Управлінська діяльність: сутність, структура, функції

Досить розповсюдженою в зарубіжній психології є «ситуаційна теорія». У ній акцент перемістився з рис лідера на аналіз ситуації й об'єкта управління, тобто лідерство виникає як відповідь на вимогу ситуації. Інакше кажучи, у даному підході применшується роль активності особистості, її рис і в ранг вищої сили зводяться обставини.

Риси розглядаються лише як одна із «ситуаційних» перемінних. До числа інших відносяться: розмір і структура організації, вид виконуваної діяльності, індивідуальні особливості членів організації (зокрема їхнього очікування), час прийняття рішень, психологічна атмосфера організації тощо. В одних умовах від лідера вимагається одна лінія поведінки, у інших - зовсім інша. Тому дитина може бути лідером у дворі, але відомим - у класі, а керівник - лідером на роботі, але не в родині.

Однак часто зустрічаються люди, чия компетентність цілком відповідає вимогам ситуації, вони є добрими професіоналами, але не здатні до управлінської діяльності. Крім того, на практиці при зміні задач, що постають перед організацією, а отже, при зміні ситуації, занадто частої зміни лідерів не відбувається. При всіх очевидних недоліках «ситуаційної теорії» прогресивним є визнання того, що для лідерства важливі не тільки визначені якості особистості, а й інші фактори.

У даний час у західній соціальній психології домінуючою є «синтетична концепція лідерства». Відповідно до цієї теорії, лідерство є процесом організації міжособистісних відносин у групі, а лідер є суб'єктом управління цим процесом. При такому підході лідерство є функцією групи, тому й вивчати його необхідно насамперед із погляду цілей і задач групи. Разом із тим особистість лідера, його якості не повинні зніматися з рахунку.

Отже, ця теорія відрізняється комплексним підходом до всього процесу управління. На характер здійснення лідерської ролі впливає взаємозв'язок трьох перемінних: якості лідера, якості послідовників або тих, кого ведуть і характер ситуації, в якій здійснюється лідерство. З одного боку, лідер впливає на тих, кого ведуть і ситуацію, з іншого боку - настільки ж істотні й їхні впливи на лідера.

Визначення професійно важливих якостей керівника

Суперечливість і різноголосся серед психологів лише підкреслили актуальність проблеми виявлення необхідних управлінських якостей, завдяки яким забезпечується ефективність спільної діяльності. У ході численних психологічних досліджень установлено, що в управлінській діяльності керівників різних рангів є ряд співпадаючих характеристик, що дозволяють змоделювати основні якості керівника. У різних авторів найчастіше зустрічаються такі:

інтелект. Він повинен бути вищий за середній, але не на рівні геніальності. Істотною є здатність до рішення складних та абстрактних проблем;

ініціатива та ділова активність. Припускає наявність мотиву до дії, самостійність і спритність;

упевненість у собі, пов'язана з високою самооцінкою компетентності та високим рівнем домагань;

так званий «фактор гелікоптера», або здатність підніматися над подробицями та сприймати ситуацію в більш широкому контексті.

Ряд емпіричних досліджень підводить до трохи іншого набору якостей. Учені Ч. Магерісон (Австралія) і Е. Какабадзе (Велика Британія) опитали більше 700 керівників компаній у різних галузях діяльності з метою виявлення ключових якостей перспективних керівників. Серед них перші шість такі:

уміння працювати з людьми та делегувати своїм підлеглим ряд своїх повноважень;

готовність ризикувати та брати відповідальність за це на себе;

активність (життєва й управлінська);

придбання ґрунтовного управлінського досвіду до 35-ти років;

уміння при необхідності легко змінювати стиль управління;

сімейна підтримка.

Але найважливішими якостями були визначені перші дві.

Визнаючи різноманіття науково-практичних підходів до рішення цієї проблеми, зупинимося на двох російських моделях професіограм керівника (під професіограмою ми розуміємо систему вимог, пропонованих визначеною діяльністю, у даному випадку управлінської, до людини).

У професіограмі керівника, запропонованій В. Шепелем, три блоки якостей керівника. До загальних якостей віднесені:

неабиякий інтелект;

фундаментальні знання;

достатній досвід.

Другий блок включає такі конкретні якості:

ідейно-моральні, котрі виражають світогляд, культуру, моральну мотивацію дій особистості, її громадянські якості;

науково-професійні якості включають знання, досвід, що характеризують техніко-економічну й управлінську компетентність, теоретичний і практичний рівень компетентності;

організаційні якості включають усе, що пов'язано з умінням підбирати та розставляти кадри, планувати їхню роботу, забезпечувати чіткий контроль тощо;

психофізичні якості включають соматичні (ті, що стосуються тіла, тілесні - Ред.) та психічні дані, що необхідні працівнику управлінської професії (добре здоров'я, схильність до системного мислення, розвиненість уяви, тренована пам'ять, вольова підготовка).

До третього блоку віднесені специфічні індивідуально-ділові якості, представлені насамперед психолого-педагогічними якостями. Адже не секрет, що є керівники, які загальновизнані як професійно компетентні організатори, однак не популярні в колективі, до них не виказують глибоких особистих симпатій.

Інший приклад. Не всі керівники вміють швидко «вписатися» у колектив, схилити людей до відвертості, рахуватися з їхньою точкою зору. Деякі з них безапеляційні у своїх міркуваннях. Усе це ясно свідчить, що цим керівникам не вистачає психолого-педагогічних якостей.

Які ж якості В. Шепель відносить до психолого-педагогічних? Насамперед:

комунікабельність - уміння швидко встановлювати контакт із людьми;

емпатійність - уміння співпереживати, уловлювати настрій людей, виявляти їхні установки та очікування;

здатність до психоаналізу, тобто самоконтроль, самокритичність, самооцінка своїх учинків;

стійкість до стресу, тобто фізична тренованість, самосугестивність, уміння переключатися й управляти своїми емоціями;

красномовність - уміння в досконалості володіти своїм словом, тобто вміння надихати та переконувати словом;

візуальність - зовнішня привабливість особистості.

Наявність специфічних індивідуально-ділових якостей і створює неповторний імідж керівника, ефект його особистої чарівності.

Професіограма керівника, запропонована Л. Фаткіним, передбачає системно-факторний підхід. На думку автора, дотепер загальний фактор - дана організаторська здатність, від якої залежить успіх діяльності керівника, не встановлений. Тому приходиться шукати розрізнені ознаки, якості, здібності, характеристики рис особистості, що визначають успішність виконання функцій керівника. Він сформулював п'ять специфічних інтегральних факторів, що поєднують ряд диференціальних якостей. До них відносяться:

адаптаційна мобільність - фактор визначальної ролі та місця особистості в динаміці міжособистісних взаємодій у малих соціальних групах - її соціометричний статус і позицію у функціональній структурі ділових відносин. Інакше кажучи, адаптаційна мобільність - це вміння швидко знаходити своє місце в тому чи іншому колективі, у тій чи іншій ситуації, у тій чи іншій системі взаємин;

емоційне та ділове лідерство як по «вертикалі», так і по «горизонталі», у неформальних групах внутрішньоорганізаційної структури й у неформальній групі свого підрозділу при рішенні більшості проблемних ситуацій;

здатність до інтеграції соціальних функцій (ролей) - фактор, що визначає пристосовування своєї поведінки під рольові очікування інших учасників соціального контакту. Зазвичай уявлення людей про «ідеального» керівника відрізняються одне від одного. Умовою успішного управління є всебічне врахування керівником рольових очікувань підлеглих. В окремому випадку здатність до інтеграції соціальних функцій означає вміння бути і неформальним емоційним лідером, і адміністратором, регламентованим посадовими інструкціями, правовими установками та неформальними нормами, що склалися в даній організації;

контактність - здатність до встановлення позитивних соціальних контактів. Цей інтегральний фактор обумовлений такими соціально-психологічними властивостями особистості, як «відкритий» характер у спілкуванні; прагнення до інформованості; високий рівень домагань і честолюбне прагнення до утвердження своєї особистості; здатність установлювати ділові зв'язки, приваблювати людей до себе; уміння поглянути на конфліктну ситуацію очима конфліктуючих сторін; здатність вислуховувати та переконувати;

стійкість до стресу в широкому розумінні слова, тобто інтелектуальна, вольова й емоційна стійкість до стресу. Управлінська праця відрізняється напруженою творчістю, що пред'являє високі вимоги до вольових та емоційних регуляційних механізмів людської психіки. Прагнення полегшити процес ухвалення рішення призводить до вироблення стереотипів мислення, тобто до своєрідних заучених «алгоритмів» мислення.

Коли управлінська ситуація розходиться зі звичною, стереотипною, оптимальне рішення досягається шляхом творчої розумової діяльності. Для цього необхідні істотні вольові зусилля. Але при кожній вольовій напрузі відбуваються емоційні перенапруги. Акумуляція негативних емоційних стресів призводить, з одного боку, до зривів, неврозів та інших захворювань, а з іншого боку - як компенсаторна реакція, у людини виникає відмовлення від творчих спроб і з'являється прагнення всупереч ситуації та логіці приймати рішення за виробленими заздалегідь і вже недостатньо точними «алгоритмами». Ось чому керівник з низьким рівнем стійкості до стресів завдає збитків і собі, і справі.

За явних переваг викладених підходів найбільш удалим треба визнати підхід Р. Кричевского. Він виділяє такі якості сучасного керівника:

високий професіоналізм. Які б не були організаторські якості керівника, усе-таки головним для нього були та залишаються високий професіоналізм, знання суті й особливостей своєї спеціальності. У цьому - основа формування та підтримки авторитету керівника, від цього залежить якість виконання доручених завдань;

відповідальність і надійність. Дефіцит цих управлінських якостей ми постійно відчуваємо в повсякденній дійсності, пожинаючи плоди багаторічної обтяжуючої безвідповідальності. У даний час досить актуальними напрямами діяльності будуть такі два. По-перше, відродження кращих традицій слов'янського підприємництва, серед яких слово, дане керівником, є синонімом відповідальності та надійності. Воно вважалося найважливішим мірилом людських якостей і суті службових взаємин. По-друге, важливим напрямом діяльності є вивчення та впровадження передового зарубіжного досвіду;

упевненість у собі, уміння впливати на своїх підлеглих. Успіх управлінської діяльності офіцера багато в чому визначається саме цією рисою. При впливі на підлеглих явно недостатньо опори лише на владні, посадові повноваження. Вплив має обов'язково підживлюватись емоційним, психологічним компонентом. Тільки в цьому випадку керівник може розраховувати на віддачу підлеглих. Крім того, будь-який вплив повинен знаходити внутрішній відгук у підлеглих;

самостійність. Головне, щоби керівник мав свою точку зору на виникаючі проблеми, свій професійний і людський особистісний імідж і підтримував його у своїх підлеглих. Які би добрі не були заступники та консультанти, які би поради не одержував керівник від навколишніх людей, конкретне рішення він повинен приймати сам.

Розвиток цієї якості вимагає відомих меж, за якими незалежність переходить у волюнтаризм і самодурство. Керівник, який не зауважує цих рамок у прояві самостійності, підриває ефективність своєї управлінської діяльності, створює нервозну обстановку і в організації, і у відносинах із вищим керівництвом;

здатність до творчого рішення задач, прагнення до досягнень. Тут ми впритул стикаємося із проблемою інтелекту керівника. Як відзначав відомий психолог Б. Тєплов у роботі «Ум полководца» (- рос.), у людини існують немовби два різновиди інтелекту: теоретичний і практичний. Для керівника велике значення має саме практичний інтелект, тобто здатність творчо вирішувати щоденні проблеми управлінської діяльності. Представляє інтерес і проблема залежності інтелекту керівника й ефективність його діяльності.

Дослідження Ф. Фідлера й А. Лейстера, проведені у військових підрозділах армії США, підвели до таких висновків: на цю залежність впливають чотири проміжних перемінних (фактори):

мотивація керівника;

досвід керівника;

відносини з вищим командуванням;

відносини з підлеглими.

Закономірність Фідлера-Лейстера звучить так: висока мотивація, значний досвід керівника, ґрунтовна підтримка з боку підлеглих і сприятливі ділові відносини з вищим керівництвом ведуть до підвищення впливу інтелекту керівника на ефективність його діяльності. І навпаки, недостатні мотивація та досвід керівника, слабка підтримка з боку підлеглих і напружені відносини з вищим керівництвом ведуть до зниження впливу інтелекту керівника на ефективність його діяльності.

У прагненні до досягнень відбивається фундаментальна потреба в досягненні мети. Особливостями керівників, які прагнуть до досягнень, є такі:

для них найкращі ситуації, в яких можна брати на себе відповідальність у рішенні проблеми;

вони не схильні піддавати себе занадто великому ризикові, а ставлять перед собою досить помірні цілі, намагаючись, щоби ризик значною мірою був заздалегідь урахований і передбачуваний;

вони хочуть конкретного зворотного зв'язку, що інформує їх про те, наскільки успішно вони справляються із задачами;

емоційна врівноваженість і стресостійкість. Керівнику вкрай важливо вміти контролювати свої емоційні прояви. З усіма навколишніми, незалежно від настрою й особистої прихильності, він зобов'язаний будувати рівні та ділові відносини. Доведено, що в більшості випадків емоційна неврівноваженість знижує впевненість людини у своїх силах, а тим самим і її управлінську активність.

Важливо вміти скидати емоційну напругу. Адже керівник - жива людина, вона може дратуватися, обурюватися, зневірюватись. Постійне придушення негативних емоційних реакцій, стримування їх часте веде до неврозів і до різних психосоматичних захворювань. Засобу розрядки варто шукати у структурі діяльності та дозвілля особистості керівника, форми якого надзвичайно різноманітні. Тут і раціональна організація управлінської діяльності, і відведення достатнього часу фізичним вправам, прогулянкам і фізичній праці, і спілкування з друзями та близькими, і нарешті, усілякі культурні захоплення (книги, музичні пристрасті, колекціонування тощо).

Кілька слів про алкоголь, уживання якого деякі вважають діючим способом розрядки після напруженого трудового дня. Не будемо ханжами і визнаємо, що алкоголь і справді здатний допомогти людині «розслабитися». Але лише на визначений час, а потім керівник повертається на вихідну позицію, проблеми зберігаються. Більше того, у ряді випадків можливе й погіршення загального самопочуття. Почуття пригніченості, дратівливості підсилюється. Ось чому коли ми говоримо про алкоголь, необхідно задати собі ряд запитань, наскільки ефективний подібний спосіб релаксації, якою мірою він зберігає наше здоров'я та працездатність;

комунікабельність, товариськість, близькість до підлеглих. За даними ряду авторів, керівник витрачає на спілкування більше трьох четвертих свого робочого часу. Більшість керівників уважають, що головна причина, з якої здатному керівникові вдається добра кар'єра, криється в тому, що він погано взаємодіє зі своїми колегами та підлеглими. Керівник може приймати зважені та раціональні рішення тільки в тому випадку, коли знає реальне положення справ, активно взаємодіє зі своїми підлеглими, спирається на них. Усе це можливо лише за умови розвитку в собі комунікабельності, товариськості.

Психологія індивідуального стилю управління

Одним із найбільш вивчених питань у сфері управління та лідерства є проблема стилю управління. Під стилем управління розуміється стійка система способів, методів і форм впливу керівника, який створює своєрідний почерк управлінської поведінки. Проблемою стилю управління в організаціях стали серйозно цікавитися відносно недавно - на початку ХХ століття.

Рубіж ХІХ і ХХ століть був ознаменований бурхливим розвитком виробництва. Пильна увага до керівників різного рівня на виробництві - менеджерів - приділяють не тільки виробничники-практики, а й представники різних напрямів науки про людину. Стимулюючим фактором стало виявлення такої закономірності: продуктивність праці багато в чому визначається тими конкретними формами та методами управління, що сповідують різні керівники. Усе це змусило психологів пильніше поглянути на всю систему управління та на місце в ній керівників різних рангів.

Найбільш плідно в цьому напрямку працював відомий німецький психолог К. Левін. Основні зусилля він і психологи його школи зосередили на дослідженнях соціально-психологічних явищ групового життя. Важливе місце в цих дослідженнях займала проблема ролі та значення керівника в різних групових процесах.

Об'єктом вивчення К. Левіна були групи дітей-підлітків (хлопчиків 11-12-ти років), які під керівництвом дорослих ліпили маски з пап'є-маше. Відповідно до логіки експериментів вони були розділені на три групи. На чолі кожної групи стояли дорослі, які демонстрували різні стилі управління, для простоти названі «авторитарним», «демократичним» і «попускним» (останнє іноді перекладається як «анархічний», що зовсім неточно, хоча й «потурання» досить вільний переклад терміна, запропонованого Левіном).

Назва трьох стилів по зв'язана з особистою біографією та позицією Левіна. Експерименти були здійснені ним після еміграції з фашистської Німеччини у США, під час початку другої світової війни. Демонструючи свою антифашистську позицію, Левін ужив терміни «авторитарний» і «демократичний», які мають визначений політичний зміст. Однак це були свого роду метафори, і наївно було б думати, що в чисто психологічних експериментах відшуковувалися риси авторитаризму чи демократизму в тому їхньому значенні, який вони мають у політичному житті.

Ґрунтуючись на висновках і закономірностях, виявлених у ході експериментів, Левін дав характеристику кожного з цих класичних стилів управління: авторитарного, демократичного та попускного. У літературі зустрічаються різні їхні назви: авторитарний називають директивним, пропускний - анархічним, нейтральним, формальним, дозвільним, ліберальним. При розкритті змісту кожного з цих стилів ми будемо використовувати такі поняття: «авторитарний», «демократичний» і «ліберальний».

Яких же висновків дійшов К. Левін на основі своїх експериментів? Він і його співробітники установили, що для цієї конкретної ситуації найбільш доцільним стилем управління є демократичний. По-перше, цей стиль створює більш сприятливу атмосферу та сприяє більш активному включенню членів групи у спільну діяльність. По-друге, при цьому стилі управління група відрізняється найвищою задоволеністю, прагненням до творчості. Нарешті, по-третє, цей стиль забезпечує встановлення найбільш сприятливих взаємин між керівником і групою.

При авторитарному стилі управління група виконувала більший обсяг роботи, ніж при демократичному , але мала більш низьку мотивацію, оригінальність дій і дружелюбність. У таких групах було відсутнє групове мислення, виявлялося більше агресивності. Вона демонструвалася як стосовно керівника, так і стосовно інших учасників групи. Спостерігались ознаки більшої пригніченості та тривоги, залежної та покірної поведінки.

У порівнянні з демократичним стилем управління при ліберальному стилі обсяг роботи зменшувався, її якість знижувалась, виявлялося більше гри, і в опитуваннях фіксувалася перевага демократичного лідера. На підставі дослідження К. Левін дав зразкову характеристику кожного стилю та доцільності його використання.

Авторитарний стиль. Рішення приймає керівник одноосібно. Він діє стосовно підлеглих лагідно, жорстко закріплює ролі учасників, здійснює детальний контроль, зосереджує у своїх руках усі основні функції управління.

Цей стиль найбільш ефективний у добре впорядкованих (структурованих) ситуаціях, коли діяльність підлеглих носить алгоритмізований характер (згідно із заданою системою правил). Орієнтований на рішення алгоритмічних задач.

Демократичний стиль. Рішення приймаються керівником разом з підлеглими. При такому стилі лідер прагне керувати групою разом з підлеглими, даючи їм свободу дій, організувуючи обговорення своїх рішень, підтримуючи ініціативу.

Цей стиль найбільш ефективний у слабко структурованих ситуаціях і орієнтований на міжособистісні відносини, рішення творчих задач.

Ліберальний стиль. Рішення нав'язуються підлеглими керівнику. Він практично усувається від активного управління групою, поводиться, як рядовий учасник, дає учасникам групи повну свободу. Учасники групи поводяться у відповідності зі своїми бажаннями, їхня активність має спонтанний характер. Цей стиль найбільш ефективний у ситуаціях пошуку найбільш продуктивних напрямів групової діяльності.

Згодом було зроблено багато спроб дати психологічну характеристику трьох стилів управління. Їх головним результатом були уточнення та конкретизація як мінімум двох сторін: змісту рішень, пропонованих лідером групі, і технік (прийомів, способів тощо) здійснення цих рішень.

Крім того, очевидна гранична категоричність ряду формулювань і спроба підвести усіх до однозначного прийняття виключно демократичного стилю управління. Усе це ускладнює процес визначення найбільш оптимальних рис кожного стилю управління та не завжди служить орієнтиром при характеристиці стилю управління конкретних керівників.

Таким чином, стиль управління - це відносно стійка система способів, методів і форм впливу керівника на підлеглих відповідно до мети спільної діяльності. Це суб'єктивно-особистісна характеристика діяльності того чи іншого керівника, своєрідний психологічний почерк роботи з підлеглими.

Кожному конкретному керівникові не може бути властивий тільки який-небудь один стиль. У залежності від конкретної ситуації, що складається, найчастіше спостерігається поєднання рис різних стилів із домінуванням якогось одного. Якийсь із трьох стилів знаходить своє реальне втілення в індивідуальному стилі управління. Індивідуальний стиль виражається у практичному застосуванні керівником сучасних принципів управління, основних положень теорій управління, використанні стандартів управління.

Нові задачі, що постали перед керівниками, викликали необхідність серйозного вдосконалення стилю управління. Методи та форми, що використовуються для вироблення та реалізації прийнятих рішень, відрізняються великою розмаїтістю. Навіть у двох зовсім однорідних організаціях нерідко спостерігаються зовсім несхожі стилі управління. Адже в кожного керівника своє уявлення про управління, владу та стилі роботи з підлеглими.

Виділимо ряд важливих зауважень у зв'язку з цим:

у чистому вигляді наведені стилі управління зустрічаються вкрай рідко. Як правило, спостерігається поєднання різних стилів, але переважають усе-таки ознаки якогось одного стилю;

серед наведених стилів управління немає універсального, придатного для всіх випадків життя, немає поганого чи доброго. Усі стилі мають визначені переваги та породжують свої проблеми;

ефективність управління залежить у першу чергу від гнучкості у використанні позитивних сторін того чи іншого стилю й уміння реалізувати його слабкі сторони.

Таким чином, мова може йти лише про адекватну або неадекватну конкретну ситуацію, конкретні умови, конкретні потреби у використанні того чи іншого стилю управління. Наприклад, в експериментальних умовах життєво необхідний авторитарний стиль управління. В умовах же повсякденної життєдіяльності, коли є дружний і підготовлений колектив, доцільний демократичний стиль управління. Умови творчого пошуку диктує необхідність використання елементів ліберального стилю.

Вибір керівником того чи іншого стилю управління визначається разом з об'єктивними та суб'єктивними факторами.

Об'єктивні фактори:

тип організації (навчальна, виробнича, постачальницько-збутова, наукова тощо);

специфіка основної діяльності організації (виробнича, рекламна, навчальна, наукова тощо);

специфіка розв'язуваних задач (прості та складні; нові, звичні; чергові та термінові; стандартні та нестандартні; поточні та раптові тощо);

умови виконання задач (сприятливі, несприятливі, екстремальні тощо);

способи та засоби діяльності організації (індивідуальні, групові, колективні тощо);

рівень розвитку організації;

стиль управління, форми та методи роботи вищого керівника;

сходинка управлінської ієрархії, на якій знаходиться керівник. Дослідження психологів показують, що чим вище ця сходинка, тим більше керівник схильний до авторитарних дій, але й тим більш складних і завуальованих форм набуває ця авторитарність;

збіг стилю управління керівника з тими очікуваннями, що виявляють підлеглі. Психологи встановили, що у групах із високим рівнем розвитку й освіти її членів переважають очікування демократичних дій з боку керівника. І навпаки, у групах із низьким рівнем розвитку її членів переважають очікування більш твердих і конкретних дій керівника. Очікування авторитарного управління відбувається також в екстремальній ситуації.

Суб'єктивні фактори:

індивідуально-психічні особливості особистості керівника (характер, темперамент, здібності, вольові якості тощо);

наявність у керівника авторитету. Авторитетний керівник, як правило, більш демократичний, тому що авторитет є тією силою, що впливає на підлеглих, окрім прямого управлінського впливу. І навпаки, відсутність авторитету керівник намагається компенсувати твердими, директивними діями;

рівень загальної та управлінської культури, освіти (зокрема знання основ теорії управління);

наявний загальний та управлінський досвід.

Таким чином, факторів, що впливають на вибір стилю управління організацією, багато, усі вони тісно взаємозалежні, доповнюють один одного, а іноді і вступають у протиріччя між собою. Ось чому немає єдиного правила, що дозволяє керівникові визначити, як варто поводитися в тій чи іншій ситуації. Усе залежить від того, наскільки професійно та психологічно освічений і підготовлений керівник. Високий рівень професійної та психологічної компетентності допоможе йому правильно визначити, коли, де і як він повинен діяти.

Підготовка та прийняття управлінських рішень. Делегування керівником своїх повноважень

Важливою функцією керівника є прийняття управлінських рішень і доведення їх до виконавців. Від правильності та своєчасності управлінських рішень залежить ефективність усієї діяльності.

Як правило, є мета - ідеальний стан об'єкта управління або результату діяльності. Якщо фактичний стан не відповідає бажаному, то має місце проблема. Засобом розв'язання цієї проблеми і служить управлінське рішення. Таким чином, воно являє собою розпорядження до дії, перелік заходів, що дозволяють привести систему в необхідний стан або змінити сам необхідний стан. Процес ухвалення управлінського рішення починається з виникнення проблемної ситуації та закінчується вибором рішення.

Управлінські рішення, прийняті керівником, повинні відповідати таким вимогам:

мати ясну мету, тобто рішення повинно бути сформульоване ясно, не викликати двоякого тлумачення та сумніву в підлеглих;

бути обґрунтованим і несуперечливим, тобто всебічно погодженим як із внутрішніми, так і з зовнішніми обставинами, а також із попередніми та майбутніми рішеннями;

бути правомочним, тобто спиратися на вимоги законів, указівки та розпорядження керівника, ураховувати обов'язки та права керівника й підлеглого;

бути конкретним, тобто мати адресата та строки виконання, відповідати на запитання, що, кому, як, коли, де і до якого терміну зробити;

бути своєчасним та ефективним, тобто найкращим із можливих у відношенні очікуваного підсумку до витрат.

Підготовка й ухвалення рішення - психологічний процес. Розрізняють три підходи до прийняття рішень: інтуїтивний, заснований на судженнях і раціональний. Інтуїтивне рішення приймається на основі відчуття його правильності, без аналізу всіх «за» і «проти».

Рішення, засноване на судженнях, - це вибір, обумовлений знаннями або накопиченим досвідом. Достоїнством такого підходу до прийняття рішень є швидкість і дешевизна процесу вибору альтернатив. Недолік його в тому, що він не працює в ситуаціях, які не мали аналогів у минулому досвіді керівника.

Раціональне рішення, на відміну від попереднього, не залежить від минулого досвіду, воно робиться аналітично.

Процес підготовки та прийняття раціонального управлінського рішення передбачає п'ять основних етапів:

Орієнтований етап - виявлення проблемної ситуації та визначення мети рішення. Хтось вірно помітив: жодне рішення не буває правильним чи неправильним. Воно буває тільки вимушеним.

Інформаційний етап - збір, обробка й аналіз інформації з проблеми, а також визначення тих обмежень, що залежать як від неї самої, так і від конкретної ситуації.

Це вироблення й ухвалення рішення:

вироблення критеріїв прийняття рішень (економічність, надійність, оперативність, дизайн тощо);

формулювання набору альтернативних рішень з можливим залученням виконавців майбутнього рішення. Це важливо в силу дії так званого закону Р. Лікерта, який говорить, що якість і точність виконання конкретних управлінських рішень тим сильніше, чим більше безпосередні учасники виконання завдань беруть участь у прийнятті рішень;

оцінка альтернативних рішень за ступенем їхніх достоїнств, недоліків і можливих наслідків;

вибір оптимального рішення. Тут актуальна проблема співвідношення двох параметрів: часу, протягом якого необхідно прийняти рішення, та якості управлінського рішення. Звичайно оптимальне рішення не приймається внаслідок відсутності необхідного часу для перегляду всіх можливих альтернатив та інформації, пов'язаної з оцінкою кожної альтернативи.

Тому в силу можливих обмежень керівник приймає проміжне рішення, що вказує напрямок дії, що в тому чи іншому ступені є прийнятним, але не обов'язково найкращим із можливих. А потім на основі інформації, що надходить, і результатів реалізації цього проміжного рішення приймається остаточне рішення. У будь-якому випадку ухвалення проміжного рішення, але у строки, набагато важливіше ідеального рішення, прийнятого із запізненням.

Організаційний етап - доведення прийнятого рішення та строків до виконавців, призначення відповідальних, інструктаж, організація взаємодії.

Контролюючий етап - урахування та контроль виконання рішення. Як правило, доручається тій групі, що готувала рішення. Причому оцінка праці цієї групи не за кількістю перевірок, а за питомою вагою виконаних у строки наказів.

Найбільш слабкі місця при підготовці та прийнятті управлінських рішень - їхня якість (від 33 до 41 % нереалізованих рішень не виконується тільки через їхню низьку якість) і відсутність контролю.

На думку провідних спеціалістів, управлінські рішення не виконуються з таких причин:

приймається багато рішень з одного питання, тому частина з них не виконується. Це підриває авторитетність рішень;

знову прийняті рішення не враховують попередні або дублюють існуючий організаційний порядок;

прийняття псевдорішень, що не несуть конкретного змісту (формулювання типу «звернути увагу...», «підсилити...», «загострити» тощо);

відсутність процедури узгодження ряду рішень з їх виконавцями;

призначення нереальних («мобілізуючих») строків та аврал;

низький контроль над виконанням управлінських рішень.

Делегування повноважень. Керівник не має можливості сам розбиратися з усіма проблемами, тому важливим є вміння делегувати повноваження компетентному фахівцю. Під делегуванням у загальному значенні розуміється тимчасова передача підлеглому задачі або діяльності зі сфери дій керівника. Проблема делегування повноважень актуальна в сучасних умовах. За розрахунками фахівців, 40-60 % робочого часу керівників і фахівців витрачається на виконання тієї функції, яку могли би виконувати спеціалісти більш низької кваліфікації.

Якщо делегування повноважень не здійснюється, то в керівника просто бракує часу все зробити якісно й у термін. Недостача часу, у свою чергу, обумовлює прийняття ним стереотипних або навіть помилкових рішень. Малоефективне та неповне делегування повноважень, коли підлеглому доручається рішення проблеми, але не даються права та можливості для її рішення.

39. ПІДГОТОВКА ТА ПРИЙНЯТТЯ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ

Значення управлінськиї рішень та основні вимоги до них

Управлінське рішення - це найдоцільніший варіант дій з багатьох можливих у певних умовах управлінської діяльності. Це конструктивний, збалансований комплекс конкретних, взаємопов'язаних і взаємообумовлених заходів, спрямованих на вирішення проблеми, завдань державного управління чи управлінської діяльності взагалі.

Поняття “управлінське рішення” містить у собі як сам процес вироблення та реалізації раціонального варіанту розв'язання проблеми, так і фіксований правовий акт (постанова, наказ, розпорядження тощо).

Значення управлінських рішень:

· виконання законодавчих і нормативних актів з питань державного управління залежить не тільки від наявності та якості цих актів, але й від здатності їх реалізації на місцях через управлінські рішення, систему їх функціонування (підготовку, прийняття, реалізацію);

· управлінські рішення спрямовують, мобілізують, узгоджують і координують, стимулюють дії державних органів, персоналу організацій, які належать до сфери їхнього управління;

· важоиві соціально-економічні та соціально-психологічні (а нерідко й політичні) наслідки управлінських рішень, їх вплив на авторитет державних органів, морально-психологічний стан громадян і колективів, економічну і політичну стабільність у суспільстві;

· за кожним управлінським рішенням стоять конституційні права, потреби і долі громадян;

· як результат розумової праці, політичної свідомості й волі керівників, управлінські рішення стають важливим критерієм і показником їхніх керівних здібностей, професіоналізму та компетентності.

За класифікацією виділяються такі основні типи управлінстьких рішень:

програмні (запрограмовані) - базуються на узвичаєному, заведеному порядку або процедурній політиці і приймаються за типових обставин (рішення пов'язані із затвердженням планів роботи, призначенням кадрів тощо);

непрограмні (ситуаційні) - приймаються у незвичайній, оригінальній ситуації, з нових (індивідуальних) питань, за відсутності встановлених форм і процедур, за недостатності (браку) стабільної інформації.

Основні вимоги до управлінських рішень:

* Законність (відповідність чинному законодавству України, визнаним нормам міжнародного права).

* Врахування рішень державних органів вищого рівня і попередньо прийнятих власних рішень.

* Наукова обгрунтованість, своєчасність і реалістичність. Базування на повній, точній та об'єктивній і вірогідній інформації, врахування досвіду.

* Відповідність кінцевій меті, чітке визначення головної ланки, пріоритетних цілей і завдань.

* Компетентність: рішення приймає лише орган чи керівник, який має на це право, і адресує його організаціям чи керівникам, наділеним відповідними повноваженнями для виконання.

* Конкретність: чітке визначення заходів, термінів виконання і відповідальних виконавців.

* Повнота і зрозумілість змісту, послідовність і логічність викладу.

* Обов'язкова умова юридичної сили управлінського рішення - неухильне додержання вимог нормативно-правових актів, державних стандартів щодо змісту та форми, реквізитів кожного виду управлінського рішення.

Підготовка, прийняття управлінських рішень. Організація і контроль їх виконання

Механізм функціонування управлінських рішень містить такі взаємопов'язані етапи:

· підготовка проекту рішення;

· прийняття (ухвалення) рішення;

· організація виконання і контроль.

Підготовка проекту управлінського рішення передбачає:

1. Усвідомлення та визначення проблеми, необхідності рішення та його мети.

2. Визначення принципових завдань рішення і добір виконавців його проекту.

3. Вивчення законодавчих і нормативних актів та спеціальної літератури з відповідних питань.

4. Інформаційне забезпечення підготовки та прийняття рішення: аналіз необхідної інформації, фактичного стану справ.

5. Вивчення і врахування регіональних, галузевих та інших особливостей, врахування (а в разі потреби й формування) громадської думки.

6. Збір пропозицій, вироблення варіантів проекту рішення, порівняння й оцінка їх очікуваних результатів, витрат сил і засобів, коштів, ступеня ризику, недоліків тощо. При розгляді варіантів проекту рішення важливо:

* виключити (відсіяти) явно нераціональні й нежиттєві;

* порівняти альтернативні варіанти за показниками і відібрати ті, що мають переконливу перевагу;

* проаналізувати обгрунтування варіантів з точки зору повноти, якості й достатності використаної інформації;

* вивчити реалістичність запропонованих варіантів (чи пропозицій) стосовно до умов їх реалізації, обставин і чинників, які можуть позитивно або негативно вплинути на виконання рішення.

7. Відбір найвідповіднішої альтернативи, пошук оптимального варіанту проекту рішення. При цьому може виявитися неможливість вибору одного із запропонованих варіантів, а необхідність вироблення проекту рішення на основі поєднання найбільш конструктивних і раціональних елементів, пропозицій з усіх варіантів. Так виробляється проекти оптимального, прийнятного рішення.

8. Вироблення проекту рішення, узгодження його в підрозділах, з керівниками зацікавлених органів і організацій (візування проекту). Обов'язковою є віза керівника чи повноважного працівника юридичної служби, після якої жодні зміни до проекту рішення не вносяться.

9. Подання проекту управлінського рішення (розпорядження, наказу тощо) керівництву органу, установи, організації.

Відповідно до змін, внесених до Типового регламенту місцевої державної адміністрації, передбачено при поданні проектів розпоряджень додавати довідку про погодження проекту, а також пояснювальну записку до нього, яка містить висвітлення наступних питань:

· обґрунтування необхідності прийняття розпорядження;

· мета, завдання прийняття розпорядження;

· загальна характеристика та основні положення проекту розпорядження;

· стан нормативно-правової бази у даній сфері правового регулювання;

· фінансово-економічне обґрунтування (у разі, коли розпорядження вимагає матеріально-фінансових витрат);

· прогноз соціально-економічних та інших наслідківприйняття розпорядження[1].

Прийняття (ухвалення) рішення

1. Оцінка проекту рішення членами колегії, учасниками наради, заступниками керівника, іншими фахівцями, врахування їхніх зауважень.

2. Обговорення проекту рішення на засіданні колегії чи нараді, розгляд його керівником відповідного органу, установи чи структурного підрозділу.

3. Прийняття (ухвалення) рішення. Його зміст і структура можуть бути наступними.

· Констатуюча (аналітична) частина : суть проблеми, причини її виникнення; загальна характеристика стану справ; визначення суті “вузьких місць”, недоліків, їх причин та винуватців. Останнім часом у багатьох видах управлінських рішень констатуюча частина або відсутня взагалі, або вона є дуже короткою, містить визначення мети рішення. Насамперед це стосується розпоряджень місцевих державних адміністрацій.

· Розпорядча (конструктивна) частина. Вона може містити: висновок із характеристики стану справ з даного питання чи на даній ділянці роботи; оцінку дій колективу, організації, керівника (задовільна, незадовільна, недостатня тощо); мету рішення; програму дій для його виконання: що належить зробити, яких заходів ужити, хто має виконати і в які строки; форми організації і контролю виконання рішення, відповідальні за контроль; порядок звітності та інформування про виконання.

4. Остаточне доопрацювання проекту рішення, його оформлення як документа.

5. Затвердження рішення, його підписання керівником, а в разі необхідності затвердження керівником вищого рівня - проставлення грифу затвердження.

Затвердження рішення - це акт його офіційного прийняття. З цього часу проект стає юридично значущим документом.

Організація виконання і контроль передбачають наступні послідовні дії:

1. Своєчасне доведення рішення до виконавців та організацій і керівників, яких воно стосується, роз'яснення його змісту, важливості та необхідності.

2. Конкретизація завдань по кожному виконавцю (підрозділ, підвідомча організація, підприємство, керівник, працівник тощо). Розроблення у разі необхідності планів виконання рішення на місцях.

3. Організація роботи виконавців:

· добір виконавців на місцях;

· навчання (інструктування) їх з питань, пов'язаних із виконанням управлінського рішення;

· оперативна робота з виконання рішення на місцях.

4. Контроль виконання рішення (поетапна й загальна перевірки на місцях, співбесіди з виконавцями, заслуховування їх звітів і повідомлень, аналіз статистичних даних, інформаційних матеріалів тощо).

У процесі здійснення контролю керівний орган, керівник повинен встановити: чи досягнута визначена рішенням мета і як виконане рішення - повністю, частково чи не виконане; які мали місце відхилення; які завдання не реалізовані або реалізуються неналежним чином. При наявності значних відхилень, що виявляються в процесі контролю, керівник чи відповідний керівний орган вносить необхідні корективи.

5. Підбиття підсумків виконання управлінського рішення, оцінка його результатів.

При цьому важливо звернути увагу на наступне.

Якщо мети досягнуто (чи вона досягається на певних етапах), то чи був процес її досягнення найкращим (оптимальним), чи відповідали методи і засоби досягнення вимогам чинного законодавства; які є резерви для подальшого вдосконалення роботи в цьому напрямі. Якщо мети не досягнуто, то необхідно встановити причини цього, а також їх залежність:

· від якості, глибини, обгрунтованості і реалістичності, конкретності прийнятого рішення;

· від професіоналізму та ставлення виконавців до його реалізації.

Важливо визначити відповідальність як тих, хто приймав рішення, так і виконавців кожного визначеного заходу чи завдання.

Саме в єдності підготовки якісних проектів управлінських рішень, виваженого їх прийняття, організації виконання і контролю за реалізацією - важлива умова ефективного управління взагалі і державного зокрема.

40. Делегування повноважень

Повноваження - обмежене право використовувати матеріальні, фінансові, трудові та ін. ресурси підприємства і спрямовувати зусилля підлеглих працівників на виконання встановлених завдань.

Повноваження є обмеженим правом використовувати ресурси організації і направляти зусилля деяких її співробітників на виконання певних завдань.

Ідея цієї системи проста - йдеться про представлення працівникам певної свободи дій в рамках даного завдання і періодичного контролю. Суть делегування полягає в тому, що керівник надає підпорядкованим свободу дій в рішенні тих або інших питань, спеціальних завдань, тобто передає їм частину своїх повноважень, при цьому всю відповідальність, як правило, продовжує нести цей керівник. Зазвичай делегуються: спеціалізована діяльність, рутинна робота, приватні питання діяльності, підготовчі роботи (проекти і т.п.). Не підлягають делегуванню: постановка цілей, ухвалення рішень по виробленню політики підприємства, контроль результатів і т.п., завдання особливої важливості, завдання високого ступеня ризику, незвичайні, виняткові справи, актуальні, термінові справи, що не залишають часу для пояснення і повторної перевірки.

Гідність делегування повноважень полягає, перш за все, в тому, що воно сприяє формуванню в колективі атмосфери творчої праці. Працівник, якому делеговані певні повноваження, отримує самостійну ділянку і відповідає перед своїм керівником за нього (на нього покладається певна відповідальність), що саме по собі є мобілізуючим чинником.

Відповідальність є зобов'язання виконувати наявні завдання і відповідати за їх задовільний дозвіл. Під зобов'язанням ми розуміємо те, що від індивіда очікується виконання конкретних робочих вимог, коли він посідає певну посаду в організації. Відповідальність означає, що працівник відповідає за результати виконання завдання перед тим, хто передає йому повноваження.

Незалежно від рівня відповідальності підлеглого, керівник повинен поважати його положення. Делегування відповідальності і повноважень - і пошана до людей, яким вони передаються, - є одним з якнайкращих способів підняти моральний дух, збільшити інтерес до роботи і організувати злагоджену команду.

У такому трудовому процесі можна виявити і підготувати умілих менеджерів. Працівник, якому делеговані повноваження, дістає реальну можливість повною мірою проявити свої професійні і організаторські здібності, набути певних навичок, необхідних для керівника. А також делегування повноважень задовольняє потреба працівників в свободі дій, благотворно позначається на збільшенні їх творчого потенціалу. Довіра і приваблива робота викликають позитивні емоції, сприяючі високій працездатності.

Делегування повноважень.

«Ніколи не роби сам те, що можуть зробити твої підлеглі»

З рекомендацій керівним працівникам компанії «Дженерал Моторс»

Навіщо на делегувати?

Щоб відповісти на це запитання, спробуємо с початку дати собі відповідь на наступні:

· Чи часто ви працюєте довше, ніж інші?

· Чи доводиться вам проводити частину свого робочого часу, роблячи за інших те, що вони могли б зробити самі?

· Чи накопичуються у вас незавершені справи?

· Чи часто вам буває важко укластися в строк?

· Чи доводиться вам більше розбиратися в деталях, чим займатися плануванням і супервізією?

· Чи є у вас справи, які ви любите робити самі, хоча їх цілком могли б зробити інші?

· Чи стараєтеся ви не передавати повноваження іншим співробітникам, оскільки випробовуєте недовіру до їх здібностей?



ЯК МИ ВИТРАЧАЄМО ЧАС? Матриця управління часом

	Термінові	Не термінові
Важливі	Криза Важливі, термінові звіти Важлива зустріч Якісь зустрічі	Підготовка Планування Побудова відносин Запобігання кризі
Не важливі	Перерва Планування відпочинку Якась пошта	Не важлива пошта Телефонні розмови Абияка робота

Розглянемо деякі припущення, завдяки яким ми ухиляємось делегування:

· Нездатність або небажання ослабити контроль;

· Бажання справляти враження зайнятої людини;

· Побоювання втратити цінність в очах керівництва;

· Страх, що співробітник помилився і підведе вас;

· Подобається виконувати певну роботу;

· Ніколи пояснювати, простіше зробити роботу самому.

Навіщо ж нам потрібне делегування:

· Вивільняємо час для більш важливої діяльності;

· Делегування сприяє розвитку і мотивації співробітників;

· Делегування стимулює розкриття здібностей (ініціативності і компетентності);

· Тому, що інші можуть щось робити краще ніж ми.

Після того, як ми розібралися з необхідністю делегувати, визначимо типи обов'язків, які ми можемо делегувати підлеглим, а які не маємо права

НЕ ДЕЛЕГУЄМО	ДЕЛЕГУЄМО
· Планування основного проекту · Підбір команди для проекту · Контроль за роботою команди · Стимулювання членів команди · Оцінку членів команди · Винагорода членів команди · Персонально довірені завдання	· Рутину · Коли людина може виконати завдання не гірше за вас · Коли вам не вистачає кваліфікації, знання або досвіду · Коли завдання сприяє зростанню підлеглих

Кроки делегування:

· Точно визначите завдання і її рамки. Запитаєте себе: що я хочу досягти в результаті делегування?

· Виберіть відповідну людину.

· Повідомте його про наступне:

- сенс і мета завдання

- факти, що стосуються завдання

- порівняльну значущість завдання

- допустиму свободу

· Перевірте розуміння, попросіть переказати.

· Забезпечте підтримку:

- заохочення

- допомога

Помилки делегування

На закінчення ми хотіли б зупинитися на аналізі деяких типових помилок при делегуванні. Знання їх може допомогти вам виробити свій власний стиль делегування і розібратися в тому, як можна його поліпшити.

Невміння інструктувати. Від того, як підлеглий зрозумів вказівку, залежить, чи справиться він з своїм завданням.

Інструктаж:

· показує значущість, важливість і відповідальність справи, що доручається, і тим самим настроює співробітника на якісне рішення, на серйозне відношення до справи;

· дозволяє уникнути спокуси пояснити невдачу тим, що «мене погано проінструктували».

Фіктивне делегування. Це ситуація, коли делегуються ті завдання, функції і повноваження, які підлеглі мають через їх посадові обов'язки. Для того, щоб цього не трапилося і ви своїми діями не дискредитували себе, перш ніж делегувати, ознайомтеся з посадовими обов'язками співробітників. А якщо таких немає, розробіть їх. Це корисно і навіть необхідне з багатьох точок зору. Дивно, але факт: багато співробітників погано знають (або знають лише у загальних рисах) свої посадові обов'язки. Про організацію праці в такому колективі навряд чи можна говорити серйозно.

Помилка у виборі делегата. Від цієї помилки ніхто не застрахований, проте дотримання правил делегування зведе можливість і наслідки цієї помилки до мінімуму.

Пам'ятаєте - делегування без мотивації і стимулювання неможливе! Мотивуйте співробітників під час делегування.

Мотивація. Поняття та її сутність. Прийоми мотивації.

Мотивація-це процес стимулювання людини до ділової активності, яка спрямована на досягнення особистих цілей, а також цілей організації.

Сутність мотивації полягає в тому, щоб персонал організації виконував роботу згідно з делегованими йому правами та обов'язками.

Іншими словами, мотивація - це процес побудження себе і інших до діяльності, для досягнення поставлених цілей.

Задовго до того, як слово «мотивація»увійшло у обіг, було відомо, що можна навмисно діяти на людину, для досягнення цілей організації. В історії можна знайти безліч прикладів, в яких королі тримають перед очима героя винагороду.

До перших і простіших концепцій мотивації відноситься політика «кнута та пряника», а також спроби використовувати в управлінні методи психології.

* Теорія Ф.Тейлора.

Перший крок до розгляду мотивації діяльності зробив американський інженер Фредерік Тейлор, який очолив рух за наукове управління. Основуючись на політику «кнута та пряника», Тейлор розробив теорію о «достатньої денної вироботці», запропонувавши доплачувати тим, хто виробляє більше продукції. Що призвело до збільшення виробництва праці в поєднанні з більш ефективним використанням спеціалізації.

Ф. Тейлор зробив три основних припущення про мотиви поведінки людини під час роботи:

1- людина - це «раціональна тварина», яка заклопотана збільшенням своїх доходів;

2-люди реагують на економічні ситуації індивідуально;

3-люди, як і машини, можуть бути піддані стандартизованій моді.

Ф. Тейлор вважав, що все, чого хочуть робітники - це висока заробітна плата.

Фізіологічні або базові потреби (їжа, тепло, житло).

Згідно з А. Маслоу перші дві групи потреб є первинними (вимагають першочергового задоволення), три інші - вторинними. Людина передусім задовольнятиме перші дві групи потреб, що слід брати до уваги. При цьому на формування потреб значною мірою впливають міжнаціональні особливості, рівень культури, освіти, правове забезпечення рівності при задоволенні потреб підлеглих з вигодою для організації.