Основы управления проектами в компании

Чтобы добиться наилучшего результата в подборе команды, следует придерживаться равного соотношения исполнителей каждой категории и избегать доминирования одной из них. Если предположить, что руководитель проекта захочет собрать команду из специалистов, близких себе по духу - таких же стремительных, либо, наоборот, рассудительных, то в таком случае ему трудно будет организовать полноценную работу команды.

Чтобы обеспечить эффективную командную работу, руководитель проекта должен выявить все категории участников с тем, чтобы подобрать точные роли для каждого члена команды и сделать условия его работы максимально комфортными. Например, если запретить «всеобщим друзьям» общаться с другими членами команды, то они не смогут представить никаких результатов работы. В обратном случае работа такого члена команды может оказаться очень продуктивной. Добившись этого, менеджер может рассчитывать на большую эффективность работы своей команды. При этом он сам должен обладать качествами каждой группы, понимать мотивацию своих сотрудников и иметь перспективное видение развития проектной команды. Помимо этого руководитель проекта должен уметь предугадывать стрессовые ситуации, когда меняется поведение всех членов команды. В такой ситуации мыслители могут потеряться, руководители, наоборот, способны показать превосходные результаты. Если будет обладать перспективным видением, руководитель без труда сможет реагировать на все проектные изменения, тем более - сейчас, в условиях сильной конкуренции, при постоянной смене заказчиков и изменении технологий.

3. Согласно третьей модели - Р. М. Белбина, в каждой команде, которая стремится эффективно организовать свою работу, должны реализовываться следующие роли.

Ведущий, председатель (chairman) (сокращенно В) - выбирает направление движения команды вперед к общим целям проекта, обеспечивая оптимальное использование своих ресурсов; умеет обнаружить сильные и слабые стороны команды и обеспечить наибольшее применение потенциала каждого участника. Чаше таким человеком является, как правило, руководитель проекта; однако в самоуправляемых командах им может быть любой участник.

Оформитель (shaper) (О) придает законченную форму всем действиям команды, направляет внимание и пытается придать определенные рамки групповым обсуждениям и результатам совместной деятельности. Такой человек может иметь официальную должность «архитектора» или «ведущего проектировщика», но главное то, что это роль, «воображаемая» самим ее исполнителем. В проекте особенно важно иметь единое и четкое представление о проблеме и ее возможном решении.

Генератор идей (plant) (ГИ) - выдвигает новые идеи и стратегии, уделяя особое внимание главным проблемам, с которыми сталкивается группа. Может быть, для такой роли больше подходит название «провокатор» - человек, который пытается внедрять в команде радикальные технологии, искать новые решения технических задач.

Критик (monitor-evaluator) (К) - анализирует проблемы с прагматической точки зрения, оценивает идеи и предложения таким образом, чтобы команда могла принять сбалансированные решения. В большинстве случаев такой человек поступает как «скептик» или «пессимист», уравновешивая оптимистические предложения «оформителя» и «генератора идей». «Критик» хорошо знает, что новые технологии отнюдь не всегда работают, обещания поставщиков о возможностях новых средств и языков иногда не сбываются и все может пойти не так, как было задумано.

Рабочая пчелка, рабочая лошадь (company worker) (РЛ) - превращает планы проекта в практическую работу, систематически и эффективно выполняет принятые обязательства. «Рабочая пчелка» - это тот человек, который работает, не привлекая внимания, и выдает на-гора тонны результатов. Очевидно, любой проект нуждается, по крайней мере, в паре таких пчелок, но сами по себе они не способны привести проект к успеху, поскольку не обладают необходимой широтой кругозора.

Человек команды, опора команды, социализатор (team worker) (ЧК) поддерживает командный дух среди участников проекта, оказывает им помощь в трудных ситуациях, пытается улучшить взаимоотношения между ними и в целом способствует поднятию командного настроя. Другими словами, такой человек выполняет в команде роль «дипломата». Он легко определяется по предложениям рассказать новый анекдот или провести вечеринку.

Добытчик (resource investigator) (Д) - обнаруживает и сообщает о новых идеях, разработках и ресурсах, имеющихся за пределами команды, налаживает внешние контакты, которые могут быть полезными для проекта, и проводит все последующие переговоры. Командный добытчик имеет много друзей и связей в своей организации, с помощью которых можно выпросить или одолжить необходимые ресурсы, и он обожает свою деятельность. Иногда чрезмерное увлечение «добывательством» приводит к избыточному количеству ресурсов или договоренностей, что начинает тормозить работу других проектов.

Завершающий (completer) (З) - поддерживает в команде настойчивость в достижении цели, активно стремится отыскать работу, которая требует повышенного внимания, и старается, насколько возможно, избавить команду от ошибок, связанных как с деятельностью, так и с бездеятельностью. Такой человек играет доминирующую роль во время тестирования результатов проекта на завершающей фазе жизненного цикла, однако его роль на более ранних фазах тоже важна. Команде необходимо время от времени (а еще лучше каждый день) напоминать, что они не делают себе карьеру на всю жизнь, а всего лишь участвуют в проекте с жесткими сроками и промежуточными контрольными точками, которых необходимо достигать вовремя, чтобы не провалить проект.

В идеальной команде эти роли должны быть сбалансированы (что далеко не всегда удается на практике). Такая «идеальная» команда выглядела бы следующим образом: один «ведущий» и один «критик», один-два «генератора идей», несколько «рабочих пчелок» и «завершающих», один-два «добытчика», один «опора команды» и один «оформитель». Подобрать такую сбалансированную команду, да еще и с одновременным равенством необходимых функциональных компетенций, практически невозможно, ведь проект всегда ограничен ресурсами, но к этому надо стремиться.

В любом случае анализу состава команды с точки зрения исполняемых командных ролей необходимо уделять большое внимание. Очень опасно получить команду с несколькими «ведущими», где междоусобица начнется сразу же и немедленно приведет проект к проблемам, если они не договорятся или не поделят зоны влияния. Аналогично команда одних лишь «критиков» будет недееспособна с самого начала. «Генераторы идей» займутся постоянной говорильней при отсутствии «рабочих пчелок». А последние будут требовать постоянных указаний от руководителя проекта. «Социализаторы» превратят свою роль в основную для всей команды, и развития проекта просто не будет.

В качестве рекомендации по определению этих ролей можно предложить следующую простую процедуру. Ее суть: если вы отбираете команду из сотрудников одного отдела или группы людей, хорошо знающих друг друга, то можно попросить их охарактеризовать других коллег по схеме Белбина и в то же время дать самооценку своей роли (табл. 2.5). Для характеристики можно использовать несколько ролей, как для себя, так и для коллег. В этой процедуре необходима большая статистика, т. е. чем чаще тот или иной сотрудник будет охарактеризован коллегами, тем точнее будет информация о ролях, которые он играет в глазах окружающих. Там же, в табл. 2.5, приведены примеры обработки результата тестирования. Темным полем указана самоидентификация тестируемого. Совпадение мнения окружающих с индивидуальным мнением члена команды позволяет принять идентификацию его командной роли как правомерную и учитывать при формировании команды, как, например, в случае с сотрудником Ивановым. Если самопозиционирование человека не совпадает с мнением окружающих (см. ситуацию с сотрудником Луканиным), то этот случай надо анализировать подробнее. Возможно, он полностью не раскрылся, и коллеги его просто не видят в роли «председателя». Ситуация с Сидоровым скорее говорит о его полном распозиционировании. Его роль еще не определена, и это может сказаться на проекте.

Не стоит забывать о том, что это лишь качественное тестирование, и речь идет о командной роли именно в проекте, а не в другой рабочей обстановке или личной жизни, где идентификация может быть другой.

Таблица 2.5 Таблица для проведения процедуры оценки командных ролей по Белбину

1. Определите, какую роль вы обычно играете в команде проекта (выберите 2-3 наиболее значимые). Запишите их ниже.

Ваша роль № 1: Ваша роль № 2: Ваша роль № 3:

2.Охарактеризуйте ваших коллег по проекту. Определите: какие наиболееважные 2-3 роли он (она) играет в текущих проектах? Поставьте по одномубаллу в соответствующих клеточках. Если вы не уверены в суждении или нехотите отвечать, то оставьте клетки пустыми.

	В*	О	ГИ	К	РЛ	ЧК	Д	З	Общее количество баллов
Иванов			30	10	3	1		3	47
Петров	25	1	15			3	6		50
Сидоров	3	7	4	5	7	4	2	6	38
Луканин	1	2	5	7	15	20			50

* Заглавные буквы в заголовках столбцов означают наименования командных ролей в классификации Белбина. - Примеч. авт.

2.4.3 Функциональные роли

Помимо командных ролей, что, в общем-то, необходимо для придания эффективности работы в проекте, необходимо правильное понимание и сбалансированность функциональных ролей, а также соответствие последних компетенциям сотрудников. В табл. 2.6 приведен примерный функциональный состав команды в привязке к областям управления проектами (см. раздел 1.6), своего рода распределение функциональной ответственности. В простых проектах руководитель проекта может выполнять все эти функции сам. А иногда это - очень большой коллектив. С другой стороны, далеко не всегда необходимо вводить отдельных специалистов в состав команды управления. Если их участие в проекте ограничено коротким временем или небольшим объемом работы, можно привлечь их лишь как внешних функциональных исполнителей, не включая в команду управления. Так часто происходит при управлении вопросами качества.

Мы уже упоминали о возможном замещении некоторых функциональных нагрузок, и это хорошо видно в табл. 2.6. Как уже говорилось ранее, необходимое условие сбалансированной (по функциональным ролям) команды - наличие членов команды, выполняющих функции во всех девяти областях (или десяти, включая, например, безопасность проекта по стандарту IPMA).

Таблица 2.6 Функциональные роли в команде

	Общее управление проектом	Управление целями замыслом, объектами и работами проекта	Управление временными параметрами проекта	Управление стоимостью проекта	Управление качеством проекта	Управление командой проекта	Управление коммуникациями проекта	Управление рисками	Управление поставками проекта	Управление безопасностью
Руководитель проекта	X	X	X	X	X	X	X	X	X	X
Инженер-координатор проекта		X	X						X
Администратор проекта	X	X	X	X	X	X	X	X	X	X
Руководитель подпроеекта	X	X	X	X	X	X	X	X	X	X
Финансовый менеджер	X			X
Менеджер по кадрам						X
ИТ менеджер							X
Менеджер по качеству		X			X		X
Контролер проекта	X	X	X	X	X	X	X	X	X	X
Менеджер по рискам								X
Менеджер по контрактам		X				X		X	X

Кроме вышеперечисленных позиций в команду проекта могут входить:

помощник руководителя проекта (выполняет его функции в отсутствие последнего и помогает при реализации проекта по всем областям управления проектами);

секретарь или офис-менеджер проекта, архивариус, библиотекарь;

функциональные руководители по направлениям;

привлеченные специалисты функциональных подразделений и др.

2.4.4 Общие требования к команде и формализация ее деятельности

Общие требования к членам команды проекта могут быть сформулированы в рамках внутренних корпоративных инструкций, которые не являются юридическими документами в общепринятом смысле. Обычно принимают во внимание наличие соответствующей функциональной компетенции, лояльность к проекту и компании, наличие внутренней мотивации работы именно в данном проекте, умение и готовность работать в команде, отсутствие конфликтов с руководителем проекта, понимание основ управления проектами. Назначение сотрудников в команду проекта должно быть основано на их добровольном согласии и тщательно построенной, в некотором смысле тщательно «подстроенной под сотрудника» системе мотивации.

Деятельность команды в целом осуществляется на основе типового регламента работы команды проекта или ее устава (более детальный документ), принятого на первой встрече. Это неформальный документ, определяющий почему, что, когда, и как должна делать команда. В типовой состав регламента входят следующие аспекты:

задачи команды: что сделать; к какому сроку это сделать; при каком уровне расходов это должно быть сделано и т. д.;

участники проекта, имена, ожидаемые результаты, возможные противоречия;

вопросы обеспечения коммуникации между членами команды и участниками проекта;

принципы оценки работы команды: по промежуточным итогам, по контрольным точкам, по конечным результатам;

используемые процедуры и правила;

иные принципы деятельности команды.

Оплата труда команды проекта включается в смету проекта в виде статьи ФОТ (фонд оплаты труда). Вознаграждение зависит от полученного результата. Все члены команды подчиняются руководителю или помощнику руководителя при отсутствии первого.

2.4.5 Формирование эффективной команды

Формирование проектной команды, особенно, если это нечастое явление в компании, носит довольно болезненный характер. Основные препятствия: сложившиеся стереотипы мышления и стили управления в компании (сотрудники привыкли к постоянной обстановке и постоянным задачам, в то время как работа в проекте требует новых и разных подходов), традиционное понимание своих обязанностей и взаимодействия (работа в проекте - это радикальное изменение наполнения этих элементов), доминирование иерархических связей над проектнокомандными (привычка подчинения, а не командной работы), инертность, противостояние устойчивых оргструктур, консерватизм руководства и т. п.

Понятие командной работы все еще довольно новое для российского бизнеса. Правильное понимание команды включает ее «плоское» построение (как уже упоминалось, при этом все в равной степени подчиняются руководителю проекта), что уже вызывает много вопросов у пожилого поколения. Автору не раз приходилось слышать негодующие замечания следующего содержания: «Как это я, заслуженный строитель (или архитектор, технолог и т. п.), буду работать наравне (читай в команде) с этими юнцами (читай, выпускники университета, МВА)?».

При реализации проекта внутри компании работа в команде может восприниматься и как дополнительная, нежеланная нагрузка, при этом часто реализуется синдром откладывания работы над проектом при большем внимании к своей основной обязанности.

Команда формируется по-разному. Если проект относится к разряду «священной коровы», то его руководителю может быть дано эксклюзивное право взять лучших для проекта сотрудников и сформировать из них команду. При этом организационная структура всей компании особого значения не имеет, сотрудники административно будут определены в новый проект. Наиболее эффективно здесь использовать команду на полную занятость, когда проект реализуется в отдельной структуре, но в рамках компании, или работа в проекте имеет больший приоритет и контролируется руководством. Естественно, что в таком случае команда формируется и работает более эффективно. Не случайно вся западная литература рекомендует при первой же возможности обеспечить полную занятость членов команды в проекте.

В случае отсутствия эксклюзивности проекта такие возможности ограничены, так как часть сотрудников уже может быть занята в текущих проектах или в функциональной деятельности и, вероятно, не имеет возможности принять участие в новом. В матричной структуре, например, перевод сотрудников в новый проект может быть отягощен очень четким согласованием его работы в других проектах и в функциональной цепочке.

Далее приведены 10 основных советов по формированию эффективной команды:

Обеспечьте правильное руководство проектом и демонстрируйте его реальное присутствие.

Обеспечьте и демонстрируйте поддержку проекту со стороны руководства материнской компании и влиятельных внешних заинтересованных лиц.

Создайте положительный имидж проекту в компании во внешней к проекту среде (используйте идеологические приемы, слоганы, спортивные названия, средства массовой информации, внутренние информационные инструменты).

Осуществляйте эффективное планирование проекта, обсуждайте рабочие задания (используйте максимальный демократизм при обсуждении, добейтесь, чтобы план был понят и принят всеми членами команды искренне, а не по указанию).

Осуществляйте правильное комплектование команды и организацию работы, в том числе взаимосвязи и отношения подотчетности (не забывайте о функциональных и командных ролях, обеспечьте комфортность работы и с точки зрения понимания, что, кому, когда, в какой форме передать и т. д.).

Спланируйте правильный процесс работы, вызовите трудовой энтузиазм и обеспечьте рабочий настрой.

Способствуйте эффективному обмену информацией, укрепляйте обязательность сотрудников.

Проводите мероприятия, содействующие сплочению команды.

Стремитесь к разрешению конфликтов и проблем.

Обеспечьте мотивацию, создайте надлежащую систему вознаграждения команды.

Технологически формирование и запуск команды проекта может выглядеть следующим образом (упрощенный перечень).

Этап 1. Руководитель проекта после своего назначения и подписания приказа о запуске проекта формирует первые варианты плана работ, определяет роли и требуемую квалификацию будущих членов команды, а также степень их занятости в проекте. Эти сведения могут быть согласованы со службой персонала по вопросам доступности сотрудников, их возможности работы в команде и психологических характеристик.

Этап 2. Руководитель проекта согласует заявку на персонал с руководителями соответствующих функциональных подразделений. При возникновении конфликта ресурсов проблемы выносятся на уровень куратора проекта и руководителя компании.

Этап 3. После включения сотрудников в команду проекта функциональные руководители вносят соответствующие изменения в их статусы, а руководитель проекта формирует им задания, фиксируемые в плане проекта. С сотрудниками заключаются внутренние договора найма. Планируются проектные совещания, устанавливаются основные правила деятельности команды - и работа начинается.

Созданная команда не остается постоянной, она все время развивается. Обычно это делается посредством ряда мероприятий (под началом либо руководителя проекта, либо менеджера по управлению человеческими ресурсами), которые заранее планируются и осуществляются. Это может быть маленьким подпроектом, целью которого является обеспечение основного проекта эффективной командой. План развития команды строится в начале, когда понятны задачи проекта и существующие ресурсы на его выполнение. Среди основных мероприятий этого плана представлены следующие:

Подбор соответствующих специалистов. Как уже упоминалось ранее, во избежание возможных конфликтов необходимо осуществлять также психологическое тестирование кандидатов на предмет их работы в команде.

Обучение членов команды, просто необходимое тогда, когда нельзя найти нужных специалистов или когда необходимо сформировать общую терминологическую и методологическую базу. Совместное обучение всей будущей команды дает очень высокую эффективность ее работы в дальнейшем проекте.

Организация собраний и встреч, полностью или частично посвященных вопросам функционирования команды. Такие встречи могут проводиться в режиме мозгового штурма, где обсуждаются не вопросы проекта, а функционирование команды как таковой.

Осуществление обратной связи посредством специальных анкет. Проведение анкетирования, бесед с сотрудниками как руководителем проекта, так и службой персонала материнской компании.

Ведение информационных баз и записей по работе команды.

Проведение действий по командному решению проблем, сплочению команды (тренинги, неформальные мероприятия), осуществление действий по поддержке чувства успеха проекта и команды. Предметным наполнением таких неформальных мероприятий могут быть вопросы проекта, чисто учебные моменты, отвлеченные темы. Форма проведения может включать выезды за пределы компании, соревнования, игры и даже вечеринки.

Предупреждение конфликтов или работа с ними. Этому будет посвящен небольшой материал в разд. 2.6. Отметим лишь, что это является чрезвычайно важным и не может не быть включенным в план развития команды, так как ни один проект не может быть без конфликтов.

Действия по мотивированию участников (см. разд. 2.5).

Вопросы трудового права (найм, увольнение). Член команды, как и любой сотрудник компании, должен быть защищен трудовым законодательством, иметь соответствующие права и привилегии. Как уже упоминалось, необходимо подписание внутреннего контракта между членом команды и руководителем проекта или компании. Несмотря на важность этого, автору не удалось обнаружить такой контракт ни в одной российской компании.

2.5 Мотивация участников проектной деятельности

Ни один участник проекта не будет работать эффективно, если он не мотивирован на это. Часто стимулы не совсем очевидны, хотя и играют достаточно важную роль. Наиболее популярными в проектной деятельности считаются три теории мотивации, которые приведены ниже в порядке частоты их использования:

теория А. Маслоу (Abraham Maslow) о пяти основных человеческих потребностях;

теория Ф. Герцберга (Frederick Herzberg) о двух группах основных факторов мотивации: гигиенических факторах и мотиваторах;

теория Д. Макклелланда (David McClelland) о потребностях высшего уровня - власти, успехе и принадлежности.

В принципе мотивация работы в проекте не отличается от мотивации текущей деятельности в компании, и читатели, желающие получить больше информации на эту тему, могут обратиться к соответствующим источникам. Основные особенности мотивация в проекте:

различают мотивацию привлекаемых к исполнению конкретных поручений сотрудников и ключевых участников - руководителя проекта и членов команды, от которых зависит успех проекта в целом;

мотивация осуществляется в течение всего его жизненного цикла;

в целях снижения затрат и повышения отдачи работы применяют дифференцированные и индивидуальные подходы, комплексное использование мотивации.

Ниже будет рассмотрен ряд принципов и решений по построению материальной мотивации в проектной деятельности. Мотивация заработной платой на функциональном месте сотрудника в матричной структуре компании относится к элементам мотивации операционной деятельности компании и рассматриваться не будет.

2.5.1 Общие принципы мотивации

Формируя систему мотивации в проекте, нужно придерживаться следующих правил.

Необходимо обеспечить четкое соответствие между проводимой мотивацией и результативностью труда участника проекта.

Мотивация должна быть дифференцирована. Необходима разработка различных показателей мотивационных схем для разных участников проектной деятельности, например, разные схемы для разовых работ, руководителя проекта и членов команды.

Материальная мотивация привлекаемых к исполнению конкретных поручений сотрудников (не членов команды) строится на выплате вознаграждения за данную работу без привязки к успеху проекта. Выплаты гарантированы и осуществляются после приемки работы членом команды или руководителем.

В самом общем виде мотивация работы включает заработную плату за конкретные задания, выполняемые согласно расписанию (хотя это противоречит теории Герцберга), и премиальные поощрения за эффективность работы, проявление дополнительных усилий, творческий подход на разных фазах проекта и т. п. Первая часть выплачивается регулярно.

Поощрение проводится не на регулярной основе (можно вспомнить традиционную тринадцатую зарплату), а лишь по контрольным точкам после получения реальных измеримых промежуточных или окончательных результатов/продуктов этапа, проекта в целом. Премирование по результату позволяет минимизировать риски, связанные с уходом сотрудника из проекта до завершения проекта или этапа. Кроме того, это стимулирует ключевых участников не к демонстрации требуемой эффективности в короткие периоды, а к внесению вклада в выполнение проекта (этапа) в целом.

*При мотивации важно следить за качеством выполняемой работы. В случае негативных показателей работы по качеству используется минимизация или лишение премиальных выплат, но не снижение заработной платы.

*Необходимо обеспечить прозрачность и понятность схем расчета премиальных. Персонал должен информироваться о предлагаемых мотивационных схемах еще до начала работы в проекте, а сами эти предложения должны быть приложением к контракту с членом команды.

В проекте необходимо использовать синергетические эффекты, комбинируя материальную мотивацию и нематериальные механизмы.

Поощрение должно происходить публично (за исключением выплат зарплаты, финансовых бонусов и премий).

Предложенная система мотивации должна обязательно выполняться. Задержка выплат после успешного завершения работы или проекта может привести к смене морального настроя и снижению качества последующих проектов.

Все используемые в проектах мотивационные схемы должны быть включены в стандарт по управлению проектами и иные документы, описывающие политику мотивации.

*Предпочтительно использовать такие варианты поощрения, размер которых можно быстро изменить или приостановить их выдачу в случаеухудшения показателей работы.

*Нельзя создавать ощущения, что вознаграждения и другие схемы мотивации должны быть обязательно выплачены в проекте.

Из практики

По успешным результатам заключительного этапа одного большого проекта его руководитель получил ценный подарок от директора компании - новый дорогой автомобиль. В проектной команде поползли слухи о неправомочно большой премии и зарплате руководителя проекта, кто-то даже стал говорить о его финансовых махинациях. Атмосфера становилась не самой приятной. Косвенно это дошло до директора компании, который выступил на ближайшем собрании и заявил, что это его личный подарок за результат проекта, сделанный из личных средств. Ситуация сразу стабилизировалась.

2.5.2 Варианты основных используемых финансовых механизмов

Для выплат заработной платы формируется фонд заработной платы проекта (ФЗП), который является частью сметы самого проекта или частью ФЗП компании. В последнем случае персонал проекта полностью оплачивается за счет бюджета компании, который планируется с учетом новых проектов. Необходимо упомянуть, что величину заработной платы сотрудников команды проекта можно устанавливать на уровне 0,6-0,8 от размера средней заработной платы других сотрудников компании такой же компетенции (см. нижеследующий пример из практики). Это так называемая социальная составляющая, гарантированная сотруднику на весь срок осуществления проекта вне зависимости от его развития. Эта повременная часть оплаты привязана к календарным выплатам и к заданиям, отработанным по договору или контракту.

Выбор того или иного механизма дополнительного поощрения определяется целым рядом причин. Если руководитель и команда участвуют в продаже проекта, и они оказывают прямое влияние на итоговую выручку, то премирование должно учитывать полученную прибыль.

Премиальный фонд может формироваться как определенный процент (до 25% в ряде девелоперских проектов) от величины прибыли по инвестиционному проекту, определяемой разницей между продажной стоимостью проекта и полного учета затрат. Иногда в размере этих затрат не учитывают зарплату сотрудников компании, принимающих участие в проекте.

Если же руководитель проекта отвечает за выполнение неприбыльного проекта, то премировать следует, исходя из экономии затрат. Премиальный фонд может формироваться как определенный процент от экономии затрат (разница между запланированными затратами и реально осуществленными) или от ФЗП в проектах развития. Величина премиального фонда (ПФ), формируемого из принципов экономии проекта, может рассчитываться так:

,

где ПЗ -- планируемые затраты, т. е. затраты, запланированные в начале проекта, включая резервы на управление рисками; ФЗ -- фактические затраты, т. е. затраты, фактически понесенные в проекте; задержка -- задержка сроков завершения проекта во временных единицах (например в днях или неделях); коэфзадержки - доля, на которую уменьшается ПФ за один период задержки (например 0,1).

Поощрение на основе прибыли часто приводит к внутреннему соревнованию за более «выгодные» проекты. Хорошо, когда это позитивно влияет на формирование портфеля проектов, но иногда может быть пропущен другой важный проект, ценность которого не только и не столько в прибыли, сколько в последующем влиянии на бизнес, например проект развития. Такая ситуация складывается часто в подразделениях компании, которые оказывают обеспечивающие функции для основного направления компании - производства или продаж, например отдел персонала, ИТ служба и др. Они реализуют в основном затратные проекты, поэтому их премирование на основе экономии затрат является единственно возможным.

ПФ обычно распределяется в команде по решению руководителя проекта или руководителя портфеля проектов. При этом часть может идти на премирование привлекаемых функциональных исполнителей по согласованию с их руководителями. Руководитель проекта должен сам определить принципы распределения вознаграждения, например, с учетом общего количества времени участия в проекте, должности сотрудника, эффективности его работы, определенной согласно экспертным оценкам. Искусственное завышение трудозатрат может свидетельствовать о недостаточной эффективности сотрудника. Это компенсируется тем, что оценку эффективности исполнителя в команде проводит руководитель проекта или профильные технические руководители, которые мотивированы на их снижение. Чем больше эти комплексные показатели, тем большая доля премиального вознаграждения может быть выделена сотруднику. В случае низкой эффективности премиальная надбавка не выплачивается. Введение отрицательного коэффициента не рекомендуется, так как это приводит к демотивации сотрудника.

Выплаты из ПФ могут и, я бы сказал, должны осуществляться постепенно, по мере достижения контрольных точек или выдающихся результатов и по итогам проекта в целом. Первый подход чаще используется для стимулирования команды и привлекаемых участников проекта, второй вариант - основной принцип мотивации руководителей. Чаще используется именно такой комплексный вариант выплат, хотя в кратковременных инвестиционных проектах более предпочтителен вариант выплат по итогам.

Размеры премиального поощрения зависят также и от позиции и степени участия члена команды. Очевидно, что руководитель проекта вправе рассчитывать на больший процент вознаграждения, чем его администратор.

Интересным способом материального поощрения является использование коэффициента трудового участия (КТУ), причем он может изменяться от 1 (при отсутствии премиальных выплат) до значения, сильно превышающего 1 (в случае эффективной работы сотрудника).

Из практики

Строительный холдинг ЛенСпецСМу использует так называемую четырехуровневую мотивационную модель:

* Базовый оклад и его составляющие (50-60% от полной заработной платы).

* Премиальная часть (месяц, квартал), зависящая от показателей выполнения (качество, срок, экономия затрат), возможны нематериальные выплаты.

* Основная премия по результату (в три этапа - после сдачи объекта госкомиссии, после завершения пусконаладочных работ, после завершения всего проекта).

* Условно-начисляемая заработная плата (выплачивается через два года, если работник находится в списочном составе).

2.5.3 Иные схемы материальных способов поощрения

К другим материальным способам поощрения за успешную работу в проекте, применяемым в компании, могут относиться:

*повышение заработной платы в проекте, зависящее от эффективностиработы;

*доплаты за совмещение выполняемых функций, работу в ночное время,полевые оклады, премии за кураторство в проекте;

*внутренние договоры на совместительство (в проектных организацияхэто часто называют «приработком»);

*разовые премии из резерва руководства, ценные подарки, награды;

*предоставление дополнительных отпусков или отгулов, сокращенногоили гибкого рабочего графика;

*предоставление социальных программ (обеспечение путевками в дома отдыха, льготное питание, беспроцентные ссуды, обязательное медицинское страхование, детские сады, обеспечение транспортом и т. д.).

Из практики

В одной из торговых компаний руководитель проекта за успешное прохождение фазы концептуализации проекта получал сумму в $500 из резерва руководства. При успешно защищенном плане проекта эта сумма увеличивалась в два раза. Реализация и сдача результата заказчику премировалась суммой в $2 тыс. А успешное завершение проекта также поощрялось суммой в $500. Эти премии являлись дополнительными к основным схемам, использовавшимся в проекте.

В проектной организации на поощрение членов команды выделялись средства из резерва ГИПа, успешное вовлечение функционального руководителя отдела поощрялось также специальным резервом.

2.5.4 Нематериальные способы поощрения

К нематериальным способам поощрения за успешную работу в проекте, применяемым в компании, относятся традиционные приемы:

*Правильное определение и фиксирование той роли, которая наиболеекомфортна для члена команды, когда команда формируется с учетом командных ролей, присущих участникам. Если сотрудник по своей природе является ведущим, сам себя так позиционирует, члены его предыдущей команды признают его именно за ведущего, то в такой ситуации он может занять позицию руководителя подпроекта или направления в команде, ему будет комфортно работать и это будет его стимулировать. Если вы работали контролером проекта в прошлом году и вас берут на эту же роль, признавая все предыдущие ваши умения и опыт, то это тоже приятно и повышает вашу эффективность.

*Оценка результата работы участника, публичное поощрение и информирование о личном или командном успехе проекта на общем собрании компании. Похвалите участника при всех на собрании - и он сделает в следующий раз больше. Можно послать по электронной почте поздравительные сообщения за отличную работу, обязательно уведомив об этом остальных членов команды, разместить информацию на стенде или вебсайте компании, просто сделать объявление по громкой связи в компании.

Признание компетенции. Скажите сотруднику, что он у вас лучший специалист в этой области, сделайте правилом, что все вопросы, входящие в область его компетенции, должны обязательно проходить через его согласование как наиболее знающего члена команды по этому вопросу. Это очень полезно для увеличения эффективности работы сотрудника и также недорого и легко использовать на практике.

Организация персональных мероприятий, празднование личных юбилеев, дней рождения за счет компании или проекта, проведение корпоративных или командных культурных программ.

Предоставление ответственности сотруднику при реализации важных задач, делегирование важных дел, предоставление на время подчиненных, независимости в принятии решений. Есть целая категория людей, которые любят, чтобы им дали конкретную задачу или определили цель и не беспокоили в течение всего времени ее исполнения. При этом они сами выбирают средства достижения этой цели, время, необходимые ресурсы. Другие же предпочитают, чтобы их контролировали и направляли ежедневно. Определите предпочтения ваших сотрудников и используйте это для мотивации их работы.

Передача персоналу определенной информации. Лично сообщите сотруднику часть информации, неизвестной остальным, и подчеркните то доверие, которое вы ему оказываете этой информацией. Не важно, что это уже не конфиденциальная информация, важно, что вы передаете ее персонально данному сотруднику. Он оценит это доверие и будет работать эффективнее.

Повышение квалификации, внешнее обучение или работа в другой обстановке, оплата книг и учебных материалов или участия в конференции. Все это дает персоналу новые знания, стимул взглянуть на проект со стороны (может быть, даже со стороны управленца), повышает стоимость сотрудника в настоящем и будущем.

Из практики

Автор проводил переговоры с одной из компаний, которая имела интерес к обучению методологии управления проектами. Контакт был инициирован одним из сотрудников компании, который раньше учился по подобной программе. В конце переговоров к автору обратился руководитель службы персонала со странной просьбой не афишировать на внешнем рынке списки обучаемых. На вопрос, почему это нужно делать, он рассказал, что их сотрудник, инициировавший контакт, у них уже больше не работает, так как после обучения получил массу предложений от других компаний и ушел.

*Карьерный или административный рост в компании, утверждение руководителем нового перспективного проекта после окончания текущего проекта, трудоустройство членов команды по окончании проекта с повышением статуса и должности. Это нравится многим, несмотря на наличие стеклянного потолка у члена команды - руководителя проекта. В проектах есть возможность горизонтального перемещения менеджеров в другой проект с повышением позиции, перевод успешных руководителей на более сложные проекты.

*Мотивация будущей перспективой на новое помещение, комфортное рабочее место, компьютерное обеспечение, личный транспорт, связь, сохранение эффективной и перспективной команды при назначении на другой проект.

Из практики

Приведем перечень мотивационных механизмов, использующихся на больших отраслевых предприятиях.

Материальные поощрения: награды предприятия, включая денежные премии; предоставление санаторно-курортных, туристических и других путевок; повышение комфортности рабочих условий (обеспечение современной оргтехникой, средствами связи, комфортным рабочим местом); предоставление дополнительного отпуска; предоставление кредитов под поручительство компании; прочие материальные выплаты (временные договоры и пр.).

Нематериальные поощрения: публичное поощрение и информирование об успехах проекта на общих собраниях предприятия и в СМИ; информирование всех сотрудников предприятия об успехах команды проекта; предоставление дополнительных полномочий, расширение зон ответственности при участии в проектах; повышение статуса и должности после успешного завершения проекта; приоритетное право при назначении на руководящие позиции в других проектах; развитие и обучение; ходатайство о поощрении подрядчиков на имя руководителя подрядной организации.

2.5.5 Разработка программы мотивации

Программы мотивации обычно входят в стандарт или регламент управления проектами в компании. Они разрабатываются на весь проект или даже на определенный период проекта. Рекомендуется следующий порядок:

1. Оценка. Проводится анкетирование участников с целью определенияудовлетворенности действующей программой мотивации и выявления того, какие механизмы лучше и эффективнее работают. Собираются предложения, анализируются другие источники информации, определяется направление развития программы.

2. Разработка. Определяется срок действия и бюджет новой программымотивации. На основе доступных средств разрабатываются механизмы стимулирования.

3. Презентация. Программа мотивации представляется участникам, собираются комментарии. При необходимости программа дорабатывается и повторно представляется.

4. Выполнение. Программа мотивации выполняется. По окончании срока действия снова осуществляется оценка.

Из практики

Руководителем одного из проектов большой организации по созданию собственного медицинского центра (на базе существующей медсанчасти) был назначен руководитель этого же медицинского подразделения. Цель проекта включала создание бизнес-единицы, полностью решающей все проблемы сотрудников организации, а также дополнительно обслуживающей некоторые сегменты открытого рынка. Главный врач был замечательным специалистом по своим функциональным вопросам, но руководство проектом было доверено ему впервые. Этап подготовки концептуальных документов проекта затягивался. Руководитель проекта постоянно ссылался на некоторые неопределенности, существующие в проекте (действительно, бюджет проекта был не совсем ясен). Кроме того, сказывалась неопытность в управлении проектом и крайняя нерешительность.

Руководитель организации случайно встретился со своим старым другом, и в беседе выяснилось, что у того есть достаточно богатый опыт в запуске инфраструктурных проектов, в частности в медицинском направлении, и более того, имеется своя собственная небольшая медицинская клиника. Возникала идея возможного совместного сотрудничества в реализации буксующего проекта организации. Новый партнер встретился с руководителем проекта и стал определять свои возможные интересы, в том числе и собственную роль в проекте. Его знаний, как оказалось, было вполне достаточно и для предоставления необходимой маркетинговой информации, и для начала действий по реальному запуску проекта. И в принципе, потенциально он мог бы выполнять функции и руководителя проекта. Более того, проект был для него понятен, и он вполне мог бы возглавить создаваемый центр в будущем с учетом слияния со своей клиникой или даже без этого слияния.

Это чувствовал и сам руководитель проекта, который стал ощущать определенное беспокойство по поводу появляющейся конкуренции. Боясь потерять эту позицию, он стал фильтровать информацию при передаче ее партнеру, проявлять еще большую нервозность и склонность к конфликтам. Он уже видел себя в роли будущего директора нового медицинского центра. Естественно, это обеспокоило руководителя организации, который был вынужден обратиться к внешнему консультанту. После проведения детальных переговоров со всеми сторонами назревающего конфликта, руководителю проекта и партнеру были предложены следующие роли: руководитель проекта оставался пока в этой же позиции и в дальнейшем занимал должность директора по производству будущего центра (внутреннее функциональное направление), партнер же становился его заместителем и в будущем - коммерческим директором (маркетинг, внешний рынок, стратегия).

2.6 Взаимодействие участников проекта и материнской компании

Организация проектов в компании может быть осуществлена по-разному. В компании, не ориентированной на проекты, для запуска проекта развития руководство может просто выделить одного сотрудника на роль его руководи теля и предоставить ему трудовые и материальные ресурсы.

Вместе с руководителем полностью на проект может быть выделена и команда. Не важно, переместят ли их в удаленный офис или просто отгородят часть пространства в здании компании. Важно, что и руководитель, и члены команды будут полностью освобождены от другой, непроектной деятельности. Проект становится «выделенной» структурой (свои ресурсы, свои счета, свои сроки и задачи). Это очень эффективный подход, поскольку позволим команде сконцентрироваться на целях и задачах проекта. Но это также и до статочно дорогое решение, так как кто-то должен выполнять работу «выделенных» сотрудников. Функциональные руководители, у которых взяли сотрудников, должны выполнять ранее запланированные задачи либо за счет перераспределения работы внутри отдела (а это может привести к увеличению оплаты за сверхурочные или к конфликтам), либо за счет передачи работы в другие отделы или сторонние организации. При таком принципе работы очень важно правильно отнестись к перераспределению задач в функциональных отделах. Если проекты запланированы, то это перераспределение произойдет безболезненно, если нет, то должны быть изысканы дополнительные ресурсы. Это желательное развитие событий. В российской же практике при таком перераспределении материальное вознаграждение за дополнительную работу не предоставляется, и сотрудники отдела просто работают больше за ту же зарплату. Отметим и еще один аспект, связанный с «возвращен и ем» сотрудников после окончания проекта в операционную деятельность, где нагрузка уже перераспределена, и их уже, может быть, не ждут. Вновь при бывшие сотрудники не имеют нагрузки и вскоре могут уволиться из компании. А это существенно повышает текучесть персонала.

При найме сотрудников в проект с неполной занятостью у них остается часть текущих функциональных обязанностей. Распространенной ошибкой является ситуация, когда сотрудники продолжают получать полную зарплату в отделе, при этом молчаливо считается, что в проекте они работают бесплатно и это приводит к высокой «экономической привлекательности» проекта. Правильный подход подразумевает учет времени, проводимого за выполнением функционального задания в отделе, пропорционального снижения зарплаты и осуществления дополнительной выплаты за работу в проекте или проектах.

Возможно существование «двойственного» внимания к проекту, когда и руководство, и наблюдение над проектом осуществляют, по крайней мере, две организации (в отличие от одной материнской организации для «выделенной» структуры). Это может быть партнерством какой-нибудь компании и, например, кой администрации при реализации общественно значимых проектов.

По мере увеличения числа проектов в компании, может произойти ситуация, когда таких «выделенных» проектов становится все больше и больше, и, возможно, уже несколько направлений деятельности компании выделяются в проекты. Они осуществляются параллельно или поочередно, одни заканчиваются, другие начинаются. Но при этом все же некоторая часть (и может, даже большая) бизнес-процессов компании управляется без использования пых подходов. Такое сочетание проектной и текущей непроектной деятельностей при преобладании первой называется «частичным управлением по проектам». В качестве примера можно привести производственные предприятия, в которых деятельность по разработке новых изделий выделена в подразделение новых разработок и формализована в виде проектов.

Переход всей бизнес-деятельности компании на проектные рельсы ведет в так называемому «всеобщему управлению по проектам». Но при этом, конечно, сохраняется ряд вспомогательных текущих функций: охрана, финансовое сопровождение, технический отдел, маркетинг, юридическая поддержка и др., но все цепочки создания ценности реализуются через проектный подход, и доход компании также генерируется посредством проектов.

2.7 Проекты в различных организационных структурах

Эффективнносгь организации и управления проектом во многом зависит от используемой организационной структуры (т. е. совокупности элементов пиши - должностей, структурных подразделений и связей между ними). Действия в направлении построения взаимодействия проекта и компании называются организационным проектированием или дизайном. Рассмотрим подробно варианты организации проекта в функциональной, матричной и проектной структурах компании.

2.7.1 Проект в функционально организованной структуре

Функциально-ориентированная структура является старейшей организационной формой, при которой все функции, например маркетинг, снабжение, производство, финансы, управление персоналом и т. п., выделяются отдельно в вертикальные линии. При таком подходе общая структура компании рассматривается как набор определенных функций. Руководители функциональных подразделений обеспечивают выполнение порученных им сверху заданий и несут за них ответственность, которая построена также по вертикальному принципу. Если проект зарождается в чисто функциональной организации, то первым признаком этого является назначение руководителя проекта при его полном или частичном вовлечении в проект (выделенный руководитель или совместитель) (рис. 2.2). Руководитель создает команду в функциональных подразделениях и распределяет между ними весь состав работ по проекту.

Рис. 2.2 Зарождение проекта в функциональной организации

Формирование проекта на базе одного и того же функционального подразделения

Организационная структура проекта может быть сформирована как часть одного и того же функционального подразделения компании, а большинство работ проекта - выполнены сотрудниками этого подразделения. Управление проектом при этом тоже полностью передается этому подразделению, которое и выполняет его с максимальной эффективностью. В этой ситуации функциональный руководитель может выполнять функции руководителя проекта. Необходимо отметить, что он должен быть способен играть роль руководителя проекта (см. подразд. 2.3.3), что далеко не всегда осуществляется на практике.

При построении проекта как части функционального подразделения проявляются некоторые сильные и слабые стороны, перечисленные ниже.

Сильными сторонами такой организации проекта являются следующие:

при использовании своего персонала вероятно достижение максимальной гибкости, сотрудники могут управляться более эффективно и часто даже при низкой мотивации (ведь никто не хочет быть уволенным!);

если функциональное подразделение выбрано, верно, оно будет основной административной базой проекта и для других функциональных отделов, необходимых проекту;

специалисты подразделения могут обмениваться знаниями и опытом, команда по проекту имеет доступ ко всем знаниям данной группы, используется центр компетенции;

при правильном построении структуры отдела функции практически не дублируются;

построение традиционно, привычно для восприятия сотрудников;

в случае единичных проектов их организация в функциональном подразделении после осуществления проекта обеспечивает технологическую непрерывность процедур и управления;

существуют нормальные возможности для повышения квалификации и членов команды, и остальных представителей отдела; проект придает позитив и новизну, а функциональная область является их профессиональным домом и фокусом их карьерного роста.

К слабым сторонам такой ситуации можно отнести то, что:

подразделение осуществляет свою обычную работу, которая часто имеет основное (более важное) значение и превалирует над интересами проекта (очень важно определить приоритетность проекта и операционной деятельности и придерживаться этого во время всего жизненного цикла), существует слабая мотивация на дополнительную работу;

иногда в таких проектах руководитель проекта (если он не является руководителем всего отдела) не получает полной ответственности за проект. Он отвечает за определенные части проекта, а за весь проект отвечает другой представитель - чаще именно функциональный руководитель; отсюда вытекают трудности координации и проблемы с результатами;

реакция на требования клиента оказывается замедленной; обычно существует несколько уровней между проектом и заказчиком: руководитель организации, его заместители, функциональный руководитель;

существует тенденция недостаточной оптимизации проекта; те области проекта, которые лежат в рамках функциональных обязанностей, получают должное внимание, а остальные могут игнорироваться;

проект не управляется как единое целое; функциональное подразделение не может избежать фокуса на своих сферах интереса; межфункциональная коммуникация и обмен знаниями происходят медленно.