Основы управления проектами в компании

В этом суть планирования объема работ по проекту. При разбиении проекта на отдельные базовые элементы, называемые пакетами работ и работами (или задачами), создается так называемая структура разбиения работ (СРР), в английском оригинале Work Breakdown Structure (WBS). При переводах с английского или свободных интерпретациях этого названия можно встретить такие варианты, как: структура декомпозиции работ (СДР), и именно оно используется в локализованной версии «MS Project 2003 или 2007»; иерархическая структура работ; просто декомпозиция работ; структурная декомпозиция работ проекта или просто структура работ, что является синонимами. В дальнейшем будем использовать наиболее близкий по смыслу вариант названия, а именно: структура разбиения работ проекта (СРР). СРР - это обязательный инструмент разработки плана проекта.

Построение СРР - это декомпозиция проекта на элементы (фазы, подпроекты, пакеты различного уровня, пакеты работ, отдельные работы) и построение иерархической структурной модели, необходимой и достаточной по составу элементов для планирования и контроля работ на разных уровнях управления проекта и для разных его участников. В СРР могут входить ключевые и промежуточные результаты проекта со своими контрольными точками.

Как и дерево целей, СРР необходимо представить всей команде для понимания ею общих целей и задач по проекту. Несмотря на то, что при разбиении может возникнуть несколько точек зрения, например руководителя проекта, финансового менеджера и куратора, наиболее оптимальной считается та, которая предложена руководителем проекта. Мнения остальных ключевых участников могут быть учтены в кодировании отдельных работ, когда часть кода строится по принципу разбиения, а часть - с учетом пожеланий других.

СРР является исходным пунктом при планировании всех трех параметров проекта: объема работ, затрат и времени. СРР - это документ, который не имеет единого утвержденного формата. Как правило, она первоначально строится в графическом виде, в виде дерева для первоначального обсуждения, и переносится в текстовую форму в виде варианта «с отступом», который используется в компьютерных программах по управлению проектами. Каждая работа любого уровня обозначается цифровым или буквенным уникальным кодом. Далее приведен простой пример такого разбиения, который не претендует на полноту, но показывает его суть.

Эту же схему можно изобразить и графически (рис. 4.1).

СРР обычно разрабатывают при четырех-пяти уровнях детализации, хотя для очень сложных проектов может понадобиться и большее количество уровней. В табл. 4.2 сведены уровни управления и глубина иерархии СРР.

4.3.2 Основные правила построения СРР

Суммируем основные правила построения СРР.

Каждый элемент СРР агрегирует все подчиненные элементы, перечисленные непосредственно под ним.

СРР содержит все работы по созданию продукта проекта (например, рытье траншеи, заливка фундамента, покраска) и связанные с управлением проектом (контроль и аудит проекта, обучение команды, запуск информационной системы, подготовка архива и т. п.).

Структура должна логически разбиваться до уровня, на котором можно определить, как эти элементы будут реализованы (способы, ответственные, результаты - например проектирование, поставки, заключение договоров, производство).

Таблица 4.2 Уровни управления и глубина иерархии структуры управления работ

Уровни управления	Уровни иерархии	Наименование уровня иерархии
Организационно-экономический уровень	1 2 3 4	Общая программа или проект Проект Подпроект Часть подпроекта
Технологический уровень	5 6-8	Комплекс работ Пакет работ или работы

Декомпозиция от верхнего и до нижнего уровня должна быть логически связана.

Декомпозиция не обязательно должна быть симметричной.

Каждый конечный элемент СРР должен обеспечивать достижение ощутимого результата, который должен быть уникальным и отличаться от результатов других пакетов или работ того же уровня. Уровень детализации должен обеспечивать успешное планирование, координацию и контроль работ, связанных с достижением поставленных целей.

Результаты элементов должны быть четко определены так, чтобы исключить дублирование объемов работ внутри элементов СРР, в целом по организации или отдельными ответственными за выполнение работ. Результаты должны иметь размер, достаточный для эффективного управления, но не настолько малый, чтобы сделать затраты на контроль чрезмерными. Можно сравнить бюджет на выполнение работы и стоимость контрольных действий. Последняя величина должна быть ниже.

Процесс разработки СРР должен представлять собой гибкий механизм, позволяющий при изменении объема работ по проекту немедленно ее скорректировать.

Каждый элемент, представляющий собой объем работ подрядчика или других внешних организаций, должен быть согласован непосредственно с соответствующими элементами СРР подрядчика.

Для всех важных событий, связанных с отчетностью (например, комиссии, ежемесячные отчеты, отчеты о проведении испытаний, визит наблюдающих органов и т. д.), должны быть включены и определены соответствующие работы и контрольные точки по ним. Например, появление на площадке важного должностного лица или подписание инвестиционного решения, несмотря на то, что их длительность измеряется часами или даже минутами, обязательно должны быть включены в СРР.

Все пакеты работ должны быть совместимы с организационной структурой проекта и компании-исполнителя, а также структурой затрат.

Названия элементов на каждом уровне должны отражать критерий разбиения работ. На нижних уровнях это - действия, связанные с производством конечного продукта данного уровня, например разработка или производство. На уровнях, отображающих деятельность, связанную с конечными продуктами, название соответствует виду действия (например, установка сетевого кабеля).

Разработка может вестись либо сверху вниз, либо снизу вверх, либо в обоих направлениях. (Для эффективности построения можно использовать так называемые липучие желтые карточки и чистую стену.)

Если число работ в СРР больше 250-300, то на практике такой проект лучше разбить на подпроекты и провести планирование внутри этих подпроектов.

Длительность отдельных работ в СРР не должна превышать примерно 0,5-2% от всей длительности проекта, она также не должна превышать промежутки времени между контрольными точками (например, совещаниями менеджеров). Если такие совещания проводятся каждую неделю, длительность задач, подлежащих анализу на этих совещаниях, должна быть менее недели. Например, если проект планируется на год, то рекомендуемые работы могут быть от одного дня до одной-двух недель.



Рис. 4.1 Пример структуры разбиения работ

На практике допускают ошибку, когда работу типа «Согласование с надзорной организацией» (если это не ключевая точка) устанавливают как непрерывную, длительностью несколько месяцев. На самом деле она легко может быть разбита на несколько небольших работ (например: подготовка документов, передача их в надзорную организацию, контрольные звонки, лоббирование, получение решения), длительность которых уже гораздо меньше - около нескольких дней. Такие работы легче контролировать и они выполняются более равномерно. Другой распространенной ошибкой может быть включение работы, равной по длительности всему проекту. Такая работа может называться, например, «осуществление контроля проекта». При правильном подходе эта деятельность по контролю должна также структурироваться на отдельные малые элементы, связанные, например, с контрольными точками.

4.3.3 Основные ошибки

Рассмотрим ошибки или сложности, о которых не нужно забывать при разработке СРР.

* Невнимание к нахождению баланса между задачами описания содержания проекта и требованиями к сбору фактической информации и отчетности. Не надо забывать, что основная функция СРР - определение объема исполняемых работ, и проект декомпозируется до уровня, необходимого и достаточного для определения потребности (требований) проекта, сущности этих работ. Чрезмерная детализация СРР требует излишнего уровня поддержки и отчетности.

Пропуск общих блоков верхнего уровня и переход непосредственно к перечню детальных работ.

Недостаточное внимание к разработке СРР и переход непосредственно к формированию календарно-сетевого графика могут привести к потере важных для проекта работ, а следовательно, к задержкам проекта на поздних стадиях его реализации после выявления упущений.

Использование только планируемых функций, формулировок фаз или названий организационных подразделений вместо конечных продуктов, используемых ресурсов или производимых работ.

Разработка элементов СРР, определяющих только основные стадии проекта либо организационную структуру без учета промежуточных результатов проекта (объектов, продуктов), может привести к перерасходу по проекту, поскольку при таком подходе трудно оценить плановые показатели и проконтролировать выполнение проекта.

Необходимость определения пакетов работ, описывающих начальные и завершающие элементы и фазы, такие как инициирование, планирование, монтаж и опытную эксплуатацию.

Необходимость определения и детализации всех ключевых элементов проекта (например, разрешающая документация, оформление, доставка или маркетинг).

Непонимание, что работа в проекте охватывает предметно-ориентированную и проектно-ориентированную деятельность. Соответственно, наиболее часто забывают элементы деятельности второго типа (например, проведение совещаний, построение или обучение команды, затраты на управление рисками, контроль качества, документации и т. д.).

Необходимость определения всех работ, закрепленных за участниками проекта.

Повторение элементов структуры.

Излишняя или недостаточная детализация.

Неучет неосязаемых конечных результатов или продуктов, таких как услуги, информационное или программное обеспечение.

Исключение пакетов работ с несколькими ответственными за создание тех или иных результатов (продуктов).

Управленческую деятельность, такую как управление процессами, услуги, информационное обеспечение и коммуникации, регламенты, обучение и программное обеспечение, следует определять через работы среднего уровня, не обеспечивающие дискретных результатов работ.

Основанием для разбиения СРР на составляющие элементы могут служить:

компоненты создаваемого продукта, например: фундамент, стены, крыша, прилегающая территория;

процессные или функциональные элементы деятельности, среди которых: маркетинг, создание прототипа, тестирование, создание опытной партии;

фазы жизненного цикла: инициирование, концептуальное определение, планирование, реализация, завершение и т. п. (наиболее распространенный тип разбиения на первом уровне);

подразделения оргструктуры: отдел продаж, отдел персонала, производство, логистический департамент и т. п.;

географическое размещение: Москва, Санкт-Петербург, районы;

подрядчики: рекламное агентство, строительная организация, консультант, торговый дом;

инвесторы; если их несколько, - блок, финансируемый своими средствами, инвестиции банка, финансирование частными партнерами;

очередность ввода в эксплуатацию: строительство и сдача первого этажа, второго этажа, сдача всего здания.

4.3.4 Требования к конечному элементу или пакету работ

При осуществлении декомпозиции возникает резонный вопрос, а до какой степени необходимо дробить работы проекта? Ранее уже указывалось, что в первую очередь нужно использовать здравый смысл, структуры аналогичных проектов и принципы разбиения, принятые в компании. Часто помогает получение ответов при проведении простейшего опроса.

Какой состав действий в данной конечной работе, что именно надо делать?

Понятна ли промежуточная цель (подцель) данной работы и измеримый промежуточный результат?

Что понимается под качеством данной работы? Ясно ли, кто будет контролировать и обеспечивать это качество?

Возможна ли привязка персональной ответственности за данную работу и ее исполнение? Могут ли быть сформулированы все требования к компетенции и квалификации?

Определены ли даты начала работы, завершения и длительность работы?

Понятны ли ресурсы, необходимые для выполнения этой работы?

Понятна ли стоимость работы, если она не базируется на расчетах использования ресурсов, а имеет, например, фиксированное значение, не обязательно точное?

Можно ли предположить риски, связанные с данной работой, и методы управления ими?

Понятны ли способы измерения эффективности и оценки степени выполнения работы?

Чем больше будет четких ответов на эти вопросы, тем ближе финальное разбиение.

В заключение приведем несколько примеров разбиения одного проекта.

4.4 Матрица ответственности и исполнения

Комбинирование организационной структуры исполнителей проекта (в английской терминологии - OBS, Organization Breakdown Structure) и СРР позволяет разработать следующий инструмент планирования - так называемую матрицу ответственности и исполнения. Матрица связывает конкретные пакеты работ и отдельные работы с командой и исполнителями. Она как бы «приписывает» каждому пакету работ или работе конкретных исполнителей и ответственных.

С управленческой точки зрения, руководитель проекта отвечает за весь проект, но неправильно приписывать ему ответственность за все детальные работы проекта. Руководитель несет своего рода генеральную ответственность за весь проект, а значит, и за все работы. Текущая же ответственность может быть передана разным членам команды и участникам.

Определение того, кто будет отвечать за выполнение каждой работы, должно быть осуществлено как можно раньше, что позволило бы ответственным участвовать в планировании как графиков, так и бюджетов.

Варианты функций исполнения при назначении могут быть разными, например такими: И - исполнение, СИ - соисполнение, ОИ - ответственное исполнение, ТО - текущая ответственность, У - утверждение, С - согласование, О - обсуждение, Э - экспертиза, К - консультирование, УС - участие в совещании и т. д. Как и в случае списка ресурсов, компания должна иметь свою систему кодирования таких назначений, которая фиксируется все в том же регламенте управления проектами. Пример типовой матрицы ответственности приведен на рис. 4.2.

4.5 Спецификации работ проекта

Правильно выполненное разбиение позволяет легко определить спецификации для каждой работы проекта. Спецификации включают в себя все требования для достижения необходимых показателей и качества работы: используемые материалы, стандарты, тесты и пр. Будьте исключительно аккуратными при написании спецификаций, поскольку они являются контрольным фактором при соблюдении стандартов работы и напрямую влияют как на бюджет, так и на календарный график проекта. Далее представлены примеры спецификаций работ разного типа.

4.6 Планирование времени проекта

Целью планирования времени проекта является построение расписания проекта и определение его минимальной длительности.

Эти действия начинаются с разработки СРР и определения времени, необходимого для выполнения каждой работы. Затем определяются ресурсы, которые будут выполнять эти работы. Принимая во внимание ограничения по ресурсам, определяются длительности работ и очередность их выполнения. После этого определяется последовательность работ с максимальной длительностью, которая и обеспечивает выполнение всех остальных последовательностей. Эта длительность и задает минимальное время выполнения всего проекта.

При планировании времени важно выполнение следующих требований:

Планирование времени может быть выполнено только теми людьми, которые имеют опыт осуществления таких же или подобных видов деятельности. Если вы сами не знаете, сколько потребуется времени для того, чтобы что-то сделать, вам необходимо обратиться к кому-либо, кто имеет подобный опыт.

В планировании времени должны принимать участие руководитель проекта и менеджер, который далее будет контролировать выполнение расписания, - например администратор проекта.

Планирование времени осуществляется при наличии точной договоренности о предоставлении необходимых ресурсов.

4.6.1 Календарное планирование

Существует два наиболее распространенных графических метода для планирования времени: диаграммы Гантта и сетевые графики, которые формально подразделяются на стрелочные диаграммы и диаграммы предшествования. Особенности этих методов описаны в последующих разделах. Диаграммы Гантта.

Диаграмма Гантта (Gantt Chart) - это на самом деле ленточный календарный график, знакомый нам еще с давних времен, названный так в честь Генри Гантта, американского инженера, который использовал его для планирования поставок продовольствия в Европу в начале прошлого века.

Идея графика очень проста. Каждая отдельная работа некоего проекта представлена линией (или лентой), помещенной на временной шкале. Работы (от ранней до поздней) размещаются сверху вниз на вертикальной шкале. На горизонтальной шкале наносятся календарные даты. Диаграмма Гантта просто показывает очередность выполнения работ (рис. 4.3).

Для создания графика перечислите все работы, требующиеся для осуществления проекта, и оцените время, необходимое для выполнения каждой работы. Затем отметьте работы на вертикальной оси диаграммы (например, работы А, В, С на рис. 4.3), а временные интервалы - на горизонтальной оси. Нарисуйте линии для каждой работы, начиная с запланированной даты начала ее выполнения и заканчивая датой завершения этой работы. В случае, если последующая работа начинается сразу же после окончания предыдущей, она наносится без какого-нибудь разрыва, как в случае работ А и В. Работа С начинается немного позже окончания работы В, этот момент отражается путем некоторого смещения соответствующего отрезка относительно работы В.

Рис. 4.3 пример календарного графика Гантта

Диаграмма Гантта используется не только для планирования, но также и для оценки фактического выполнения работ. Это обычно делается путем добавления линии другого цвета под первоначальной линией базового плана. Новая линия показывает фактические даты начала и окончания каждой работы и позволяет быстро и наглядно оценить, не выбивается ли проект из графика. Цвета можно менять и наблюдать за фактическим развитием проекта, начиная с самого начала.

Такие графики часто висят на стенах проектных организаций (это особенно распространено в практике зарубежных компаний). Приходящему в гости визитеру с удовольствием показывают успехи или объективные неудачи в реализации проекта прямо на этом графике.

Несмотря на высокую наглядность, графики хорошо используются в тех проектах, которые характеризуются не очень сложной последовательностью работ, - тогда они могут предоставить адекватную информацию для управления проектами. Однако их использование ограничено, если параллельно выполняется очень большое количество работ и существует сложная и запутанная зависимость между ними. В таком случае на помощь к календарным графикам приходят так называемые сетевые графики, представляющие собой не менее важный и эффективный инструмент планирования, и речь о них пойдет дальше. В настоящее время широко используются комбинации обоих способов - так называемые календарно-сетевые графики.

4.6.2 Контрольные точки, или вехи

По мере реализации проекта наступают моменты, которые обычно обозначают достижение определенных промежуточных результатов по продукту, осуществление отчетов, действия по информированию заказчика или принятию решения о возможности двигаться дальше и т. п. Эти моменты называются контрольными точками проекта или вехами (milestones). Они представляют собой работы, имеющие малую или нулевую длительность и важное управленческое значение. Вехи отражают значимые для проекта события, например прохождение фазы, получение одобрения на реализацию и т. п.; контрольные точки более характерны для целей текущего контроля: проведения аудита, иной проверки, сбора отчетов и др. Хотя, конечно, эти термины используются в практике и не только таким образом.

Контрольная точка, или веха, связана с работой, окончание которой она символизирует. Ее содержание обычно обозначается словосочетаниями типа «согласование получено, отчет принят, решение одобрено, завод построен, руководитель проекта назначен». Для эффективного контроля этих точек должно быть достаточно много, и их распределение по жизненному циклу зависит от проекта. Очевидны контрольные точки начала и окончания проекта, перехода между фазами, этапами, проведения контроля, сдачи объектов, получения одобрения, поступления инвестиций и т. д. На (разе планирования готовится план контрольных точек, который по мере реализации проекта дополняется фактическими датами. В табл. 4.3 приведен фрагмент плана контрольных точек.

Таблица 4.3 Фрагмент плана контрольных точек

Контрольная точка	Выполнение по расписанию	Фактическое выполнение
Закончен фундамент	05.08
Закончены стены	10.08
Закончена отделка и электропроводка	25.08
Сдан объект заказчику	10.09
Закрыты финансовые счета	15.09

Как правило, фактические значения контрольных точек сдвигаются в сторону задержки, очень редко они попадают на более раннюю дату. Часто это вызвано желанием исполнителя не показывать раннее исполнение работ из-за боязни, что в другой раз на аналогичное задание будет отведен меньший срок или ему поручат сделать что-то еще.

4.6.3 Сетевые графики

Рассмотрим основные типы и принципы построения сетевых графиков в формате стрелочных диаграмм и диаграмм предшествования.

Стрелочная диаграмма

В стрелочных диаграммах работа изображается в виде стрелки. Начало стрелки связано с событием начала работы, а конец определяет событие ее окончания. При этом начало всего проекта, как правило, изображается в левой части схемы, в виде общего узла, откуда начинаются стрелки, символизирующие параллельно выполняемые работы. Стрелки, связанные с окончанием работ проекта, сходятся в точке окончания проекта в правой стороне схемы, также в виде общего узла. Для удобства стрелки могут изображаться не прямолинейными, а изогнутыми или в виде дуг.

Геометрическая длина стрелки условна, она не прямо пропорциональна значению длительности работы. Длительность работы отмечается на стрелке в соответствующих единицах. Наиболее часто используемой временной единицей являются дни, недели и месяцы. При построении важно выдерживать логическую связь. В случае, если между двумя событиями необходимо осуществить несколько работ, для их разграничения вводится понятие ложной или фиктивной работы, изображаемой пунктиром (при условии, что используются прямолинейные стрелки). При этом стрелка, отображающая одну из работ, рисуется прямо между событиями, другая начинается в общей точке начала, но заканчивается в виртуальной точке, откуда берет начало пунктирная ложная работа, направленная к окончанию первой работы. Ложная работа не имеет длительности, это специально определенное понятие для различия работ, начинающихся и заканчивающихся в одних и тех же точках (событиях) (рис. 4.4). В англоязычном оригинале такой способ изображения иногда называют стандартом АОА (Activity-on-arrow - работа на стрелке).

Рис. 4.4 Стрелочная диаграмма, или сетевой график, в стандарте АОА

Диаграмма предшествования

Основные правила построения такой диаграммы следующие. В геометрическую фигуру (квадрат, ромб, круг или иную геометрическую фигуру), отражающую пакет работ или работу, вписывается ее название, величина длительности и ряд дополнительных параметров, например наиболее раннее или наиболее позднее время начала или окончания, а также существующий резерв времени. Переход от одной работы к другой изображается стрелкой, которая показывает последовательность выполнения. Начальные работы исходят из узла, называемого «старт». Конечные работы сходятся в узле «окончание». В диаграммах предшествования понятие ложной работы не используется. В англоязычном оригинале такой способ изображения также называют стандартом AON (Activity-on-node - работа в узле). Пример диаграммы предшествования приведен на рис. 4.5.

Рис. 4.5 Диаграмма предшествования, или сетевой график в стандарте AON

Оба типа не имеют принципиальных различий. Отметим их общие особенности. Графики всегда разворачиваются слева направо. Ни одна работа не может быть начата, если все ее предшественники не будут выполнены. Недопустимо образование петель. Не допускаются условные переходы («если - то»).

Выбор между типами относится к персональным предпочтениям руководителя проекта. Стрелочные графики немного труднее рисовать, но они четко определяют события («вехи» или контрольные точки). Практические наблюдения показывают, что зарубежные пользователи предпочитают стрелочные диаграммы, а в России больше любят диаграммы предшествования.

Критический путь

Сетевые графики не только показывают связи между различными работами в проекте, но также служат простым инструментом для расчета наиважнейшего параметра - так называемого критического пути. В обоих типах сетевого планирования это - самая длительная последовательность работ, которая называется «критической». Смысл данного определения в том, что вся длительность проекта жестко завязана на эту последовательность, и любое изменение (как правило, увеличение времени) работ, лежащих на этой последовательности, приведет к изменению длительности проекта.

Критический путь - это самый длинный путь в сети, определяющий работы, которые должны быть осуществлены вовремя для того, чтобы избежать задержек в завершении проекта. Метод критического пути использует фиксированные (невероятностные) оценки длительностей работ. Величина (значение) критического пути только одна, но число критических последовательностей может быть каким угодно, хотя, конечно, оно не превышает общего числа последовательностей в проекте. Например, если проект состоит из трех параллельных работ каждая длительностью 5 дней, то величина критического пути будет 5 дней, а число критических последовательностей - 3.

Понятие критической последовательности позволяет выявить работы 3-х типов: «критические» (лежащие прямо на критической последовательности), «околокритические» (лежащие на последовательностях, длительности которых близки к критической и имеющие небольшой запас времени) и «некритические» (лежащие на последовательностях с большим запасом времени). Таким образом, определение критического пути позволяет выявить работы, которые не могут быть отложены, а также работы, которые могут быть отложены без удлинения общего срока проекта. Критические работы требуют жесткого управления (о чем неоднократно будет сказано далее), строгого отслеживания, самого пристального внимания и эффективных ресурсов; околокритические - более спокойного отношения, хотя тоже не позволяют ослабить внимание; некритические работы можно немного растянуть или сделать остановку в узле. Очевиден вывод, что при недостатке ресурсов на критических последовательностях в первую очередь их можно позаимствовать на некритических последовательностях. Для ускорения завершения проекта критические работы могут быть «ускорены» за счет дополнительных расходов. Отметим, что критические работы в правильно спланированных проектах обычно составляют менее 10% от общего числа работ.

Чтобы построить сетевой график проекта, нужно иметь перечень работ (это нужно взять из СРР), а для каждой работы - ориентировочную длительность и связанные с ней предшествующие (и/или последующие) работы. Например, при планировании поездки предшественником самого отдыха является перелет, а до перелета произойдет приобретение путевки и т. д.

Резервы времени

После подготовки сетевого графика проекта необходимо сделать следующие оценки: наиболее раннее начало (ранний старт - ES), наиболее позднее начало (поздний старт - LS), наиболее ранее окончание (ранний финиш - EF) и наиболее позднее окончание (поздний финиш - LF) для работ на некритических последовательностях.

При оценке EF работы рассчитывают критическую последовательность от старта проекта до события, связанного с окончанием работы (с учетом длительности самой работы). При оценке LS работы рассчитывают значение критического пути после этой работы (включая длительность самой работы) до конца проекта.

Полный резерв или запас времени - это разность между датами ES и LS (или EF и LF). Управленческий смысл резерва времени заключается в том, что если необходимо урегулировать технологические, ресурсные или финансовые ограничения проекта, то резерв позволит руководителю проекта задержать работу на этот период без влияния на срок завершения проекта в целом. Этот резерв распространяется на все работы, лежащие на этой некритической последовательности, и может быть распределен внутри нее. Работы, лежащие на критическом пути, имеют временной резерв, всегда равный нулю.

Приемы построения сетевых графиков

При разработке сетевого графика «от начала» сначала откладывают первые работы проекта, потом последующие в их логической связи, и так до конца. При построении используется тот же принцип - работа связывается со своим предшественником. Полученное событие окончания последней работы или работ называется событием окончания всего проекта. При этом если его дата устраивает руководителя проекта, то сетевое планирование считается выполненным. Если оно наступает позже желаемой даты окончания, то начинается оптимизация критической последовательности с целью ее сокращения.

При разработке сетевого графика «от конца» сначала откладывают последние работы проекта от фиксированной даты окончания, потом предшествующие в их логической связи и так до начала. Полученное событие начала первой работы или работ называется событием старта проекта. При этом если его дата устраивает руководителя проекта, то сетевое планирование считается выполненным. Если рассчитанная дата старта оказывается уже в прошлом, то проводится работа по сокращению критической последовательности. Например, расчет «от конца» проводится руководителем проекта первого декабря. Построенный сетевой график показывает, что первая работа должна была начаться уже неделю назад, т. е. 25 ноября, чего, естественно, не случилось. Руководитель проекта вынужден пересмотреть планирование или оптимизировать некоторые работы.

При построении сетевых графиков возможны следующие условия связи работ:

«старт-старт», когда две или более работ начинаются обязательно одновременно (или с определенной положительной или отрицательной связанной задержкой);

«старт-финиш», когда последующая работа начинается при условии обязательного окончания предыдущей (или с задержкой);

«финиш-финиш», когда работы заканчиваются обязательно одновременно или с определенной положительной или отрицательной связанной задержкой;

«финиш-старт», когда окончание последующей работы связано с началом предыдущей.

Календарно-сетевой график

На практике руководитель проекта работает чаще с комбинированным календарно-сетевым графиком, где работы проекта, нанесенные на ленточный график, связаны стрелками в их логической последовательности. Такой график сочетает преимущества графика Гантта (простота изображения, возможность отслеживания фактического развития проекта) и сетевых графиков (возможность логически правильного расположения работ, идентификация критического пути и некритических работ). Календарно-сетевой график используется всеми программными продуктами управления проектом. Красным цветом (по умолчанию) изображается критический путь.

Анализируя календарно-сетевой график, необходимо обращать внимание на ряд типовых ошибок:

как правило, забывают о контрольных точках либо делают их крайне мало, например только «начало проекта» и «окончание»;

используют последовательные работы, мало уделяя времени «запараллеливанию» работ;

составляют очень жесткий график без каких-либо резервов (в график полезно вставлять определенные «временные» окна с остановкой, где можно решить проблемы задержки проекта).

Оптимизация графиков

При планировании или реализации проекта одним из основных управленческих действий является оптимизация критического пути подготовленного календарно-сетевого графика в целях его сокращения. Для этого используются следующие основные приемы.

1. Отказ от «не важных критических работ» (с точки зрения управленияили создания продукта/результата). Очевидно, что при этом произойдет сокращение длины критического пути и появятся возможности для маневрирования в более напряженных периодах. Так, в одном из проектов презентацияплана, согласование и последующее рассмотрение плана заказчиком были запланированы как три последовательные критические работы. После анализаих удалось трансформировать в официальную презентацию у заказчика с одновременным рассмотрением, т. е. убрать работу, связанную с согласованием.

В ряде случаев можно допустить отказ от критических работ, приводящий к частичному временному снижению масштаба проекта на определенном этапе. Однако при этом надо обеспечить необходимую последующую компенсацию этого снижения, чтобы у заказчика не было претензий к итоговому результату/продукту проекта.

2. Создание параллельных последовательностей, перекрытие последующих работ предыдущими. К этому приводит переход от связей между последовательными критическими работами типа «финиш-старт» к отношениям«старт-старт», «финиш-финиш». В азбучном примере проекта, состоящего изпоследовательных работ - рытье траншеи, закладывание кабеля и зарываниетраншеи, если допустить возможность (например, если есть ресурсы) частичной закладки части кабеля при частично вырытой канаве и последующую частичную ее засыпку, то можно сократить критический путь. (Не могу не привести «новаторское предложение» ряда слушателей, предлагающих для еще большего сокращения не закладывать кабель вообще!) Однако не следует забывать, что излишнее «запараллеливание» может привести к увеличению нагрузки контроля на команду, повысить накладные, снизить качество и повысить риски срыва проекта.

3. Сокращение длительности самих критических работ. Этого можно добиться, например, увеличением количества рабочих дней в неделе или часов, например, сделав 10 часовой рабочий день вместо восьмичасового или трехсменный график работы. Возможно также включение праздничных дней и выходных (это происходит очень часто при срочных или рискованных проектах). Такие шаги позволят сократить календарное время исполнение проекта. Хорошим помощником для таких изменений может быть любой программный продукт по управлению проектами, который позволяет легко формировать календарь доступности ресурсов на рассматриваемые работы.

Легче происходит сокращение самых ранних, наиболее длительных и наиболее простых критических работ. На старте проекта в команде присутствует оптимизм (нет проблем, все сделаем в срок! Ведь все еще впереди!), существует недооценка своих сил, еще не хватает опыта. Здесь легче всего уговорить исполнителей работать больше и производительнее, воздействовать на их энтузиазм. Самые длительные работы часто планируются со скрытым запасом, который иногда можно безболезненно устранить. Простые работы обеспечивают высокую производительность и позволяют равномерно рассчитывать свои силы и убыстрять темп.

При возможности выделения дополнительных ресурсов в первую очередь сокращают те критические работы, ускорение которых будет стоить дешевле всего. Однако могут появится два побочных эффекта. Новые ресурсы, например персонал, не всегда придают импульс работе из-за необходимости ввести их в курс дела, обучить, дать время на привыкание, привлечь к обучению уже вовлеченный персонал, т. е. возникает так называемый «эффект привыкания». Это замедление в работе должно быть компенсировано последующим увеличением производительности, что не всегда может быть обеспечено. Еще одним эффектом привлечения является снижение темпов работы основного персонала, появление негативных тенденций («нам не доверяют, новые тоже хотят присоединиться к успеху, мы им ничего не скажем»).

Фредерик П. Брукс, главный менеджер проекта разработки операционной системы IBM 360, считает, что в большинстве случаев планирование дополнительных «человеко-месяцев» -- это миф. Если проект разработки программного обеспечения не укладывается в сроки, увеличение количества ресурсов фактически удлиняет продолжительность проекта из-за обучения дополнительных сотрудников, отслеживания их работы и проблем передачи информации. Это равносильно, по словам Брукса, использованию бензина для тушения пожара.

При ускорении за счет дополнительных ресурсов очень большое значение имеет необходимость балансировать между прямыми и косвенными издержками. Ускорение приводит к снижению косвенных непрямых затрат и к увеличению прямых. С одной стороны, сокращение срока выполнения работы стоит денег, так как используются дополнительные часы -- переработки, требуется большее число исполнителей. С другой стороны, это сокращение дает экономию, так как на каждый день проекта относятся общехозяйственные расходы и затраты по штрафам. Оптимальное составление графика заключается в определении длительности проекта, которая минимизировала бы эти два типа затрат. Идеальная ситуация, когда они скомпенсированы и не увеличивают смету.

Довольно легко иногда сокращать работы, контролируемые организацией-исполнителем, а не внешними подрядчиками. Тут можно использовать и неформальное воздействие, и административные рычаги. Организация-исполнитель, как правило, воодушевлена проектом и может без увеличения сметы административно привлечь дополнительный ресурс и даже допустить сверхурочную работу.

Ускорение

Говоря об ускорении проекта в целом, и, как следствие, ускорении работы, имеют в виду то, что эта работа может быть произведена обычным («нормальным») способом или ускорена за счет привлечения дополнительных ресурсов и, соответственно, увеличения затрат.

Основными в проекте являются два тина работ.

Работа с фиксированной продолжительностью, выполнение которой практически нельзя ускорить вне зависимости от количества назначенных ей ресурсов, поскольку существуют факторы, влияющие на ее длительность, но не зависящие от количества исполнителей. Довольно заезженным, но очевидным примером такой работы является процесс затвердевания бетона. По технологии бетон встает за 28 дней. Использование разных приемов (подогрев, введение химических добавок) не позволяет ускорить этот процесс радикально. Другим примером может являться обучение, которое также нежелательно ускорять, иначе есть опасность потерять качество и получить номинальных, а не настоящих специалистов. В качестве примера хочется отметить предлагаемые на рынке ускоренные «программы МВА», где обучение происходит в течение недели или месяца. Такое ускорение очевидно невозможно.

Работа с фиксированным объемом имеет длительность, зависящую от количества назначенных ей исполнителей или ресурсов. В этом случае увеличение числа исполнителей приводит к сокращению времени выполнения работ. Существует масса таких примеров - от строительных работ, когда лишний экскаватор ускоряет рытье траншей, до задач бизнес-проектов, когда привлечение дополнительных маркетологов позволяет получить исследование раньше.

Логика ускорения проекта, содержащего работы с фиксированным объемом, довольно проста. В группе этих работ определяются стоимости ускорения каждой работы и пределы этого ускорения. Первым шагом ускоряется работа, которую дешевле всего ускорить. Анализируется полученная критическая последовательность. Если она не изменилась, то сокращают следующую критическую работу (наиболее дешевую для ускорения), опять определяют полученную критическую последовательность и т. д. Если произошло изменение критической последовательности работ после первого или следующего ускорения, то анализируют новую последовательность и уже работают с ней по описанному выше принципу. Каждый раз сопоставляют возрастающую смету и получаемую длительность проекта с требованиями заказчика. Существует и другой, более простой в применении способ, когда сразу ускоряют все работы проекта с фиксированным объемом, строят и анализируют новый сетевой график, суммируют смету ускорения и добавляют ее к старой смете. При таком расчете новая смета проекта может получиться завышенной, так как учитываются дополнительные суммы ускорения тех работ, которые не являются критическими. Для объяснения описанной методологии рассмотрим следующий пример. Данные сетевого графика приведены в табл. 4.4.

Таблица 4.4 Пример сетевого графика

	Предшествующие работы	Нормальная длительность (дни)	Макс, возможная ускоренная длительность (дни)	Затраты на работу при нормальной длительности (р.)	Затраты на ускоренную работу (р.)
А	Старт	4	3	50	100
В	А	3	2	30	90
С	А	3	3	30	30
D	А	6	3	40	160
Е	В	4	2	30	90
Финиш	Е

Из графика видно, работа С - это работа с фиксированной длительностью. Остальные работы имеют разные стоимости удельного ускорения или стоимости ускорения на единицу времени и являются работами с фиксированным объемом.

Первый подход: построив данный график в формате АОА, определяем критический путь проекта, равный 11 дням и включающий работы А - В - Е. Определим, ускорение какой работы потребует наименьших затрат. Из табл. 4.4 видно, что это - работа Е. Удельное ускорение этой работы - 30 р. в день. Ускоряем эту работу на 1 день (делаем это пошагово). Получаем новую длительность проекта, равную 10 дням. Произведенное ускорение создало новый критический путь проекта: А - D - ложная работа. Чтобы далее снижать общую длительность проекта, мы должны ускорить работы и на этом критическом пути (помним, что путь А - В - Е по-прежнему является критическим). Таким образом, чтобы ускорить проект, необходимо произвести ускорение по обоим критическим путям. Анализируя их, приходим к выводу, что экономически более целесообразным является ускорение работы А (стоимость ускорения - 50 р. в день), нежели более дешевых работ D и Е (40 + 30 = 70 р.) по отдельности.

Прибавляем необходимые 50 р. к 30 р., требуемым для первоначального ускорения работы Е. Общая сумма бюджета на ускорение - 80 р. Новая длительность проекта - 9 дней. Мы опять имеем два критических пути. Теперь нужно использовать отвергнутый на предыдущем этапе вариант - ускорить работы D и Е. Это даст еще 1 день (итого: получаем длительность проекта 8 дней) и новую смету - 150 р. Следующим этапом можно сокращать комбинацию работ D и В (критические последовательности по-прежнему не изменились). Это даст еще 1 день. Длительность проекта становится равной 7 дням, что увеличивает затраты на проект до 250 р. Мы исчерпали лимит по ускорению работ Л - В - Е, составляющих критическую последовательность, поэтому дальнейшее ускорение (несмотря на ускоряемую работу D) невозможно.

Второй подход к задаче - ускорить все работы, сосчитать критический путь и вычислить затраты. Длительность проекта будет также 7 дней. Стоимость ускорения составит 290 р., что на 40 р. превышает предыдущий расчет. Очевидно, происхождение этих избыточных затрат - не обусловленное необходимостью ускорение работы D до ее лимита - 40 р.

4.6.4 Оценка длительности работ. PERT-оценка

Для построения стрелочных диаграмм или диаграмм Гантта необходима оценка длительности работ. Для этого привлекаются эксперты, используются аналоги, нормативы, делаются расчеты, проводится моделирование с использованием следующей исходной информации:

структура разбиения работ, спецификации работ;

ограничения на работы и весь проект (например, его длительность);

предположения;

потребности в ресурсах и их характеристики;

статистика и архив (архивы проектов, нормативы, опыт).

Когда время выполнения работ может быть оценено каким-то фиксированным значением, то его и используют для построения графика. Подход по методике PERT используется тогда, когда необходим одновременный учет нескольких значений длительности работы - оптимистической, пессимистической и наиболее вероятной оценки (рис. 4.6). Например, руководитель проекта, обсуждая конкретную работу с исполнителем, узнает, что при идеальном стечении обстоятельств он выполнит эту работу за три дня. В то же время исполнитель говорит, что, скорее всего, обстоятельства сложатся крайне неблагополучно, поэтому ему потребуется максимум 10 дней. Обдумывая ситуацию, руководитель проекта выясняет, что наиболее часто подобную работу (и вот тут полезно заглянуть в архивы проектов компании или даже в СНиПы) выполняют за пять дней. На основании данных определяется ожидаемое время:

Это средневзвешенная величина из трех значений, приведенных выше. Вес оптимистического и пессимистического значения времени - 1, вес наиболее вероятного -- 4. В нашем случае это расчетное время равно 5,5 дней. Иногда эту величину округляют до целой цифры -- 6 дней. Приведенная выше формула используется наиболее часто, хотя бывают варианты, когда вес наиболее вероятного значения равен 6, а в знаменателе ставят 8. При использовании программного продукта эти вычисления автоматизированы.

Рис. 4.6. Применение подхода PERT

4.7 Понятие ресурса. Назначение ресурсов проекта

В современной методологии управления проектами к ресурсам относятся: персонал, участвующий в проекте, технологии, оборудование, лицензии, расходные материалы, офисные и транспортные расходы и т. д. Все вышеназванные ресурсы могут оцениваться как в денежном выражении (это формирует смету проекта), так и в виде трудозатрат, например по числу дней или месяцев, необходимых для выполнения проекта. Неспособность правильно учесть и назначить ресурсы почти всегда приводит к созданию невыполнимого календарного плана.

Ресурс не присутствует в проекте сам по себе, без надлежащего контроля. Ресурсом одновременно управляет его владелец и/или руководитель проекта. Например, директор по персоналу может являться владельцем ресурса «персонал». Начальник гаража является владельцем ресурса «транспорт». Владелец ресурса создает, поддерживает, совершенствует и утилизирует ресурс, отвечает за качество и своевременное предоставление его в проект. Руководитель проекта управляет ресурсом с точки зрения административной координации его работы, выдачи и контроля временных и целевых показателей, оплаты сделанной работы.

Например, проекту в матричной структуре необходим администратор проекта. Руководитель проекта составляет заявку на администратора проекта с определенной компетенцией и с описанной загрузкой и задачами. При наличии в компании свободного ресурса (такого администратора) его владелец (руководитель отдела или службы) дает согласие на предоставление его в проект. Ресурс оценивается службами компании и руководителем проекта (например, зарплата администратора в месяц и сверхурочные затраты). При согласии руководителя проекта на такую стоимость ресурса он включает его в план и смету проекта (при этом от владельца ресурса требуется письменная гарантия его последующего предоставления). Если ресурс отсутствует или занят, его владелец должен предоставить аналогичный. При полном отсутствии свободного администратора он может быть приглашен владельцем ресурса извне, при этом он остается ответственным за качество работы внешнего приглашенного администратора.

В случае несогласия со стоимостью ресурса руководитель проекта может либо пересмотреть задачи проекта с целью их удешевления, либо самостоятельно найти ресурс вне организации. В таком случае полную ответственность за работу внешнего администратора несет руководитель проекта. Ситуация напоминает (и должна напоминать) внутренний тендер, в котором участвует владелец внутреннего ресурса и внешние ресурсы. Тендер приводит к снижению стоимости работ ресурса и мотивирует владельца внутреннего ресурса на снижение его стоимости.

Может возникнуть ситуация, когда у владельца ресурса могут оставаться ресурсы, не востребованные ни в одном проекте. Они почему-либо не пользуются спросом - или из-за их высокой стоимости, или из-за низкого качества (при несоответствии цены), или из-за неприменимости в проектах компании. Это нехороший признак для владельца ресурса, ведущий к постоянным лишним затратам на содержание этого невостребованного ресурса. И в таком случае лучше ресурс утилизировать (а в случае персонала - перевести на другую работу или уволить). Все вышесказанное относится и к другим ресурсам, не только к трудовым.

4.7.1 Дерево ресурсов проекта

Используемые в проектах ресурсы компании должны быть систематизированы, например в виде простого списка или «дерева ресурсов» в виде графической схемы дерева, либо в текстовом варианте <<с отступом», когда каждый вложенный уровень описывается со смещением вправо. Каждый элемент этого дерева (в зависимости от его природы) должен быть описан следующими параметрами:

тип ресурса (трудовой или материальный. Данная классификация, безусловно, не является единственно возможной, однако ее удобно применять, если планирование использует программное обеспечение);

единица измерения использования ресурса (например, месяц, день, килограмм, пучок, литр, штука и т. п.);

базовая стоимость единицы при нормальном применении (например, заработная плата в месяц или неделю, стоимость за литр или килограмм);

стоимость при применении сверх нормы (например, сверхурочные за час, цена материала при сверхплановой закупке, стоимость срочной неплановой поставки);

величина затрат за использование ресурса;

календарь доступности ресурса (например, обычный рабочий календарь - восьмичасовой рабочий день, при этом исключаются выходные или предоставляется транспорт только в рабочие дни);

владелец ресурса (например, директор службы персонала, руководитель производства);

ограничения на ресурс (например, заказ за месяц, приобретение оптовыми партиями, использование только в комбинации с другими ресурсами);

условия оплаты (например, авансовый платеж, оплата за результат или пропорционально использованию).

Для определения стоимостей использования трудовых и материальных ресурсов могут применяться различные нормы и стандарты, сложившиеся нормативы заработной платы.

Такое дерево ресурсов полезно подготовить для всех проектов компании. При появлении нового ресурса или изменении данных о старом необходимо произвести корректировку.

Рис. 4.7 Дерево ресурсов

4.7.2 Назначение ресурса. Конфликт ресурсов

Как только построена структура разбиения работ, на каждый ее элемент нижнего уровня должны быть назначены соответствующие ресурсы. Назначение включает в себя определение того, какие именно ресурсы нужны для выполнения данной работы, и договоренность о том, что они будут предоставлены тогда, когда работа начнется. На этапе концепции ресурсы назначаются предварительно без конкретной гарантии их предоставления, но с пониманием их параметров и местонахождения. Очень важно осознавать, что ресурсы реально существуют и могут быть предоставлены на определенных условиях. При подготовке базового плана ресурсы должны быть уже гарантированы. Один из вариантов таких подтверждений назначения персонала - подпись функционального руководителя и непосредственного исполнителя. Подпись означает обязательство человека выполнить работу, но это не 100%-ная гарантия. Важно также договориться, какие обязательства берет на себя сотрудник, подписывая рабочее задание в проекте.