Основы управления проектами в компании

Размещено на http://www.allbest.ru/

Оглавление

Предисловие автора к первому изданию

Выражение благодарности

Предисловие автора ко второму изданию

Введение

Глава 1. Введение в управление проектами. Основные понятия

1.1 Определение проекта. Основные признаки проекта

1.2 Управление проектами. Отличие от других видов управления

1.3 Системная модель управления проектами

1.4 Критические факторы успеха проекта

1.5 Ограничения и предположения проекта

1.6 Жизненный цикл проекта и процессы управления проектами

1.7 Области знаний по управлению проектами

1.8 Параметры проекта, треугольник проекта

1.9 Классификация проектов. Связь отдельных проектов и стратегии компании

Глава 2. Организационная структура проекта

2.1 Основные участники проектной деятельности

2.2 Заинтересованные лица проекта

2.3 Руководитель проекта

2.4 Команда проекта

2.5 Мотивация участников проектной деятельности

2.6 Взаимодействие участников проекта и материнской компании

2.7 Проекты в различных организационных структурах

Глава 3. Инициирование. Концепция проекта

3.1 Инициирование проекта

3.2 Целеполагание проекта

3.3 Стратегия реализации проекта

3.4 Отбор стратегии реализации проекта

3.5 Устав проекта

Глава 4. Планирование проекта

4.1 Основные шаги планирования проекта

4.2 Основные приемы и инструментарий планирования проекта

4.3 Планирование объема работ. Структура разбиения работ

4.4 Матрица ответственности и исполнения

4.5 Спецификации работ проекта

4.6 Планирование времени проекта

4.7 Понятие ресурса. Назначение ресурсов проекта

4.8 Смета проекта

4.9 Подходы к составлению сметы. План затрат

4.10 Базовый план проекта

Глава 5. Реализация, мониторинг и контроль проекта

5.1 Реализация проекта

5.2 Мониторинг проекта

5.3 Контроль хода проекта

5.4 Отчетность проекта

5.5 Управление ошибками, проблемами и изменениями

Глава 6. Завершение проекта

6.1 Варианты завершения проекта

6.2 Причины неудачных проектов

6.3 Процедуры и действия при завершении проекта

Глава 7. Управление коммуникациями и поставками проекта

7.1 Понятие коммуникаций проекта

7.2 План коммуникаций

7.3 Совещания в проекте

7.4 Информационный и Проектный Офис

7.5 Документация проекта

7.6 Понятие поставок. Основные определения

7.7 Планирование поставок

7.8 Планирование контрактов

7.9 Запрос информации у поставщиков

7.10 Тендеры, или подрядные торги

7.11 Администрирование контрактов и закрытие

Глава 8. Управление рисками проекта

8.1 Риски и возможности проекта

8.2 Планирование управления рисками

8.3 Идентификация рисков

8.4 Качественный и количественный анализ рисков

8.5 Методы реагирования

8.6 План управления рисками

Глава 9. Управление качеством проекта

9.1 Важность проблемы

9.2 Принципы всеобщего управления качеством

9.3 Планирование качества

9.4 План управления качеством

9.5 Обеспечение качества

9.6 Контроль качества

9.7 Основной инструментарий

9.8 Документальное и организационное обеспечение

Глава 10. Внедрение проектного управления

10.1 Общие подходы к внедрению проектного управления

10.2 Формирование идеологии

10.3 Обучение управлению проектами

10.4 Сертификация

10.5 Разработка политики, процедур, инструкций

10.6 Разработка документооборота и использование информационной системы

10.7 Обоснование внедрения и объект для внедрения

10.8 Разработка стандарта по управлению проектами

10.9 Стратегия внедрения системы управления проектами

10.10 Краткий план внедрения

10.11 Проблемы внедрения проектного управления в компанию

10.12 Модель зрелости управления проектами и зачем это нужно

10.13 Портфель проектов

10.14 Управление портфелем проектов

Литература

Предисловие автора к первому изданию

В последнее время направление менеджмента, определяемое как «управление проектами» или «проектный менеджмент», стало предметом всевозрастающего серьезного интереса значительного числа российских организаций. Став типовой методологией многих проектных, строительных или инжиниринговых компаний, управление проектами перешло к их смежникам или представителям вообще других отраслей. Диверсификация бизнеса, вывод на рынок нового бренда, реструктуризация подразделений компании, открытие или реконструкция точки продаж, увеличение доли рынка, осуществление благотворительной деятельности - это лишь некоторые примеры инициатив, реализация которых может, и, смею утверждать, должна быть осуществлена с использованием именно проектных подходов и инструментария.

Поскольку растет спрос на использование управления проектами в компании, на внедрение и апробацию данного подхода, - растет и рынок поставщиков этих услуг. Ряд российских университетов и бизнес-школ современного формата предлагают свои варианты программ управления проектами, коротких и длинных, «продвинутых» и начальных. Программы зачастую довольно похожи друг на друга. Как правило, их объединяет формат аудиторного обучения (от нескольких часов до нескольких дней, проводимых подряд или вразбивку); использование известных стандартов проектного подхода - американского (хотя правильнее его назвать международным), разработанного Институтом проектного управления (Project Management Institute - PMI), или европейского, пропагандируемого Международной ассоциацией управления проектами (International Project Management Association - IPMA); применение ряда искусственных или адаптированных примеров и, наконец, тестирование излагаемых инструментов на псевдорабочих или искусственных проектах слушателей. Некоторой разновидностью специализированного обучения являются тренинги, связанные с отраслевой привязкой или изучением какого-либо программного продукта управления проектами, например «MS Project» или «Спайдер».

Программы носят довольно интенсивный характер, и участники обучения уходят, обремененные базовыми знаниями о проектном подходе и умениями, различным раздаточным материалом и сильным желанием немедленно использовать все это в деятельности компании. Однако проходит время, бывших слушателей затягивает ежедневная рутина, желание применять полученные навыки потихоньку остывает, и все, что остается, - это, в лучшем случае, построение календарно-сетевых графиков, расчеты смет, да попытки рисовать матрицу ответственности. Через какое-то время обращение к выданному раздаточному материалу уже не дает четких воспоминаний об усвоенных знаниях, которые еще недавно были просты и понятны, и, как следствие, сам проектный подход вызывает раздражение из-за отсутствия ощутимых положительных эффектов. Чтение дополнительных переводных или специализированных книг не всегда приводит к желаемому результату: вместо того, чтобы помочь освежить воспоминание о предмете, они иногда даже усложняют его новыми моделями, форматами, терминами или понятиями. Более того, показал опыт общения с менеджерами ряда Санкт-Петербургских компаний, большинство последних изданий предназначено для специалистов и не всегда учитывают российские реалии.

Осуществляя регулярные программы по управлению проектами для аудиторий открытого рынка в Санкт-Петербургском международном институте менеджмента (ИМИСП), а также проводя корпоративное обучение, консультируя компании и отвечая на вопросы менеджеров компаний, автор пришел к выводу об актуальности написания учебного пособия, аккумулирующего базовые лекционные и практические комментарии, заданные вопросы, а также выдаваемый на занятиях материал. Так и появилась мысль о создании данной работы.

Пособие найдет свое место и среди существующих изданий на тему управления проектами (практически полный список литературы можно найти в конце книги), среди которых присутствуют как переводные материалы, описывающие тот или иной стандарт, изложенные в своеобразной манере авторов (подчас очень сложной или академичной), так и российские издания, посвященные некоторым специальным вопросам (например, программному продукту управления проектами, внедрению системы управления проектами, управлению проектами в ИТ отрасли или управлению строительными проектами). Есть книги, публикующие основные азы управления проектами, но не касающиеся вопросов их практической реализации, а также краткие и специальные шальные публикации или статьи в Интернете. Данное пособие претендует на некоторое промежуточное место, так как оно, с одной стороны, дает базовое представление о современном подходе к управлению проектами в компании, включая основные процедуры и инструменты; с другой стороны, оно показывает возможности применения подхода в практической ситуации, позволяет заинтересовать персонал компании и обучить его практике управления проектами, содействует развитию навыков использования инструментов проектного управления, помогает читателю принять решение о необходимости внедрения проектного подхода в целом и, наконец, популяризирует современное управление проектами в российской среде.

В то же время, данное издание не претендует на эксклюзивность. Оно, скорее, представляет собой соединение точки зрения автора и существующего методического и практического опыта, чему и отвечает жанр книги - «учебное пособие». Читатель получит ответы на следующие далее и на многие другие вопросы.

* Как начать и формализовать проект в компании?

* Как отираются проекты для реализации?

* Кто должен участвовать в проекте и как сделать это участие эффективным?

* Как интегрируются все процессы управления проектом?

* Какие инструменты можно использовать для планирования и реализации

* Как строится календарно-сетевой график?

* Какие документы необходимы для управления проектами?

Основное внимание уделено стандарту, поддерживаемому PMI, как наиболее распространенному и практически используемому в мире. Интересно отметить, что в последнее время значительное внимание стандарту PMI уделяется и в ОАО «Газпром», и в Министерстве транспорта.

Целевыми аудиториями пособия могут быть предприниматели и руководители компаний, заинтересованные в формализации, упорядочении и ускорении своего бизнеса путем запуска и исполнения собственных проектов или посредством внедрения проектного менеджмента; менеджеры среднего звена, участвующие в управлении проектами компании; поставщики программного обеспечения управления проектами; преподаватели и организации, специализирующиеся на обучении методологии управления проектами; студенты специальности «Менеджмент»; практикующие консультанты, работающие над проектами внедрения, и иные лица, интересующиеся данным подходом.

Изучение пособия и его постоянное использование позволит новичкам, желающим понять и почувствовать, что такое управление проектами, создать первое мнение и определить интерес к подходу или программе обучения, а искушенным читателям - систематизировать, детализировать и поддерживать информацию, накопленную в результате сжатых лекционных программ и тренингов. Преподаватели и практикующие консультанты получат структурированное изложение метода и инструментарии, в значительной степени учитывающее российскую специфику.

В пособии автор применил традиционную логику изложения, начав с базовых понятий управления проектами, переходя далее к детальному описанию жизненного цикла проекта и основным процессам управления проектами, и заканчивая издание описанием подходов в методологии внедрения. Представлен ряд иллюстраций из реальной консультационной практики автора, приводятся рекомендации по построению шаблонов документов. Для проверки усвоенных материалов в конце каждой главы приведены контрольные вопросы и ряд упражнений.

Автор искренне желает успехов читателям в изучении материала и надеется, что эта книга доставит им удовольствие и действительно принесет практическую пользу.

Успехов Вам в обучении и практическом освоении управления проектами, дорогие читатели!

С уважением,

В. Н. Фунтов, кандидат технических наук,

доцент кафедры маркетинга и стратегии

Санкт-Петербургского международного института менеджмента

Санкт-Петербург, 2005

Выражение благодарности

Автор приносит благодарность сотрудникам Санкт-Петербургского международного института менеджмента, в котором по-прежнему имеет удовольствие работать, за неоценимые советы и помощь при подготовке второго издания.

Предисловие автора ко второму изданию

Книга, которую вы держите в руках, является вторым, расширенным и дополненным изданием книги «Основы управления проектами в компании». С каждым годом изменения в области управления проектами все более стремительны, особенно в России, которая быстро наверстывает имеющийся в данном вопросе разрыв с Западом. Появляется новый опыт, усложняется и углубляется инструментарий, управление проектами вытесняет другие виды менеджмента и получает все большее распространение. Издательский бум также не отстает. Соответственно, чтобы данное учебное пособие оставалось актуальным, было принято решение о его переиздании. Кроме того, первое издание довольно быстро ушло из продажи - и у автора накопилось много запросов на приобретение книги, даже из-за рубежа.

От прежней редакции сохранена структура книги, основной объем теоретической части, ряд практических примеров. Добавлен раздел (в гл. 7), связанный с управлением поставками, даны модели зрелости управления проектами в компании (разд. 10.12), принципы управления портфелем проектов и их стандартизация (разд. 10.13-10.14), устранены непринципиальные ошибки и опечатки в тексте, подправлены названия разделов, приведены правильные ответы для учебных вопросов, дан ряд новых практических примеров, полностью обновлен список литературы.

Введение

Полноценное использование методов управления проектами в разных отраслях бизнеса и науки осуществляется в России всего последние 10-15 лет, что очень мало с точки зрения мировой практики, использующей данный подход уже с 50-х гг. прошлого столетия. Более того, отдельные инструменты, например так называемые диаграммы Гантта (Gantt Chart - по имени их изобретателя, американского инженера Генри Гантта), появились еще в годы Первой мировой войны.

В целом техника и методология управления проектами была заимствована, прежде всего, у организаций военно-промышленного комплекса, имевших дело с задачами, которые нельзя было решать в рамках компаний, построенных и управляемых по принципам традиционного менеджмента. Необходимо было в короткие сроки качественно выполнить сложные и уникальные задачи, такие как: программы разработки ракет «Поларис», космические программы «Аполло», программа стратегической оборонной инициативы, программа запуска космических челноков и др.

Проникновение и использование проектной методологии в России коснулись главным образом отраслей инжиниринга, оборонной промышленности и капитального строительства, а сетевые методы получили широкое распространение в России лишь к началу 70-х гг., хотя есть отдельные публикации и более раннего периода. Мощный толчок российскому развитию теории и практики управления проектами дала строительная отрасль. До сих пор при ответе на вопрос «Где применяется управление проектами?» строительство вспоминается в первую очередь.

В России и мире распространены методологии управления проектами, преимущественно использующие рамочные стандарты Института проектного управления {PMI; www.pmi.com), основанного в 1969 г. и насчитывающего сейчас более 150 тыс. членов, и европейской Международной ассоциации управления проектами (IPMA; www.ipma.ch), а также ряд национальных стандартов. Пропаганду деятельности IPMA в России осуществляет Ассоциация управления проектами СОВНЕТ (www.sovnet.ru). Популяризация стандарта PMI проводится представительствами PMI (PMI Chapter) в Санкт-Петербурге и Москве.

Среди опубликованных документов имеются: «Project Management Body of Knowledge» (PMBoK) - издание 2004 г. (последнее издание является официальным документом, переведено на 10 разных языков, в том числе и на русский, и может быть приобретено в онлайн-магазине на сайте PMI), стандарты качества ISO 9001:2000, ГОСТ Р ИСО 10006-2005, а также международные требования к компетенции специалистов по управлению проектами (ICB - IPMA Competence Baseline), разработанные IPMA и адаптированные в «Российских национальных требованиях к компетентности специалистов».

Сложившийся разрыв в российской и зарубежной практике управления проектами, как собственно и в других сферах, достигает в целом 15-20 лет. Одной из причин является информационный вакуум, существовавший в литературе до середины 90-х гг. Другой причиной являем я осторожность наших компаний в восприятии подхода и его практическом применении и, естественно, озабоченность большим числом допущенных по неведению ошибок.

По данным консалтинговой компании Standish Croup, 31% усредненных проектов за рубежом завершаются полным провалом, 53% - заканчиваются с перерасходом сметы в среднем в 1,9-2 раза, и только 16% - полностью укладываются в срок и смету. И это при условии, что данная статистика основана на опыте компаний, 85% персонала которых прошли курс обучения управлению проектами. К сожалению, автор не располагает российской информацией такого рода, но, по-видимому, она еще более негативна.

Российские компании пока не понимают как многих общих моментов современного управления проектами (например, необходимости правильного и комплексного применения всего инструментария), так и отдельных нюансов (например, очевидности и необходимости вовлечения потенциального руководителя проекта в работу над проектом еще на стадии зарождения его идеи и определения его замысла). Многие специфические вопросы, касающиеся запуска и организации проекта в деятельности компании, взаимоотношений участников проекта и остальных сотрудников компании, а также понятие команды и руководителя проекта и многое другое встречают удивление и даже скептицизм среди российских менеджеров разных уровней.

В разных организациях существуют различные точки зрения на проекты. В одних компаниях проекты - это синоним только развития, при этом часть или вся деятельность по развитию структурируется в виде проектов развития, и им уделяется особое внимание. В других - в проекты трансформируется также доля текущей операционной деятельности. Третьи организации полностью ориентированы на управление проектами, и вся их деятельность заключается в производстве и продаже результатов каких-либо проектов. Одни компании используют проектный подход исключительно механистически, считая, что все альтернативы и варианты исполнения проекта могут быть заранее проанализированы и просчитаны, все процедуры прописаны, а риски предсказаны. Другие рассматривают его как обозначение творческой и сравнительно уникальной деятельности, с трудом поддающейся формализации и стандартизации. Кто-то, наконец, считает управление проектами лишь удобной иллюстрацией к создаваемым планам и отчетам, организации информационных связей и планированию.

Независимо от доминирующего отношения, во всех вышеперечисленных случаях управление проектами играет очень важную роль, особенно в условиях растущей динамики развития рынка, необходимости повышения конкурентоспособности компании, оптимизации бизнес-процессов. Последнее подтверждается международным опытом осуществления управления проектами и различных сферах, который дает следующие усредненные показатели эффекта от применения:

* сокращение продолжительности проекта в среднем на 20-30%;

* обеспечение экономии издержек проекта в среднем на 10-15%.

Управление проектами необходимо для эффективной координации создания нового результата или продукта: оно обеспечивает принятие нужных мер в нужное время при полном понимании последствий таких действий. Среди основных существующих потребностей компаний в направлении проектного подхода имеют место:

* значительный рост интереса к подходу в целом и к его деталям;

* необходимость в конкретных рекомендациях, документах и процедурах.

Все это требует дополнительных затрат, а также значительно изменяет традиционные ролевые функции в компании и создает определенное напряжение среди персонала. Возникает простая рекомендация - внедрение элементов проектного управления нужно делать только тогда, когда эффект от этого компенсирует неизбежные дополнительные издержки.

Сферы применения проектного подхода многочисленны и разнообразны. Растущая конкуренция, снижение срока выхода на рынок, «жесткость» бизнеса, быстроменяющиеся рыночные условия являются предпосылками как минимум для изучения данного подхода и как максимум - для полного или частичного перехода к управлению проектами. Вывод товара или услуги на рынок, когда время до его выхода критично (подход «time-to-market»), быстрый возврат инвестиций, подразумевающий, соответственно, и быстрое получение прибыли (подход «time-to-profit», предложенный Эдвардом Ферном), создание или реструктуризация бизнеса в жестких ресурсных ограничениях - все это примеры ситуаций, когда применение методов управления проектами жизненно необходимо.

Глава 1. Введение в управление проектами. Основные понятия

1.1 Определение проекта. Основные признаки проекта

Любая организация, группа людей или просто индивидуум осуществляют целенаправленную и, как правило, созидательную деятельность (хотя можно рассматривать в качестве примера и разрушительное действие). Это может быть постоянно текущая работа по увеличению стоимости какого-либо продукта, или по производству, например, типовых товаров или услуг, или по выполнению функций. В то же время эта деятельность может представлять собой ограниченные по времени, задачам и результатам инициативы: проекты или их группы, т. е. программы. Примерами инициатив, которые можно смело считать проектами, являются: строительство объекта коммерческой недвижимости, разработка нового продукта или новой технологии, изменение бизнес-процесса или проведение реструктуризации организации, разработка или внедрение программного обеспечения, оказание консалтинговых услуг, подготовка нового законопроекта и многое другое. Фрагментов и целых блоков бизнес-деятельности или жизнедеятельности индивидуума, которые можно облечь в форму проекта, очень много и они крайне разнообразны.

Из практики

Показательно, что если еще несколько лет назад на вопрос, задаваемый автором на семинарах по управлению проектами: «Где нельзя использовать управление проектами?», предлагалось много примеров, то на последнем семинаре этот вопрос вызвал легкое замешательство, после которого последовала бурная дискуссия, и было высказано общее мнение: «Управление проектами можно применять практически везде!».

Ключевая разница между проектами и постоянно текущей операционной деятельностью в том, что последняя носит непрерывный и повторяющийся характер, в то время как проекты уникальны, ограничены во времени и ресурсах и определяются конкретной целью.

Общим является то, что и постоянно текущая деятельность, и проекты проистекают во времени и, в соответствии с этим, планируются, исполняются и контролируются.

Итак, проекты обладают уникальностью, но это не надо доводить до абсурда, рассматривая как уникальные типовые домики, строящиеся на соседних участках (где слегка другой состав почвы и чуть отличен пейзаж за окном, используется иное количество гвоздей и краски). Это скорее типовые проекты. Хотя и здесь может иметь место уникальность, связанная с другим вариантом внутренней отделки или другой рабочей бригадой.

К уникальности скорее следует отнести новые проектное окружение и ограничения, принципиально иной набор требуемых технологических решений и т. д. Уникальным можно назвать проект создания бизнес-центра компанией-инвестором, даже если пара аналогичных уже работает за углом. Уникальность ИТ-проекта может выражаться не только в неповторимом внешнем виде веб-сайта, но и в использовании уникальных (специально разработанных под этот проект) программного обеспечения и технологий своей уникальной командой.

Совокупность взаимосвязанных проектов часто формируется в программу, имеющую крупную и долгосрочную уникальную цель. Например, программа превращения небольшой региональной торговой компании в крупную компанию российского масштаба включает: внутреннюю реструктуризацию, введение системы менеджмента качества (СМК), локализацию центров прибыли и центров затрат, увеличение доли рынка, обучение персонала, создание постоянно действующего учебного центра и т. д. Программа внедрения системы проектного управления может содержать ряд малых проектов по разработке проектного инструментария, шаблонов проектных документов, новой организационной структуры и корпоративного стандарта управления проектами.

В понимании большинства российских менеджеров понятие «проект» связывалось и связывается доныне с деятельностью по разработке комплекта проектных документов, т. н. проектно-сметной документации (ПСД), используемой для дальнейшего создания какого-либо физического объекта, продукта, бизнеса (проект строительства моста или нового предприятия, проект разработки космического корабля или нового изделия). В русском языке есть еще две вариации значения слова «проект», подкрепляемые существующей практикой:

* проект - это черновая версия, вариант чего-то, предварительные документы (проект решения, проект приказа или гимна, проект бизнесплана);

* проект - это созданное и постоянно действующее подразделение компании или направление бизнеса, например проект «Молочное направление» или «Бесплатные открытки».

Указанные или приведенные три значения включают или малую часть общего процессного понимания проекта, или имеют не совсем правильное значение (как в случае постоянной деятельности - «направления»). Для обозначения таких «проектов», как ПСД, черновик или направление в зарубежной литературе, используются термины «design», «draft» или «direction» соответственно.

Не отрицая правомерности применения данных трактовок в некоторых частных случаях, в дальнейшем будем всегда подразумевать процессное понимание проекта, или «project».

Из практики

В крупном проектном институте, выпускающем ПСД для создания объектов промышленного назначения, после проведенного обучения и консультаций, при обозначении проектов разработки ПСД стал использоваться термин «дизайн-проект». Инициативы развития и коммерческого использования ресурсов института стали называться проектами развития и бизнес-проектами.

1.1.1 Функциональное понимание проекта

Функциональный подход трактует проект (рис. 1.1) как целенаправленную деятельность, осуществляемую для удовлетворения конкретных потребностей при наличии внешних и внутренних ограничений и использовании ограниченных ресурсов. Потребности на входе в проект включают в себя проблемы и возможности либо их комбинации. Ряд проектов инициируется для решения проблем с использованием существующих возможностей. На выходе проекта имеются удовлетворенные потребности в виде использованных возможностей или решенных проблем.

Ограничения, в которых реализуется проект, могут быть жесткими (неуправляемое влияние) или частично управляемыми (управляемое влияние). Необходимость и возможность управления определяется спецификой проекта и его окружения. Неуправляемые ограничения приводят к значимым рискам проекта. Подробнее это будет описано в разд. 1.5.

Ресурсы имеют многоплановый характер. Это персонал компании, внешние участники, оборудование, технологии и многое другое. Сделаем важное замечание: методология проектного управления не рассматривает в качестве ресурса время, которое протекает независимо от проекта, и любые кажущиеся операции с ним сводятся фактически к манипуляциям с вышеперечисленными ресурсами.

Приведенную на рис. 1.1 модель можно применить к описанию любого проекта.



Рис. 1.1. Функциональное определение проекта

1.1.2 Системное понимание проекта

Понятие проекта как процесса связывают с целенаправленным изменением (полностью или частично) состояния некоторой системы, к которой можно отнести компанию, индивидуума, инфраструктуру и т. п. Изменению могут подвергаться бизнес-процессы и структура компании, система материально-технического снабжения и компетенция ее сотрудников и т. д. Поэтому к управлению проектами надо относиться и как к управлению изменениями. Признак «изменение» является важной характеристикой проекта, так как любой проект всегда несет в себе изменения системы или/и предметной области, в рамках которой он реализуется.

Проект - это своего рода ускоренный (или «форсированный») переход из одного состояния системы (для изменения которой он инициируется) в другое ее состояние. Форсированность - один из признаков проекта, принципиальная особенность, отличающая его от монотонной или постепенной операционной деятельности. Иными словами, проект - это управляемое менеджером целенаправленное изменение исходного состояния некоторой системы, связанное с затратами времени и ресурсов. В таком контексте проект понимается и как определенный управляемый скачок на фоне монотонной операционной деятельности. Можно образно представить деятельность компании как постоянное движение группы бегунов в одном ритме, а проект - как ситуацию, при которой кто-то из группы начинает двигаться большими прыжками и за счет увеличения скорости вырывается вперед.

Пример 1.1 тоже четко демонстрирует наличие исходного и конечного состояний. В первом случае -- неструктурированная, неорганизованная система функционирования организации и переход ее к четкой структуре и деятельности. Во втором -- наличие необорудованной турбазы, доставшейся в наследство от прежнего времени, отсутствие работающей системы организации отдыха сотрудников и построенный пансионат с четко работающим бизнес-процессом в результате изменения.

И функциональное, и системное понимание проекта формализуются во множестве типовых классических определений, одно из которых приведем ниже.

1.1.3 Признаки проекта

Любой проект характеризуется следующими особыми признаками:

1. Уникальность, неповторимость условий, новизна или инновационность результата, пилотность исполнения (в данном изложении все эти слова - синонимы).

Признак «уникальности» может быть характеристикой проекта в целом и отдельных его составляющих. В то же время даже в проектах с высокой степенью новизны, несомненно, имеются процессы и процедуры, которые по типовому регламенту используются во многих других проектах. Деятельность по организации управления может быть определена типовыми документами и инструкциями, в то время как объекты и субъекты управления (люди, процессы создания продукта проекта, окружение) будут новыми и уникальными. Типовые подходы снижают часть рисков, а уникальность их создает. В данной дилемме и единстве этих противоположностей и заключается особенность проектной деятельности. Управление проектами - это редкое и необычайно эффективное сочетание творчества (читай: новизны), жестких процедур (читай: повторяемости) и сложных человеческих отношений.

2. Четкая и конкретная цель, достигаемая с помощью выбора определенной стратегии и ее структуризации в виде комплекса определенных работ.

Признак «наличие цели» относится ко всем проектным намерениям. Проект осуществляется именно для достижения измеримой (см. раздел 3.2) цели заказчика, которая имеет временное ограничение и предполагает выбор наиболее оптимальной стратегии ее достижения, реализуемой через производство конкретных работ. Стратегия фиксируется перед началом детальной разработки проекта и может включать в себя микростратегии.

3. Постепенное уточнение (на каждом шагу проекта происходит уточнение имеющейся информации и содержания предстоящих работ и мероприятий).

При разработке проекта невозможно определить точно все работы, сроки и ресурсы. Очевидно, что, находясь на разных этапах, вы будете обладать информацией неодинаковой степени точности. Как только начинается проект, все очень неопределенно, формулируются в основном лишь ограничения (не позднее конкретной даты, не выше указанной суммы). Последующие шаги дают больше информации - и планирование становится более детальным. И, наконец, по мере завершения проекта проясняются и последние детали. Такая постепенная конкретизация данных является неотъемлемой частью управления любым проектом и влияет на решение, принимаемое на каждом очередном этапе.

4. Фиксированная длительность, фиксированное начало или окончание проекта, логическая последовательность работ.

Признак «ограниченности во времени» означает, что любой проект имеет определенное начало и завершение, которые ограничивают его продолжительность. Начало проекта связано с авторизацией проекта. Завершение проекта наступает при достижении целей заказчика или когда становится ясно, что это невозможно никоим образом.

5. Ограниченные ресурсы.

Признак «ограниченности ресурсов» подразумевает, что количество используемых в проекте различных ресурсов всегда будет недостаточным. Ряд ресурсов можно жестко зафиксировать, тогда это повлияет на длительность проекта. Если смета проекта жестко лимитирована изначально, тогда можно манипулировать его длительностью. И наоборот, в случае жестко заданной длительности может быть определено необходимое количество требуемых ресурсов. Во всех случаях утвержденный план проекта должен иметь перечень ресурсных спецификаций и ограничений, а также график их потребления в работах проекта.

6. Комплексность проекта и разграничение с другой деятельностью компании.

Признаки «комплексности» и «разграничения» означают учет всех внутренних и внешних факторов, прямо или косвенно влияющих на развитие и результаты проекта, управление всеми его областями (см. разд. 1.7). Это позволяет рассматривать проект как целостную комплексную систему с конкретными характеристиками.

В то же время каждый проект имеет четко определенные рамки своей предметной области и должен быть разграничен с другими проектами, ресурсами, работами, счетами и т. д.

7. Особая организация выполнения проекта.

Признак «особой организации проекта» или, другими словами, специфическая для проекта организация управления и взаимодействия означает, что сложные и важные проекты не могут быть выполнены в рамках существующих организационных структур (при условии, что это не проектно-ориентированные структуры). Поэтому для проекта необходимо создание особой организационной формы структуры. Для отдельных мелких или относительно простых проектов создание специальной формы организации требуется не всегда или не оправдано.

8. Лица, управляющие проектом: руководитель и команда проекта.

Признак «наличия руководителя и команды проекта» определяет обязательного ответственного за выполнение всего проекта и его помощников. И если первый для любого проекта обязателен, то команда появляется при возрастании масштаба проекта.

1.2 Управление проектами. Отличие от других видов управления

Обыденная, повторяющаяся, знакомая с давних пор текущая производственная деятельность стремится вытеснить новую, эпизодическую стратегическую деятельность.

Закон планирования Грешема

Под управлением проектом понимается целенаправленная деятельность по созданию «нового продукта» или достижению «нового результата» в условиях ограниченных ресурсов и за определенное время. При этом природа самого создаваемого «продукта» не имеет особого значения: это может быть строительство нового здания или реструктуризация подразделения компании, разработка новой услуги или подготовка книги. Например, в ИТ отрасли понятие «управление проектом» прежде всего подразумевает комплекс действий по подготовке, проектированию, разработке, тестированию и внедрению интернет-сайта.

Существует много различных определений управления проектами. Приведем лишь одно из них, наиболее привлекательное с точки зрения автора.

Управление проектами - это приложение знаний, навыков, инструментов и методов к работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту (РМВоК, 2004).

Управление проектами необходимо, потому что:

- отдельный индивидуум не может справиться с решением большого объема задач (предполагается участие специалистов и разделение труда, а значит, обеспечение организационной структуры и системы управления проектом);

- достижение определенных целей требует обеспечения, координации и эффективного использования ресурсов;

-для достижения целей необходимо организованное оформление протекания процессов работы, коммуникаций и принятия решений как внутри системы, так и за ее пределами.

Управление проектом - это своего рода искусство. В реальной практике, как это уже подчеркивалось, оно включает совокупность любых творческих идей и приемов, позволяющих достичь целей проекта, а также формализованный подход, когда ряд факторов может быть предсказан и все альтернативы заранее проанализированы.

На практике управление проектом часто сводят только к созданию самого продукта/результата проекта, забывая о необходимости административного управления самим «созданием». Автору очень знакомо то пристальное внимание, которое уделяется вопросам разработки ПСД, строительно-монтажным работам, проведению тендеров и т. п. Но на вопрос, кто и как формирует команду, как осуществляется управление рисками, кто несет ответственность за правильное и своевременное проведение совещаний, организацию документооборота, исполнители проекта отвечают недоуменными взглядами - мол, это и так очевидно и само собой происходит. А ведь по статистике это «съедает» 5-15% всей сметы проекта. В связи с этим среди участников проекта можно выделить руководителя проекта, команду управления, отвечающую за администрирование проекта, команду, отвечающую за предметную область создания продукта, и функциональных менеджеров.

Выше мы говорили о разнице между проектом и текущей операционной деятельностью. В этом смысле существует и различие между деятельностью по управлению проектами и постоянной управленческой деятельностью, осуществляемой в компании. Есть два аспекта этого различия:

1. Управление проектами связано с подконтрольным объектом только в течение определенного временного промежутка (жизненного цикла проекта); в то же время предполагается, что компания как объект управления будет существовать значительно более длительный период (жизненный цикл компании), в идеале -- вечно. С другой стороны, если мы создаем компанию и доводим результаты ее деятельности до конкретных показателей за ограниченное время, то эту деятельность также можно считать проектом.

2. Наиболее часто ресурсы в проекте заняты на основе частичного (и нередко недостаточного) использования, в то время как, управляя постоянной деятельностью, компания старается вовлекать ресурсы полностью. Совместное использование ресурсов в проектах и в текущей оперативной деятельности приводит к конфликтам и требует навыков ведения переговоров и решения проблем для того, чтобы проекты получили необходимые ресурсы и достигли своих результатов. Особое искусство руководителя проекта состоит в способности предугадывать и разрешать эти конфликты еще на стадии их зарождения.

Кроме взаимодействия с текущей оперативной деятельностью компании проекты часто пересекаются и конфликтуют между собой. В этом случае принято говорить о портфеле проектов компании (см. разд. 10.13).

Управление проектами отличается также от функциональных видов управления (например, от управления персоналом, управления финансами или производством) и носит, как это показано на рис. 1.2, кросс-функциональный характер. При таком типе управления используются все основные функциональные области, только в различной степени и в разное время, в зависимости от специфики проекта.

Рис. 1.2 Взаимосвязь управления проектами и функционального управления

Из практики

Среди основных проблем управления проектами в российских компаниях можно упомянуть следующие:

Слабое знание или непонимание методологии (только около 30% российских компаний понимают суть проектного управления).

Отсутствие профессионалов по управлению проектами на рынке труда (в России до сих пор нет государственных программ обучения и специальностей по управлению проектами).

Отсутствие внутренних регламентирующих документов и консультационно-методологической поддержки (регламенты и стандарты по управлению проектными процедурами являются собственностью консультантов и самих компаний, для которых они разработаны, поэтому примеров и образцов в свободном доступе практически не существует).

Абсолютное большинство внутренних проектов развития используют только внешнюю смету - затраты на информационные системы и консалтинг, что сильно искажает реальную себестоимость проекта для компании.

Отсутствие действующих систем мотивации участников проектной деятельности, отражающих дифференцированные подходы и учитывающих производительность работы в проекте.

1.3 Системная модель управления проектами

Вставка 1.1

Системная модель управления проектом включает (на примере подходов IPMA и PMI) субъекты и объекты управления.

Субъекты управления -- активные участники проекта (отдельные сотрудники, подразделения, внешние участники), взаимодействующие при выработке и принятии управленческих решений в процессе его осуществления. Среди них можно выделить ключевых участников (инвестор, заказчик, генподрядчик, исполнители), команду управления проектом (руководитель проекта и члены команды проекта), функциональные подразделения компании (маркетинг, финансы, производство и пр.), которые в разной степени взаимодействуют друг с другом.

Объекты управления включают общие программы, сами проекты, контракты (как подпроекты), реализуемые в компаниях, процессы управления планированием и осуществлением проекта.

С точки зрения временного разреза управления проектом существуют следующие уровни управления:

* стратегический уровень, который охватывает весь жизненный цикл проекта и соответствует его организационно-экономическому уровню;

* годовой и квартальный уровни управления, рассматривающие работы проекта, выполнение которых запланировано в течение года и квартала соответственно;

* оперативный уровень управления, занимающийся работами проекта, выполнение которых запланировано в течение месяца, декады, недели, суток, смены и т. д.

Согласно РМВоК версии 2004 г. функции, или области знаний об управлении проектами, включают управление:

* интеграцией управления проектами;

* замыслом или содержанием;

* временными параметрами;

* стоимостью;

* качеством;

* рисками;

* персоналом;

* коммуникациями;

* поставками или контрактами.

К процессам управления проектами РМВоК относит:

* инициирование;

* планирование;

* исполнение;

* мониторинг и контроль;

* завершение.

Редакция IPМА предлагает дополнительно рассматривать такие области знаний, как:

* управление изменениями;

* управление конфликтами;

* управление безопасностью проекта.

Этот же стандарт определяет и стадии процесса управления, включающие:

* инициирование - организацию и запуск проекта и его частей;

* планирование работ проекта;

* организацию и контроль выполнения работ проекта;

* анализ и регулирование хода работ проекта;

* закрытие проекта и его частей.

Анализируя области управления, можно отметить, что принципиальной разницы между подходами IPMA и PMI нет. При дальнейшем изложении автор будет больше придерживаться методологии PMI как более структурированной и чаще применяемой на практике.

1.4 Критические факторы успеха проекта

Различают следующие основные факторы, оказывающие критическое воздействие на успешную реализацию проекта. Из них первые три фактора жизненно необходимы и обязательны для осуществления любого проекта, остальные - менее критичны, но также значительно влияют на сроки и смету.

Ясность целей проекта

Заказчик и инициатор проекта должны четко представлять главную цель проекта (т. е. описание видения ими будущего результата/продукта) и грамотно донести ее до исполнителей. Цель проекта, инициируемого руководством компании, обязана соответствовать ее миссии (или, по крайней мере, не противоречить ей) и быть связанной со стратегией бизнеса или развития.

Цель должна однозначно трактоваться как заказчиком проекта, так и исполнителями. Не следует начинать проект, не формализовав его цель в ясных, конкретных и измеримых показателях (см. разд. 3.4). В качестве простого критерия используется подход, называемый «беседой в скоростном лифте», когда главная цель проекта должна быть донесена до участников и правильно ими понята за время спуска скоростного лифта (10-20 с). Если этого не произошло, цель должна быть уточнена или переработана. А в наказание нерадивому руководителю проекта может быть предложено, подняться наверх пешком.

Поддержка руководством исполняющей организации

В успешность проекта вносит вклад его поддержка руководством материнской и/или исполняющей компании (что далеко не всегда реализуется на практике). Эта лояльность выражается в постоянном внимании к проекту, активном участии представителей руководства в работе команды управления проектом, готовности к обсуждению проблемных ситуаций и конфликтов, но ходу проекта, быстром принятии решений, объявлении на собраниях об успехах проекта, снижении дистанции власти между руководителем проекта и руководством, хотя бы на время протекания проекта. Проект практически обречен ил провал, если руководство потеряло к нему интерес. Усиление поддержки руководства или минимизация негативного влияния относится к методам управления заинтересованными лицами (см. разд. 2.2).

Из практики

В одном из высокобюджетных (по российским масштабам) проектов собственник компании, силами которой осуществлялся проем, одновременно являлся и руководителем проекта, что очень эффективно влияло на осуществление, практически предоставляя проекту постоянный «зеленый свет».

Четкость планов

Поставленная цель должна подразумевать ее четкое толкование, а также варианты возможных стратегий ее достижения. Руководитель проекта обязан потратить достаточно времени для их сравнительного анализа, отбора наиболее оптимальной альтернативы, ее структуризации и необходимой детализации в виде плана достижения, удовлетворяющего как верхний уровень руководства, так и нижний уровень исполнителей. Компании также нужно иметь открытые и понятные принципы отбора проектных стратегий. Детальные планы должны контролироваться, при необходимости изменяться и быть понятными всем участникам проекта.

Необходимо, однако, избегать чрезмерной детализации плана, когда его разработчик пытается скрупулезно разработать подробнейший план до самого конца проекта. Результаты этой работы, создающей лишние затраты, становятся бесполезными уже спустя короткое время при появлении новых вводных данных и первых сдвигов работ проекта. Наиболее разумным вариантом является так называемое планирование «методом набегающей волны», когда на первом шаге детально разрабатывают начальные этапы проекта и укрупнено - все последующие, учитывая жесткие ограничения по времени, ресурсам, качеству, заданные сверху. По мере выполнения запланированных этапов идет детализация последующих, и так до конца проекта.

Учет требований заказчика и будущих потребителей, тесное взаимодействие с ними и ясность сдачи-приемки результатов

Очень важным условием успеха проекта является понимание следующих моментов: каких именно результатов или продуктов будет ждать заказчик от команды проекта после его окончания; в чем его интерес; будет ли этот интерес меняться и согласуются ли представления команды о том, чем должен закончиться проект, с видением заказчика; что входит в требования заказчика к продукту проекта и самому проекту; что не входит в рамки проекта; каковы параметры качества создаваемого продукта (также в ясных и измеримых ветчинах), сметы и длительности проекта. Основой такого понимания могут стать: техническое задание, задание на проект, контракт или устав проекта (состав последнего документа приведен в разд. 3.6), где фиксируются и согласуются с заказчиком все характеристики и спецификации создаваемого и в дальнейшем предоставляемого заказчику продукта или результата. Там же должны быть приведены и требования потребителей, если они не совпадают с требованиями заказчика.

Однозначность понимания может достигаться следующими возможными способами:

максимальная детализация требований к проекту и проектной документации;

включение заказчика или его полномочного представителя в команду или рабочую группу;

постоянное информирование заказчика и предоставление ему измененной проектной документации;

регулярные совещания с заказчиком для детального совместного анализа проектной документации (именно на них выявляются непонимание и основные проблемы);

применение формальных и неформальных способов «управления заказчиком».

При осуществлении проекта спецификации и требования заказчика могут меняться (и можно быть уверенным - будут меняться!). Изменения могут быть инициированы его личными желаниями («пожалуйста, измените расцветку обоев или увеличьте мощность разрабатываемого экскаватора») или пытаны внутренними или внешними обстоятельствами проекта (изменилась твердость грунта или технология не позволяет достичь нужного качества). Нужно убедить заказчика согласиться с одобренными измененными спецификациями, пересмотреть и подписать заново существующие документы (иными словами, утвердить изменения), чтобы при завершении окончательной проверки заказчик и команда не имели расхождений относительно параметров проекта.

Взаимодействие с заказчиком заканчивается сдачей ему полученного регата или созданного продукта. Очень важным является единое понимание руководителем проекта и заказчиком условий проведения сдачи-приемки. Если у руководителя проекта есть уверенность, что эта процедура не может быть истолкована по-разному, значит, он облегчил себе завершение проекта. Поставьте себя на место заказчика и попытайтесь проиграть сценарий его возможного поведения при сдаче-приемке, базируясь на других проектах, мнениях экспертов или СМИ или просто обращаясь к своей интуиции. Есть ли нюансы, благодаря которым он может потребовать от вас большего объема работы и уровня качества за те же деньги? Если да, то постарайтесь их немедленно устранить в документе, формализовав процедуру. Поведение заказчика необходимо анализировать постоянно, пытаясь предугадать нюансы сдачи-приемки продукта или результата на будущее.

Наличие необходимых ресурсов и технологий

Проект успешен только тогда, когда все требуемые ресурсы уже доступны или могут быть доступны в необходимом объеме, в нужное время и с требуемой производительностью или эффективностью (или компетенцией в случае трудовых ресурсов). Для этого необходимо привлекать владельцев ресурсов (руководителей функциональных подразделений, внешних организаций, экспертов, поставщиков и иных участников) к планированию проекта уже в самом начале. Обязательным (хотя это бывает очень трудно обеспечить) должно стать письменное подтверждение владельца ресурса о возможности (или гарантии) выделения ресурса в нужное время. Для повышения качества и четкой работы ресурса его владелец может быть в последующем мотивирован.

К числу важнейших ресурсов относится и компетентный руководитель проекта. Если таковой уже занят или отсутствует, новый проект может быть не начат.

Нужно иметь ясные ответы на вопросы: есть ли технологии, необходимые для создания продукта или результата, а также для реализации проекта; не будет ли проблем с их использованием, как на уровне лицензий, так и условий их применения (окружающая среда, географические место, шум, наличие комплектующих, сопутствующая техника или сырье)?