Основы управления проектами в компании

Конечно, гарантированное обеспечение ресурсом - это идеальная ситуация, однако надо хотя бы понимать, где ресурс находится, как он может быть востребован и использован в нужное время. Очевидно, что проект, использующий технологию вечного двигателя, обречен на неудачу.

Контроль выполнения проекта

Текущие фактические показатели исполнения проекта, а именно: качество исполнения, затраты и объем производимых работ, временные параметры, иные количественные индикаторы необходимо контролировать и проверять их соответствие плановым значениям. И это только часть элементов контроля, который должен быть комплексным, частым и понятным каждому проверяемому исполнителю. Контроль не должен носить карающих функций. В конце концов, что последует за драконовским наказанием? - ожесточенность сотрудника, возможность внешней полировки данных, приписок, сокрытие фактического положения дел. Основная задача - не найти виновного, а определить состояние дел в проекте и условия, при которых имело место негативное отклонение. Контроль - это скорее средство понять, что именно и как отклоняется в проекте от плана, и предложить срочные меры по реагированию. Именно такой подход обеспечивает эффективность проекта. Контроль детально рассмотрен в гл. 5.

Обеспечение необходимой информацией

Для принятия всех управленческих действий в проекте на любом его уровне необходима соответствующая информация. И чем полнее, правильнее и своевременнее она будет, тем эффективнее и правильнее будут приняты решения.

Эффективность проекта напрямую зависит от качества функционирования построенной системы коммуникаций (информационной подсистемы управления проектом, документооборота, подсистем отчетности и совещаний, иных коммуникационных каналов), подробно описанной в гл. 7.

Возможность управления непредвиденными ситуациями (рисками)

В проекте всегда происходят непредвиденные ситуации. Было бы очень хорошо, если бы можно было предугадывать их наступление в полной мере. И чем успешнее это будет сделано, тем меньше будет проблем у проекта. Можно резервировать часть средств на решение проблем, передать часть рисков поставщикам, подрядчикам или заказчику (конечно, при их согласии) или просто устранить рискованные ситуации. При этом нельзя забывать о постоянном мониторинге оставшихся и вновь возникающих рисков. Более подробно это будет рассмотрено в гл. 8.

В заключение раздела приведем данные по успешности проектов разных типов, представленные журналом Performance Improvement, т. 41, №1, 2002, 26-33 (табл. 1.1). Самый, высокий процент успеха был выявлен у стратегических проектов (58%), что и неудивительно, так как такие инициативы по самой своей природе пригодны для реализации в виде проектов. Самые проблемные проекты связаны с организационной культурой, где главным препятствием является сильное сопротивление персонала при любом изменении культуры и структуры организации.

Таблица 1.1 Данные по успешности проектов разных типов

Тип проекта	Число проектов	Процент успешности
Статегическое планирование	562	58%
Реструктуризация	4 830	46%
Технологическое обновление	1406	40%
Системы качества	863	37%
Слияние и поглощение	395	33%
Реинжиниринг	3 442	30%
Внедрение IT-технологий	31480	26%
Расширение бизнеса	200	20%
Организационная культура	225	19%
Всего	43 403	33%

1.5 Ограничения и предположения проекта

Начнем с некоторой иллюстрации. Представьте, что вы плывете на лодке по большому озеру. Лодка -- это ваш проект. Трава, попадающаяся на пути, ограничивает ваше плавание (управление проектом) и мешает ему, но может быть легко отодвинута веслом, т. е. эта помеха управляема. Конечно, это будет требовать затрат определенных ресурсов, но это можно учесть и выполнить. Большие стволы деревьев и коряги также препятствуют плаванию, причем в значительно большей степени, однако и ими можно управлять, хотя бы частично, снизив их влияние при затратах очень больших усилий (например, отодвинув багром). Такие помехи - частично управляемы. И, наконец, каменные скалы, торчащие из воды, заставляют вас менять курс или следовать жесткому курсу и являются жесткими неуправляемыми ограничениями, лишь поддающимися оценке.

Проект не существует сам по себе вне зависимости от окружающих или внутренних условий. Строительство осуществляется в четко указанном географическом месте; проектный институт, разрабатывая ПСД, обременен используемой технологией проектирования (и иногда очень старой) и спецификой проектируемых объектов; компания, выводящая новый продукт на рынок, работает в ограничениях потребительских предпочтений, привлекательности сегментов и рынка в целом. Одним из типовых ограничений руководителя проекта является политика компании, например политика документооборота, качества, работы с клиентами. Таким образом, каждый проект имеет ограничения или, как еще говорят, работает на «своем поле».

Одна из обязанностей руководителя проекта, еще в начале проекта, - максимально возможная идентификация и детализация этих ограничений, оценка характера и степени их влияния и разработка действий по их учету или снижению. Как было изложено в примере с лодкой, ограничения бывают управляемые, неуправляемые прямо, но поддающиеся влиянию, и абсолютно неуправляемые, но поддающиеся оценке. Ограничениями могут быть не только люди или организации, но и другие факторы - например, природа, география и т. д. Возможная система классификации этих ограничений показана в табл. 1.2.

В табл. 1.2 детально описываются выявленные ограничения, определяется их принадлежность к конкретным лицам (или организациям) или определенным факторам, приводится их природа или категория. Руководитель проекта определяет степень влияния ограничений на проект, какими действиями их можно учесть, что надо ввести в проект, чтобы избежать негативного влияния или оценить его.

Помимо ограничений важное место занимают предположения или допущения проекта, которые первоначально формулируются при инициировании и планировании и затем контролируются и корректируются в течение всего жизненного цикла. Предположения фиксируют и искусственно стабилизируют некоторые возможные неопределенности при реализации проекта, допускают, что какие-то внутренние или внешние обстоятельства не изменятся в течение всего проекта. Это облегчает разработку плана проекта и обеспечивает передачу рисков. Например, если вы введете в проектную документацию предположение о том, что кросс-курс значимых для проекта валют будет относительно стабильным, и с этим согласится заказчик, значит, часть риска вы уже передали. Планомерное финансирование заказчиком проекта, необходимое качество вводной ПСД, предположение о стабильности экономики страны в ближайшие четыре года после выборов президента, сохранение существующих темпов строительства, низкая вероятность пересмотра строительных норм и правил (СНиП), лояльность руководителя проекта к цели проекта и заказчику - это лишь небольшое число допущений, которые можно проговорить и утвердить практически в любом проекте. Для формулирования предположений или допущений можно использовать опыт предыдущих проектов, мнение экспертов, собственную интуицию руководителя.

К предположениям, как и к ограничениям, необходимо возвращаться по мере реализации проекта и идентификации возможных рисков.

Из практики

Работая с проектной организацией, созданной еще и незапамятные годы и обремененной очень жесткой иерархией внутренних отношений и процедур, автор столкнулся в одном из проектов с проблемами информационного обмена и документооборота. Сотрудники приникли согласовывать все документы по строго выстроенной иерархической цепочке. Если пропускалась хоть одна подпись, возникала задержка и, как следствие, неудовольствие следующего подписывающего. Эта привычка относится к социальной категории и, наверно, может рассматриваться как управляемый и одновременно поддающийся влиянию ограничивающий фактор. Управление проектом было организовано путем соблюдения этих строгих инструкций с помощью сотрудников секретариата проекта (которые и ходили по всем инстанциям вместо самих исполнителей). Одновременно, после тщательного изучения хода документов и согласования с рядом руководителей их ответственности и функций, были сделаны и внедрены предложения по сокращению этих путей и выводу части подписей из документооборота.

1.6 Жизненный цикл проекта и процессы управления проектами

1.6.1 Жизненный цикл

Проекты от начала до завершения проходят определенные временные периоды, называемыми фазами или этапами, причем длительность и содержание временных фаз могут видоизменяться в зависимости от проекта. Жизнь проекта начинается с озвучивания и формализации идеи или выдачи технического задания, назначения руководителя проекта и команды, определения начальных ресурсов, составления плана. Последний уточняется и одобряется руководством. Затем начинается работа по созданию продукта или достижению результата. Параллельно осуществляется контроль, коррекция плана, работа с изменениями. Это продолжается до завершения создания продукта и сдачи результата проекта заказчику. После подписания акта проводятся заключительные работы до формального закрытия проекта. Эта простая последовательность довольно характерна для любого проектного цикла. На каждой фазе требуются различные навыки и от руководителя проекта.

Жизненный цикл проекта - это промежуток времени между моментом формализации идеи или утверждения технического задания проекта и моментом его закрытия, т. е. от состояния «когда проекта еще нет» до состояния «когда проекта уже нет» (рис. 1.3).

Рис. 1.3 Типовой жизненный цикл проекта

Наиболее крупные временные элементы обычно называют фазами: фаза инициирования проекта, фаза разработки концепции, фаза планирования проекта, фаза осуществления или реализации проекта и фаза завершения. В свою очередь, каждая из них делится на более мелкие элементы - стадии, этапы, подэтапы и т. д. (необходимо отметить, что определение фазы как наиболее крупного элемента жизненного цикла проекта носит условный характер; в других подходах - это этапы или стадии). Элементами самого нижнего уровня структуризации жизненного цикла являются пакеты работ или работы. В литературе также используются термины «задача», «операция» или «активность», являющиеся синонимом слова «работа». Понятие «работа» как самого нижнего элемента жизненного цикла проекта очень важно. На нем основаны все принципы структуризации и планирования проекта, а также использование любого программного продукта (см. разд. 10.7).

Число элементов жизненного цикла может меняться, какие-то фазы могут быть очень короткими и формально исключаться из типового жизненного цикла проекта конкретной компании. Например, если мы рассматриваем строительный проект с точки зрения генерального застройщика, го он начинается уже с технического задания, т. е. инициализация и разработка идеи здесь опущена. В то же время в коммерческих проектах фаза реализации часто захватывает тестирование продукта (или вывод предприятия на полную проектную мощность или финансовую окупаемость). на практике при упорядочении управления проектами и для облегчения планирования желательно иметь типовой вариант жизненного цикла. Такой шаблон может быть разработан отдельно для проектов развития и, например, бизнес-проектов и являться частью регламента управления. В первом случае имеет место так называемый «упрощенный» жизненный цикл, где будут убраны некоторые фазы или стадии. В проектах второй категории используют шаблон «нормального» цикла.

В дальнейшем каждая фаза проекта будет рассмотрена и отдельной главе.

Из практики

Необходимо внимательно относиться к понятию «жизненный цикл проекта». Все участники должны подразумевать под этим одно и то же, и, более того, жизненный цикл должен быть специфицирован под конкретный бизнес и компанию. Это прописывается в стандарте управления проектами компании, о котором еще пойдет речь далее. Это не было очевидным в одной из проектных организаций, где главные инженеры проекта (ГИПы) свято верили, что даже после сдачи ПСД заказчику их проект еще продолжается в течение срока осуществления их авторского надзора. Хотя на самом деле строительство представляло уже совсем другой проект, где ГИП работал несистематически и уже лишь как функциональный сотрудник.

При осуществлении проекта фазы сменяют друг друга в определенной логической последовательности. Неправильно переходить от инициирования к реализации, минуя фазу разработки концепции проекта (если это не определено спецификой шаблонов проектов компании). Также некорректно заканчивать проект реализацией, забывая о его формальном завершении. Переход от одной фазы к другой регламентируется достижением промежуточных целей или результатов фазы. Только тогда, когда руководитель проекта добивается запланированных показателей промежуточной подцели и получает соответствующий результат (и, более того, доказывает заказчику или инвестору, что требуемая подцель действительно достигнута и получен действительно нужный результат), он имеет право перехода к другой фазе. Это формализуется в виде своего рода ворот, или шлюзов, прохождение которых невозможно без достижения показателей промежуточных целей или результатов. Шлюзы являются частью контрольных точек, или вех, проекта. На фазах подготовки концепции проекта или планирования обязательной задачей является noдробное описание этих промежуточных целей или результатов и доведение этой формации до всех участников проекта.

Если промежуточная цель или результат не получены вовремя, фаза затягивается (налицо - запрет на прохождение через шлюз), проводится дополнительная работа по корректировке проекта с целью достижения оставшихся целей или результатов и исправлению промежуточных ошибок. На практике также возможно фиксирование какой-то части достигнутых целей или результатов и частичное разрешение прохождения через шлюз. Такой подход называется методом «быстрого прохода», когда в конце фазы определяются сначала те показатели, которые необходимы для начала следующей фазы. Если они обеспечивают этот запуск, то ворота считаются пройденными, однако при этом продолжается контроль остальных показателей, завершающих предыдущую фазу. Спустя оговоренное время достижение этих оставшихся показателей фиксирует окончательное прохождение шлюза.

Фазы жизненного цикла проекта связаны между собой: результат выполнения одной фазы становится исходной информацией для другой, проходя через шлюзы и контрольные точки. Например, закрытие фазы инициирования является входом для следующей фазы подготовки концептуального плана. Последний служит основой для подготовки базового или рабочего плана проекта и т.д. В реальном проекте фазы могут не только предшествовать друг другу, но и накладываться. Более подробно основные цели каждой фазы представлены далее.

Вставка 1.2

Последовательность фаз жизненного цикла

Фаза инициирования проекта

Определение потребностей заказчика, рыночной возможности, проблемы как идеи для проекта.

Разработка идеи проекта с оценкой первых рисков и ограничений.

Формализация идеи в виде письменного документа.

Определение потребности в управлении проектом. Подготовка Устава проекта (см. разд. 3.6).

Основные цели, результаты и контрольные точки:

формализация запуска проекта;

назначение руководителя проекта и предварительное определение команды проекта;

предварительное определение необходимых ресурсов;

принятие решения о продолжении разработки проекта;

утверждение Устава проекта.

Фаза концепции проекта

Концептуальная разработка утвержденной идеи, экспертиза.

Принятие решения, проведение конкурса или тендера, внутреннее решение о финансировании проекта.

Основные цели, результаты и контрольные точки:

концепция или предварительный план проекта;

принятие решения о продолжении разработки проекта.

Фаза планирования

*Разработка и утверждение базового плана проекта.

*Формирование и развитие команды проекта.Основные цели, результаты и контрольные точки:

уточненные договоренности с заказчиком;

внутренние совещания и совещания с заказчиком;

утвержденный базовый план проекта.

Фаза осуществления

реализация выполнения проекта в соответствии с его планом с одновременным выполнением требований заказчика.

Основные цели, результаты и контрольные точки:

контрольные точки, события, определенные планом проекта;

утверждение результатов проекта заказчиком.

Фаза оценки и завершения

Проведение завершающего совещания с заказчиком.

Закрытие бюджета проекта и контракта.

Подготовка официальной отчетности по проекту.

Увольнение команды и руководителя проекта.

Закрытие проекта.

Основные цели, результаты и контрольные точки:

предметная и документальная передача результатов проекта заказчику;

завершение проекта;

оценка проекта его командой;

трудоустройство команды.

Приведем ряд примеров жизненного цикла в проектах различных отраслей.

1.6.2 Управление предметной областью проекта

При управлении любым проектом важно помнить об одновременном выполнении двух видов деятельности: по непосредственному созданию продукта или результата проекта (строительство дома, создание услуги или коммерческого продукта, реструктуризация бизнеса и т. д.) и по управлению этим процессом создания, или административной деятельности.

Первый вид деятельности называется управлением предметной областью проекта, или предметно- или продуктово-ориентированным управлением, второй - проектно-ориентированным управлением.

Предметная область включает сами продукты/услуги или их совокупность, производство или создание которых должно быть обеспечено в рамках осуществляемого проекта. Предметную область проекта определяют целевые показатели результата проекта, требования технического задания, пожелания заказчика, спецификации, результаты и работы. В процессе жизненного цикла цели, требования, результаты и состав работ могут изменяться как в процессе разработки проекта, так и по мере достижения промежуточных результатов.

Управление предметной областью заключается в управлении этими изменениями на протяжении всего жизненного цикла проекта и осуществляется через процессы:

инициирования работ по созданию продукта или услуги;

планирования предметной области;

определения предметной области;

уточнения и подтверждения предметной области;

контроля изменения предметной области.

Очевидным примером такой деятельности в строительном проекте является бурение скважин, бетонирование фундамента, строительно-монтажные работы и т. д. В ИТ-проекте - это разработка программы или сайта, маркетинговые исследования.

1.6.3 Управление проектно-ориентированной деятельностью

Очевидно, что сами по себе строительно-монтажные работы не произойдут - нужны организаторы, администраторы, контролеры. Соответственно, нужны действия по их поиску и назначению, обеспечению их работы, по построению взаимодействия в проекте, обучению команды, проведению аудита и т. д. Управление проектно-ориентированной деятельностью заключается в обеспечении и администрировании управления предметной областью на протяжении всего жизненного цикла проекта. Укрупненно - это:

инициирование - организация работ по развитию идеи проекта;

подготовка концепции - организация подготовки формализованной концепции проекта;

планирование - подготовка плана проекта;

осуществление - организация и проведение работ по реализации проекта, выполнение контроля при реализации проекта;

завершение - организация работ по завершению проекта.

Подчеркнем еще раз, что в российских условиях о необходимости организации проектно-ориентированной деятельности, как правило, забывают. Как правило, планирование и осуществление действий по строительству объекта, изготовлению макета, тестированию и настройке программы проблем не вызывают (особенно это характерно в строительных проектах), а вот обеспечение максимальной эффективности этого строительства, изготовления, настройки и условий, чтобы все это прошло в запланированное время и в пределах ресурсов, остается за пределом пристального внимания.

Из практики

Из многочисленных занятий по управлению проектами только 2-3% слушателей не забывали упомянуть деятельность по управлению проектом, выполняя задание по детальной структуризации своих проектов. Да и то половина из них приводила в качестве примеров создание команды проекта и проведение совещаний, что является, конечно, лишь частью этой деятельности.

1.6.4 Процессы проекта

Основные процессы управления проектами (макропроцессы) разбиваются на шесть основных групп (табл. 1.3), реализующих различные функции управления (РМВоК, 2004):

процессы инициирования проекта - принятие решения об авторизации проекта;

процессы планирования - определение и фиксация целей, планирование действий, необходимых для достижения целей и содержания, ради которых был предпринят проект;

процессы исполнения - объединение трудовых и других ресурсов для выполнения плана;

процессы мониторинга и контроля - регулярная оценка развития проекта, осуществление мониторинга для обнаружения отклонения от плана, при необходимости проведение корректирующих воздействий для достижения целей проекта;

процессы завершения - формализация приемки продукта, услуги или результата, подведение проекта к правильному завершению.

Эти процессы накладываются друг на друга и происходят с разной интенсивностью на всех фазах проекта, как проиллюстрировано на рис. 1.4. Процессы управления связаны друг с другом через входы и выходы, где входы документы или документированные показатели, согласно которым исполняется процесс внутри фазы; выходы - документы или документированные показатели, являющиеся результатом процесса по завершению фазы и, собственно, разрешающие переход к другой фазе (вспоминаем понятие шлюзов); методы и средства - механизмы, по которым вход преобразуется в выход внутри фазы.

Рис. 1.4 Наложение процессов управления

Описанные процессы во всей совокупности имеют место и внутри каждой фазы, где они называются микропроцессами, например микропроцессы инициирования фазы планирования или исполнения фазы завершения. И здесь также имеет место их взаимосвязь.

1.7 Области знаний по управлению проектами

Как уже упоминалось ранее, проектом управляют комплексно, т. е. учитывают разные аспекты управления, связанные со временем проекта, его бюджетом, качеством, рисками и т. д. Можно делать это интуитивно, опираясь на собственный опыт или советы коллег, но более правильным будет систематизировать это управление. Последнее обычно вызывает неудовольствие у многих руководителей российских компаний, привыкших к интуитивному менеджменту (автор чувствовал подобное много раз, проводя занятия по управлению проектами). Рассмотрим подробнее девять общих областей знаний по управлению проектами, или систем управления, необходимых для работы с любыми проектами. Они уже упоминались во вставке 1.1.

1. Управление интеграцией проекта включает в себя процессы и работы, необходимые для выявления, определения, объединения, унификации и координации различных процессов и операций управления проектами в рамках групп процессов управления проектами (РМВоК, 2004).

Состав области знаний:

разработка Устава проекта, Предварительного описания содержания и плана управления проектом;

руководство и управление исполнением проекта;

мониторинг и контроль над работами проекта;

управление изменениями в проекте;

закрытие проекта.

Фактически это - организация и обеспечение интеграции всех элементов и процессов, происходящих в проекте, и обеспечение их взаимодействия между собой; интеграция целей, задач и ресурсов проекта с планами и ресурсами материнской организации; интеграция интересов исполнителей проекта и заинтересованных лиц. Интеграция начинается уже на шаге назначения руководителя проекта. Именно он сводит воедино и временные характеристики проекта - от его зарождения до завершения, и объектные - от проектно-ориентированной до предметно-ориентированной деятельности. И именно он интегрирует проектную работу и всю деятельность компании, персонал команды проекта и остальных подразделений компании, поставщиков и внутренних соисполнителей.

Основным документом, формализующим действия руководителя проекта и несущим эту интеграционную нагрузку, является общий план проекта (см. разд. 4.12).

2. Управление замыслом, или содержанием, проекта содержит процессыи работы, обеспечивающие включение в проект всех тех, и только тех работ,которые необходимы для успешного выполнения проекта.

Состав области знаний:

планирование содержания - создание плана управления содержанием проекта;

определение содержания - разработка подробного описания содержания проекта;

создание структуры разбиения работ - разбиение крупных результатов проекта и работ на более мелкие управляемые элементы;

подтверждение содержания - формализация принятия завершенных результатов проекта;

управление содержанием - управление изменениями содержания проекта.

Основным документом является структура разбиения работ (см. разд. 4.3).

3. Управление временными параметрами или сроками проекта включает всебя процессы, обеспечивающие своевременное завершение проекта (с точкизрения выполнения временных обязательств).

Состав области знаний:

определение состава работ - определение конкретных работ;

определение взаимосвязей работ - выявление и документирование зависимостей между работами;

оценка ресурсов работ - оценка типов и количества ресурсов, необходимых для выполнения работ;

оценка длительности работ - оценка времени, необходимого для выполнения работ с учетом имеющихся ресурсов;

разработка расписания - составление расписания с учетом последовательности работ, их длительности и имеющихся ресурсов;

управление расписанием - управление изменениями расписания проекта.

Основным документом является календарно-сетевой график (см. разд. 4.7).

4. Управление стоимостью проекта объединяет процессы и работы, выполняемые в ходе планирования, разработки сметы и контролирования затрат и

обеспечивающие завершение проекта в рамках утвержденной сметы.

Состав области знаний:

оценка стоимостей ресурсов - определение примерной стоимости ресурсов;

составление сметы - суммирование оценок стоимости отдельных работ и формирование плана по стоимости;

управление стоимостью - воздействие на факторы, вызывающие отклонения по стоимости, управление изменениями бюджета проекта.

Основным документом является смета и бюджеты проекта (см. разд. 4.9).

5. Управление качеством проекта объединяет все осуществляющиеся процессы и работы, определяющие политику, цели, распределение ответственности в области качества таким образом, чтобы проект удовлетворял тем потребностям, для решения которых он был предпринят.

Состав области знаний:

планирование качества - определение того, какие из стандартов качества относятся к данному проекту и как их удовлетворить;

процесс обеспечения качества - выполнение плановых работ по качеству;

процесс контроля качества - мониторинг определенных результатов.

Основным документом является план управления качеством (см. гл. 9). Там же приведены основные инструменты контроля и обеспечения качества.

6. Управление трудовыми ресурсами проекта включает в себя процессы поорганизации команды проекта и управления ею.

Состав области знаний:

планирование трудовых ресурсов - определение и оформление ролей, ответственности и подотчетности, создание плана управления обеспечением проекта персоналом;

набор команды проекта - привлечение трудовых ресурсов;

развитие команды проекта - повышение квалификации членов команды и укрепление взаимодействия между ними;

управление командой проекта - контроль над эффективностью работы, обеспечение обратной связи, решение проблем.

Подробно это описано в гл. 2.

7.Управление коммуникациями проекта включает процессы, необходимыедля своевременного создания, сбора, распространения, хранения, получения и,в конечном итоге, использования информации проекта.

Состав области знаний:

планирование коммуникаций - определение потребностей участников проекта в коммуникации и информации;

распространение информации - своевременное предоставление необходимой информации;

отчетность по исполнению - сбор и распространение информации о выполнении работ;

управление участниками проекта - управление коммуникациями в целях удовлетворения требований участников проекта и решения возникающих проблем.

Основным документом является план управления коммуникациями (см. гл. 7). Там же приведены основные инструменты осуществления коммуникаций.

8.Управление рисками включает в себя процессы, относящиеся к планированию управления рисками, их идентификации и анализу, реагированиюна риски, мониторингу и управлению рисками проекта.

Состав области знаний:

планирование управления рисками - выбор подхода, планирование и выполнение работ по управлению рисками;

идентификация рисков - определение того, какие риски могут повлиять на проект, и документальное оформление их характеристик;

качественный и количественный анализ - приоритезация рисков для дальнейшего анализа путем оценки и суммирования вероятности их возникновения и воздействия на проект, количественный анализ потенциального влияния идентифицированных рисков на общие цели проекта;

планирование реагирования на риски - разработка методов, способствующих повышению благоприятных возможностей и снижению угроз для достижения целей проекта;

мониторинг и контроль рисков - отслеживание идентифицированных рисков, мониторинг оставшихся, идентификация новых рисков, исполнение планов реагирования на риски и оценка их эффективности.

Основным документом является план управления рисками (см. гл. 8). Там же приведены основные методы и инструменты анализа и управления рисками.

9.Управление поставками проекта включает процессы и работы по поставкам - покупке или приобретению тех необходимых продуктов, услуг и результатов, которые производятся вне исполняющей организации.

Состав области знаний:

планирование поставок - определение того, что необходимо купить или приобрести, а также когда и на каких условиях;

планирование контрактов - представление в документальном виде требований к продуктам, услугам, результатам, которые необходимо приобрести, а также определение потенциальных продавцов;

запрос информации у продавцов - получение информации, расценок, оферт или предложений;

выбор поставщиков - анализ предложений, отбор потенциальных поставщиков, обсуждение условий контракта;

администрирование контрактов - управление контрактом, анализ и оформление деятельности поставщика, управление изменениями, управление контрактными взаимоотношениями;

закрытие контрактов - завершение каждого контракта.

Основным документом является план управления поставками (см. гл. 7).

Связь областей управления и типового жизненного цикла проекта приведена в виде таблицы на рис. 1.5. Такая таблица должна заполняться для каждого конкретного проекта (или являться общепринятым шаблоном в компании).

Жизненный цикл проекта Области управления проектом	Инициирование проекта	Планирование проекта	Реализация проекта	Завершение проекта
Управление общей интеграцией проекта
Управление содержанием
Управление временем проекта
Управление затратами проекта
Управление качеством проекта
Управление человеческими ресурсами
Управление коммуникациями проекта
Управление рисками проекта
Управление поставками проекта

Рис. 1.5 Связь областей управления и типового жизненного цикла проекта

Кроме того, следует различать функции управления проектами: планирования, контроля, анализа, принятия решения, бюджетирования, организации осуществления проекта, мониторинга, оценки, отчетности, экспертизы, бухгалтерского учета и администрирования.

1.8 Параметры проекта, треугольник проекта

В течение жизни проекта управление фокусируется на трех базовых наблюдаемых и измеримых параметрах: объеме выполняемых работ при соответствии содержанию проекта и надлежащему качеству, времени и ресурсах (или что более распространено - затратах) (рис. 1.6). Успешно управляемый проект - это такой проект, который выполняется или завершается с заранее определенным уровнем качества, в срок или ранее срока и в рамках выделенных затрат. Каждый из этих параметров детализируются в течение фазы планирования проекта и затем формируют основу для контроля проекта при его реализации и завершении.

Рис. 1.6 Основные параметры проекта

Изменение одного из этих параметров оказывает существенное влияние на остальные. Существует выражение: «Треугольник проекта: необходимый результат - быстро - дешево. Выбери два параметра». Если нужно сделать то, что надо и быстро, то получится дорого. Если нужно сделать быстро и дешево, то получится не то, что надо и т. п. В конкретном проекте какой-либо из параметров (или два) являются определяющими (т. е. ограничены жестко), и руководитель контролирует прежде всего факторы, задающие именно эти параметры. Если у вас много денег и времени, то можно ставить амбициозные цели и планировать получение выдающихся результатов (не хуже Храма Христа Спасителя в Москве, строительство которого как раз и является примером такого рода проекта). Когда средства ограничены, то приходится умерять аппетиты. Эта ситуация до боли знакома многим руководителям, когда им говорят: «Сделайте это, но денег у вас будет в два раза меньше, чем вы просите». Руководитель материнской организации говорит, что у него есть только 100 тыс. р. и ни копейки больше, и ваша задача -- уложиться в этот бюджет. Особое внимание уделяется детализации работ и определению спецификаций с целью непревышения затрат, поиску более дешевых ресурсов. Увеличение времени при этом не столь критично и часто может быть легко согласовано.

Возможны и другие ограничения, например длительности проекта. В таких случаях уделяется особое внимание работам и соответствующим спецификациям, и затраты, как правило, не очень важны. За примерами можно обратиться к нашей истории, например к проектам сдачи станции метро к определенному сроку, невзирая ни на какие затраты, и проведение последующих переделок уже за пределами официального срока проекта (станция закрывалась по техническим причинам). Сопутствующими факторами этих проектов были дополнительные бюджетные затраты и неявное снижение качества. В бизнес-проектах такие подходы необходимы, если компания, разрабатывая новый продукт или услугу и понимая возникающую угрозу со стороны конкурентов, сознательно идет на незаметное со стороны будущего потребителя снижение качества или не совсем готовый продукт, чтобы успеть вовремя.

Начиная любой проект, задайте себе вопрос: при каких жестких ограничениях вы будете работать? Ответьте на него и постоянно вспоминайте в течение всего проекта. Искусство управленца состоит в том, чтобы уметь найти компромиссное решение, построив, если можно так сказать, равносторонний треугольник в пространстве этих трех параметров.

1.9 Классификация проектов. Связь отдельных проектов и стратегии компании

Проекты бывают очень разными и могут различаться по своему размеру, природе, сложности, отношению к вопросам качества, охвату и т. д.

Далее приведены примеры возможных критериев классификации проектов. 1. Природа проекта:

инвестиционные проекты - проекты, подразумевающие использование внутренних или внешних (по отношению к компании) инвестиций и предполагающие их обязательный спланированный и своевременный возврат и увеличение. Например, создание и функционирование транспортно-логистического центра как прибыльной бизнес-единицы, создание и продажа объекта гражданского строительства и т. п.;

неинвестиционные проекты - проекты, подразумевающие использование внутренних или внешних затрат и не предполагающие их непосредственного возврата. Например, построение функциональных моделей бизнес-процессов, обучение компании, внедрение технологии управления проектами, благотворительные мероприятия и т. п.

У инвестиционных проектов, которые часто называют бизнес-проектами, есть ряд особенностей:

их эффект обязательно измерим и очевиден;

такие проекты подразумевают измеримую и скорую прибыль;

проекты направлены на внешний рынок и, как правило, не изменяют внутренних процессов организации;

проекты приоритетны по отношению к проектам других типов и всегда имеют сторонников.

Противоположное значение эти особенности имеют у проектов развития, которые относят к неинвестиционным проектам:

их эффект трудноизмерим и неочевиден;

они не подразумевают измеримой и скорой прибыли;

они направлены внутрь компании и изменяют ее внутренние процессы, могут даже нанести ущерб текущей деятельности организации во имя будущего успеха;

проекты вторичны по отношению к бизнес-проектам и часто имеют противников, так как многим кажутся лишней тратой времени.

2. Вид проекта:

учебно-образовательные;

исследований и стратегического развития;

инновационные;

комбинированные.

3. Функциональная направленность проектов:

маркетинговые;

организационные;

технические;

социальные;

экономические;

смешанные.

4. Цели проекта:

прирост объема продажи товаров (услуг);

увеличение доли компании на рынке;

расширение (обновление, сокращение) ассортимента товаров (услуг);

повышение качества товаров (услуг) компании;

снижение издержек обращения товаров (затрат на услуги) компании;

решение общественно-значимых проблем (политических, социальных, благотворительных, экологических и др.).

5. Длительность проекта:

краткосрочные проекты;

среднесрочные;

долгосрочные.

6. Объемы необходимых финансовых ресурсов:

проекты с малыми затратами;

со средними затратами;

с большими затратами.

7. Степень новизны (неопределенности) целей проекта и процесса их достижения:

проекты, новые по отношению к бизнесу компании или исполнителю;

проекты, родственные бизнесу компании или исполнителю;

повторяющиеся проекты;

типовые проекты.

8. Способы и источники финансирования:

внутренние источники;

дополнительные средства владельцев бизнеса;

кредиты (займы);

госбюджетное финансирование;

смешанные источники финансирования.

9. Класс проектов (сфокусированность на одном или несколькихрезультатах):

монопроект;

мультипроект;

мегапроект.

10. Сложность проекта:

простые;

сложные;

очень сложные.

11. Масштаб проекта (количество подрядчиков, количествоучастников):

мелкие;

средние;

крупные;

очень крупные.

Особую роль играет классификация проектов по отношению к стратегии компании: включенные в стратегический план, дополняющие стратегию, не укладывающиеся в стратегию. Такая классификация возможна, если у компании есть миссия и видение бизнеса, которые документированы и структурированы в стратегии предприятия на конкретный срок.

Иной вариант классификации, связанной со стратегий, включает подразделение на стратегические, оперативные и вспомогательные проекты. Причем стратегические проекты могут получать приоритет при отборе.

Принцип классификации должен быть разработан в каждой компании, которая имеет портфель проектов. Классификация может быть комплексной, например учитывать несколько критериев одновременно. Она позволяет систематизировать портфель, предложить принципы отбора проектов, помогая участникам легче понять специфику проектов, в которых они работают. Классификация проектов -- также очень важная часть цивилизованного управления проектами в компаниях, где присутствует портфель проектов. Это позволяет стандартизировать терминологию, упростить взаимопонимание между всеми участниками. Классификация проектов является неотъемлемой частью стандарта по управлению проектами компании.

Приведем пример классификации проекта по созданию крупной информационной системы (ИС) компании, включающий множество задач, связанных с общим управлением проектом, разработкой программного обеспечения, проектированием ИС, внедрением ERP-системы, каждая из которых сама по себе является проектом с присущими ему особенностями. При этом под крупным проектом понимается проект, в котором, например:

сметная стоимость - от $1 млн. и выше;

срок реализации - от одного года и больше;

число вовлеченных участников - от нескольких десятков до сотен человек, которые работают в трех и более организациях, часто территориально удаленных друг от друга;

развиты цепочки субподрядных работ.

Примером комплексной классификации служит подход в одной девелоперской компании, где одновременно учитывается место, рыночная привлекательность и инвестиционная потребность объекта. В зависимости от баллов проекты делятся на категории А, Б и В.

Из практики

Использование в качестве критерия классификации показателя «Место в структуре бизнес-процессов компании» позволило предложить следующие категории: основные бизнес-проекты (проекты, ориентированные на основных заказчиков и использующие основную компетенцию компании и приносящие основную прибыль), неосновные бизнес-проекты (проекты, ориентированные на второстепенных заказчиков, использующие основную компетенцию компании и приносящие дополнительную прибыль), проекты развития или корпоративные (вспомогательные затратные проекты, поддерживающие основные и неосновные проекты), имиджевые и благотворительные проекты (затратные проекты, работающие на повышение имиджа компании).

Глава 2. Организационная структура проекта

2.1 Основные участники проектной деятельности

К участникам проекта относятся физические лица или организации, непосредственно выполняющие ту или иную работу в проекте, т. е. они непосредственно участвуют в проекте. К перечню работ, выполняемых участниками проекта, относятся работы по предметно-ориентированной деятельности, связанные с созданием продукта результата проекта, а также проектно-ориентированные работы: согласование, утверждение, рассмотрение, подписание, выдача разрешения и т. п. Перечень участников, схематично представленных на рис. 2.1, включает:

внутренних участников проекта:

руководитель проекта или подпроекта;

администратор;

инженер (архитектор) проекта;

менеджер по направлению;

секретарь;

привлекаемые функциональные специалисты и руководители подразделений;

внешних по отношению к проекту участников:

инициатор проекта (если его участие не заканчивается на фазе инициирования);

заказчик;

будущий владелец или пользователь результата проекта;

инвестор;

директор портфеля проектов, директор по проектам определенного направления;

спонсор;

куратор;

внешних участников по отношению к организации-исполнителю:

генеральный подрядчик, субподрядчик;

проектировщик, генеральный проектировщик;

поставщик, генеральный поставщик;

лицензиар;

консультанты;

органы власти и др.

Рис. 2.1 Основные участники проектной деятельности

Далее рассмотрим эти позиции подробнее.

Инициатор проекта - это индивидуум или организация, предложившая идею проекта. В дальнейшем инициатор, инициировав идею, может не участвовать в проекте. Он может также продолжать свое участие, играя другие роли. Как правило, ограничений на инициирование идей не накладывают. Хотя в больших организациях для определенной фильтрации грань все-таки проводят, например, на уровне руководителя подразделения или ведущего специалиста и выше. Важным условием правильного инициирования и, по сути, фиксации исполнения роли инициатора является формализация идеи в виде начального документа (письма об инициировании, заявки на проект, инвестиционного предложения, предварительного бизнес-плана и т. п.) и получения одобрения на открытие проекта.

Из практики

В одной девелоперской компании, где проект начинается с подбора физического объекта для последующего развития, инициированием занимается специальная группа так называемых «поисковиков» и отдел маркетинга.

Заказчик - это также индивидуум или организация, которой нужен проект, которая заказывает его выполнение группе исполнителей и будет принимать результаты. Заказчик определяет цель проекта, видение и состав будущего результата, а также критерии, которые он будет использовать в конце при приемке. Он может принимать участие в проекте либо самостоятельно, либо посредством своего представителя (спонсора). Заказчиком внутреннего проекта развития компании обычно является ее руководство или даже подразделение - так называемый внутренний заказчик. Внешним заказчиком, например, при строительстве жилого комплекса, может быть администрация города, где идет это строительство. Необходимо отметить, что заказчик является самым главным лицом в проекте, во имя удовлетворения ожиданий которого предпринимаются все действия по проекту и решаются все споры и проблемы проекта.

Будущий владелец, пользователь результатов проекта. В процессе исполнения проекта создается продукт/результат, передаваемый заказчику. В этом случае заказчик становится владельцем этого продукта/результата и, возможно, его пользователем. Однако он может передать результат другому владельцу, который может стать новым пользователем результата. Это характерно, например, для строительных проектов, где заказчиком является девелоперская компания, владельцем результата - кондоминиум жильцов, а сами жильцы - пользователями результата проекта. Другим примером может быть проект строительства собственного пансионата компании, который включает заказчика - само предприятие в лице совета директоров, будущего владельца - специально сформированную управляющую компанию и пользователей - сотрудников организации и внешних покупателей услуги.

Инвестор - это физическое или юридическое лицо, предоставляющее денежные средства для финансирования проекта с единственной целью их преумножения. Его основная задача - контролировать свои вложения и стремиться к их гарантированному и запланированному увеличению в результатe реализации проекта. Инвесторами могут быть банки, инвестиционные фонды, сами материнские компании, частные инвесторы. Инвестор может быть и заказчиком, и владельцем результата проекта. Выводя на рынок новый мебельный бренд, директор компании инвестирует средства акционерок и становится собственником результата проекта. В проектах развития нет инвестирования как такового, происходит лишь финансирование проекта.

Спонсор - доселе незнакомая в России позиция, введенная зарубежной практикой управления проектами. Спонсором является представитель руководства компании, которая осуществляет проект, или ответственный представитель заказчика. Он отвечает за общий успех проекта, выполняет наблюдательные и контрольные функции, должен быть в состоянии утверждать все расходы по проекту и принимать любые решения по всем планам проекта от имени заказчика, может распоряжаться ресурсами (в полном или ограниченном объеме), которые потребуются для выполнения проекта, и должен быть в состоянии разрешать любые возникающие вопросы по проекту. Его функции, обязанности, права и ответственность формализуются соответствующим внутренним регламентом. Руководство американской штаб-квартиры глобальной корпорации, являясь формальным заказчиком регионального российского проекта, может делегировать эту функцию директору российского представительства, который будет играть роль спонсора проекта. У проекта должен быть только один спонсор.

Куратор - это представитель руководства компании, оказывающий поддержку проекту и осуществляющий обеспечение общего надзора над управлением проектом и координацией взаимодействия проекта с внешними по отношению к проекту субъектами деятельности (руководителями функциональных подразделений, заказчиком проекта, государственными органами и др.). Куратор дает рекомендации и помогает лоббировать решения по проекту, должен быть в состоянии помогать разрешать любые возникающие вопросы (но без изменения сметы проекта!), несет персональную ответственность в случае невыполнения проекта. В отличие от спонсора, он не обладает финансовой властью и может только лоббировать необходимость дополнительного финансирования. Куратор обычно назначается заказчиком проекта. Его функции, обязанности, права и ответственность формализуются также внутренней должностной инструкцией. Как и в случае спонсора, у проекта может быть только один куратор.

Из практики

В одной из проектных организаций роль куратора основных проектов разработки проектно-сметной документации играл главный инженер и заместитель генерального директора по производству, а проекты развития, в зависимости от природы, поддерживались либо руководителем административно-хозяйственной части, либо директором по персоналу.

Директор по проектам, директор по проектам направления - это один из руководителей компании, отвечающий за весь портфель проектов или за подпортфель проектов какого-либо одного направления. Значимость его позиции и уровень власти определяются ценностью проектной деятельности для компании по отношению к текущей операционной. В случае, если проекты играют доминирующую роль и создают основную прибыль, значение позиции директора по проектам очень высоко. Данный руководитель обладает большой властью и соответствующими ресурсами. В случае чисто проектной компании эта позиция совпадает с должностью руководителя компании. В компаниях, где проекты второстепенны и все основные ресурсы выделяются на операционную деятельность, эта позиция слаба и часто формализуется лишь в проектах развития.

Руководитель проекта или подпроекта - это нанятое по контракту или подряду внешнее физическое лицо или сотрудник компании-исполнителя, полностью отвечающий за выполнение проекта, получение запланированного продукта/результата и координирующий все процессы управления проектом в течение его жизненного цикла. Руководитель проекта несет основную ответственность за проект. Его функции, обязанности, права и ответственность формализуются соответствующей должностной инструкцией. Часто используют такие наименования должности, как менеджер проекта, координатор проекта, начальник проекта и даже директор проекта, понимая под этим степень значимости и формализации данной управленческой роли в компании. В случае крупномасштабного проекта могут быть введены позиции руководителей подпроектов, на которые разбивается основной проект, а также отдельной позицией выделен заместитель руководителя проекта. Позиция руководителя проекта будет подробно рассмотрена в разд. 2.3.

Администратор проекта выполняет функции технического администрирования задач по текущему управлению проектами (выполнение расписания и контроль, организация коммуникаций в проекте, управление контрактами и поставками, выполнение распоряжений руководителя проекта или его заместителя). В отсутствие руководителя администратор может выполнять некоторые его функции (при отсутствии официальной позиции заместителя).

Инженер (архитектор) проекта - это член команды проекта, который отвечает за «техническую архитектуру, или построение, проекта» (особенно это актуально в ИТ-проектах). Он конструирует принципы и систему организации Проекта, разрабатывает общую спецификацию составляющих компонентов создаваемого продукта/результата и следит за качеством. В его ведении находятся тестирование получаемых результатов и контроль проведения тестирования. Он также осуществляет работу с изменениями и взаимодействует с субподрядчиками по техническим вопросам. В целом инженер отвечает за соответствие создаваемого продукта/результата требованиям заказчика. В проектах разработки проектно-сметной документации эта функция выполняется ГИПом (главным инженером проекта).