Основы управления проектами в компании

Формально мы уже перешли в фазу разработки концепции проекта, где проводится дальнейшее более глубокое обсуждение и анализ идеи, уже исходя из предварительно принятого положительного решения. Работа выполняется группой потенциальных будущих участников (прообраза команды проекта) во главе с руководителем проекта. Происходит установление более конкретных конечных целей, уточнение будущих результатов. Очень важными являются разработка и оценка альтернативных стратегий достижения целей, ведь не всегда первая стратегия, предложенная на презентации, может оказаться верной и экономически оправданной. Стратегии анализируются, осуществляется выбор основной, наиболее привлекательной, с точки зрения ситуации или ограничений, стратегии. На основе этого выбора формируется предварительное видение и план проекта (с учетом будущей доступности ресурсов), разрабатываются предварительные документы концепции проекта. Подготовка концепции и предварительного плана проекта является, по существу, вторым шагом в детализации параметров проекта после формализации его идеи и подготовки устава, или вторым фильтром отбора проекта. И это так же, как и первый шаг, не очень (или совсем не) затратный шаг. Принимая положительное решение об одобрении формализованной идеи, заказчик или руководитель компании еще имеет шанс отвергнуть его позже, рассматривая концептуальные документы проекта. Набор документов концепции передается для согласования заказчику (если он внешний по отношению к компании-исполнителю), анализируется Проектным комитетом и при получении одобрения проект переходит к фазе планирования. Далее в остальных разделах этой главы будут рассмотрены особенности и инструменты фазы разработки концепции.

Из практики

В одной строительной компании ведутся архивы проектов, но не с момента их начала, т. е. с фазы инициализации, а с этапа проектирования. Кроме того, там высока текучесть кадров -- руководителей проектов. Соответственно, при формализации идей новых проектов и их отборе не используется опыт прошлых лет и опыт сотрудников. Одной из рекомендаций было введение процедуры полного архивирования материалов проекта, включая начальные фазы и поддержание контактов с ключевыми уволившимися или переведенными руководителями проектов.

3.2 Целеполагание проекта

Сделав первую формализацию проекта, необходимо уточнить его конечные цели. Цель может быть главной и декомпозироваться на так называемые составляющие - подцели (первого и последующих уровней). Такое построение называется деревом целей.

3.2.1 Главная цель проекта

Главная, или генеральная, цель проекта предоставляет комплексное видение решения выявленной потребности, отвечающее существующим требованиям (качественное техническое исполнение, выполнение плана по затратам и срокам) и удовлетворяющее ожиданиям заказчика. Целью также можно назвать четкое описание конечного состояния системы (связанной с будущими результатами), изменяемой в проекте.

Формулирование цели лучше не сводить к формулированию стратегии ее достижения, например «построить дом», «продать 5 т сахара», «выучить английский язык» вместо «обеспечить прибыль», «получить возможность общения с англо-говорящими коллегами». Вспомните знаменитую сказку о трех поросятах и волке. Цель их проектов заключалась не в строительстве соломенного, деревянного или каменного домика, а в обеспечении защиты от конкретного врага - волка. Тип домика, а также способ - строительство - определяли лишь стратегию.

Приведем ряд примеров целеполагания проекта. Хорошая цель - обеспечение подготовки и выпуска финансовой отчетности в течение двух недель. Если ее свести к разработке системы финансовых расчетов в течение двух недель, то мы получим вариант стратегии достижения цели. Или другой проект, где цель - это не строительство дома, а обеспечение возможности нормального проживания 100 семей в данном районе города (если это социальный проект для бездомных или беженцев) и получение прибыли в размере $10 млн. за пять лет (если это инвестиционный проект строительства элитного особняка). Целью веб-проекта является обеспечение функционирования веб-сайта в глобальной сети. Причем под словом «обеспечение» здесь понимается целый комплекс возможных стратегий: аренда уже работающей площадки, покупка готового сайта или создание нового, что включает комплекс мероприятий по подготовке, проектированию, разработке, тестированию, внедрению, эксплуатации и развитию интернет-сайта.

Необходимо отметить, что главной целью проекта является цель его заказчика. Зачем инициирован проект? Чего хочет заказчик в результате реализации проекта? В первом из приведенных примеров заказчиком может быть финансовое управление компании, во втором - комитет по защите беженцев, в третьем - девелоперская компания или инвестиционный фонд, а в четвертом - руководство компании.

Заметим, что также полезно проанализировать и цели основных участников, например цель инвестора (вернуть инвестиции с определенной прибылью), цель исполнителя (получить вознаграждение или прибыль путем выполнения проекта, повысить статус, получить возможности карьерного роста), цели членов команды (также получить вознаграждение, получить опыт командной работы) и др. Очень часто при формулировании цели делают две традиционные ошибки: во-первых, формулируют не саму цель, а способ ее достижения, и во-вторых, цель исполнителя или руководителя выдают за цель заказчика. Желательно обеспечить, чтобы цели основных участников были согласованы между собой.

3.2.2 SMART-цели

Правильно сформулированная цель проекта должна удовлетворять так называемым критериям SMART:

S - Specific. Цели должны быть четкими, точными, конкретными. Правильная цель сама четко говорит о том, чего хотят достичь в проекте. Варианты иной трактования буквы S включают Simple - т. е. простые, понятные цели, или Smart - умные цели.

М - Measurable. Цели должны быть измеримыми, что предполагает наличие количественных показателей, достигнув которых, можно быть уверенным в выполнении проекта.

А - Action-oriented. Цели должны быть ориентированными на действия. При постановке целей используйте фразы, которые содержат глаголы, побуждающие к действию. В иной интерпретации Achievable - достижимые или распределяемые.

R - Realistic. Цели должны быть реалистичными. Также Related - близкими компании и важными для ее развития, или релевантными, и Relatable - соотносящимися с культурой, политикой компании, ценностями ее сотрудников.

Т - Time-limited. Цели должны быть ограниченными по времени. Установите время, в течение которого вы должны достичь целей. В других редакциях этот параметр цели трактуется как Tracking - поддающийся контролю.

3.2.3 Дерево целей

Формализация цели в виде одной главной, или генеральной, цели проекта является достаточной, если она позволяет верно оценить содержание проекта, последовательность и длительность работ, а также необходимые ресурсы для дальнейшего планирования. Однако в ряде случаев это сделать затруднительно, и главная цель проекта должна быть изложена в виде составляющих ее подцелей, представляющих цели более низкого уровня. Эта иерархия формулируется в следующем виде:

главная цель проекта (собственно описание того, что же будет с системой, бизнесом, объектом и т. п., когда проект будет реализован);

подцели первого уровня (промежуточные цели, совокупность которых дает и объясняет главную цель);

подцели второго и последующих уровней (небольшие цели, интегрирующиеся в промежуточные подцели верхнего уровня).

Все уровни, связанные вместе в иерархическую схему, называются деревом целей, которое является одним из инструментов структуризации проекта. Это связанный граф, выражающий соподчинение и взаимосвязи целей и подцелей. Представление целей начинается с верхнего уровня, дальше они последовательно разукрупняются. При этом основным правилом разукрупнения является полнота: каждая цель верхнего уровня должна быть представлена в виде подцелей следующего уровня исчерпывающим образом. Чем ниже спускаешься по дереву целей, тем они более детализированы.

Цели более низкого уровня должны обеспечивать достижение цели на более высоком уровне, с которой они связаны. Однако не следует заниматься искусственным дроблением генеральной цели, если этого не требуется проектом.

Дерево целей необходимо представить проектной команде. Участники проекта должны увидеть свое место в общем проекте, понять свои подцели и свою решающую ответственность за достижение главной цели. Не случайно дерево целей сопровождает проектные документы в течение всего проекта. Графически дерево целей может быть изображено в виде рисунка или текста со смешением вправо, так называемого варианта «с отступом».

Генеральная цель

Цели первого уровня

Цели второго уровня и т. д.

Уместно упомянуть, что цель любого проекта компании должна быть в общем векторе с ее стратегической целью. При этом цель проекта развития имеет вспомогательное поддерживающее значение, а цель бизнес-проекта - основное. Это разграничение также может быть одним из критериев отбора проектов для дальнейшей разработки: например, проекты, соответствующие цели компании, принимаются к рассмотрению немедленно; косвенно связанные, но интересные - откладываются для дальнейшего анализа; не укладывающиеся в предпринимательское видение - отвергаются. Бизнес-проекты обычно связаны с частью стратегии, относящейся к бизнесу компании, проекты развития - со стратегией развития компании.

Говоря о правильном целеполагании проекта, нельзя забывать, в первую очередь, и о его соответствии видению и миссии бизнеса или компании (что еще довольно редко используется в российском бизнесе, так как не стало управленческой потребностью, а остается лишь внешней атрибутикой). Правильнее идти от миссии, видения компании к целям конкретных проектов, хотя на практике встречаются и варианты наоборот, например когда анализ текущих проектов позволяет формулировать ключевые стратегические направления и разрабатывать миссию.

Из практики

Среди основных проблем проектов российских компаний, встречавшихся автору, были следующие:

* слишком амбициозные временные границы проекта, что явно увеличивало их рискованность, или просто их нереалистичность уже на этапе разработки концепции;

* отсутствие учета изменчивых факторов из-за недостоверности прогнозов в быстро меняющемся окружении;

* конфликт между более долгосрочными стратегическими целями бизнеса и относительно среднесрочными целями финансового характера(конфликты между целями заказчика проекта - долгосрочный стабильный рост или прибыль, и целями конкретного исполнителя - высокое вознаграждение участников в текущем периоде, увеличение текущих издержек).

3.3 Стратегия реализации проекта

Четко сформулировав цель, нужно перечислить все обязательные и желаемые результаты, к которым должна стремиться команда проекта. При этом учитываются и те позиции, по которым проект будет считаться успешным, и те, которые не являются существенными, но вносят свой вклад в успех проекта.

Далее можно разработать альтернативные стратегии, способные привести проект к цели. Стратегия реализации проекта - выработка конкретных направлений действий с целью получения обозначенных деревом целей результатов проекта, иными словами - это карта, с помощью которой команда проекта планирует достичь своих целей. Цель у проекта одна, стратегий может быть несколько, в таком случае говорят об альтернативных стратегиях.

В истории о поросятах каждая из стратегий - строительство соломенного, деревянного и каменного домов - отличалась друг от друга, но обеспечивала достижение цели (пусть и не очень эффективно).

Приведем другой пример. Когда мы хотим обеспечить заявленную в цели прибыль, то при наличии ограничения на назначение дома, привязку к месту, технологию строительства мы можем построить большой дом с квартирами средней стоимости или малый с элитными квартирами. Это наши две стратегии, и исполнитель может иметь свободу выбора между ними. Если мы хотим общаться с англо-говорящими коллегами (конечно, с указанным измеримым уровнем языка и кругом общения), то мы можем просто выучить язык на курсах, можем поехать «с погружением» на лето в Англию, а можем просто спать, подложив плеер с английскими фразами под ухо. Во всех случаях мы, скорее всего, достигнем цели, но стратегии будут разные.

Вставка 3.1

Уместно привести некоторые комментарии о двух типах управления: по целям и по задачам. В первом случае исполнителю (в рамках всего проекта или его части) ставится измеримая цель или подцель и не оговаривается стратегия ее достижения. Исполнитель должен к определенному сроку достичь указанной цели и предъявить полученные показатели. Текущего контроля и уточнений в течение указанного срока работы не предполагается. Как и когда исполнитель будет это делать, какие технологии и ресурсы использовать - это не так важно или совсем неважно. Индивидуумы, способные управлять по целям, - это нынешние или будущие руководители проектов или проектных департаментов. Управление по целям может использоваться как один из компонентов мотивации сотрудников, но только если это их действительно интересует. Для некоторых так называемых функциональных исполнителей предоставление такой свободы опасно, так как они любят работать с четкими инструкциями и техническими заданиями, где все прописано до запятой. В данной ситуации стратегия уже выбрана кем-то, детализирована и предоставлена для исполнения. Это уже управление по задачам. И те и другие способы востребованы различными исполнителями и жизненно необходимы при реализации проекта.

3.4 Отбор стратегии реализации проекта

Следующий шаг работы с предложенными альтернативными стратегиями - это их оценка. Она позволяет вам выбрать ту, которая будет наиболее оптимально соответствовать целям проекта. Оценку альтернативных стратегий можно разделить на два шага. В первую очередь провести оценку осуществимости стратегии и во вторую -- выбрать из всех возможных самую привлекательную. Существует целый ряд фильтров, или способов, отсева и выбора стратегий. И этот процесс зависит от целого ряда внешних и внутренних обстоятельств.

В ряде проектных организаций используется терминология включения проекта в титул (когда из ряда проектов отбирается один, ему присваивается титул и он получает одобрение для дальнейшей разработки).

3.4.1 Оценка стратегий

Основные способы выбора стратегии могут быть разделены на качественные методы (когда работают качественные оценки) и количественные (когда стратегии сравниваются по каким-либо численным характеристикам). Далее приведено краткое описание основных из них. Многое из изложенного может использоваться и при мульти-проектном управлении в компании, когда необходимо сделать выбор между несколькими проектами из-за ограниченных ресурсов или иных предпочтений.

Качественные методы

1. Здравый смысл.

Первый фильтр по оценке будущей стратегии включается уже при появлении самой идеи и ее формализации. Это здравый смысл инициатора и его коллег. Таким фильтром может выступать и сама формализация, когда происходит интуитивный отбор альтернатив. Очень важно привлекать на этом этапе опытных руководителей проектов, которые могут помочь отсечь нереальные или опасные стратегии.

2. Экспертная оценка.

Иногда необходима помощь внутренних или внешних экспертов. Выбранная стратегия может показаться обоснованной только вашей команде, но достаточно привлечь независимого эксперта, как сразу вскрываются ее недостатки. Для анализа осуществимости можно провести глубинное интервью с соответствующими специалистами или фокус-группу с потребителями.

Отбор экспертов для работы можно провести по методу Дельфи. Большую группу потенциальных респондентов просят назвать ведущих специалистов и проставить их рейтинг. Тех, на кого ссылаются наиболее часто и которые имеют наибольший рейтинг, включают в список для предстоящего интервью или фокус-группы. При проведении интервью или экспертиз их просят подготовить мнение о предлагаемых стратегиях, результаты обрабатывают. Определяются наиболее популярные варианты. Эти результаты снова распространяются между экспертами, которые либо соглашаются (изменяя мнение), либо остаются на своей позиции. Таких шагов может быть несколько. Возможен также учет и рейтинга эксперта. В итоге выбирают стратегию, лидирующую в рейтинге.

3. Техническая осуществимость: требования к ресурсам, технологиям, условиям.

Задайте ряд основных вопросов: «Будет ли это технологическое решение работать?», «Осуществимо ли оно?». В зависимости от вариантов ответов на подобные вопросы могут быть использованы разные технологии, но не надо забывать, что они должны быть осуществимы. Наличие в компании компетенции проектного управления позволит выбрать стратегию управления проектом самостоятельно, а не нанимать внешний проектный офис. Осуществимость стратегии проекта связана также с существованием условий для ее реализации (внешние и внутренние благоприятные факторы) и ресурсов.

4. Учет общей стратегии развития компании и стратегических интересов участников.

Деятельность компании, работающей на конкретном рынке, уже ограничена рядом факторов, которые приводят к выбору конкретной стратегии. Проект разработки и производства новой продукции будет оценен с точки зрения того, насколько он соответствует существующему ассортименту, закрывает пробелы, усиливает слабые стороны, переориентирует продуктовую линию в более желательном направлении. В некоторых случаях для этого даже не требуется производить тщательные расчеты прибыльности. Менеджеры, принимающие решения, будут основываться на своих представлениях о воздействии нового продукта на деятельность всей системы.

Если компания специализируется на выпуске ПСД, то очевидно, что увеличение прибыли компании на 20% не сможет осуществляться с помощью развития, например, непрофильного текстильного бизнеса (хотя такая диверсификация - довольно частое явление в России). В первую очередь будут рассмотрены именно стратегии, связанные с производством дизайн-проектов в привычной для компании отрасли. А вот вопрос географического охвата может быть решен на основе анализа интересов и возможностей участников, где может выясниться, например, что один из менеджеров обладает хорошими связями с русскоязычными кругами в Литве. Таким образом, очевиден выбор стратегии увеличения числа продаж ПСД - через дизайн-проекты в привычной отрасли и в географическом ареале Литвы.

5. Организационный анализ: кто, как и с какими ресурсами будет выполнять проект?

Любая стратегия нуждается в соответствующих ресурсах, таких как персонал, команда, руководитель проекта и т. д. Поэтому важно определение доступности и возможности предоставления этих ресурсов в проект по мере необходимости. Также важно иметь соответствующего компетентного руководителя проекта. Если его в настоящий момент нет, то осуществимость предлагаемой стратегии может быть проблематичной. Организационная структура компании тоже может не принять запускаемый проект и будет создавать определенные препятствия, заставляя применять стратегию использования внешней команды.

6. Соответствие культуре и традициям компании.

Традиции, культура отношений, привычки компании должны учитываться при выборе стратегии. Если в компании не существует жестко формализованных отношений, то возможной подстратегией проекта будет использование в качестве команды неформальной рабочей группы. Существующая привычка работать с внешними подрядчиками может привести к стратегии использования их и для управления проектом.

7. Социальные последствия проекта.

Реализация стратегии может иметь особые последствия для персонала компании, а также для окружающего общества. Получение прибыли путем уплотнительной застройки (как вариант стратегии) является крайне неприглядной деятельностью в глазах пострадавших жителей, и их сопротивление может изменить, а то и остановить проект.

8. Экологический анализ.

Экологическое воздействие играет также очень важную роль, особенно при запуске больших проектов строительной или добывающей отрасли. Существуют специальные экологические требования и нормы, учет которых может заставить отсечь ряд стратегий.

9. Рискованность стратегии.

Любая предлагаемая стратегия должна быть проверена на наличие значимых рисков. Под значимостью понимается одновременный учет их вероятности наступления и величины возможных ущербов в проекте и определяется как произведение вероятности на величину ущерба (см. разд. 8.4). В зависимости от ситуации и привлекательности проектов в компаниях может сформироваться разное отношение к риску, и мерой такого отношения выступает некоторый пороговый показатель значимости. Ряд компаний принимает стратегии со значительным риском. В иных, если эта величина больше порога, стратегия считается рискованной и отбрасывается из рассмотрения.

10.«Священная корова».

Когда идея проекта предложена собственником бизнеса и стала его «священной коровой», то почти наверняка им же будет предложена и обязательная стратегия. Если этого не произошло, попытайтесь понять точку зрения автора идеи путем наводящих вопросов, обсуждений с коллегами, учитывая его предыдущий опыт и привычки. Я думаю, вы получите столько разных фактов или ограничений, что предложить приемлемую для него стратегию уже не составит труда. Вполне типична картина, когда предложенная вами стратегия на следующий же день декларативно меняется на другую, предложенную хозяином «священной коровы».

11.Срочная необходимость (решение проблемы).

Если заводу угрожает наводнение, стратегия строительства дамбы не требует формальной оценки. При наличии проблемы как причины проекта, возможности выбора стратегии ограничены, во-первых, временем (некогда решать!), а во-вторых, - общей атмосферой принятия решения (все напряжены, основное внимание направлено на руководителя проекта). Наиболее часто в качестве единственного инструмента выбора приемлемой стратегии используют интуицию или здравый смысл и опыт аналогичных ситуаций (как в прошлый раз).

Из практики

Проектный институт, пытаясь повысить эффективность разработки проектно-сметной документации, на основании внутренних отборов выбрал стратегию, включающую: закупку 10 лицензий программного продукта по управлению проектами, проведение краткого обучения компанией-поставщиком и разработку управленческой и регламентной документации. Проект начался, и были сделаны закупки программного обеспечения. В это же время стратегия была проанализирована внешним экспертом, который выявил ряд недостатков у этого подхода. В результате изначальный проект свернули и начали совершенно иной проект. Первым шагом было проведение методологического обучения и лишь потом - поставка и внедрение программного обеспечения.

Количественные методы

Стратегия может быть промоделирована численно с использованием специальных программных продуктов, расчетов или исследования (например, исследования рынка).

1. Исследование.

Если проект предполагает выведение нового продукта на рынок, нужно определить его рыночный потенциал. Исследование рынка выясняет, насколько продукт удовлетворяет текущие или потенциальные нужды потребителей. Можно также изучить схожие продукты для того, чтобы определить, насколько продукт дифференцирован от тех продуктов, которые в настоящее время представлены на рынке.

Объем денег и других ресурсов, которые затрачиваются на проведение анализа осуществимости проекта, должен быть пропорционален количеству денег, которым будет рисковать проект. Например, руководители компании, которые собираются инвестировать $10 млн. в переоборудование завода для того, чтобы производить новый продукт, возможно, будут считать, что затраты в $100 тыс. на маркетинговое исследование - это крайне небольшие затраты с учетом того, что они позволят более четко определить дизайн продукта до того, как будут осуществлены основные инвестиции. Аналогично, если на лесоперерабатывающем заводе собираются пилить новый размер досок, можно просто направить одну партию новых материалов на стройбазу, продавать их в течение недели, а затем посмотреть на результаты, и все это - при очень скромных инвестициях в местную рекламу и дополнительные насадки для пиления.

2. Пилотный тест.

Пилотный тест представляет собой апробацию проекта в ограниченных масштабах. Это может быть рыночный тест продукта в небольшой части рынка или рабочая модель проекта по строительству. Пилотное тестирование, которое иногда называют «полевым тестированием», дает возможность оценить продукт в реальных условиях.

3. Компьютерное симулирование.

Современная технология позволяет моделировать на компьютерах проекты различных типов. Например, рыночный потенциал продукта может быть предсказан через анализ демографических данных целевых пользователей при определенных предположениях относительно их текущих и потенциальных нужд. Путем математических вычислений можно проанализировать допустимую нагрузку на мосты, здания, механизмы и пр. Компьютерная стимуляция используется в таких разных областях, как аэродинамика, термодинамика, оптика, механика. В некоторых случаях компьютер используется для расчетов всего проекта. Основной целью симуляции является определение потенциальных проблем прежде, чем проект будет запущен.

4. Создание прообраза.

Осуществимость стратегии может быть проверена путем создания прототипа разрабатываемого продукта и, например, его пробных продаж или пилотного теста. Например, при управлении проектом по созданию дистанционно управляемого робота и после выбора варианта его устройства, наполнения, внешнего вида, полезно потратить несравнимо меньшую сумму на создание модели или прототипа.

5. Оценка периода окупаемости данной стратегии.

Период окупаемости проекта -- это первоначальные инвестиции в проект, поделенные на прогнозируемые ежегодные притоки денежных средств от проекта. Соотношение этих величин является количеством лет, необходимых для покрытия доходами от проекта первоначальных вложений. Например, предположим, что для выполнения проекта требуется $100 тыс., а ежегодные притоки денежных средств составят $25 тыс. В этот упрощенный расчет не берутся инфляционные процессы или учет дисконтирования. Тогда период окупаемости равен $100 тыс./$25 тыс. и составляет четыре года. Этот метод предполагает, что притоки денежных средств от проекта будут происходить в течение времени, достаточного для окупаемости инвестиций. Компания может предложить определенное пороговое значение периода окупаемости. Например, при таком периоде - более пяти лет - стратегии считаются неосуществимыми в данной компании.

6. Метод дерева решений.

Дерево решений - графическая схема, отражающая структуру многошагового процесса. Ветви дерева отображают различные события, которые могут иметь место, а узлы - точки, в которых возникает необходимость выбора. Причем узлы различны: в одних выбор осуществляет сам руководитель проекта из некоторого набора альтернатив, в других выбор от него не зависит. В таких случаях он может осуществлять оценку вероятности того или иного решения. Как правило, этот инструмент полезен в случае небольшого числа переменных и известных значений вероятностей тех или иных исходов. Анализируются все возможные сценарии развития стратегии проекта. Преимущество данного метода - в его наглядности.

Последовательность сбора данных для построения дерева решений включает следующие шаги:

на основании цикла проектной стратегии определяются ключевые события, которые могут повлиять на дальнейшее развитие проекта;

определяется время наступления ключевых событий;

формулируются все возможные решения, которые могут быть приняты в результате наступления каждого ключевого события;

определяется или оценивается вероятность принятия каждого решения.

На основании полученных данных строится дерево решений (рис. 3.1). Анализ, использующий дерево решения, должен учитывать уровень инфляции, дисконтирования и иных экономических ограничений.



Рис. 3.1 Дерево решений



Рис. 3.2 Дерево решений. Пример. Строительство катка

3.4.2 Оценка привлекательности стратегии

Итак, стратегия проекта отобрана и признана осуществимой. Когда она всего одна, то проекту предоставляются соответствующие ресурсы - и он запускается. В случае, когда выбрано несколько сравнимых стратегий, встает вопрос о выборе из них более привлекательной.

В качестве инструментария здесь можно также использовать практически все описанные выше приемы. При учете, например, стратегии компании и стратегических интересов участников можно определить факторы, более или менее влияющие на привлекательность стратегии, придать им вес и попросить ключевых участников проставить баллы. Взвешенные оценки могут свидетельствовать о более привлекательной стратегии среди других. При анализе доступности ресурсов более привлекательна та стратегия, которая использует меньшее их количество. Величина риска и принадлежность к «священной корове» также сказывается на выборе стратегий и, конечно, более «привлекательна» та стратегия, которая предложена вашим руководителем - автором идеи. Различие в балльных оценках экспертов определяет и различие в привлекательности стратегий. Информацию о привлекательности стратегии можно получить и из численных методов: например, чем короче стратегия или чем выше результат расчета дерева решений (это зависит от подхода к построению), тем более она привлекательна для осуществления.

Метод учета факторов привлекательности стратегии.

На практике используется так называемый метод учета факторов, общих для разных вариантов рассматриваемых стратегий, оценивая которые, мы можем принять решение о привлекательности той или иной стратегии. Например, в одной из проектных компаний, инициирующих проекты по развитию энергетики в удаленных регионах, такими общими факторами могут быть: квалификация местной рабочей силы, наличие местного сырья для строительства, развитость инфраструктуры, общий деловой или инвестиционный климат в районе реализации проекта, связь с местной администрацией и др. Анализируя инвестиционный проект запуска энергетической станции, естественно, компания выбирает в качестве варианта стратегии тот регион, где эти факторы более благоприятны.

В общем случае факторы могут быть следующими:

Производственные - время до запуска оборудования или продукта проекта в производство, энергетические требования к оборудованию, безопасность процесса, доступность сырья, наличие воды, наличие складских помещений...

Маркетинговые - спрос на продукцию проекта, размер рынка на выходе, вероятная рыночная доля, имиджевость продукта...

Финансовые - требования к наличности, размер инвестиций, уровень финансового рынка, способы оплаты...

Социальные - необходимость или объем обучения, требования к рабочим навыкам, социальные обязательства и обременения, уровень сопротивления существующей рабочей силы, уровень местной безработицы....

Административные/смешанные - необходимость соответствия местным и федеральным административным стандартам, потребность в консалтинге, сложность проекта, продолжительность проекта, объем исходно-разрешительной документации, рискованность проекта...

При отборе и определении их значимости (веса) эти факторы располагаются в порядке убывания приоритетности (не забываем об их влиянии на все рассматриваемые стратегии). Для этого сначала определяется фактор, в наибольшей степени влияющий на ход реализации проекта. Далее определяется наиболее значимый фактор из оставшихся и т. д. Это вносится в таблицу, и процедура повторяется. Производится оценка веса каждого из перечисленных факторов. Сумма всех весов должна быть равна 1. Варианты или альтернативы стратегий проекта необходимо оценить по каждому из предложенных факторов (критериев). Например, максимальное количество баллов - 5, минимальное - 0; максимальное значение может быть и другим, главное - чтобы оно применялось ко всем оценкам. Например, если спрос на продукцию будущего проекта при данной стратегии будет неограниченным, то оцениваем значение фактора для данного варианта в 5 баллов. Как уже упоминалось, далее экспертная оценка влияния каждого фактора умножается на его вес и определяется итоговая сумма.

В табл. 3.2 приведен другой пример такого анализа, где значимыми факторами стратегий являются доходность, рентабельность, срок проекта, трудозатраты и риски. Видно, что стратегия 1 привлекательнее, чем 2 и 3.

Таблица 3.2 Пример оценки привлекательности стратегий

№	Характеристика, фактор	Вес	Номер варианта проекта	Интегральная оценка проекта
			1	2	3	1	2	3
1	2	3	4	5	6	8	9	10
1	Доходность	0,3	3	3	2	0,9	0,9	0,6
2	Рентабельность	0,3	3	1	1	0,9	0,3	0,3
3	Срок проекта	0,1	3	2	1	0,3	0,2	0,1
4	Трудозатраты	0,1	3	2	2	0,3	0,2	0,2
5	Технологические и правовые риски	0,2	3	2	1	0,6	0,4	0,2
Всего		1				3	2	1,4

В целом, если лицо, принимающее решение по отбору, имеет четко определенные критерии, связанные с анализируемыми альтернативами, а также может оценить их для каждой альтернативы, данная модель является очень полезным инструментом.

Все вышесказанное в равной степени может применяться и для сравнения разных проектов, выбора наиболее привлекательного из них или для их ранжирования по приоритетам, о чем уже говорилось ранее.

3.4.3 Построение общей системы отбора проектов

При инициировании портфеля проектов в компании должна быть разработана комплексная система анализа и отбора проектов и стратегий. Базовые элементы такой системы - это последовательность шагов по анализу осуществимости проектов и привлекательности их стратегий (наличие условий и ресурсов), эффективности (оценка уровня доходности), оптимальности (выбор наиболее выгодного варианта реализации), привлекательности (сопоставление ситуации «с проектом» и «без проекта») и других критериев. Параллельно и последовательно с этим должны быть проведены процедуры технического и организационного анализа проектов, их влияния на социальные аспекты, возможные экологические последствия, финансовые и экономические оценки.

Процедуры определения приоритетности проектов должны включать понятные и единые системы приоритетов для всех проектов одной категории (например, проектов развития), полное информирование всех заинтересованных лиц о критериях определения, ранжирование всех проектов с официальной публикацией приоритетов, участие руководства (например, Проектного комитета) и система реагирования на изменения процедуры в дальнейшем. Поддержку проведения и контроля процедур определения приоритетности осуществляет внутренняя методологическая служба, например служба управления проектами.

Если результаты рассмотрения стратегии или проекта негативны, то они пересматриваются или архивируются. В первом случае процедура рассмотрения может быть повторена, пока не будет разработана удачная концепция проекта. Если результаты рассмотрения и отбора дают положительные оценки, то отобранные проекты или стратегии одобряют к дальнейшей разработке и переходят к разработке концепции проекта и его предварительного плана. Для разработки используют: одобренный документ о формализации идеи проекта или иной подобный документ; уточненные цели и результаты; сформулированную и принятую стратегию реализации. На выходе готовится устав или документ определения проекта.

3.5 Устав проекта

Устав проекта - это единый документ, подробно описывающий и определяющий концепцию проекта и его организацию, в том числе:

уточненные цели и результаты проекта;

его необходимость;

укрупненные показатели по объему работ, продукту/результату;

наиболее важные контрольные точки;

ограничения и укрупненные показатели по смете;

внутреннюю и внешнюю организацию проекта, взаимодействие участников;

требования к качеству, стандарты и процедуры.

Он выпускается вышестоящей администрацией или инициатором (на практике - и назначенным руководителем проекта), определяет проект и его рамки на фазе инициирования или концепции, фиксируя отношения между заказчиком и исполнителями, предоставляет руководителю проекта полномочия привлекать ресурсы организации для выполнения проекта. Устав может служить основой для принятия решений о подтверждении осуществимости проекта, рассматривается и утверждается ключевыми участниками. Для подразделений компании устав внутреннего проекта -- это нормативный документ.

Этот документ страхует участников от более серьезных затрат и ошибок планирования, дает шанс на возврат, если что-то в проекте остается неясным. Основные требования к документу:

это единый документ, суммирующий проект и всю текущую информацию к моменту инициирования;

это документ уровня руководителя проекта, куратора проекта и внешних сотрудников ранга руководителей;

это основа для дальнейшего принятия решений руководством по продолжению проекта и детального планирования;

это текущее подтверждение осуществимости и желательности проекта. Функционально этот документ используется как:

средство и помощь для общения внутри и вне проекта на фазе концепции;

очередное подтверждение заказчиком своих обязательств по проекту;

*свидетельство текущего взаимопонимания и определения рамок проекта.

Примерный вид и состав типового Устава проекта представлен в табл. 3.3.

Подчеркнем, что если руководитель проекта не видит необходимости в заполнении того или иного раздела в силу специфики проекта или отсутствия информации, при условии, что эта информация не является определяющей для принятия решения, эти разделы можно не заполнять. В реальной практике компании разрабатывают свои шаблоны для всех проектов определенного типа, используют также и различные названия этих документов, например паспорт или досье проекта. Контроль его заполнения возлагают на службу управления проектами или службу качества.

Глава 4. Планирование проекта

4.1 Основные шаги планирования проекта

Итак, на основании одобренного заказчиком или руководством компании Устава необходимо приступать к процессу планирования проекта и к построению окончательного или базового плана. Эти действия уже требуют значительно больше затрат. Для планирования необходимо привлечение большего количества участников, например сотрудников планового отдела, возможны дополнительные и дорогостоящие экспертизы и согласования. В принципе, подобно фазе концепции, рассмотрение плана проекта - это тоже возможная точка возврата, если проект станет невыполнимым или потеряет интерес заказчика.

Суть процесса планирования проекта состоит в следующем: окончательное уточнение и фиксация цели проекта и способа ее достижения; определение и формирование всего комплекса мероприятий и работ, которые должны быть выполнены, а также детальное определение их длительности и последовательности; назначение и увязка необходимых ресурсов; фиксация рисков и параметров качества; согласование действий организаций-участников проекта. Собственно, это тщательное построение модели реализации проекта, включая осуществление управления проектом и создание самого продукта. Планирование означает также детальное определение того, что необходимо для успешного выполнения проекта с соблюдением требований по объему работ, времени, затратам и качеству.

Основной набор шагов планирования следующий:

Зафиксировать цель проекта и способ ее достижения.

Зафиксировать результат/продукт проекта и его спецификации.

На основании цели проекта и выбранной основной стратегии разбить проект на отдельные управляемые элементы - фазы, стадии, пакеты работ и отдельные работы.

Определить стандарты деятельности, спецификации для каждого элемента нижнего уровня (предметные показатели, показатели качества, необходимые ресурсы).

Оценить время, требуемое для выполнения каждого элемента нижнего уровня (при условии доступности определенных ресурсов).

Определить последовательность выполнения элементов нижнего уровня и подготовить расписание проекта.

Определить контрольные точки и последовательность элементов нижнего уровня с максимальной длительностью (критический путь).

Определить затраты по каждому элементу (единицы измерения ресурсов, стоимость ресурсов) и соединить затраты в смете затрат по работам проекта, суммировать это с общими накладными проекта, резервами на управление рисками и мотивацию.

Определить необходимый состав команды, а также должности, обязанности и ответственность всех членов команды, определить необходимое обучение для членов команды.

Оценить риски проекта и подготовить план работы с ними.

Разработать планы управления коммуникациями, качеством и поставками.

Свести все подготовленные материалы в единый план управления проектом.

4.2 Основные приемы и инструментарий планирования проекта

Планирование проекта - это не точная наука. Различные команды проекта могут разработать разные планы для одного и того же проекта. А программные продукты управления проектами могут составить несколько расписаний выполнения работ при одних и тех же исходных данных. Говорят даже, что, планируя один и тот же проект и используя разные программные продукты, можно получить разные длительности проекта, хотя в последнее слабо верится.

При планировании нужно учитывать результаты других планов, опыт планирования и историю предыдущих аналогичных проектов. Эти данные можно взять, например, из материалов службы развития или коммерческой службы, базы данных архивов проектов, из бесед с плановиками, анализа одновременно идущих проектов.

Еще раз хочется напомнить о важности ведения архива проектов и использовании этих крайне редких архивов для планирования. Имеется в виду не комплект только проектной документации, а своего рода жизнеописание проекта с самыми мельчайшими нюансами. Более того, даже если какой-либо архив и существует, к нему мало кто обращается при подготовке нового проекта. Хотя правило управления проектами гласит: «В компании должен храниться полный архив проектов, и каждый руководитель проекта должен обязательно к нему обращаться».

Нельзя забывать о здравом смысле, использовании интуиции участников планирования, их личного опыта. Входные данные должны учитывать текущие ограничения, которые уже частично перечислялись в разд. 1.5.

При планировании обязательно используйте соответствующих внешних или внутренних специалистов и экспертов как в предметной области, так и в проектном планировании. Эксперты могут привлекаться для полного аудита плана проекта или самого процесса планирования и подготовки документа. Возможна также экспертиза отдельных компонентов плана. Не рекомендуется поручать подготовку плана только специалистам планового отдела, даже если они профессионалы в этой области. Плановики не задумываются о том, как реализовывать проект дальше, более того, в нашей действительности их понимание проекта ограничивается лишь изготовлением проектно-сметной документации. Необходимо отметить обязательное участие руководителя проекта в процессе планирования как эксперта, заинтересованного в его будущей реализации.

Для планирования могут использоваться внешние, т. е. отраслевые стандарты и нормы (ГОСТы, ТУ, СНиП и т. п.), и внутренние стандарты, например, система менеджмента качества, стандарт управления проектами, политика управления персоналом и т. д.

При планировании возможен дополнительный анализ возникающих при обсуждении альтернатив. Возможно, что вновь выявленная стратегия окажется более привлекательной в условиях рассмотренных фактов и ограничений. Однако это может привести к дополнительной работе - перепланированию всего проекта.

Планирование должно учитывать интересы ключевых внешних заинтересованных сторон. При учете их интересов или пожеланий план проекта может быть принят легче и с минимальными изменениями. В то же время их сопротивление может губительно сказаться и на всем проекте.

На основе указанных входных данных и применения методологий и инструментария планирования создается детальный базовый план управления проектом. Отметим, что в современной ситуации это невозможно без специализированных программных продуктов, о которых речь пойдет в разд. 10.7.

Для эффективной работы над базовым планом можно использовать целый ряд простых приемов, ведь чем лучше вы его сделаете, тем легче будет осуществлять проект в дальнейшем (хотя не существует планов, которые не менялись бы в ходе реализации проекта). Приведем краткое описание этих приемов.

1. В первую очередь, ограничьте себя необходимым набором документов, из которого и будет состоять этот план.

Основные среди них:

* собственно сам план по девяти областям знаний по управлению проектами, предварительный вариант которого уже мог быть разработан еще на фазе концепции;

* дополнительные документы: бизнес-планы, общие и частные технические задания, ТЭО, Устав и др., которые переходят из прошлой фазы.

2. Убедитесь, что вы понимаете состав плана и его содержание и имеетенеобходимые шаблоны.

Если в компании есть служба управления проектами, то одной из ее функций и является обеспечение потенциальных руководителей проектов необходимыми шаблонами и рекомендациями по заполнению. Это не только позволяет не привлекать внешних экспертов и собственно экономить на его подготовке, но также унифицировать понимание и подходы к планированию (и соответственно снизить риск, возникающий за счет разного понимания содержания плана), сократить время подготовки, разработать и поддерживать единый язык и культуру. Шаблоны могут быть разбиты на: шаблоны планов бизнес-проектов и проектов развития (такой подход свидетельствует о высокой степени зрелости управления проектами в компании); функциональные направления - шаблоны планов проектов строительства и маркетинговые планы. Часто используются микро-шаблоны отдельных частей плана, которые могут генерироваться, например, специфическими программными продуктами или принятыми внутренними процедурами и правилами. Чем более грамотно и обоснованно дифференцированное использование шаблонов, тем это более эффективно. «Шаблонизация», с другой стороны, может снизить креативность руководителя проекта и команды, сведя его функции к простому заполнению форм. Кроме того, это довольно трудоемкая процедура и самостоятельно это делать сложно. Часто обращаются за помощью к внешнему консультанту.

Убедитесь, что вы однозначно понимаете цели проекта и стратегию по их достижению. (Использование ошибочных целей приведет к ошибочной стратегии и, соответственно, к ошибочному плану.)

Убедитесь, что вы обладаете всеми необходимыми вводными данными по подготовке плана - теми, которые были изложены ранее. Чем более они точны и соответствуют настоящему моменту, тем меньше риски вашего проекта.

Определяя необходимые ресурсы, не фантазируйте, что они будут у вас в изобилии. Ресурс только тогда можно назначить в проект, когда у вас есть предварительное (на фазе концепции) и окончательное (на фазе планирования) подтверждение их доступности и условий их использования. Необходимо иметь письменное подтверждение (или гарантию) о выделении ресурса. То же касается и планируемой технологии, которая должна быть понятна всем соответствующим исполнителям и апробирована в аналогичных ситуациях. Часто используется компьютерное моделирование использования технологии или тест планируемого продукта. В случае, если у вас нет необходимого ресурса или предоставление его сомнительно, нужно подготовить альтернативный вариант для снижения риска.

Незаменим мозговой штурм, где лучше собрать всех необходимых участников планирования. Не забывайте о мозговом штурме «с погружением», описанном ранее.

Планируя проект, вы намечаете координацию и взаимодействие будущих участников. Это легче осуществлять, когда вы обладаете определенными полномочиями и делаете это в своем привычном окружении (например, в рамках подразделений компании). Вы в состоянии «строить» свой персонал и регулировать это взаимодействие. Сложнее, когда проект включает много сторонних организаций, которые не будут подстраиваться под вас. В таком случае необходимо более четко планировать время, ресурсы и даже свои нервы на это взаимодействие.

Планирование не должно быть детализированным до абсурда. Разбиение проекта на такие маленькие части, как забивание конкретных гвоздей, если речь идет о строительстве дома, - абсолютно неправильное действие. Возможно, лучше ограничить себя отделкой стены или даже комнаты. Аналогично, не стоит делать детальный план части проекта, если по нему нет четкой информации. Достаточно зафиксировать его как встроенный блок со своими входами и выходами, условиями и обеспечением. Позже, при реализации проекта, будет поступать дополнительная информация - и спланировать блок будет легче.

Нельзя планировать без учета мотиваций.

Планирование не является главной целью проекта. Нарисовать графики, повесить их на стену и любоваться - этого еще мало. Планирование проекта нужно для его дальнейшей реализации и отслеживания. Поэтому план должен быть наглядным, удобным, легко читаемым.

4.2.1 Виды планов проекта

Планирование, т. е. создание разных планов, происходит не только на начальных фазах проекта, но и практически во время всего его жизненного цикла. Основным планом проекта, позволяющим приступить к реализации, является базовый, или мастер-план проекта. Он согласуется с заинтересованными лицами, утверждается заказчиком и фиксируется для последующего исполнения. При реализации он служит для контроля исполнения и меняется только в результате утверждения запросов на изменения, в ситуациях, когда наступившие в проекте отклонения уже не могут быть скомпенсированы дальнейшими стадиями и приводят к изменению плана. Новый измененный план проекта носит название текущего, с ним сравнивается фактическая информация по исполнению. При необходимом изменении текущего плана формируется следующий текущий план. В привязке к жизненному циклу проекта и уровням управления планы выглядят, как показано в табл. 4.1.

Таблица 4.1. Типы планов по уровням управления

Уровни управления	Жизненный цикл проекта
	Инициирование	Концепция	Планирование	Реализация	Завершение
Внешнее руководство	Предварительный набросок плана	Предварительный план проекта	Обобщенный базовый план	Обобщенный текущий план	Обобщенный текущий план
Руководитель проекта и команда управления	Предварительный набросок плана с детализацией	Предварительный план проекта (детальный)	Детальный базовый план	Детальный текущий	Детальный текущий
Привлекаемые специалисты	нет	Элементы предварительного плана	Выборочный план (время, функция, исполнитель)	Выборочный текущий план (время, функция, исполнитель)	Выборочный текущий план (время, функция, исполнитель)

4.3 Планирование объема работ. Структура разбиения работ

4.3.1 Основные принципы

Перейдем к пошаговому изложению основных инструментов планирования. И первым шагом этого процесса является разделение всего объема работ по проекту (как проектно-ориентированной, так и предметно-ориентированной деятельности) на отдельные управляемые элементы. Если проектом является отдых с семьей на Карибских островах, то очевидными элементами, на которые можно первоначально разбить проект, могут быть фазы жизненного цикла: обсуждение идеи в кругу близких, поиск предложений среди туристических фирм, приобретение самой путевки, сбор вещей, проведение отдыха и мягкая релаксация, включая подсчет убытков после. Все эти элементы в данном случае - управляемы и понятны. Проект становится более прозрачным и структурированным, следовательно - легче контролируемым. Понятно, что именно нужно сделать в каждой части проекта, как это будет делаться, с какими ресурсами и в какой последовательности.