов (например, строительные проекты, ИТ разработки, проекты разработки проектно-сметной документации), предпочтительнее форма чисто проектной организации. Та же форма используется для единовременного, очень специфичного, уникального проекта, который требует тщательного контроля и не связан с одной функцией - например, развитие новой продуктовой линии. Если проект требует интеграции работы нескольких функциональных сфер и включает сложную технологию, но не требует постоянной работы технических специалистов, матричная организация является единственно приемлемым решением, в особенности, если несколько сотрудников должны участвовать в разных проектах. Но матричные организации сложны и очень дороги в использовании.

В любом случае для выбора формы организации проекта может быть использована следующая приближенная процедура:

определить проект с точки зрения целей и желаемых результатов;

определить основные задачи, связанные с каждой целью, и определить функциональные структуры в материнской организации, которые будут служить «домом» для этих задач;

предварительно распределить задачи по их последовательности и разбить их на работы и рабочие пакеты;

определить подсистемы проекта, которые будут выполнять пакеты, и то, какие подсистемы будут тесно сотрудничать;

перечислить особые характеристики или предположения, связанные с проектом, например уровень технологии, длительность и объем проекта, потенциальные проблемы с отдельными людьми, политические проблемы между функциональными отделами и все, что является важным с точки зрения предыдущего опыта материнской организации;

в свете всего перечисленного, анализируя «за» и «против» различных организационных форм, выбрать структуру.

Подводя итог раздела, хотелось бы перечислить, что именно входит в план организационного проектирования проекта. Как правило, сюда входят следующие элементы:

описание структуры организации проекта (графический рисунок, показывающий функциональные роли участников проекта и их взаимодействие, форма организации самого проекта, схема взаимодействия проекта с материнской организацией, кто с кем связан, кто перед кем отвечает);

перечень заинтересованных лиц проекта с выделением списка основных участников (перечень с указанием роли и функций в проекте, способов влияния, координат, планов взаимодействия);

перечень введенных в проект новых позиций и должностей, версии их инструкций, описание мотивационных схем;

положение о новых структурных подразделениях (в случае их появления);

требования к набранному персоналу, план необходимого обучения;

вопросы организации рабочего офиса проекта (рабочие места участников, оргтехника и программная поддержка, базы данных, документооборот и др.);

методические инструкции;

корпоративный стандарт управления проектами.

Глава 3. Инициирование. Концепция проекта

3.1 Инициирование проекта

Проекты, как правило, начинаются с внутренней неформализованной идеи или внешнего предложения, отраженного в техническом задании или коммерческом обращении заказчика. Во втором случае формализация идеи уже произошла за рамками проекта.

3.1.1 Причины проектов

Идея проекта возникает как реакция на появившиеся проблемы или возможности или на их комбинацию. В принципе идеи проекта могут быть инициированы кем угодно. В деятельности компаний они могут быть предложены высшим руководством, заказчиком, банками или членами коллектива, дома - вами или членами вашей семьи. Чаще всего идеи проектов рождаются спонтанно, но иногда в компаниях могут существовать целые отделы по мониторингу рынка (читай - поиску возможностей), контроллингу компании (читай - определению проблем). Их обязанность - формулировать идеи системно.

Примерами проблем могут быть: землетрясение, прорыв плотины, конкурентная борьба на рынке, отсутствие соответствующей технологии создания продукта, снижение эффективности бизнеса, политическое давление, интересы кредиторов, социальные проблемы и т. д. Основным параметром при рождении таких проектов является, как правило, отсутствие достаточного времени для анализа и выбора наиболее эффективного пути решения, оптимизации сметы затрат. Проблема неприглядного внешнего облика Санкт-Петербурга перед празднованием его 300-летия привела к необходимости срочного осуществления многочисленных проектов строительства и реставрации (при этом, не очень обращая внимание на затраты).

Из практики

В ответ на конкурентное давление компания Republic Steel предприняла проект реконструкции сталепрокатных предприятий в районе Чикаго в конце 1960-х гг., поскольку для руководителей стало очевидным, что без модернизации предприятий фирма не сохранит свои конкурентные позиции на рынке. Несмотря на сложность планирования и реализации такого проекта, решение было принято быстро и лишь на основании желания сохранить конкурентные позиции на рынке.

При рождении проекта, реагирующего на проблему, участники, как правило, задают меньше вопросов и работают более слаженно, хотя планируемые затраты и сроки могут сильно превышать реально необходимые. Длительность в таких проектах является наиболее критичным фактором.

Примерами возможностей могут быть избыточные ресурсы, наличие свободной ниши на рынке или неудовлетворенный спрос, простаивающее оборудование, вновь открытая технология или полученный патент, благоприятное экономическое положение и т. д. В этих случаях ситуация проще и времени, как правило, больше, если, конечно, эта возможность не связана с конкретными датами. Готовятся маркетинговые обзоры, анализируются возможности внешнего рынка, инвентаризуются силы и избыточные ресурсы и появляются идеи (в маркетинге это называется стратегией согласования). В таких проектах может затянуться время согласования, возникнуть много проблем среди заинтересованных лиц, часто происходит смена приоритетов или целей проекта, бюджет ограничен и жестко контролируется.

Из практики

Освободившиеся свободные средства и очень удобное расположение одного из Санкт-Петербургских предприятий привело к возможности строительства на его территории элитного бизнес-центра.

Особым случаем являются проекты, предложенные влиятельным топ-менеджером организации. Часто они начинаются с замечания вроде «если у Вас будет возможность, почему бы Вам не...», и далее следует изложение непроработанной идеи продукта, развития нового рынка, внедрения новой системы поддержки принятия решений, разработки системы планирования материальных потоков или других проектов, которые требуют отвлечения ресурсов фирмы и т. п. Немедленной реакцией должен быть запуск проекта, нацеленного на реализацию того, что предложил руководитель. Проект является «священным» в том смысле, что он продолжается, пока не завершится успешно или пока автор идеи сам не признает идею неудачной и не отвергнет ее. Руководителю такого проекта нужно быть особенно внимательным. С одной стороны, будет обеспечено постоянное назойливое внимание, частный контроль, коррекция и даже увольнение руководителя проекта, если проект будет провален (по любой причине, даже не зависящей от него). С другой стороны - такой проект поддерживается всеми необходимыми ресурсами, включая возможное увеличение финансирования, человеческим вниманием, зеленой улицей по необходимым согласованиям, будущим карьерным ростом персонала и материальным вознаграждением, если проект будет сделан в рамках ожиданий руководителя. Такие проекты часто называются священными коровами по той степени внимания, которое руководитель уделяет своей идее и будущему продукту проекта. Во избежание возможных проблем потенциальный руководитель обязательно должен знать, в каком типе проекта он может участвовать.

3.1.2 Формализация идеи

Рожденная идея проекта не может существовать только в голове у инициатора. Следующим шагом должна быть ее формализация, т. е. переложение идеи в некую форму. Сама по себе эта процедура не так проста. Сколько раз мы в своей жизни, сидя на заседании или проводя мозговой штурм, рождали блестящие (и не только с нашей точки зрения) идеи. Но когда пытались положить их на бумагу, этот блеск быстро исчезал и идеи казались уже не такими реальными или интересными.

Формализация идеи проекта в письменном виде - это своего рода первый фильтр (о дальнейших мы поговорим позже), который отбраковывает (правда, бывают исключения) случайные, абсурдные, неподготовленные идеи, а значит, снижает риск нереальных или невыгодных проектов компании. Такая формализация полезна и даже необходима в случаях, когда инициирование идей проектов происходит независимо друг от друга. Формальные описания идей служат базой для принятия решения об их дальнейшей разработке.

Виды и варианты документов, формализующих идеи проектов, могут быть самые разные - это пояснительная записка автора «священной коровы», инициатива на запуск проекта от сотрудника компании, концептуальная записка о начале проекта, заявка на проект, служебное письмо об инициировании, краткое описание идеи проекта и т. д. Название документа и его состав определяется корпоративным регламентом по управлению проектами. Сам документ носит официальный характер и входит в документооборот компании. В документе в качестве обязательных позиций должны иметь место, как минимум, следующие:

первоначальное рабочее название проекта, полное и краткое;

декларируемая первоначальная цель проекта;

комментарии по связи с бизнесом компании, ее долгосрочной стратегией и миссией (ваш проект вряд ли поддержат, если он будет противоречить интересам развития компании);

описание изменений: что будет изменяться в результате проекта (проект может увеличивать возможности компании или решать проблемы конкретного подразделения);

предполагаемый результат/продукт проекта (описание);

предварительные требуемые ресурсы (трудовые, финансовые, материальные);

предполагаемые участники - заказчик, основной исполнитель, предполагаемый руководитель проекта и команда;

предварительные сроки (дата начала или конца) и бюджет проекта;

возможные риски, ограничения и предположения проекта.

В Приложении 2 приведен примерный шаблон такого документа. Его подготовка занимает, как правило, немного времени, но требует творчества и всестороннего анализа, а также применения некоторого инструментария. Приведем их краткое описание.

«Мозговой штурм» - это процесс, направленный на снятие барьера стереотипного мышления, использование творческого потенциала группы участников обсуждения путем обмена идеями. Такой обмен работает двояко: когда один человек высказывает свою идею, это стимулирует возникновение идей у других, а это, в свою очередь, приводит к увеличению числа идей у того, кто первоначально высказал идею. Проводя «Мозговой штурм» необходимо придерживаться следующих основных процедур:

соберите всех возможных участников нового проекта (чем больше, тем лучше, хотя иногда достаточно и 2-3 наиболее активных представителей);

по кругу высказывайте все приходящие в голову идеи по новому проекту (обязательно надо озвучивать все идеи, какими бы глупыми или нереальными они не казались, даже «сумасшедшие»);

записывайте все идеи, предлагаемые участниками обсуждения;

не оценивайте и не обсуждайте идеи на этом этапе, просто фиксируйте;

старайтесь лишь добиться четкой формулировки и понимания идеи;

старайтесь не дублировать идеи, не допускайте повторений;

не концентрируйтесь слишком долго на одной идее;

поощряйте количество озвученных идей (чем больше у вас будет идей, тем больше шанс найти среди них полезные);

не старайтесь быстро завершить процесс; когда силы иссякли, отдохните и затем начните снова.

Один из очень полезных вариантов инициирования проекта предложен в книге О'Коннела (см. список литературы). Это могло бы эффективно работать в России, где дистанция во власти между участниками проекта может быть очень велика, и чтобы получить какие-либо согласования или мнения или утверждения, необходимы усилия и очень много времени. При инициализации, чтобы обсудить идею проекта, нужно пройти много кабинетов, найти необходимых сотрудников, многое проговорить по телефону, а отведенное время крайне мало. Гораздо эффективнее собраться ключевым участникам проекта вместе и обсудить материалы по инициируемому проекту в изолированной обстановке вне служебных дел, телефонов и иных помех. Такое мероприятие называется «ускоренным погружением» в процесс определения проекта. Для его использования существуют следующие причины и предпосылки:

идея проекта сопровождается большим количеством документов, согласований и времени;

нет уверенности в непрерывности подготовки бумаг, присутствуют задержки, искажения;

*возможно снижение энтузиазма команды;

*есть объективные и необъективные трудности в получении людей дляобсуждения вопросов проекта в нужное время;

возможны прерывания работ;

другие обязанности становятся более приоритетными;

есть трудности проведения совещаний, необходимы переделки и уточнения.

Процедура проведения «ускоренного погружения» в процесс определения проекта выглядит следующим образом. Первоначально проводится короткий семинар или просто встреча, где потенциальные участники информируются о будущей основной встрече по проекту в форме мозгового штурма, о ее формате и содержании. Основная встреча проводится спустя некоторое время и обязательно в изолированном месте (недопустимы помехи, связанные с домашними делами, звонками мобильных телефонов и неожиданными посетителями). Встреча проводится по правилам процедуры мозгового штурма, где также характерно: наличие ведущего; необходимое, но не излишнее число участников; отсутствие временных ограничений: до 2-3 дней в случае необходимости. При проведении мероприятия возможны определенные проблемы, но результат такой встречи может быть очень значительным. Буквально в течение нескольких дней снимается огромное количество вопросов, согласовываются нюансы выполнения и достигаются внутренние соглашения. В условиях рассредоточения сотрудников компании по географическим точкам для реализации таких погружений возможно использование видеоконференций через Интернет или телевидение. В крайнем случае это может быть селекторное совещание. Понимая занятость многих сотрудников, специфику организации бизнеса и российскую ментальность, нельзя настаивать на обязательном применении этой процедуры, но при возможности это нужно проводить.

Из практики

Во время учебы по основам управления проектами, проводимой автором в одном из домов отдыха около Санкт-Петербурга, разыгрывались несколько конкретных идей возможных проектов. Один из проектов касался развития собственной типографии и требовал участия в обсуждении генерального директора компании, его заместителя по финансам, ведущих проектировщиков, руководителя типографии, заместителя директора по кадрам и ряда других сотрудников. Указанные сотрудники были собраны для специальной встречи несколько дней спустя, также в этом доме отдыха. Дискуссии и дебаты, проведенные по время учебы, позволили довести проект практически до полной ясности, снять ряд внутренних вопросов, что было бы очень сложно сделать в рабочих условиях. Как результат - проект успешно развивается дальше.

Экспертная работа подразумевает создание рабочей или экспертной группы внутри компании с участием тех функциональных специалистов, мнение которых является наиболее существенным для принятия проекта к запуску. Например, инвестиционные проекты компании не могут быть инициированы без оценки финансовым руководителем, маркетологом или юристом. Для оценки девелоперских проектов компания обязательно привлечет аналитика по недвижимости, маркетолога, строительного эксперта. Каждая экспертная группа готовит собственное заключение по идее проекта и визирует его. Форма заключения может также определяться корпоративным регламентом по управлению проектами.

Моделирование будущих сценариев может осуществляться посредством использования программного продукта или с помощью технического отдела, где продукт проекта может быть воспроизведен в виде работающего прототипа. Простейшим способом моделирования является построение плана и бюджета будущего проекта с помощью стандартных программных пакетов по управлению проектами и сопоставление полученных оценок с ожидаемыми или данными руководством.

Работа в архиве завершенных проектов компании, анализ текущих аналогичных проектов в других компаниях позволяет снять много предварительных вопросов и рисков проекта. Хорошо, когда служба управления проектами ведет такой архив в электронном виде: в этом случае поиск аналога и работа с ним не представляет особого труда. Общаясь с представителями компаний разных отраслей, автору довольно редко приходилось слышать о существовании таких архивов. Наиболее часто это происходит среди проектных институтов, где существуют даже особые помещения с множеством материалов.

3.1.3 От формализации до принятия решения

Документ, формализующий идею, после экспертизы передается на рассмотрение руководству компании. Рассмотрение может быть проведено на специальном заседании Проектного комитета, Совета по развитию, Совета директоров или самим руководителем компании. Процедура может также входить в корпоративный регламент по управлению проектами.

Идея представляется ее автором или уполномоченным на это лицом. Это может быть неплохим шансом для сотрудника, подготовившего документ об инициировании проекта, быть назначенным на роль его будущего руководителя. В таком случае к этой презентации надо готовиться по всем правилам искусства продаж (себя - как потенциального руководителя, проекта - как будущей привлекательной деятельности для компании). Если идея была предложена не руководством компании, ее нужно представлять особенно тщательно. Полезно провести определенные внутренние консультации с участниками совещания по рассмотрению и заручиться их поддержкой или хотя бы получить первые замечания. Впрочем, основной упор лучше сосредоточить на том руководителе, кто принимает окончательное решение. Упомянутое совещание Проектного комитета или его аналога является первым официальным фильтром посте формализации идеи проекта.

Проектный комитет (назначенный межфункциональный орган компании, принимающий решение о судьбе идеи во избежание субъективизма при отборе) проводит регулярные совещания по проектам в зависимости от их количества. В его состав могут входить топ-менеджеры, собственники компании, руководители ключевых функциональных направлений. Обязательно в нем избирается председатель и назначается секретарь. При нечетном числе членов комитета голосование проходит проще, хотя это требование необязательно. Для правильного проведения процедуры оценки проектов желательно присутствие внутреннего методиста по управлению проектами, например представителя службы управления проектами. Работа комитета организуется и управляется согласно положению, которое также входит в регламент компании по управлению проектами.

Для оценки проектов желательно использование какой-нибудь системы критериев с равным или различным весом. Критерии зависят от типа проекта, вида бизнеса, традиций и предпочтения руководства. Среди возможных критериев - соответствие целям, планам и бизнесу компании, доходность, имидж, ресурсоемкость, география объекта, затратность, длительность, масштабность, число участников, политические или личные мотивы, риски и др. Эти критерии могут быть выражены в конкретных измеримых показателях, определены их возможные вариации. Например, длительность проекта определяется временем и может быть сопоставлена с дискретными значениями: 5 баллов - один год, 4 балла - два года, 3 балла - три года, 2 балла - от трех до пяти лет, 1 балл - от пяти до семи лет. Такое соответствие обусловлено, например, тем фактом, что самые короткие проекты более привлекательны для компании, и это дает максимальное число - 5 баллов. Система критериев должна быть единой для всех проектов одного типа или портфеля. Для инвестиционных проектов это будет один набор, для проектов, где компания играет роль исполнителя, может быть другой. Проекты развития также обладают своей спецификой. В табл. 3.1 приведен пример оценки четырех идей инвестиционных проектов по семи критериям. Видно, что проект 1 более привлекателен для настоящего запуска, чем остальные. Для определения «прохождения» идеи можно ввести определенный порог. В таком случае, если порог равен 4,3, то проект 4 его не преодолеет, соответственно, не будет принят к дальнейшей разработке.

На основании такого рассмотрения можно ранжировать идеи по их привлекательности. Из табл. 3.1 следует, что проект 1 более интересен, чем 3, а тот, в свою очередь, более привлекателен, чем 2. Таким образом, при конкуренции за ресурсы первым запускается проект 1, следом за ним - 3, далее 2 и в последнюю очередь - 4.

Таблица 3.1 Оценка инвестиционных проектов по совокупности баллов

Критерии	Вес	Проект 1	Проект 2	Проект 3	Проект 4
		Баллы	Баллы х Вес	Баллы	Баллы х Вес	Баллы	Баллы х Вес	Баллы	Баллы х Вес
Актуальность	0,25	5	1,25	5	1,25	5	1,25	5	1,25
Рентабельность	0,10	5	0,50	4	0,40	4	0,40	4	0,40
Длительность проекта	0,08	4	0,32	3	0,24	3	0,24	2	0,16
Рискованность	0,20	5	1,00	5	1,00	4	0,80	3	0,60
Команда	0,03	4	0,12	4	0,12	4	0,12	4	0,12
Имиджевость	0,04	4	0,16	3	0,12	5	0,20	3	0,12
Степень соответствия стратегии компании	0,30	5	1,50	4	1,20	5	1,50	5	1,50
Итого	1		4,85		4,33		4,51		4,15

На основании результатов рассмотрения и презентации по идее проекта принимается определенное решение, например: приступить к дальнейшей разработке проекта, отложить принятие окончательного решения на фиксированное время и запросить дополнительную информацию или отклонить проект. В последнем случае описание идеи, не принятой к реализации сейчас в силу разных причин, следует не выбрасывать, а хранить в архиве (архиве идей проектов), периодически изучая возможность ее подачи на рассмотрение вновь при изменении условий. Исходя из набранного количества баллов, мы можем построить категории проектов: например, проект, набравший от 4 до 5 баллов, будет считаться проектом высшей категории А; проект, попавший в диапазон от 3 до 4, будет называться проектом категории Б и т. д. Такая система определяет зоны приоритетности проектов и позволяет использовать это при предоставлении ограниченных ресурсов и разрешении ресурсных конфликтов.

Необходимо отслеживать ранг проекта в течение его жизненного цикла, обеспечивать нахождение его показателей в рамках конкретной категории, тем самым оправдывая, например, предоставление первоочередных ресурсов.

Итак, положительным выходом фазы инициирования является решение о запуске проекта и формализованный документ (включая возможные дополнения и вариации) по его идее.

Как уже упоминалось ранее, есть ситуации, когда проработка идеи заменяется предложенным готовым техническим заданием, коммерческим предложением или документацией на тендер. Здесь инициирование уже проделано другими сторонами и не входит в жизненный цикл проекта, являясь «предпроектным». Материалы этих документов могут формировать ограничения проекта. Однако и в этом случае может существовать на входе процедура отбора привлекательного для компании проекта.

Из практики

В таблице приведены значения и веса критериев, используемые при отборе проектов в четырех разных компаниях. Производственная компания (А) использует критерии для отбора проектов новых технических разработок. Добывающее предприятие (В) и проектная организация (С) - для внутренних проектов развития. Девелоперская компания (D) - для бизнес-проектов.

№	Критерии отбора	Виды предприятий
		А	В	С	D
1	Актуальность			(1)
	* необходимость изучения и решения проблемы			0,4
	* своевременность решения проблемы		0,14	0,3
	* социальная значимость			0,2
	* имиджевая/техническая значимость	0,08	0,07	0,1
2	Эффективность			(1)
	* чистая текущая ценность			0,5
	* срок окупаемости			0,25
	* внутренний коэффициент эффективности			0,25
3	Реализуемость			(1)
	* длительность	0,1		0,2
	* бюджет		0,15	0,3	0,2
	* организационная готовность		0,07	0,25
	* внешние риски	0,1	0,09	0,25
4	Соответствие утвержденным планам	0,07	0,13
5	Финансовая привлекательность	0,18
6	Коммерческая привлекательность	0,17
7	Техническая актуальность и проработка	0,15
8	Личное мнение заказчика	0,15			0,05
9	Перспективность продукта (результата) в будущем		0,11		0,08
10	Связь с планами и стратегией отрасли		0,1
11	Осуществимость проекта с точки зрения существующих технологий		0,09
12	Наличие опыта осуществления аналогичных проектов		0,05
13	Географическое местоположение				0,2
14	Масштабность				0,07
15	Прибыль (рентабельность)				0,4

3.1.4 Дальнейшее развитие идеи - разработка концепции

Как правило, после принятия положительного решения издается приказ о запуске проекта и назначается его руководитель. Им может стать сотрудник, Представивший формализованную идею для обсуждения, или вновь назначенный менеджер. Выше уже упоминались основные рекомендации, связанные с таким назначением; важно повторить, что это назначение не должно быть принудительным и новый руководитель проекта должен сразу же приступать к дальнейшей работе над идеей. При правильной организации проекта приказ о назначении должен иметь письменную форму. О запуске проекта для дальнейшей проработки и назначенном руководителе должна быть информирована вся компания.