Основы управления проектами в компании

Из практики

Иногда главных инженеров проекта отождествляют с руководителем проекта, делая при этом грубую ошибку. Руководитель проекта отвечает за весь проект, в то время как ГИГ) - лишь за его техническую часть.

Члены команды управления - это полностью выделенные на работу в проекте или привлеченные по совместительству сотрудники компании или внешние лица, объединенные в единую группу - команду проекта. Команда ориентирована на главную цель и по возможности назначается в проект на весь его жизненный цикл. Члены команды мотивируются на результат всего проекта или его значительной части. Команда может не формироваться в случае малых проектов, носить характер временной рабочей группы и быть устроена по функциональному признаку в случае проектов значительного масштаба. Иногда для обозначения позиции члена команды используют наименование «менеджер» проекта, что может перекликаться с позицией руководителя проекта. Команда может разбиваться на команду управления - часть основной команды, вовлеченную в управление проектом, и команду менеджеров по обеспечению выполнения функциональных направлений. Подробнее о команде управления проектом будет рассказано в разд. 2.4.

Привлекаемые для конкретных работ функциональные специалисты - это сотрудники компании-исполнителя или внешние лица, получающие конкретные разовые или многократные задания, за которые отчитываются членам команды управления или руководителю проекта. Основное отличие специалистов от членов команды состоит в степени и форме привлечения, а также в поставленных перед ними задачах или целях. Привлекаемый функциональный специалист отвечает за выполнение только своей задачи, поставленной ему руководителем проекта. Они не мотивированы на результат, а получают вознаграждение за конкретно сделанную работу. В матричной и функциональной структурах они подчиняются руководителю функционального подразделения по своей основной деятельности, и только на время выполнения проектной работы - руководителю проекта или команде управления. При работе функционального специалиста в проекте руководитель проекта определяет, когда и что должно быть сделано; руководитель функционального подразделения - как это будет делаться. Иногда их называют экспертами, подразумевая важность их функциональных знаний.

Генеральный подрядчик, субподрядчик - это внешнее к компании юридическое или физическое лицо, вовлеченное в работу над проектом как главный внешний соисполнитель или соисполнитель части проекта. Он несет ответственность за выполнение части работ в соответствии с отдельным контрактом. Работа и контакты с генеральным подрядчиком и субподрядчиками возлагается на руководителя проекта и команду управления проектом.

Генеральный проектировщик, проектировщик - организация, специализирующаяся в проектном инжиниринге и работах с проектно-сметной документацией проекта.

Поставщик или генеральный поставщик - организация, осуществляющая материально-техническое обеспечение проекта (поставки).

Лицензиар - физическое лицо или организация, владеющая лицензиями, ноу-хау, патентами, торговыми марками, используемыми в проекте. В проектах, связанных с получением согласований и разрешений, лицензиаром может быть представитель органов власти, например санитарной или пожарной инспекции. Иронизируя на эту тему, можно отметить, что владелец компании Microsoft г-н Билл Гейтс является непременным участником всех проектов, продавая лицензию на пользование своими программными продуктами.

Консультант - это специализированная организация, физическое лицо или группа лиц, оказывающая команде проекта консультационную поддержку на временной или постоянной основе, по специальным вопросам или в целом по проекту.

Из практики

В одном из крупных проектов по строительству гипермаркета товаров для дома в качестве консультантов привлекались западные специалисты по технологии организации продаж и информационным системам, а так же специалист в области проектного управления.

Органы власти - участвуют в проекте, выполняя надзирающие, контрольные или согласующие функции.

Покупатели и клиенты - участники проекта, тестирующие разрабатываемый продукт (например, альфа- бета-тестирование) или участвующие в фокус-группе и иных маркетинговых акциях; могут являться потребителями проекта.

В проектах, в зависимости от их организации и природы, часто происходит совмещение функций. Руководитель проекта может быть и инвестором, и будущим владельцем; инвестор - и инициатором, и заказчиком и т. д.

При большом количестве участников проекта очень важно подготовить максимально полный и детальный их реестр или перечень. Он должен включать название организаций или имена, фамилии и должности контактных лиц; обязанности и функции участника и данные ответственного руководителя организации; иные комментарии, возможно включающие особенности работы этого участника, его пристрастия, привычки и другую информацию. Перечень должен постоянно обновляться и распространяться между всеми участниками проекта. Один из наиболее удобных и популярных способов его распространения - размещение на сайте проекта в Интернете или регулярная электронная рассылка. Перечень должен находиться в офисе проекта, а его информация - входить в план управления проектом. Примерный вид табличного перечня участников приведен в табл. 2.1.

2.2 Заинтересованные лица проекта

Успех или неудачу любого проекта определяют не только его непосредственные участники, но и ряд внешних по отношению к проекту сторон, которые непосредственно не работают в проекте, но либо они проявляют к нему какой-нибудь интерес, либо на их интересы могут повлиять результаты исполнения или завершения проекта. И вышеперечисленные прямые участники, и эти дополнительные стороны вместе называются заинтересованными лицами проекта, или стейкхолдерами (stakeholders), потому что все они имеют определенный интерес к проекту. Заинтересованных лиц всегда больше, чем участников, так как участники -- это подмножество множества заинтересованных лиц. Например, заинтересованным лицом проекта может быть администрация района, где осуществляет деятельность проектная команда, но она может не быть участником проекта. В то же время любой член команды - это и участник, и заинтересованное лицо проекта одновременно.

Таблица 2.1 Шаблон перечня участников проекта

Участник	Имя физического лица или название организации	Контактные лица, ответственные лица, контактные данные организации	Обязанности, функции	Комментарии, особенности
Руководитель проекта	Иванов И. И., зам. руководителя отдела логистики	Иванов И.И., тел. 44444, факс 6666, электронная почта, комната; Петров А. А., его адрес, секретарь Иванова И. И., те же данные	Согласно должностной инструкции	Грамотный пользователь Интернета, часто бывает в командировках, предпочитает формализованные документы
Администратор проекта	Сидоров С. С., менеджер отдела персонала	Тел. 555, факс 666, электронная почта, комната, адрес	Согласно должностной инструкции	Первый опыт администратора, сильная мотивация

Заинтересованными лицами могут быть:

внутренние (фактически участники) - инициатор проекта, заказчик и будущие пользователи результата проекта, инвестор, головная материнская организация, руководитель и команда проекта (и даже члены их семей), поставщики, подрядчики и др.;

внешние - общественность, опосредованно вовлеченная в проект, органы власти, средства массовой информации, конкуренты, потребительские сообщества и т. д.

Инициатор проекта хочет его успеха, будущие пользователи - качественного результата проекта для его использования в течение долгого времени и по низкой цене, заказчик - создания результата/продукта проекта в рамках уже запланированного бюджета и времени, инвестор - намеченной прибыли в согласованные сроки, общественность - соблюдения ее интересов, например в охране окружающей среды. Позитивный интерес к проекту увеличивает его эффективность, общественную значимость, снижает часть рисков, поэтому его, очевидно, необходимо усиливать. В то же время негативный интерес повышает риски проекта, и это надо минимизировать. И те и другие мероприятия требуют затрат времени, усилий, финансовых ресурсов и должны быть запланированы в проекте.

Например, руководство материнской организации проекта заинтересовано в минимизации использования ее сотрудников в конкретном проекте при одновременном повышении его эффективности, и работа по учету такого интереса может заключаться в очень четком и полном планировании всего времени использования сотрудников, получении договоренности с их функциональными руководителями, регулярном оповещении отдела кадров и приме-нении информационной системы. Эти действия требуют ресурсов и должны быть запланированы. Минимизация «негативного интереса» общественности, живущей по соседству со строительством нового дома, сводится к проведению открытых общественных слушаний или публичных пропагандистских акций, таких как персональные разъяснения, подарки, оплата социальных программ и даже наем представителей этой заинтересованной стороны на строительные работы, что требует дополнительного времени и затрат и потому должно быть учтено в плане и смете проекта.

Готовясь к управлению заинтересованными лицами, задайте себе простые вопросы.

От кого зависит проект? Кто выражает тот или иной интерес к нему? Какой у них статус или положение?

Как эти люди или организации относятся к проекту? Какое влияние они могут оказать на проект? В чьем сотрудничестве вы нуждаетесь?

Чье согласие или одобрение вам необходимо?

Кто будет препятствовать выполнению проекта?

Что они ценят? Как можно ими управлять?

Необходимо максимально идентифицировать всех заинтересованных лиц проекта, однако основное внимание должно быть направлено на влияние ключевых, значимых фигур и организаций. Если кто-то будет забыт, то проект получит дополнительные риски или снизит свою эффективность.

Такие списки лучше составлять вместе с командой проекта. Число ее членов в 7-10 человек позволяет воспользоваться одной из методик социометрии, известной как «карточки Кроуфорда» (The Crawford Slip). Каждому участнику мини-исследования раздается по 10 карточек. Ведущий формулирует вопрос: «Назовите самое важное для проекта заинтересованное лицо». Все респонденты должны записать наиболее, по их мнению, подходящую кандидатуру. При этом не должно происходить никакого обмена мнениями. Ведущий делает небольшую паузу, после чего вопрос повторяется. Участник не может называть одну и ту же персону несколько раз. После того как вопрос прозвучит 10 раз, в распоряжении ведущего появятся от 70 до 90 карточек с ответами. Если группа подобрана хорошо (в том смысле, что в нее входят люди с различными точками зрения), вероятность того, что участники эксперимента укажут большинство заинтересованных лиц, весьма высока. Остается составить список названных персон и раздать его участникам для внесения изменений и дополнений.

После идентификации заинтересованных лиц с помощью данной методики или простым перечислением нужно провести следующие действия:

определить природу их интересов или влияния на проект;

определить группы лиц, чьи интересы могут быть видоизменены или упрощены, и перечень мероприятий, позволяющих это сделать;

определить группы лиц, чьи интересы должны быть учтены (без возможности видоизменения или упрощения);

определить «знак» влияния последних групп;

оценить необходимые действия по обеспечению усиления «позитивных» интересов и минимизации «негативных» и их затратность для бюджета проекта;

определить и запланировать эти действия;

осуществить и проконтролировать эти действия;

проводить постоянный мониторинг всех заинтересованных лиц и получать обратную связь.

Все это входит в состав управления заинтересованными лицами и является неотъемлемой частью управления проектом. Идеально, если этим будет заниматься специальный сотрудник, обладающий вдобавок и навыками лоббирования и управления человеческими ресурсами. Однако на практике это происходит редко, и эти функции берет на себя либо руководитель проекта, либо, в больших проектах, - риск-менеджер. Полезно использование следующей таблицы (табл. 2.2).

Таблица 2.2 Перечень заинтересованных лиц проекта

Имя индивидуума или название организации	Природа влияния	Знак влияния (положительный, отрицательный)	Мероприятия по усилению «+» или минимизации «-»	Комментарии, ответственный, бюджет управления
Население близлежащей территории	Выступления, письма	Отрицательный	Работа с населением: беседы, помощь, подарки	Только на период строительства, отв. - менеджер по строительству, не более 10 тыс. у. е.

Из практики

Внедряя проектные методы управления в одной из компаний, автор столкнулся с активным противодействием этому процессу одного из топ-менеджеров. После детального изучения природы этого противодействия (негативный интерес проявлялся в агрессивных выступлениях, спорах, непринятии точек зрения) было предпринято короткое интенсивное персональное обучение этого сотрудника основам проектного управления и приобретена небольшая библиотека книг по этому вопросу. В результате сопротивление было снижено и процесс внедрения ускорился.

В другом проекте, который относился к строительной сфере, на решение вопроса о землеотводе было отпущено обычное время, но в случае его ускорения проект получал дополнительные конкурентные преимущества. Простой анализ заинтересованных лиц проекта выявил возможность ускорения решения через его лоббирование высокопоставленным чиновником, проживающем неподалеку и заинтересованном в благоустройстве места и введении в эксплуатацию современного торгового центра.

2.3 Руководитель проекта

После того, как принято положительное решение по запуску нового проекта, должен быть определен ответственный за его дальнейшее осуществление и за организацию всей работы. Образно говоря, к запускаемому проекту надо приделать «голову и ноги». Как уже упоминалось, в литературе и на практике встречаются разные названия этой позиции: руководитель, менеджер, координатор, начальник, директор проекта, ответственный за проект, управляющий проектом и даже прожект-менеджер, хотя последнее явно не украшает русский язык. В названиях позиций иногда присутствуют определенные нюансы, например, руководитель проекта - должность более постоянная и, можно сказать, более жесткая и долговременная, чем координатор проекта, хотя в целом разница невелика. Автору кажется, что, вводя эту должность в российских компаниях, о правильном названии практически не задумываются. В дальнейшем (за исключением некоторых замечаний) мы будем использовать самое нейтральное определение -- «руководитель проекта».

Выражаясь формальным языком, руководитель проекта -- это физическое лицо, которого заказчик или инвестор наделяет полномочиями по руководству работами проекта на всех фазах его жизненного цикла, а также по руководству всеми процессами, включая контроль и координацию работ всех участников проекта. Еще раз подчеркнем: он несет полную ответственность за выполнение проекта.

Руководитель проекта, как правило, утверждается заказчиком, инвестором либо руководством материнской организации, исполняющей функции генерального подрядчика. С ним заключается контракт на весь срок исполнения проекта, где помимо основных функций, обязанностей и ответственности должна быть представлена и схема мотивации его работы.

Перечислим далее основные задачи и обязанности руководителя проекта:

подготовка плана управления проектом и управление им;

организация текущего планирования, непрерывная адаптация планов;

управление текущими параметрами проекта;

контроль расписания, ресурсов, финансов, качества, управление перспективой;

составление расписаний, планирование ресурсов, финансовое планирование, планирование качества, анализ долгосрочных планов;

выполнение и завершение проекта;

взаимодействие с руководителем компании, руководителями подразделений, поддержка куратора и спонсора;

взаимодействие с нижестоящими структурами, отдельными членами команды, проектной командой в целом, привлекаемыми функциональными исполнителями;

обеспечение эффективного взаимодействия с внешними по отношению к проекту структурами: заказчиком, спонсором, подрядчиками, контрагентами, поставщиками;

поддержка эффективной инфраструктуры и системы управления проектом;

управление внутри проекта, самоорганизация, отчетность;

контроль ведения проектной документации;

управление изменениями, рисками, проблемами;

подготовка обзоров проекта;

маркетинг и PR проекта, создание доверия к проекту.

Более подробно основные функции, ответственность, права и обязанности приведены в примере инструкции руководителя проекта (см. Приложение 1). Автору не раз приходилось задавать вопрос о наличии в компании такой типовой инструкции. Положительный ответ звучал крайне редко. Но даже в таких случаях респонденты отвечали, что эта инструкция не используется. Отметим, что наличие инструкции еще не гарантирует эффективное управление проектами, но вот ее отсутствие точно вредит проектному управлению.

Говоря о правильном подходе к позиции руководителя проекта, необходимо обеспечить непрерывность его ответственности и обязанностей в течение всего жизненного цикла проекта. Даже если этот сотрудник не может иметь большой нагрузки, позволяющей ему быть полностью вовлеченным в проект, ответственность закреплена за ним полностью. Джеффри К. Пинто упоминает новый подход к управлению, когда потенциальный руководитель проекта привлекается к обсуждению уже на стадии маркетингового анализа или мониторинга потенциальных проблем или возможностей, для удовлетворения которых потом создается проект. В таком случае руководитель как бы закрепляется за идеей и вступает в должность управления данным проектом, только если идея проекта пройдет все стадии одобрения для дальнейшей разработки и станет проектом. В одной компании на стадии работы с идеей используется позиция руководителя подготовки проекта (из числа вакантных руководителей), который потом может возглавить проект.

В крупных проектах необходима полная занятость руководителя и команды. Идеально для создаваемого результата, если и команда, и руководитель вовлечены в проект полностью. Однако на практике этого добиться не удается. В таком случае часть освобождающегося времени, и сотрудников команды, и руководителя лучше занять другим проектом, а может быть, даже и несколькими. Одним словом, лучше не выводить исполнителей из проектной среды. Это значительно более эффективно, чем передавать им какие-то сопутствующие рутинные функциональные обязанности. Руководитель проекта - это особый ресурс, и лучше его использовать там, где он принесет максимальную пользу, а именно при управлении несколькими проектами одновременно. Конечно, это трудновыполнимо там, где проекты появляются в единичном экземпляре и довольно редко.

Работа руководителя проекта на практике сопряжена со многими трудностями:

полная ответственность за результаты проекта без достаточных полномочий распоряжаться ресурсами и персоналом (что очень часто происходит на практике);

полная ответственность за оптимальное и своевременное реагирование на отклонения, проблемы и ошибки при реализации проекта и проведение необходимых изменений его параметров;

неопределенность полномочий и деятельности (вызываемая уникальностью проекта, меняющимися ограничениями окружающей среды и рисками);

сложность общения со всеми сторонами, вовлеченными в проект: руководством материнской компании, заказчиком, командой проекта, общественностью, которые разговаривают на разных языках и имеют совершенно разные интересы;

громадное количество непредвиденных организационных и технических трудностей;

нарушение поставщиками и подрядчиками своих обязательств;

управление в условиях стресса (слишком много обязанностей, мало процедур) и пр.;

ответственность за пакет межфункциональных задач;

преобладание нестандартной, инновационной деятельности;

постоянная работа по разрешению конфликтов как основная задача взаимодействия с людьми;

определение эффективности по успеху проекта, который характеризуется достижением установленных конечных целей.

Несмотря на то, что руководитель проекта не наделяется полномочиями, соответствующими его ответственности, он должен координировать и интегрировать все действия, необходимые для достижения целей проекта. Он ответственен за управление заказчиком, окружение проекта, определение и корректировку его целей, а также за то, чтобы менеджеры, вовлеченные в проект, не занимались иными обязанностями в ущерб проекту. Эффективный руководитель должен уметь вовремя произвести перемены в команде или при необходимости поддержать стабильность, поощрить отдельных сотрудников, но делать упор на команду в целом, стараться быть гибким, но твердым, создавать и развивать команду, а не организованную лояльность к руководству.

2.3.1 Требования к потенциальному руководителю проекта

К сожалению, автору не встречались четко прописанные практические требования к потенциальному руководителю проекта ни в литературе, ни в конкретных компаниях. Если проект небольшой и не очень рискованный, эти требования мягкие и эту позицию может занять даже менее опытный менеджер. Однако для серьезных и значимых бизнес-проектов определенные критерии все-таки нужно предложить. Их можно условно подразделить на жесткие и мягкие.

К жестким критериям относятся следующие: наличие опыта и знаний управленческой работы (желательно в различных отраслях и не менее нескольких лет); высшее экономическое или техническое образование; знание менеджмента в его современном понимании; навыки управления проектами (основанные как на практике, так и на теоретических знаниях); опыт работы в профильной области (хотя это может быть и не обязательным); лояльность к проекту (сформированная правильными мотивационными предложениями).

К мягким можно отнести: наличие лидерских качеств, отсутствие конфликтов по отношению к команде проекта, наличие знаний и навыков в использовании программного продукта по управлению проектами.

Часто на эту роль выбирают технически квалифицированного человека, функционального специалиста в предметной области, не думая о его управленческой компетенции. Такие люди стремятся больше думать о предметной области проекта (поскольку в этом они разбираются лучше), нежели об одновременной административной деятельности и о выполнении проекта в срок и в рамках сметы. Иначе говоря, потенциальный руководитель должен вызывать доверие как в техническом, так и в административном аспектах.

Кандидат на роль руководителя проекта должен быть положительно мотивирован и добровольно согласен принять на себя эту ответственность. Чтобы быть хорошим руководителем проекта, нужно испытывать потребность и желание стать им.

Приведем дополнительно несколько полезных практических советов:

Лучше, чтобы это был кандидат с широкими (межфункциональными или междисциплинарными) взглядами на деятельность компании и бизнес.

Лучше, чтобы он не являлся представителем так называемых «советских» стандартов управления в целом и управления проектами в частности.

Желательно наличие универсального (политехнического) образования, разнообразного опыта работы (в мире существуют рекомендации менять место работы каждые несколько лет, однако это вряд ли применимо в российских условиях, где, как правило, рекрутинг делается на семейных или родственных связях).

Желателен не очень большой возраст кандидата (до 40-45 лет).

Если проекты будут использовать международные стандарты или регламенты (ISO, PMBoK и др.), то очень важным является знание английского языка.

Кандидат должен иметь опыт управления успешными проектами.

Кандидат должен быть настроен на дальнейший карьерный рост и оптимизм (и желательно в проектной среде).

Кандидат обязан быть способным управлять в условиях резко меняющейся обстановки (быстрое принятие решений, энергетика, умение вести переговоры и убеждать, харизма, способность выдерживать стрессы и рисковать).

Кандидату нужно иметь определенные навыки политика, дипломата и психолога.

Потенциальный руководитель проекта должен обладать способностью оказывать влияние на людей, умением воздействовать, а не приказывать.

К сожалению, в нашей стране не существует возможности получить специальность «Руководитель проекта», закончив высшее учебное заведение, хотя за рубежом таких программ довольно много, существуют даже программы МВА по управлению проектами. Довольно трудно у нас и найти уже готового кандидата на рынке труда. Если вам это удалось, то за такого кандидата надо держаться обеими руками.

Для постоянного и своевременного обеспечения управления проектами в компаниях должен поддерживаться резерв потенциальных кандидатов на позицию руководителей проекта. За создание и поддержание такого резерва могут отвечать службы персонала, отдел развития, службы управления проектами. При таком подходе резерв руководителей проекта рассматривается как потенциальный ресурс, который может быть выделен начальством для управления проектами. Полезно создание атмосферы внутренней конкуренции, когда более важный и интересный проект достается более грамотному и успешно показавшему себя руководителю проекта. Компании необходимо регулярно проводить диагностику своих сотрудников, и те, кто вполне соответствует потенциальной роли руководителя проекта, должны быть включены в золотой фонд компании.

Из практики

Автор консультировал одну из компаний, где жизненный цикл проекта был разделен на две части. Маркетинговый отдел на основании мониторинга рынка выдавал идеи, которые тут же апробировались техническим отделом (моделирование потенциального продукта, экспертиза). В результате технический отдел передавал прототип предлагаемого технического решения продукта в производство. Разработка прототипа возглавлялась одним руководителем проекта, производство - другим. Естественно, на этапе передачи промежуточного результата возникало много проблем. Маркетинг и технический отдел не очень думали о предстоящем производстве, производство ругало первых, пытаясь создать предложенный техническим отделом продукт. Решением проблемы был бы единый руководитель проекта, отвечающий и координирующий проект от маркетинга до производства. В другой компании руководителем проекта был назначен квалифицированный сотрудник, имеющий богатый опыт управления людьми, горячо болеющий за дело и готовый рисковать даже собственным благополучием ради проекта. Весь информационный обмен проекта был построен на использовании программного продукта «MS Project». А этот руководитель принципиально не использовал никакого программного обеспечения, включая даже «MS Office». Стали возникать проблемы передачи и трактовки информации. Многочисленные попытки мотивировать руководителя на использование компьютера наталкивались на неудачу. По-видимому, он принципиально не мог использовать никакой программный продукт. Решением проблемы стало введение позиции помощника руководителя проекта, на которую была назначена молодая сотрудница, легко овладевшая «MSt Project». Несмотря на то, что несколько проблем снялось, все равно эффективность такого управления была низка.

При поиске возможного кандидата часто возникает резонный вопрос, какой кандидат лучше: «свой», приглашенный из сотрудников компании, или привлеченный извне, т. е. «чужой». Однозначного ответа или совета тут быть не может. Все зависит и от проекта, и от сложившейся практики управления, и от опыта руководителей. В табл. 2.3 приведены основные плюсы и минусы обеих ситуаций.

Наиболее часто компании предпочитают использовать собственные ресурсы, ссылаясь на отсутствие потенциальных кандидатов на рынке труда и желание сохранить коммерческую тайну, хотя на самом деле предпочитают экономить и не вкладывать много ресурсов и усилий. В результате это отражается на проекте, приводя к снижению его эффективности, перерасходу или срыву сроков сдачи результата. Еще раз повторимся, жестких правил здесь нет. Возможен лишь совет - взглянуть на дело комплексно и в первую очередь думать об интересах проекта.

2.3.2 Степени финансовой ответственности руководителя проекта

Наивысшая позиция (кроме руководителя компании) в иерархии участников проектного управления - директор компании по проектам, который отвечает за весь портфель проектов и распоряжается ресурсами в матричной или проектных структурах. Руководитель проекта отвечает за выполнение отдельного проекта. Среди базовых вариантов финансовой ответственности последнего выделяют следующие.

Основная схема. Руководитель проекта нанимается заказчиком на профессиональное управление по контракту, и жесткой финансовой ответственности за принимаемые решения по проекту он не несет. Он обеспечивает координацию и управление ходом разработки и реализации проекта, но не состоит в контактных отношениях с другими участниками проекта (за исключением заказчика). Он получает фиксированную заработную плату и ряд премиальных вознаграждений. Пул ресурсов ему не принадлежит. Преимущество схемы - объективность руководителя проекта, недостаток - низкое мотивирование, риск за результаты проекта целиком возлагается на заказчика. Главное в такой схеме - поддерживать правильный баланс между полномочиями руководителя проекта и заказчика.

Таблица 2.3 Сравнительная характеристика плюсов и минусов привлечения «своих» и «чужих» руководителей проекта

	Плюсы	Минусы
«Свой»	* Знание и понимание специфики бизнеса * Наличие устоявшихся связей внутри компании, осведомленность о сотрудниках, построенные отношения, понятные способы влияния и лоббирования * Лояльность бизнесу, руководителю и/или компании * Возможность платить меньше, чем «чужому» кандидату * «Позитивность выращивания своего профессионала»	* «Замыленность», узкий взгляд на ситуацию и проект * Низкая «удаленность во власти» по отношению к будущей команде, малая дистанция между командой и руководителем проекта («свой парень») * «Возможная функциональность», неспособность взглянуть на проект комплексно, межфункционально, лоббирование местнических интересов * Подверженность влиянию политических групп в компании, ограниченные полномочия
«Чужой»	* «Незамыленность», свежий взгляд на проект и бизнес в целом * Большая удаленность во власти по отношению к будущей команде, правильное позиционирование * Возможность нанять профессионала именно в управлении проектом *Способность взглянуть на проект комплексно *Привлечение новых связей и возможностей	* Незнание бизнеса и непонимание его специфики * Незнание сотрудников, отсутствие отношений, непонятные способы влияния * Неясная лояльность бизнесу, руководителю или компании * Высокая стоимость * Лоббирование своих связей и политических отношений

Схема расширенного управления. Руководитель проекта принимает ответственность за проект в пределах фиксированной сметы. Им заключаются соглашения с другими участниками. Риск возлагается на него в пределах контрактных условий, и у него больше свободы, чем в предыдущей схеме, но опять необходимо четкое распределение полномочий и тщательная подготовка контракта. Риски делятся между заказчиком и руководителем проекта.

Из практики

Пример такой схемы расширенного управления реализовался в одной из компаний, где руководитель проекта нес полную ответственность за фонд оплаты труда и фонд материального стимулирования, но не распоряжался затратами на оборудование, работу с подрядчиками и иными статьями сметы.

Схема под ключ. Руководитель проекта выполняет функции подрядчика или генподрядчика - например, проектно-строительная или инжиниринговая компания заключает контракт с заказчиком под ключ с объявленной стоимостью проекта. Все риски передаются в проект, платой за это является прибыль по проекту, которая остается у подрядчика.

Руководитель проекта и функциональный менеджер

Понятия «менеджер» и «лидер» неидентичны. Главное качество лидера - четкое видение цели, которая другим представляется лишь в весьма туманных очертаниях или не видится вовсе. Основное же качество менеджера, управляющего -- с наименьшими потерями реализовать увиденную цель.

Гарвардская школа бизнеса

Как уже отмечалось выше, руководитель проекта - это особый тип управленца. Известны ситуации, когда руководителем нового проекта в компании назначается руководитель функционального отдела, например отдела маркетинга. При этом могут возникать проблемы. У отдела есть большое количество функциональных маркетинговых обязанностей перед всей компанией. Отдел специализируется именно на маркетинге, а не на комплексных вопросах управления пусть даже маркетинговым проектом. Руководитель отдела - узкий профессионал в своей области (вспоминаем: среди требований к руководителю проекта приветствуется широкий профиль управления и комплексное понимание), использующий аналитические подходы (у руководителя проекта - системный подход) и привычное стабильное прямое техническое руководство. Такому руководителю надо строить широкие горизонтальные кооперационные связи с компанией, что обычно не является его компетенцией. В итоге проект развивается плохо. Кроме того, возникает естественное желание лоббирования деятельности своего подразделения, переброска туда большей и даже не свойственной ему работы.

Конечно, по возможности этого лучше не допускать. Менеджер функционального подразделения будет одновременно эффективно управлять проектом только в том случае, если его подразделение выполняет минимум 80-90% работ по проекту, например в маркетинговом проекте. Он хорошо знает свое подразделение и может использовать административные и финансовые рычаги.

Из практики

Девелоперские проекты одной из Санкт-Петербургских компаний, в основном включающие работу с правовыми документами, очень эффективно выполнялись именно функциональным руководителем правового отдела этой компании. Когда этот же менеджер управлял проектами, включающими и строительство объекта на оформленной территории, результаты были плачевными.

2.4 Команда проекта

В большинстве случаев команда проекта - это группа физических лиц, вовлеченных в прямое и активное управление проектом, мотивированных на общую цель и результат, занятых в проекте значительное количество времени, как правило, от начала проекта и до его конца. Это созвучно с понятием спортивной команды, что часто отражается в названии команды проекта, ее стиле деятельности, девизе. В упомянутом выше смысле - это команда управления проектом, команда менеджеров (в данном случае под менеджерами понимаются члены команды проекта). Граница между членом команды и просто привлеченным исполнителем очевидна. Спросите вашего коллегу, знает ли он об общей цели проекта? Разделяет ли необходимость общей ответственности за результат? Постоянно ли участвует во встречах по проекту? Работает ли он сверхурочно и ненормированно? Вовлечен ли он непосредственно в работу над проектом? И если вы получите положительный ответ, значит он - член команды проекта, а не просто функциональный исполнитель.

Необходимость команды проекта очевидна и обусловлена следующими обстоятельствами:

Проекты становятся более сложными и комплексными, они включают разнообразные виды деятельности, и один человек не в состоянии осуществлять их самостоятельно - нужны помощники, профильные специалисты.

Давно отмечена эффективность совместного творчества и обмена идеями, что присуще работе команды, где рождаются новые идеи и обсуждаются существующие.

Очень важно, чтобы были обеспечены разные роли, как командные, так и функциональные, а это возможно только при наличии команды (оба типа ролей будут обсуждаться далее).

Для обеспечения успеха проекта необходимо наличие консолидированной ответственности за него, что и позволяет осуществить команда. Когда что-то не получается у одного члена команды, остальные оказывают поддержку и разделяют ответственность за результат.

Работа в проекте требует эффективных и значимых результатов, что обеспечивается и так называемым синергетическим эффектом команды. Работа в правильной команде - это не просто коллективный труд нескольких физических лиц, это синергетическое объединение энергий и потенциалов: три человека трудятся не как три, а как пять.

Эффективность работы в проекте и создание конечного результата обеспечивается и особым микроклиматом, создаваемым в команде (юмор, доброжелательство), соответствующей атмосферой доброжелательства.

Осуществление проекта силами конкретной компании подразумевает формирование команды проекта из ее сотрудников, на которых возлагается выполнение определенных задач в течение всего жизненного цикла проекта на основе постоянной занятости или по совместительству. В комплексных долгосрочных или межкорпоративных проектах командой может быть целая оргструктура, в которую будут входить лица, представляющие интересы различных, в том числе и внешних, участников проекта.

Число членов команды определяется необходимыми в данном проекте компетенциями, трудоемкостью и длительностью работ по проекту, режимом работы, доступностью другого привлекаемого персонала. Состав членов команды определяется руководителем проекта, который и возглавляет ее дальнейшую работу. Его рекомендации утверждаются руководством компании или Проектным комитетом.

2.4.1 Эффективная команда

Приведем ряд признаков, свидетельствующих о том, что построенная команда действительно эффективна:

Существует ясное понимание и трактование главной цели проекта всеми членами команды. Есть простой совет: раздайте дерево целей проекта всем членами команды; повесьте его над столом; постоянно упоминайте целевые принципы на всех основных совещаниях; включайте их в отчеты; распределяя задания, обязательно приводите соответствующие микроцелевые установки.

В команде присутствует атмосфера открытости, кооперации. Есть общее желание работать вместе, работа всех и каждого понятна остальным. Обращение к коллеге по команде гарантирует получение ясных объяснений. Просьба о помощи выполняется при первой возможности. Иногда для решения задач члены команды кооперируются сами, без участия руководителя проекта, - это так называемые самоуправляемые команды.

Члены команды уверены друг в друге и есть взаимное уважение. В команде существует организационная культура, поощряющая сотрудничество и доверие. Простые замечания: «Да, я уверен, что мы это сделаем!», «Он классный специалист!», «Мы соберемся завтра и завершим это!» - свидетельствуют о признаках этой культуры. Команда тогда является командой, когда все ее члены уверены друг в друге; в ней не может быть изгоев.

Присутствие неформальных коммуникаций и взаимодействия, наличиекомандного духа. Очевидные свидетельства этого - неформальные встречи команды за пределами рабочего времени, совместные выходные, дни рождения и спортивные соревнования.

Из практики

Команда одного большого проекта - 10 менеджеров - наряду с общекорпоративными, регулярно отмечала вместе и свои праздники: свой Новый год, свое 8 Марта и т. п.

Команда другого проекта спокойно разделила между собой обязанности их коллеги, на месяц попавшего в больницу, даже не задумываясь о перераспределении вознаграждения.

*В команде имеется четкое разделение компетенций, обеспечивается наличие специалистов во всех необходимых областях, не происходит дублирования, но есть определенная взаимозаменяемость. Это обязательноучитывается при подборе команды. Администратора часто заменяет инженер проекта, который иногда может играть роль руководителя.

*Наличие общего языка общения, основанного на своем «птичьем языке» проекта, общей терминологии, жаргоне, что возникает естественнои облегчает выполнение задач.

Из практики

Во время работы с одной телекоммуникационной компанией автору постоянно приходилось слышать фразы, типа: «Ты сделал скоуп (scope)?», «А Гантт (Gantt) у тебя получился?». Конечно, для непосвященных в «птичий язык» проекта это, мягко говоря, странная речь. Однако сотрудники легко понимали друг друга, и даже за счет этого сленга общение происходило эффективнее.

Присутствие свободных и открытых потоков информации (конечно, в рамках созданных правил доступа и конфиденциальности). Внутренняя переписка по проекту открыта, вся необходимая информация (за исключением конфиденциальной) попадает в проектный офис и информационную сеть и доступна каждому менеджеру. При желании можно запросить данные у любого члена команды и получить их без проблем и искажений.

Работа не ограничивается личными инструкциями или регламентом работы. Работа в команде скорее базируется на достижении промежуточных подцелей, из которых состоит дерево целей проекта (см. подразд. 3.3.1). Инструкции играют незначимую роль, скорее действуют как рамочный ориентир выполняемых функций. При необходимости переделать или исправить полученные результаты это делается немедленно, и часто во внерабочее время. Собственно, само понятие рабочего времени для члена эффективной команды не важно, важнее выполнение задачи или достижение собственной или командной микроцели.

Готовность к гибкости и адаптивности при любых изменениях, сопровождающих проект. Адаптация происходит быстро и безболезненно.

Отсутствие жалоб и нареканий. В эффективной команде нет неудовольствия, жалоб друг на друга, доносов и нареканий. Все возникающие конфликты или снимаются на соответствующем линейном уровне, или открыто выносятся на командное обсуждение.

Поддерживается непрерывное совершенствование и рост компетенций членов команды. Эффективная команда - это совершенствующийся организм. Обучение происходит как на работе, посредством получения или обмена опытом, так и во время участия во внешних учебных программах, где часто должна присутствовать вся команда. Углубленное погружение в разработку проекта, о котором шла речь ранее, - также иллюстрация такого обучения, когда команда учится работать вместе.

Эффективная и работоспособная команда включает не слишком много участников. Чем больше ее состав, тем ею сложнее управлять, тем больше усилий прилагает руководитель проекта и, соответственно, больше требований к нему как к менеджеру. Оптимальный состав эффективной команды не превышает 8-10 человек.

Создание большой команды - это дорогостоящее мероприятие. В большой команде необходимо формирование отдельных управленческих подгрупп, рабочих групп, управляющих комитетов и т. д., что значительно искажает сам смысл команды как мобильного и демократичного механизма. Желательно, чтобы ее участники работали над проектом от начала и до конца, работали полный рабочий день и в одном месте. Иерархия в эффективной команде строится по плоскому принципу - все подчиняются прямо руководителю проекта. Конечно, это идеальная ситуация, к которой надо стремиться.

На практике команда иногда разбросана по этажам здания и даже географическим регионам. В первом случае контролировать и собирать ее для регулярных совещаний проще. В других необходимо обязательное использование информационных систем, позволяющим в режиме «online» (реального времени) понимать, над каким вопросом в данный момент работают участники, передавать задачи для исполнения и собирать результаты, контролировать работу и получать обратную связь. Руководитель незримо присутствует рядом и напоминает сотруднику, что о нем не забывают. Кроме этого обязательным современным требованием является проведение как видеоконференций, где руководитель может непосредственно пообщаться с членами команды и визуально чувствовать какие-либо нюансы текущего исполнения, так и личных физических встреч членов команды в головном офисе. Показательным примером являются постоянные встречи сотрудников и партнеров одной крупной российской ИТ компании, проводимые в разных регионах России.

Соответственно приведенным признакам успешной команды можно уловить и зарождающиеся симптомы ее неэффективной работы:

Появление в команде лидера, подавляющего инициативу других коллег, деспотичное поведение самого руководителя проекта. На переход от командного к директивному управлению указывают замечания типа: «Так мне сказали!», «Руководитель приказал!», «Моего мнения не спрашивают!», «Мы решали-решали, но все равно в корзину!».

Формирование враждующих подгрупп, ведущих внутреннюю борьбу, тесное и постоянное общение внутри постоянных подгрупп, исчезновение неформальных контактов.

Наличие неравного участия в проекте, вызванного не планом, а личными отношениями руководителя проекта. Могут появиться избранные члены команды - «любимчики», выполняющие меньшее количество заданий и работы, чем остальные, но получающие то же вознаграждение, и это четко прослеживается.

Появление жестких норм и процедур. Для управления используются жесткие инструкции, прохождение бумаг дополнительно формализуется, появляется слишком много избыточного внутреннего контроля и отчетности.

Наличие атмосферы страха и защиты, когда члены команды начинают опасаться за свою позицию в проекте. Прямое обсуждение уже затруднено или невозможно, появляется чувство неуверенности в выполняемой работе и результате, соответствующем вознаграждении и в собственных силах. Руководитель проекта выглядит скорее как авторитарный руководитель, чем как равноправный партнер.

Отсутствие творческого подхода к решению проблем. Члены команды начинают работать по принципу «мне приказали, я сделал». Альтернативность и творчество решений не рассматривается. Гибкость подходов и управление по целям исчезают. Роль части членов команды сводится к прямому (приказному) исполнению задач. Кто-то просто замедляет темп работы, обусловливая это массой объективных причин.

В команде присутствует жесткая система коммуникаций, когда информация по проекту начинает проходить по жестко определенным каналам, допуск членов команды к некоторым явно открытым данным ограничивается, попытки самостоятельного получения информации не всегда успешны, переписка внутри проекта начинает проверяться и контролироваться.

Стремление избежать конфликтов и не учитывать различия. Конфликты пресекаются на месте, не выясняется их природа, члены команды перестают быть личностями, компетентными специалистами, командные роли не принимаются во внимание, ко всем формируется одинаковое обезличенное отношение.

2.4.2 Командные роли

По опросам многих руководителей проектов как в России, так и за рубежом, более половины успеха при реализации проектов обусловлено слаженной работой проектной команды, которая, в свою очередь, обеспечивается и правильным распределением ролей среди ее членов. Чаще руководители концентрируют внимание на «технической, функциональной или предметной» стороне при формировании команды, забывая о «поведенческих, командных» ролевых особенностях ее участников. Относиться к членам команды как к обезличенным функциональным исполнителям -- неправильно. Команда только тогда называется командой, когда ее члены чувствуют себя комфортно также с точки зрения своего психологического поведения. Кто-то из нас всегда «лидер», а кто-то так называемый «тусовщик», кто-то играет роль «критика» или «оппозиционера», а кто-то хочет, чтобы прислушивались к его идеям (может быть, не совсем сумасшедшим).

Деятельность руководителя проекта должна быть направлена на извлечение максимальной выгоды из работы команды. При этом следует избегать любого давления, чтобы сильные стороны участников команды могли быть раскрыты в максимальной степени и не превратились в слабости команды, а также развивать командный дух и навыки эффективных коммуникаций.

Существует ряд известных моделей в этой области.

1. Модель первая.

Роли, выполняемые членами проектной команды, можно разделить на три группы:

роли, ориентированные на выполнение задач команды;

роли, ориентированные на создание/поддержание работы команды;

индивидуальные (нефункциональные) роли.

Эффективная работа обеспечивается первой и второй группами. Ведь недостаточно ориентироваться только на выполнение задач проекта, необходимо, чтобы участники команды «работали» и на поддержание команды как таковой. Роли третьей группы являются «деструктивными» или «конструктивными» с точки зрения командного взаимодействия.

Для определения этих ролей можно использовать матрицу, заполняемую, например, в ходе совещания или периодически по мере исполнения проекта. Пример приведен в табл. 2.4.

2. Модель вторая выделяет четыре основные категории участников, различных по типу поведения:

руководители (directors);

«всеобщие друзья» (socializers);

«личные друзья» (relaters);

мыслители (thinkers).

Таблица 2.4 Определение командных ролей

Имя и фамилия сотрудника, должность
Признаки	Комментарии	Присутствует ли в работе сотрудника?
Определяет проблемы	Определение общих задач команды	Да
Ищет информацию	Запрашивает фактическую информацию о задачах команды или методиках их исполнения, просит разъяснений относительно предложений	Частично
Предоставляет информацию	Предлагает информацию для использования в решении задач, разъясняет предложения	Да
Ищет мнения	Запрашивает мнения относительно обсуждаемого вопроса	Да
Высказывает мнения	Делает утверждения по обсуждаемым вопросам	Частично
Проверяет целесообразность	Сопоставляет предлагаемые решения с реальным положением дел в проекте	Частично
Заключение: сотрудник скорее ориентирован на выполнение задач команды
Координирует	Поясняет утверждения и показывает их связь	Да
Гармонизирует	Улаживает споры и разногласия, акцентирует общность взглядов	Частично
Ориентирует	Помогает команде придерживаться плана, обнаруживает отклонения, предлагает процедуры для повышения эффективности работы команды	Да
Поддерживает, вдохновляет	Высказывает одобрение предложений других участников, демонстрирует теплое и чуткое отношение к ним	Да
Сопровождает	Последовательно продвигается по всем этапам вместе с командой, принимает чужие идеи, выражает согласие	Частично
Заключение: сотрудник скорее ориентирован на создание/поддержание работы команды
Блокирует	Мешает работе команды, вызывая споры, оказывая неаргументированное сопротивление и несогласие; позже возвращается к забытым вопросам	Да
Уклоняется от работы	Дремлет, занимается посторонними делами, переговаривается с другими и т. д.	Частично
Отклоняется от темы	Превращает обсуждения в личный разговор, разражается длинной речью по краткому вопросу и т. п.	Да
Заключение: сотрудник скорее играет индивидуальную (нефункциональную)роль

«Руководители» отличаются высокой работоспособностью и нацелены на успех выполнения проекта. Они вряд ли согласятся заниматься какими-то другими делами, пока осталась невыполненная работа. «Всеобщие друзья» занимаются сбором информации, общением с коллегами. Только после этого они приступают к выполнению работы. «Личные друзья», так же как и «всеобщие друзья», общаются с другими членами команды, но делают это с глазу на глаз. «Мыслители» предпочитают делать всю работу в одиночку, анализируя и осмысливая информацию, объявляя о результатах только после завершения всей работы.

У каждой категории есть неоспоримые сильные стороны, которые при определенных условиях могут перейти в их недостатки. Например, «руководители» настолько хотят выполнить работу, что зачастую представляют незавершенный вариант проекта. «Всеобщие друзья» предлагают большое количество идей, многие из которых нереализуемы. «Личные друзья» дистанцируются, выполняя работу вдали от других. «Мыслители» слишком замкнуты.