Основы управления проектами в компании

Заказчик и Поставщик при заключении деловых отношений руководствуются интересами потребителя.

7.7 Планирование поставок

Приступая к планированию проекта, его руководитель должен определить, как лучше обеспечить ресурсы, необходимые для выполнения конкретных работ в проекте. Купить ли у внешнего поставщика или произвести самостоятельно?

Что выше: затраты на приобретение и управление этим процессом или затраты на производство внутри компании? А может, лучше взять в аренду, чем покупать? Подобных вопросов может быть много.

Руководитель и команда анализируют потребности проекта, формируют требования к конкретным поставкам и их условиям и составляют план - что, когда, в каком количестве и с какими характеристиками поставлять. Далее исследуют существующие собственные или внешние источники, определяют рыночные предложения и ограничения, при необходимости проводят экспертную оценку поставки и возможные типы контракта (фиксированная цена, затраты по факту, цена за единицу). Среди ограничений может быть ориентация на зарубежных или отечественных поставщиков.

Подчеркнем важность формирования и пополнения списков потенциальных поставщиков ресурсов, требующихся в проекте. Эти действия должны быть постоянными. Необходимая информация может извлекаться из архивов проектов компании, рекламы, советов экспертов. Желательно проведение предварительных уточнений с целью отсева очевидно неподходящих предложений. Параллельно формируется так называемый «черный список» поставщиков, оказавшихся неблагонадежными или поставляющих некачественные ресурсы.

В результате готовится план управления поставками и варианты технических заданий или спецификаций по работам проекта, куда планируются поставки. План в общем виде включает: описание предлагаемых контрактов, независимые оценочные характеристики предполагаемых поставок, формы и перечни документов, сопровождающих поставку, действия команды и отдела снабжения, вопросы координации большого количества поставок, увязывание поставок с временными планами и отчетностью, взаимодействие в рамках портфеля проектов и т. д. Планирование поставок осуществляется руководителем проекта, менеджером по поставкам, структурным подразделением команды или даже внешним экспертом. В случае небольших проектов, когда затраты на поиск внешних ресурсов и управление процессом их закупки превышают возможные выгоды, планирование значительно упрощается.

План управления поставками следующий:

Какие виды контрактов использовать?

Кто будет проводить независимые оценки? Нужны ли они?

Какие работы команда может выполнить самостоятельно?

Перечень стандартных требований и документов.

Связь и координирование поставок с другими работами проекта, со структурой разбиения работ.

Ограничения и допущения по поставкам.

Есть ли необходимость для предварительных частичных поставок и их связь с расписанием проекта.

Контрольные точки поставок.

Комментарии к гарантиям и страхованию.

Консультации и инструкции поставщикам по поставкам.

Критерии выбора и оценки поставщиков.

7.8 Планирование контрактов

С поставщиком заключается контракт, соглашение, договор подряда и т. п. Контракт - это соглашение, связывающее поставщика и покупателя и обязывающее поставщика обеспечить поставку ресурса, а покупателя - оплатить эту поставку или предоставить иное удовлетворение. Контракт используется как для привлечения отдельных специалистов, подрядных и субподрядных организаций для выполнения работ и услуг, так и для закупок и поставок оборудования и ресурсов. Управление контрактом может быть оформлено как некоторый проект или подпроект. Как правило, контракт - это юридический документ, являющийся при необходимости предметом служебного разбирательства. Организация или компания, осуществляющая какие-либо поставки, должна иметь свою форму контракта.

Управление контрактами имеет и другие требования:

управление контрактом идет согласно его жизненному циклу;

контракты могут быть простыми и сложными;

контракты включают положения, условия, иные пункты и документацию;

контракт должен быть максимально адаптирован к конкретным нуждам проекта;

контракты должны соответствовать корпоративным нормам и правилам;

можно управлять несколькими контрактами одновременно, приветствуется синергия.

В зависимости от способа определения цены подрядных работ контракты подразделяют на следующие типы.

Контракт с фиксированной ценой представляет собой соглашение на выполнение работ за фиксированную цену, независимо от их фактической стоимости для подрядчика. Контракт гарантирует заказчику выполнение работ в срок и в рамках заданной стоимости. Такой контракт передает риск подрядчику, который тот может компенсировать увеличением цены поставки, а значит, дополнительными затратами для поставщика. В то же время, если контракт составлен нечетко, то покупатель имеет шанс получить не то, что ожидал.

Контракт типа «Время и материалы» или с фиксированной ценой единицы продукции используется в тех случаях, когда заранее трудно определить точный объем работ. Подрядчик на основании своего опыта и существующих нормативов определяет цену единицы продукции, в соответствии с которой и осуществляется оплата на основании реально выполненных объемов работ.

Остальные типы контрактов - это контракты с возмещением издержек. Оказание услуги или поставка может быть начата до завершения разработки документации, которая дорабатывается позже.

Контракт с ценой, равной фактическим затратам плюс фиксированный процент от затрат, обеспечивает возмещение подрядчику понесенных при выполнении контракта затрат. Подрядчик также получает оговоренный процент от фактических затрат в качестве прибыли.

Контракт с ценой, равной фактическим затратам плюс фиксированная доплата, обеспечивает подрядчику возмещение понесенных затрат при выполнении контракта и дополнительно он получает в качестве прибыли фиксированную сумму, обычно определяемую как процент от сметных затрат. Эта фиксированная оплата не изменяется с изменением фактических затрат, если только не изменяется предмет контракта.

Контракт с ирной, равной фактическим затратам плюс переменный процент, характеризуется тем, что начальный процент вознаграждения фиксируется в контракте, а окончательный процент определяется с учетом возможных штрафных санкций или премий.

Контракт с определением цены по окончательным фактическим затратам предусматривает, что заказчик оплачивает понесенные при выполнении работ затраты вместе с предварительно определенной оплатой услуг подрядчика и поощрительной премией. При этом типе контракта подрядчик гарантирует заказчику, что согласованная с ним некоторая максимальная стоимость проекта не будет превышена. Если окончательные затраты окажутся меньше заранее обусловленной величины, то разница распределяется между заказчиком и подрядчиком в соответствии с ранее оговоренной пропорцией.

Контракт с гарантированной максимальной ценой гарантирует заказчику, как и при контракте «с определением цены по окончательным фактическим затратам», что согласованная с ним так называемая максимальная цена проекта не будет превышена подрядчиком. Заказчик при этом типе контракта может вносить изменения в проект, объем которых не должен превышать оговоренный в контракте процент от сметной стоимости.

Для повышения финансовой ответственности участников контракта к участию в нем может привлекаться фирма-гарант, берущая на себя риск и ответственность за завершение контракта в полном соответствии с его условиями.

Из практики

В российской практике управления проектами используются следующие виды контрактов:

* Разделенный - заказчик поручает строительные работы разным подрядчикам, каждый из них отвечает за выполнение своей части проекта.

* «Под ключ» - подрядчик несет ответственность не только за строительство, но и за проектирование.

* Генподрядный - один генподрядчик отвечает за выполнение работ проекта, только он имеет прямые контрактные отношения с заказчиком.

* Субподрядный - заключается с генподрядчиком без установления контрактных отношений с заказчиком.

* Комплексный контракт - один подрядчик несет ответственность за выполнение всех работ по строительству, при этом специализированных субподрядчиков выбирает сам заказчик.

* Инжиниринговый - контракт с инженерно-консультационной или инжиниринговой компанией на профессиональное управление проектом.

7.9 Запрос информации у поставщиков

Исходя из подготовленного плана управления поставками, определенных потребностей проекта, спецификаций и существующих потенциальных предложений, начинается работа с конкретными поставщиками ресурсов. Их число может быть ограничено или расширено за счет, например, дополнительной рекламы.

Различают прямые закупки, конкурсные или подрядные торги, или тендеры, заказы госпредприятиям. Независимо от способа выбора поставщика, полезно провести независимую экспертизу поставки, чтобы убедиться в ее приемлемой и рыночной стоимости, качестве, современности решения. Очевидна склонность ряда руководителей проекта к продолжению работы со своими традиционными поставщиками, хорошо зарекомендовавшими себя в других проектах. Конечно, это удобно, так как они знают специфику проекта и компании-исполнителя, обеспечивают необходимое качество и приемлемую цену, оказывает какие-то дополнительные услуги и могут подождать с оплатой и т. п. Показателен пример отраслевых проектных институтов, где существуют такие списки подрядчиков, складывающиеся годами, и куда попасть новому поставщику довольно проблематично. Иногда такой поставщик ресурсов закрепляется за проектом, исходя из личных или политических пристрастий руководителя компании, исполнителя или других заинтересованных лиц (инвестора, заказчика). В то же время при таком подходе существует опасность постепенного завышения цены поставки (сила привычки), снижения качества (все равно покупают), упущения более инновационного подхода (технологии и продукты меняются довольно быстро).

Среди критериев, предъявляемых к поставщикам, можно использовать следующие:

*понимание поставщиком требований исполнителей проекта;

общая стоимость поставки, включая стоимость потребления;

технические и управленческие возможности поставщика;

финансовые возможности поставщика (например, по отсрочке платежа);

производственные мощности и заинтересованность в дальнейшей работе;

категория и величина предприятия поставщика;

* рекомендации и отзывы о поставщике других участников проекта;

администрирование контрактов - управление отношениями с поставщиком;

закрытие контрактов - исполнение и завершение контракта, включая спорные моменты.

7.10 Тендеры, или подрядные торги

Наиболее часто в целях обеспечения и оптимизации затрат/качества проектов (чаще инвестиционных) проводят так называемые подрядные торги, или тендер. Тендер - это способ закупки товара или услуги, который предполагает привлечение к заранее установленному сроку предложений от нескольких альтернативных поставщиков и заключение контракта с тем из них, предложение которого наиболее выгодно организаторам торгов. Тендеры могут проводиться для «своих» или для всех, быть закрытыми или открытыми.

Типичные участники тендера - заказчик (в значении «заказчик поставки», что далеко не всегда совпадает с заказчиком проекта), организатор тендера, тендерная комиссия, претенденты на поставку, участники тендера. Рассмотрим эти категории подробно.

Заказчик поставки - это организация или физическое лицо, который нуждается в поставке ресурса для проекта.

Организатор тендера - организация или физическое лицо, которому заказчик поручил проведение торгов.

Тендерная или конкурсная комиссия, тендерный комитет - постоянный или временный орган, созданный заказчиком или организатором для организации и проведения торгов. Финансирование деятельности тендерного комитета осуществляется за счет средств заказчика.

Претендент на поставку - лицо, решившее принять участие в торгах до момента регистрации оферты. Оферта - комплект документов, письменно подтверждающий намерение претендента участвовать в тендере и заключить контракт в отношении конкретного предмета торгов на условиях, определенных заказчиком в тендерной документации.

Участник подрядных торгов, или оферент - претендент, приславший тендерное предложение - оферту, подкрепленное банковской гарантией, содержащее согласие участвовать в торгах на условиях, изложенных в тендерной документации.

Прием предложений от претендентов заканчивается за 10 дней до начала торга. В установленный час конверты с поступившими предложениями вскрываются и оглашаются в присутствии претендента. Основными критериями, учитываемыми комиссией при оценке предложений претендентов, как правило, являются:

*снижение цены заказа и ее составляющих относительно показателей, установленных в конкурсной документации;

величина понижающего коэффициента к ценам, действующим в течение выполнения заказа;

сокращение сроков выполнения заказа относительно установленных;

более выгодные для инвестора условия и порядок платежей за выполнение заказа;

технические параметры, характеризующие энергосбережение, экономное расходование материалов, чистоту и порядок;

отдельные экономические характеристики;

показатели качества;

безопасность производства работ;

охрана окружающей среды;

условия финансирования и кредитования;

технические и имущественные гарантии, а также другие критерии, обеспечивающие, по мнению комиссии, сопоставимость оценок конкурсных предложений претендентов.

Наилучшим предложением торгов считается предложение, которое наиболее полно удовлетворяет требованиям и условиям торга, содержащимся в тендерной документации и других нормативных документах. В результате оценки комиссия ранжирует претендентов, чьи предложения соответствуют критериям, содержащимся в тендерной документации и других нормативных документах, и определяет победителя торгов. В случае, когда предложения нескольких претендентов окажутся для Конкурсной комиссии привлекательными, она может предложить этим претендентам создать консорциум (либо акционерное общество) для совместного использования условий контракта. Подписание контракта с победителем торгов является последним этапом проведения торгов. Торги могут быть объявлены несостоявшимися, если не поступило ни одной оферты, все оферты не содержат банковских гарантий и все оферты не соответствуют условиям тендерной документации.

7.11 Администрирование контрактов и закрытие

Администрирование контрактов включает: контроль за их выполнением; удостоверение в том, что выполнение контрактных обязательств поставщиком соответствует требованиям контракта; мониторинг платежей поставщику; рассмотрение изменений в ходе реализации поставки и внесение изменений в контракт, если это необходимо; обеспечение взаимодействия между разными поставщиками; разрешение конфликтов в случае возникновения спорных ситуаций по изменениям; управление преждевременным завершением работ по контракту.

Наиболее распространенным способом разрешения конфликтов является претензионный порядок урегулирования споров. Претензия становится иском, если неудовлетворенная сторона требует в своем обращении к партнеру выплат ей некоторой денежной суммы. Заявитель претензии, неудовлетворенный ответом, может привлечь для разрешения конфликта третью сторону в лице арбитражного суда.

Для получения оплаты продавец должен предоставлять счета-фактуры, требования к которым представлены обычно в контрактах.

Процесс закрытия поддерживает процесс завершения проекта, подтверждая тем самым, что все работы с поставками выполнены. Он включает сверку поставки с описанной в контракте, а также административное и документальное закрытие самого контракта, включая архивирование данных.

Глава 8. Управление рисками проекта

8.1 Риски и возможности проекта

Любой проект включает исполнение какой-либо новой деятельности в новых условиях, с использованием новых ресурсов и для создания нового продукта/результата. Современные сложные проекты все более неопределенны уже на первых стадиях своей разработки. Этот признак проекта мы уже обсуждали в гл. 1. Новизна, или инновационность, проекта приводит к появлению рисков в широком смысле; их можно определить как неопределенности, связанные с возникновением в ходе проекта ситуаций, следствием которых является влияние на затраты, длительность или качество проекта.

В проекте могут складываться условия, приводящие к благоприятным незапланированным результатам, например получение новых, заранее не планировавшихся свойств создаваемого продукта проекта, приобретение опыта, его применение при управлении проектом и, соответственно, незапланированное ускорение проекта (что, вообще говоря, случается довольно редко). Грунт может стать мягче, а теплая зима позволить бетонировать с меньшими издержками. Неопределенности, приводящие к позитивному влиянию на проект, называются возможностями - например возможность повышения ценности результатов проекта, овладения проектным подходом, ускорения проекта.

Возможности бывают стратегическими (имеющими стратегические последствия, связанные с будущим развитием продукта проекта, команды, опыта) и тактическими (относящимися к данному конкретному проекту или его работам или исполнителям). Среди первых - появившаяся возможность выхода на новый рынок, создание дополнительной разновидности продукта, сопутствующая разработка нового подхода, выявленное новое позиционирование компании-исполнителя. Примерами вторых может быть фактическое сокращение сроков, неожиданное уменьшение затрат или улучшение процессов, возможность исключения некоторых работ из проекта.

Управление возможностями необходимо, и в теории это сводится к довольно очевидной цепочке действий: идентификация возможностей; определение условий и обстоятельств возникновения; изучение способов усиления влияния возможности; фиксирование того и другого в проектных документах для реализуемых и будущих проектов; дальнейшая регистрация в отчетах и архивах проектов, периодическое возвращение к этой информации в будущем. Очевидно, что основная стратегия здесь - это стратегия максимизации выгоды для проекта, связанной с возможностью. На практике управлению возможностями уделяют незаслуженно мало внимания, хотя это наверняка может привести и к улучшению текущего проекта, и к созданию задела на будущее.

При дальнейшем изложении больше внимания будет уделено управлению неопределенностями с негативным влиянием на проект, а именно рисками. При работе с рисками надо различать три понятия: причину (иногда это называют контекстом или источником риска), сам риск («тело», или рисковое событие) и его воздействие (влияние) на проект. Когда риском называется увеличение затрат по проекту, налицо очевидная ошибка. Вместо риска указано лишь его воздействие. К такому же воздействию могут привести довольно большое число рисковых событий, например удорожание сырья, увеличение стоимости работ подрядчика и т. д. Итак, воздействие вызывается большим числом рисков. Любой риск, в свою очередь, появляется в силу определенной причины или имеет конкретный источник. Например, удорожание сырья - следствие инфляции, увеличение стоимости работ подрядчика - вызвано улучшением экономических показателей рынка. Опоздание команды проекта на совещания - риск, причиной которого может быть неудобное назначение времени совещания или личная недисциплинированность ее членов. Воздействие же этого риска может также выразиться в увеличении срока проекта.

Риски могут быть «известными», т. е. иметь ряд известных характеристик: определенную категорию, значение вероятности, оценку возможного влияния на проект и способ проявления. Управление такими рисками можно планировать и осуществлять, предлагая способы реагирования. Риски также могут быть «неизвестными» - если они не могут быть идентифицированы по своей природе и спрогнозированы вообще. Мы не знаем, что может случиться, но предполагаем, что что-то произойдет. Исходя из прошлых ситуаций, опытный руководитель проекта знает, что большую часть рисков можно предвидеть и проанализировать, хотя не забывает и про «неизвестные» риски.

Вероятность наступления рисков к концу проекта снижается, так как снижается доля неопределенности в нем. Величина ущерба или воздействия, напротив, может увеличиваться вследствие выполненных затрат, практического завершения создания продукта и заканчивающегося срока проекта.

Основной стратегией управления рисками считается их минимизация. Управление рисками включает в себя планирование рисков, реализацию действий по реагированию, контроль, работу с новыми или оставшимися рисками.

8.1.1 Процесс управления рисками

Процесс управления рисками в проекте включает шесть канонических основных этапов (согласно РМВоК 2004 г.).

Планирование управления рисками - процесс выбора подходов к планированию и управлению рисками для конкретного проекта. Он включает: решения по организации и кадровому обеспечению процедур управления рисками проекта, их финансовому обеспечению; решения по ограничениям реагирования на риски, выбору источников данных и временных интервалов для идентификации рисков. Фактически на этом этапе не идет речь о самих рисках, но обсуждается и строится система управления ими в данном проекте. Управление рисками должно быть спланировано адекватно как уровню и типу рисков, так и важности проекта для организации. Для этого нужно использовать и подходы, принятые для управления рисками в компании в целом.

Идентификация рисков проекта - определение рисков, способных повлиять на проект, и документирование их характеристик: описание и природа риска, категория, условия возникновения. Процесс должен вовлечь как можно больше участников: руководителей проектов, заказчиков, пользователей, независимых экспертов с использованием мозговых штурмов. Возможные идеи по реагированию также можно определить в течение этого шага. Идентификация рисков должна проводиться регулярно на протяжении всего жизненного цикла проекта.

3-4. Качественная и количественная оценка рисков и условий их возникновения с целью оценки вероятности их возникновения и влияния на развитие проекта. На этом этапе качественно и количественно определяется степень важности риска, расставляются приоритеты для разных категорий рисков. Оценка рисков позволяет определять:

вероятность достижения конечной цели проекта, превышения фактических затрат, увеличение предполагаемых сроков окончания;

степень воздействия рисков на проект и объемы непредвиденных затрат и материалов, которые могут понадобиться;

риски, требующие скорейшего реагирования и большего внимания, а также влияние их последствий на проект.

В течение жизненного цикла проекта переоценка рисков должна происходить постоянно.

5. Планирование реагирования на выявленные значимые риски - определение процедур и методов по ослаблению отрицательного влияния рисковых событий. На этом этапе планирования руководитель проекта берет на себя ответственность за эффективность защиты проекта от воздействия на него рисков. Стратегия плана реагирования должна соответствовать типам рисков, рентабельности ресурсов и временным параметрам. Часто требуются несколько вариантов стратегий.

6. Мониторинг и контроль рисков - отслеживание текущих, определение остающихся и новых рисков, выполнение плана управления рисками проекта и оценка эффективности действий по их управлению.

Качественный контроль выполнения проекта управления рисками дает информацию для принятия эффективных решений по дальнейшему предотвращению возникновения рисков. Для этого необходимо взаимодействие между всеми ключевыми участниками проекта.

Мониторинг и контроль позволяют выяснить следующее:

Была ли система реагирования на риски внедрена в соответствии с планом?

Осуществлялось ли реагирование на риски достаточно эффективно или необходимы изменения в будущем?

Изменились ли риски по сравнению с предыдущим значениями?

Отмечено ли наступление влияния рисков?

Приняты ли необходимые меры?

Оказалось ли воздействие рисков запланированным или явилось случайным результатом?

Между руководителем проекта и менеджером, который занимается управлением рисками, должно быть постоянное взаимодействие. Все изменения и явления необходимо фиксировать. Отчеты по выполнению проекта нужно формировать регулярно. Все эти действия тесно взаимодействуют друг с другом, а также с другими процедурами. Далее будут рассмотрены этапы и инструментарий управления рисками более подробно.

управление реализация внедрение проект риск

8.2 Планирование управления рисками

Как уже отмечалось, на первом этапе управления рисками нужно разработать подходы, процедуры и документы, а также запланировать деятельность по управлению рисками. Итак, на этом шаге нужно определить следующее:

Кто выполняет обязанности по управлению рисками и как они распределены? (Должен быть определен генеральный ответственный за выполнение плана управления рисками, контрольные действия, мероприятия по отчетности. Обычно этим занимается руководитель проекта или специально назначенный риск-менеджер.)

По какому временному плану осуществляется управление? (Используются контрольные точки проекта, а также особые контрольные точки, связанные с конкретными рисками.)

Какими способами собирается информация и классифицируются риски? (Рекомендации будут приведены ниже.)

Какая документация готовится и используется? (Документация включает: карточку риска, графическую карту рисков, план управления рисками, матрицу реагирования, реестр рисков проектов компании, распределение степеней риска и другие документы.)

Кто их аккумулирует и отслеживает? Кто и как заполняет документы при формулировании процедур работы с рисками? (Этим могут заниматься и члены команды проекта, однако подчеркнем, основная обязанность лежит на менеджере, указанном выше.)

Кто принимает решения? (Как правило, руководитель проекта.)

Как финансируется управление рисками? Заложено ли это в смету проекта? Определен ли резерв на неизвестные риски? (Управленческую деятельность по рискам необходимо оплачивать так же, как и другую деятельность в компании. Затраты на методы реагирования должны включаться в смету. Это будет подробно рассмотрено далее.)

8.3 Идентификация рисков

Типичными причинами рисков могут быть внешние обстоятельства (инфляция, низкая компетентность персонала на свободном рынке, нестандартные условия контракта с внешним подрядчиком, тщательный контроль со стороны государственных органов) и внутренние (длительный срок проекта, новизна используемой технологии, некомпетентность команды и т. п.). Довольно трудно иногда определить, куда отнести отмеченную особенность - к самому риску или к причине. Но это не так важно. Гораздо важнее определить воздействие риска на проект. Основные влияния или воздействия выражаются в увеличении стоимости проекта, отставании его по срокам, сокращении содержания работ или снижении качества для заказчика, потере репутации компании или исполнителей, внешних воздействиях (экологические, социальные и другие аспекты) и т. п.

Идентификация рисков включает их поиск и перечисление. Для облегчения этого процесса можно использовать различные варианты классификации; например, по категориям ПЭСТ: политические (П), экономические (Э), социальные (С) и технологические (Т) риски; по отношению к проекту и компании: внутренние риски самого проекта, внешние риски (по отношению к проекту), но внутренние по отношению к компании, и внешние риски по отношению к компании; по категориям ограничений: природно-климатические, экологические, культурные и т. п. Риски могут возникать в основном и обслуживающем производствах, быть случайными и намеренными, проявляться регулярно и однократно, быстро и медленно, быть контролируемыми, частично контролируемыми и неконтролируемыми вообще и т. д.

Не столь важно, какие именно категории будут использоваться при классификации. Важно, чтобы они позволили выявить максимальное количество рисков. При управлении портфелем проектов в компании необходимо использовать единый подход к классификации рисков и сформировать реестр рисков портфеля.

Определив принципы классификации, нужно идентифицировать все возможные риски. Для этого используют следующие источники информации:

*материалы аналогичных прошлых и текущих проектов в компании и заее пределами (опять полезно еще раз упомянуть о пользе составленияархива проекта);

спецификации продукта/результата проекта;

документы базового или текущих планов проекта (СРР, расписание, список критических работ, описание запасов времени, листы назначений ресурсов);

списки рисков или дерево рисков, составленное для компании в целом и пополняемое по мере их появления (рис. 8.1);

анализ заинтересованных лиц;

ограничения и допущения проекта;

финансовые документы проекта.

Рис. 8.1 Дерево рисков (фрагмент)

Основной инструментарий идентификации рисков следующий:

анализ проектных материалов;

мозговые штурмы и встречи с участниками проектов и заинтересованными лицами;

аналитическое моделирование сценариев развития проекта, анализ дерева решений;

использование интуиции и опыта участников проекта;

SWOT-анализ проекта (определение сильных, слабых сторон, возможностей и угроз);

техника причинно-следственных диаграмм, напоминающих рыбий скелет (в «голове» находятся возможные риски, а по «косточкам» расположены так называемые пять «М»: оборудование (machines), люди (men), материалы (materials), методы (methods) и окружающая среда или администрирование (media, management); при анализе «косточек», можно получить информацию о возможных причинах появления рисков (см. рис. 8.2));

экспертная оценка; возможно применение техники «Дельфи» (см. разд. 3.6);

тестирование продукта.

Рис. 8.2 Диаграмма причино0следственой связи для анализа рисков

Выявленный реестр рисков нужно представить всем участникам проекта и пополнять его по мере исполнения проекта. Можно ввести систему кодирования рисков - например, присвоив категории социальных рисков номер 4, обозначать риски этой категории, как 4.1., 4.2.3. и т. д. Возможно предварительное присвоение рейтинга рисков по их важности для проекта.

Вставка 8.1

Среднестатистические данные ЦРУ по ИТ-проектам приводят нижеследующий список в порядке убывания значимости рисков:

неверно сформулированные требования к проекту;

проблемы с сотрудниками, членами команды;

ошибки проектирования результата проекта;

ошибки в планировании работ над проектом;

некачественное внедрение;

плохое управление;

плохая связь с заказчиком;

неумение заключать договоры.

8.4 Качественный и количественный анализ рисков

Качественная оценка подразумевает определение следующих параметров: причины или источника возникновения риска, описания характера и природы воздействия на проект, условий, которые могут сделать его более вероятными, возможных индикаторов предстоящего приближения риска или его наступления (триггеры), трудностей обнаружения и другой качественной информации.

Причину риска мы уже обсуждали выше. Воздействие определяется самой его природой (что изменяется в проекте?) и характером проявления (постоянно, случайно, преднамеренно, медленно нарастая или внезапно и т. п.). Условия, способствующие усилению риска, могут влиять на увеличение его вероятности или величины воздействия. Они могут быть внешними (снижается уровень жизни будущих потребителей, повышается температура и т. п.) и внутренними (увеличивается усталость персонала, возрастает рутинная нагрузка).

Триггеры - это незначимые для проекта явления или признаки, по которым судят о возможном приближении риска или об уже наступившем риске. Например, свежая неблагоприятная сводка погоды или вспышка молнии свидетельствуют о возможном риске затопления площадки строительства. Снижение контактов между руководителем проекта и директором компании может служить индикатором потери лояльности последнего к проекту, а значит, снижения финансирования или уменьшения предоставленных ресурсов. Триггер не обязательно «гарантирует» риск, он лишь указывает на его возможность, хотя и вероятную.

Для количественной оценки рисков используют значение вероятности их наступления (Р, от английского probability - вероятность), денежное выражение величины воздействия в случае его наступления (I, от английского impact - воздействие) и итоговую значимость риска для управления (R, от самого слова risk), определяемую как произведение вероятности на величину негативных последствий R = P x I.

Определение вероятности наступления риска - довольно трудное и хлопотное дело. Хорошо, когда речь идет об известном или типовом риске, например риске похолодания при проведении бетонных работ в определенной географической зоне. Это довольно легко определяется на основании региональной статистики погоды, и точность этого значения вероятности может быть довольно высока. Это так называемая точная и объективная оценка, определяемая как частота, с которой происходят некоторые события (используется статистика или экспертная оценка).

Хуже, когда речь идет о малоизвестных или эпизодических рисках. В таком случае при отсутствии информации о точном значении вероятности можно использовать качественную и субъективную оценку или предположение, основанное на личном опыте руководителя проекта или экспертную оценку. Вводятся три (а может быть, и четыре, и пять - это зависит от политики управления рисками в компании) градации вероятности: например, маловероятный риск (традиционно считают, что его вероятность находится в диапазоне от 0 до 20%, для перестраховки берется максимальная оценка диапазона), средневероятный (от 20% до 60%) и высоковероятный (более 60%, при расчетах также берут максимальное значение этого диапазона - 99,9%). Такая оценка может быть сделана и на базе прецедента. Границы этих диапазонов могут устанавливаться на основании предыдущего опыта, корпоративного подхода к портфелю проектов в целом или просто мнения руководителя проекта. Важно лишь, чтобы для всех рисков одного проекта или портфеля проектов границы диапазонов были одинаковы. Значительно легче сказать тогда, что данный риск, например, маловероятный, и присвоить ему единое значение 20%.

Таким образом, всем выявленным рискам присваивается некоторое (определенное точно или приблизительно) значение вероятности. Вероятность риска - это не раз и навсегда определенная величина, она меняется по мере развития проекта. Необходимо отметить, что величина вероятности определяется на ближайший период планирования, на конкретную дату или временной период, в течение которого она не меняется, и должна быть переоценена на следующей контрольной точке.

Далее определяется величина воздействия R в денежном выражении также на конкретную дату или период. Для оценки необходимо представить, что риск все-таки наступил и требуется устранить или компенсировать последствия его воздействия на проект. Рассчитываются финансовые затраты на это устранение. Это можно сделать практически во всех случаях. Как и раньше, для перестраховки полезно слегка завысить это значение. Помимо явных потерь необходимо фиксировать и скрытые - например упущенную выгоду, потерю репутации и т. д.

Дальнейшим шагом является определение значимости риска R по формуле R = Р х I. В более сложных оценках R определяется как некоторая сложная функция от Р и I. Если это интересует читателя, рекомендуем посмотреть специальную литературу. Величина значимости или оценка риска не имеет никакого конкретного физического смысла. Это лишь значение, позволяющее сравнивать риски между собой. Когда один риск оценивается в 10 тыс. р., а другой - в 100 р., имеется в виду, что для первого риска нужно формировать план реагирования, а второй остается лишь объектом мониторинга.

Дальнейшей процедурой является сравнение величин значимости всех идентифицированных рисков между собой и выделение основных наиболее значимых. Часто используют закон больших чисел Парето, когда 20% основных значимых рисков определяют 80% их влияния на проект. В качестве инструмента анализа используют матрицу влияния (табл. 8.1). На ней хорошо видны зоны критических и высоких влияний, и, следовательно, на эти значимые риски надо формировать методы реагирования. Эти выделенные риски вводятся в план реагирования на данном этапе, все остальные - подлежат лишь контролю.

Таблица 8.1 Матрица влияния

Вероятность события (P) Влияние на проект (I)	Низкая менее 20%	Средняя от 20 до 60%	Высокая более 60%
Слабое Возможно появление вопросов или проблем в проекте, но вряд ли это приведет к нарушению календарного графика, бюджета или ухудшению качества продукта	Низкая	Средняя	Средняя
Среднее Возможно нарушение графика, увеличение стоимости или ухудшение качества продукта	Низкая	Высокая	Высокая
Сильное Возможно значительное нарушение графика, увеличение стоимости или ухудшение качества продукта	Средняя	Высокая	Критическая

8.5 Методы реагирования

Используют четыре основных метода реагирования.

Избежание риска. Метод заключается в простом уклонении от конкретной работы, ресурса или обстоятельств, содержащих источник риска, или в радикальной переделке проекта. Для его применения анализируются все причины риска и, по возможности, устраняются. Риск увеличения затрат на бетонирование в холодную погоду может быть устранен перепланированием проекта и выполнением этой работы в летнее время; риск сбоя старой информационной системы - установкой принципиально нового программного продукта. Действия требуют определенных изменений в плане и смете проекта.

Передача риска или перевод ответственности за риск другой стороне. Метод подразумевает передачу всего риска или его части заказчику, субподрядчику или третьей стороне (табл. 8.2). Например, страхование объекта и, соответственно, передача риска страховой компании; включение ответственности за риск в контракт с подрядчиком (при соответственном удорожании контракта); фиксирование цены контракта, ценообразование в твердой валюте и т. п. Такой способ управления наиболее часто используется в зарубежных проектах. Передача риска подразумевает изменение контрактов и увеличение бюджета проекта.

Сокращение значимости риска - проведение собственных предварительных мероприятий по снижению влияния риска или его вероятности. Среди способов сокращения - физическая защита (например, организация охраны объекта, автоматические системы пожаротушения); организационные меры (систематические проверки и надзор, разработка и исполнение соответствующих инструкций); обучение персонала; создание безопасных условий труда; послеаварийные меры (наличие специальных служб и оборудования для ликвидации ущерба); юридическая защита в виде договорных обязательств, поручительств, гарантий. Риск набора некомпетентного персонала в проект может быть значительно снижен введением очень жесткой процедуры отбора, четких условий ответственности в контракте и системы аттестации. Действия также требуют определенных изменений в плане и смете проекта.

4.Удержание риска или сохранение всей ответственности за риск и способность покрыть все возможные убытки. Как правило, это выражается в формировании дополнительного бюджета проекта или наличии возможности у куратора проекта в «выбивании» лишнего финансирования в нужный момент. Здесь может использоваться и самострахование в виде общего резерва на покрытие рисков в портфеле проекта. Удержание - это излюбленный метод реагирования на риски в России.

Таблица 8.2 Распределение рисков

Степени риска в проекте
Риск, возвращенный заказчику	Риск, который берет на себя исполнитель
	Риск, переданный третьей стороне	Риск, оставшийся исполнителю
	Риск, переданный подрядчикам	Страховка от риска

Методы реагирования выбираются на основании информации о традициях отрасли, компании, наличия резервных средств, существующей практики страхования и принципов работы с подрядчиками. Формируется общий бюджет по управлению известными рисками.

Резервы, выделенные для удержания, сокращения или передачи, формируют статью сметы, которая называется резервом на управление «известными рисками» (см. разд. 4.9). Эти затраты, будучи рассчитанными в результате анализа конкретных рисков, должны расходоваться целевым образом, а именно на решение проблем, вызванных этими исследованными рисками. Плохо, когда их используют для решения других проблем, связанных с ошибками и неправильными расчетами команды проекта при планировании.

Те риски, которые не могут быть детально исследованы или затраты на их исследование нецелесообразны, называются «неизвестными рисками». Управление ими сводится лишь к выделению общей суммы, которая в смете проекта обозначается как резерв на управление «неизвестными рисками» (см. разд. 4.9). Чем больше оснований считать проект высокорискованным, тем больше должен быть определен процент для этого резерва. В российской практике это называется непредвиденными затратами и колеблется в пределах от 1 до 3%.

8.6 План управления рисками

Вся указанная информация по конкретному риску должна быть введена в так называемую карточку риска. Пример такой карточки приведен в Приложении 6. Она составляется в начале проекта, ведется в течение всего проекта и архивируется после окончания проекта. Карточки рисков отдельных проектов сводятся в единый реестр карточек риска компании, а одного проекта - формируют план управления рисками. Далее приведена выдержка из возможного плана управления рисками (табл. 8.3).

Отметим еще раз, что и вероятность рисков, и их воздействие не являются фиксированной величиной - они привязаны или к конкретным датам, или к временным интервалам. Когда руководитель проекта говорит о том, что он запланировал все риски в начале проекта и больше к этому не возвращался, то он сделал ошибку. На рис. 8.3 приведены примеры возможных изменений трех рисков и их точки контроля. Хорошо видно, что часть рисков уходит из критической зоны, а часть туда попадает. Для практического мониторинга используется графическая карта рисков, приведенная на рис. 8.4. Графическая карта рисков ведется в течение всего проекта.

Управление рисками довольно трудоемко и затратно, и компании часто избегают этой деятельности, взывая к собственной интуиции и надеясь на авось. Никто не хочет также нести и дополнительные затраты по управлению рисками. Риски не воспринимаются как реальные и серьезные проблемы, а те люди, которые пытаются выявлять проблемы и действительно делают это на деле, расцениваются как негативно мыслящие или не умеющие действовать. Наверное, многим знакома ситуация, когда сотрудник, проинформировавший руководство о проблеме или риске, называется пессимистом, нытиком и от него часто избавляются.

Рис. 8.3 Диаграмма динамики рисков

Правильным действием компании, заботящейся об управлении рисками, является: обучение персонала выявлению и борьбе с типичными и наследуемыми рисками как наиболее опасными; проведение открытых встреч; создание и ведение документов по рискам; учет рисков и анализ старых проектов; в целом же это - резервирование времени и затрат в проекте на борьбу с рисками.

Таблица 8.3 Фрагмент-план управления рисками

Номер риска	Риск 1.2	Риск 3.4	Риск 3.5	Риск 5.7
Краткое название риска	Недостаточная квалификация рабочего ресурса	Снижение стоимости денег из-за длительного срока проекта	Падение объемов продаж продукта	Угон и порча оборудования
Категория	Отраслевая, внешняя (1)	Экономическая (3)	Экономическая (3)	Материальная (5)
Источник или причина риска	Отсутствие на рынке, не работают государственные системы подготовки кадров	Долгосрочность проекта, суммарно накопившаяся инфляция за период реализации проекта	Общее падение объемов по стране	При выполнении полевых работ автотранспорт и буровая техника не всегда находятся на охраняемой территории, криминогенность
Характер проявления	Низкая эффективность использования техники и производства работ, возникает на стадии строительства, проявляется резко	Нехватка финансовых средств для оплаты, проявляется медленно, возможен в течение всего цикла, особенно опасен к завершающей стадии проекта	Падение объема продаж, невостребованность услуг, проявляется медленно	Внезапный угон или умышленное нанесение вреда технике
Триггер риска	Начальные сбои в работе	Неустойчивый курс рубля, экономическая информация	Нестабильная политико-экономическая ситуация, снижение числа заказов	Факты мелких повреждений и появления информации об интересе к технике со стороны «криминала»
Оцениваемая вероятность (Р), 100%	средняя (60)	малая (20)	малая (20)	малая (20)
Оцениваемая величина последствий в случае наступления (p.)	200 тыс. р. (ремонт оборудования, исполнение несделанной работы, поиск замены)	400 тыс. р. (удорожание проекта)	2 млн р. (переориентация производства)	500 тыс. р. (стоимость оборудования, исполнение несделанной работы, поиск замены)
Значимость -- величина риска (произведение Р на ущерб)	120 тыс. р.	80 тыс. р.	400 тыс. р.	100 тыс. р.
Значимость для управления	Среднезначимый	Среднезначимый	Сильнозначимый	Среднезначимый
Мероприятия по предотвращению, контролю и управлению	Снижение. Отслеживание ситуации, непрерывный поиск потенциальных кадров, формирование альтернативных исполнителей, жесткая ответственность в контракте	Снижение. В кратчайшие сроки произвести вложение большей части материальных средств, по возможности сохранить часть средств под проценты	Снижение. Создание предварительных условии для производства новых продуктов	Устранение или передача. Хранение автотранспорта и техники на охраняемой базе, оснащение автотранспорта системой сигнализации. Найм службы охраны. Разработка системы страхований
Стоимость мероприятии по реагированию	40 тыс. р.	30 тыс. р.	200 тыс. р.	100 тыс. р.
Ответственный	Руководитель проекта	Руководитель проекта	Руководитель проекта	Руководитель проекта
Время следующего контроля	30.11.05 г.	непрерывный	непрерывный	непрерывный
Комментарии



Рис .8.4 Графическая карта рисков

Глава 9. Управление качеством проекта

9.1 Важность проблемы

Мы говорим, что данный проект осуществляется качественно и что качеству уделяется должное внимание, когда совещание команды начинается вовремя (или с небольшим, но допустимым опозданием), когда документация имеет понятный и стандартный вид, когда файлы проекта организованы в офисе удобным способом и легко понимаются командой проекта, когда заказчик с первого раза принимает созданный продукт и не предъявляет претензий к его характеристикам и во многих других подобных случаях. К более мягким критериям качества проекта можно отнести положительный отзыв заказчика и его повторное обращение; малое количество утвержденных изменений, перспективность использования продукта/результат и др.

В самом общем случае под качеством проекта понимается выполнение работ по созданию продукта проекта в соответствии с согласованными требованиями заказчика или в соответствии с техническим заданием в заданные сроки и без превышения плановой сметы.

Очевидно, что если в компании уже внедрена система менеджмента качества (СМК, или Total Quality Management), есть служба качества, прописаны процедуры и стандарты, то в таком случае часть вопросов по управлению качеством реализуемого компанией проекта уже снята. Существующие культура и технология управления качеством в компании переносятся и на проект.

Очень часто в действительности компании не имеют возможности за реализацией текущих операционных задач уделять должное внимание качеству; соответственно, это переносится и на управление качеством проекта. В качестве примера можно привести отрасль ИТ 20 лет назад, где из-за недостатка внимания к качеству:

* 15% всех проектов, связанных с программным обеспечением, так и не достигли своего завершения;

* превышение стоимости проектов на 100-200% являлось обычным явлением.

Превышение стоимости «всего лишь» на 30% в отрасли разработки программных продуктов считается настоящим успехом (Том де Марко, 1982 г.).

Данная глава будет посвящена особенностям управления качеством в проекте, осуществляемом компанией, не управляющей или практически не управляющей качеством на корпоративном уровне. Некоторые моменты будут касаться не только проекта, но и всей деятельности компании.

9.2 Принципы всеобщего управления качеством

Понятие качества вообще интуитивно более-менее понятно многим. Нам нравится, когда получаемый продукт проекта соответствует ожиданиям и принимается заказчиком, мы гордимся тем, что будущий потребитель не обращается за гарантийным ремонтом и не предъявляет претензий. Но качество в широком смысле включает не только качество произведенного продукта и процесса его производства, это еще и неочевидные, но влияющие на восприятие заказчика нюансы. Среди них - чистый автомобиль руководителя проекта, приятный офис и условия проведения рабочих встреч, твердые ощущения, что все участники проекта управляют или имеют отношение к управлению качеством. Это не только технология, приборы, испытания, но и идеология проекта. Если команда вводит управление качеством, то это должно быть, по крайней мере, на весь период проекта, а еще лучше -- на все время проектной деятельности в компании в дальнейшем. Месячник борьбы за качество, столь популярный в советское время, выглядит сейчас курьезом. Предлагалось бороться за качество в течение одного месяца, а дальше опять продолжать производить некачественные товары и услуги. И сейчас очень многие компании, получив наконец-то долгожданный сертификат ИСО 9000 или подобный ему, предъявляют его потенциальным инвесторам или партнерам, вешают на стену и на этом успокаиваются, что не является правильным. Еще раз подчеркнем, качество обязательно включает идеологию и имеет долговременные границы как в рамках проекта, так и за его пределами, в деятельности всей компании.

Управление качеством в проекте должно включать основные положения концепции всеобщего управления качеством (TQM):

Обеспечение качества создаваемого продукта/результата проекта, обусловленное соответствием его заданным спецификациям, корпоративным требованиям по качеству и общепринятым стандартам, ожиданиям заказчика и рыночным потребностям. Это, например, качественный дом или пылесос, это качественно подготовленная проектно-сметная документация или качественно проведенный аудит организации.

Обеспечение качества планирования, разработки проектной документации.

Чем качественнее, четче и понятней будет сделан план проекта и разработано проектное решение, тем увереннее проект будет выполнен в указанные сроки и смету, что также переведет его в разряд качественных.

3.Качество выполнения работ по проекту в соответствии с плановой документацией.

Качественно работающие участники и качественные производственные процессы также играют важную роль в обеспечении качества проекта. В реальной практике с этим сложнее. Количество переделок плана, дополнительных согласований уже не контролируется и ложится тяжким бременем на время работы проектной команды, приводя к цейтнотным ситуациям. Переработка, стресс, неизбежные конфликты, дополнительные затраты - прямые и косвенные признаки плохого качества при исполнении проекта.

4.Качество ресурсного (и сырьевого) обеспечения проекта во время всего егожизненного цикла.