Управлінська діяльність: сутність, структура, функції

«Генератор ідей» поставляє групі оригінальні ідеї, думки, пропозиції; це людина ідей. Звичайно, і в інших є ідеї, але його ідеї відрізняються оригінальністю. З усіх членів групи в нього найвищий коефіцієнт інтелектуальності та найрозвиненіша уява. Якщо група загрузне у труднощах, то саме «генератор ідей», швидше за все, почне шукати зовсім новий підхід до проблеми. Він узагалі привносить із собою радикальний підхід до розв'язання проблем. Але в нього є два недоліки. По-перше, його набагато більше цікавлять фундаментальні проблеми, значні питання, а не деталі; більше того, він нерідко випускає з уваги деталі та робить помилки через свою неуважність. По-друге, він може занадто багато творчої енергії віддавати ідеям, що захопили його уяву, але зовсім не тим, що відповідають потребам групи.

Він дуже довірливий, неупереджений і доступний. Разом із тим він нелегко переносить критику своїх власних ідей і швидко ображається, якщо його пропозиції відкидаються чи приймаються лише частково. Він здатний скривдити інших критикою їхніх ідей. Його критичні зауваження зазвичай розчищають ґрунт для власних ідей. І все-таки, незважаючи на всі його недоліки, саме від «генератора ідей» виходить жива іскра.

«Об'єктивний критик» навряд чи виступить з оригінальною пропозицією, але зате саме він, швидше за все, не дасть групі захопити себе нерозумним планом і піти неправильним шляхом. Його внесок у спільну справу полягає у зваженому й безсторонньому аналізі, а не у висуванні творчих ідей. Він критикує не з любові до цього, а тому, що бачить помилку в аргументах або прорахунок у планах. Він повільний у прийнятті рішень, не любить, щоб його квапили, але це найбільш об'єктивний і безсторонній розум у всій групі. Більше того, у нього, як і в «генератора ідей», найбільш високий коефіцієнт інтелектуальності, але, на відміну від першого, «критик» повинен бути флегматичним і холоднокровним.

Одним з найбільш важливих достоїнств «критика» є вміння поглинати, освоювати, інтерпретувати та критично оцінювати величезну кількість складних друкованих матеріалів, уміння аналізувати й оцінювати судження та пропозиції інших. Іноді він може робити це безтактно й тривожно, але саме він і повертає групу з поезії нездійсненної мрії на прозу реального життя. Хоча він заслуговує довіри у всьому і на нього можна покластися, йому не вистачає людського тепла, безпосередності та уяви. Проте він незамінний у групі, тому що його судження майже ніколи не бувають помилковими.

«Організатор, або начальник штабу» перетворить прийняті рішення та вироблені стратегії в чітко окреслені, конкретні та реальні завдання, які можна почати виконувати. Його пристрасть - організовувати практичне виконання завдань. Його головний внесок у спільну справу - дати планам групи реальну, здійсненну форму.

Він одержимий стабільними структурами й завжди намагається їх створювати. Дай йому рішення - і він складе графік виконання. Постав перед ним завдання та дай йому в підпорядкування групу працівників - і він складе графічну схему організаційної структури. Він працює ефективно, методично й систематично, але іноді йому не вистачає гнучкості. Створити йому серйозні перешкоди може тільки раптова зміна планів, тому що він схильний трохи губитись у нестійких, мінливих ситуаціях.

Він має сильний характер, внутрішню дисциплінованість і логічний підхід до проблем. Він відрізняється цілісністю, щирістю, довірою до колег, його не так просто спантеличити та збентежити.

«Постачальник» виходить за межі групи зовні та приносить із собою нові ідеї, інформацію і взагалі повідомлення про всілякі новини. Ця людина найбільш по-людськи симпатична зі всіх членів групи, вона відразу викликає до себе симпатію. Він любить товариство, дуже розкутий і товариський. На ситуацію чи розповідь «постачальник» майже завжди реагує позитивно та з ентузіазмом, хоча схильний так само швидко кидати справи та заняття, як стрімко за них хапається. Багато чого, якщо не все в житті, відразу ж викликає його інтерес.

«Постачальник» легко та швидко зближується з людьми і має безліч контактів за межами групи. Він рідко перебуває на своєму робочому місці, а коли все-таки там, то, швидше за все, з ким-небудь розмовляє. Його роль значна: він охороняє групу від загнивання, окостеніння та втрати зв'язку з реальним світом.

«Душа групи» - найбільш чуйний і чутливий з усіх. Він краще за всіх обізнаний у потребах і турботах колег. Він ясніше за інших почуває емоційні «підводні плини» у групі. Він більше за всіх обізнаний у сімейних справах, в особистому житті інших членів групи. Він активніше за всіх здійснює внутрішньо групові комунікації. Він не любить особистої ворожнечі й недоброзичливості, сам уникає конфліктів. Він симпатичний і приємний у спілкуванні, скромний, зразковий, ненав'язливий, не самовпевнений, популярний.

Він уміє і любить слухати, легко й вільно спілкується з усіма членами групи, допомагає й іншим бути розкутими та вільними. Він сприяє встановленню єдності, дружби та гармонії відносин і цим урівноважує тертя й розбіжності, які можуть викликати інші. Його особистий внесок у спільну справу може бути й не такий очевидний, як внесок інших, але його відсутність відразу стає помітною і впливає на справу негативно, особливо в часи неприємностей, стресів, тиску з боку - інакше кажучи, це цемент, що зв'язує групу.

«Обробника, або контролера» турбує все, що може «вийти неправильно». Він ніколи не знайде сердечного спокою, поки особисто сам не перевірить кожну деталь і не переконається, що все зроблено, ніщо не забуте, ніщо не упущене. Якщо що-небудь його й займає в житті серйозно, то це порядок. Він примушує всіх виконувати графіки й укладатись у строки. Він має постійне відчуття терміновості, як би тиск часу, і передає це відчуття іншим, спонукаючи їх діяти активніше. Його одержимість деталями це просто вираження внутрішньої тривоги за щасливий кінець справи.

Він має сильний характер, цілком володіє самоконтролем; із нетерпимістю ставиться до більш недбалих і розбовтаних членів групи. Пильність - його помітна риса. Але він схильний втрачати перспективу загальної мети та потопати у дрібних, малозначних деталях. Проте його невтримне прагнення все перевіряти й усе доводити до кінця є винятково корисною для організації якістю.

Розгляд перерахованих соціальних ролей підводить до деяких висновків, що дозволяють управляти процесом ефективної діяльності колективу:

Не в кожну групу неодмінно має входити вісім членів - за кількістю ролей. Цілком можливо, а нерідко бажано та навіть необхідно, щоб особа, яка входить у групу, відігравала більше однієї ролі. Важливо, що в успішно діючій групі кожну з восьми ролей грає принаймні одна людина, і всі вісім ролей роблять свій вплив у процесі життєдіяльності групи.

При формуванні організації в ній повинні бути представлені ті люди, особистісні характеристики яких охоплюють весь діапазон якостей, необхідних для того, щоб усі вісім ролей були реалізовані. Якщо організація діє не дуже успішно, варто проаналізувати її склад у світлі розглянутих ролей. Можливо, виявиться, що в ній ніхто не грає яку-небудь із важливих ролей. Треба постаратись або змінити склад організації, поповнивши її відповідними співробітниками, або зорієнтувати певних членів організації на виконання відповідних ролей.

При укомплектуванні штатів не можна зосереджувати увагу тільки на керівниках та їх заступниках. Необхідно прагнути підібрати таких людей, щоби забезпечити можливо більш широке охоплення всіх ролей.

Повинен бути забезпечений баланс восьми ролей, без домінування якої-небудь однієї, представленої більшою кількістю членів групи, ніж інші ролі. Особливу увагу варто приділити підбору людей на ролі «лідера» та «генератора ідей». «Лідер» повинен бути владним, авторитетним і надихати, викликати довіру, вишукувати таланти та здатності у членів групи та знати, як їх ужити на користь справи. Для того щоби група діяла успішно, у ній повинен бути один сильний «генератор ідей» (якщо у групі багато «генераторів», вона загрузне в марних дебатах і дискусіях).

Управління соціально-психологічною атмосферою організації

Важливим показником стану психології організації є соціально-психологічна атмосфера. Саме вона виступає зовнішнім проявом різних групових феноменів у вигляді поведінкових і мовних актів. Інакше кажучи, соціально-психологічна атмосфера - це результат спільної діяльності людей, їхньої міжособистісної взаємодії. Термін «атмосфера» (від грецького слова «нахил») прийшов у суспільні науки з метеорології, де ним позначається сукупність метеорологічних умов, властивих який-небудь місцевості. Це поняття, перенесене у психологію, дозволило осмислити практичне значення цілої низки групових ефектів як особливих умов життєдіяльності людини у групі.

На сьогодні існує більше сотні визначень соціально-психологічної атмосфери. Будемо виходити з того, що соціально-психологічна атмосфера це стан групового настрою та якісна сторона міжособистісних відносин у групі, що проявляються у вигляді сукупності психологічних умов, які сприяють або перешкоджають продуктивній спільній діяльності та всебічному розвитку особистості в організації.

Атмосфера - це одна зі сторін життєдіяльності та взаємин людей. Вона неоднакова в різних колективах і по-різному впливає на членів колективу. Її вплив виявляється насамперед на психологічному самопочутті людей. Атмосфера проявляється, головним чином, у таких групових ефектах:

згуртованість як ступінь єдності дій (поведінка) членів організації в умовах вільного вибору виду цих дій із декількох можливих варіантів;

взаємна сумісність (взаємна прийнятність) як можливість безконфліктного спілкування та погодженості дій членів організації в умовах їхньої спільної діяльності;

стан рівня ідентифікації, що розуміється як свідоме, внутрішньо мотивоване прийняття членом групи (на відміну від пасивної адаптації) цілей, цінностей і норм групового життя й ін.

Ознаками сприятливої соціально-психологічної атмосфери є:

висока вимогливість і довіра членів організації один до одного;

доброзичлива й ділова критика;

вільне вираження власної думки членами організації під час обговорення всіх питань групового життя;

задоволеність приналежністю до організації;

високий ступінь взаємодопомоги;

достатня поінформованість членів організації про всі аспекти її внутрішнього життя.

Кілька слів про управління соціально-психологічною атмосферою. Воно містить у собі здійснення таких заходів:

управління процесом формування змістовних психологічних компонентів атмосфери (норм, очікувань, цінностей, установок, традицій, групової думки та настрою);

оптимальний підбір, розміщення, навчання та періодична атестація керівних кадрів;

комплектування первинних колективів з урахуванням фактора психологічної сумісності;

опора на найбільш авторитетних, активних членів колективу;

попередження та розв'язання міжособистісних конфліктів.

Комунікаційна структура організації

Комунікація й організація. Для нормальної, ефективної організації діяльності, для її управління значення має все, пов'язане із прийомом, передачею та переробкою інформації, тобто комунікаційними зв'язками в організації. Головна мета комунікації в організації - досягнення соціальної спільності при збереженні індивідуальності кожного її елемента. Комунікаційні потоки пронизують увесь простір організації. Саме завдяки їм і існує організація як система. Тому комунікаційні потоки образно називають кровоносними артеріями організації.

Комунікацію звичайно розуміють у широкому й у вузькому сенсі. Комунікація в широкому сенсі - це передача інформації від одного індивіда до іншого, обмін думками чи інформацією для забезпечення взаєморозуміння. У вузькому сенсі комунікація розглядається, насамперед, у психології управління. Вона являє собою мережу каналів і шляхів, за якими в організації відбувається обмін інформацією та думками.

Комунікація в організації виконує чотири основних функції:

управлінську - здійснюється за допомогою спонукальних повідомлень;

інформативну - здійснюється за допомогою інформативних повідомлень;

емотивну (емотивізм - суб'єктивістська теорія моралі, що заперечує об'єктивне існування етичних понять - Ред.) - здійснюється за допомогою експресивних (експресія - сила вираження, виявлення яких-небудь почуттів, переживань і т. ін., виразність - Ред.) повідомлень, що передають порушення емоційного переживання;

фактичну - націлену на встановлення та підтримку контактів.

У комунікаційній структурі організації насамперед виділяють горизонтальну (між рівними за статусом працівниками) та вертикальну (між працівниками, які перебувають на різних рівнях організаційної ієрархії) комунікацію. Яка ж при цьому ефективність, тобто повнота та правильність розуміння переданої інформації? При горизонтальній комунікації вона може досягати 90 %. Що стосується вертикальної комунікації, то багато чого залежить від того, з якими її різновидами ми маємо справу. Так, при висхідній вертикальній комунікації (від рядових працівників до керівництва) ефективність не перевищує 10 %. При спадній же комунікації її ефективність трохи більше (20-25 %), але однаково програє в порівнянні з горизонтальною комунікацією.

Основні шляхи підвищення ефективності висхідної комунікації такі:

працівники повинні знати, що буде зроблено з їхньою роботою, повідомленням;

працівники повинні використовувати загальні з керівниками вихідні матеріали та дані;

керівник повинен бути доступний для своїх підлеглих.

Крім зазначених вище виділяються ще формальні та неформальні канали зв'язку. Формальні канали, установлені адміністративно відповідно до посадової організаційної структури, зв'язують людей по вертикалі й горизонталі всередині організації. Ясно, що формальні канали ніколи не задовольняють потреби учасників спільної діяльності, тому що соціальні контакти не обмежуються суто офіційними рамками. Ось чому поряд із формальними каналами в будь-якій організації обов'язково існують і неформальні канали інформації. Неформальна інформація випереджає формальну за часом, але програє за вірогідністю. Іноді вона буває на рівні чуток. Однак у нормально функціонуючих організаціях завжди існує якийсь баланс формальних і неформальних інформаційних потоків із превалюванням першого.

Незадовільна комунікація здатна викликати несприятливі наслідки як для рядових працівників, так і для керівництва. По-перше, рядові працівники при цьому почувають себе сторонніми спостерігачами, непричетними до справ організації. Це формує незадоволення роботою в даній організації. По-друге, погане інформування породжує чутки та плітки, які загострюють взаємини й мікроклімат в організації. Нарешті, по-третє, погане інформування підсилює плинність кадрів, відбивається на продуктивності праці, на віддачі працівника. Інформування працівника про поточні результати його праці та про оцінку з боку керівництва дозволяє протягом однієї тільки доби підвищити продуктивність праці на 10-30 %.

Погана комунікація несприятливим чином відбивається й на діяльності керівника. До основних причин поганих комунікацій в організації відносять такі:

Недостатнє розуміння керівниками важливості комунікацій, відсутність зворотного зв'язку. Опитування керівників і рядових працівників про рейтинг десяти найважливіших моральних факторів успішної роботи показав, що поінформованість про стан справ у організації керівники поставили на десяте місце, а рядові працівники - на друге-третє.

Несприятлива психологічна атмосфера в організації. Напружені відносини ведуть до навмисного перекручування інформації, зайвої підозрілості.

Особистісні моменти. На жаль, у багатьох працівників існує упередженість у стосунку до думки оточуючих, що виражається в зарозумілості, чванстві тощо. Наші оцінки подій і людей можуть спотворюватись усілякими стереотипами. Крім того, відсутність у рядового працівника інтересу до повідомлюваної інформації викликана найчастіше її формалізмом, монотонністю, тривіальністю, одноманітністю. На якості комунікації позначається погана структура повідомлень, коли підбір слів, оборотів, форм повідомлення залишає бажати кращого. «Винувата» і слабка пам'ять працівників. За розрахунками фахівців, в організації рядові працівники зберігають у пам'яті всього лише 50 % інформації, а керівники - 60 %.

Неповнота сприйнятої та переданої інформації. У цьому найчастіше винний відправник інформації. Справа в тому, що на кожному рівні ієрархії діють своєрідні фільтри. Верхні рівні управління не бажають утрачати монополію на інформацію та передчасно розкривати свої плани, справедливо побоюючись утрати важелів управління («хто володіє інформацією, той володіє світом»), а отже, й витоку відомостей. Ось чому керівники опускають частину інформації, діючи відповідно до трьох стереотипів: «Це знають усі», «Це не повинні знати всі» та «Це рано знати всім». У результаті рядові працівники вигадують, добудовують картину. Небезгрішні й нижні рівні. Діючи за необхідністю методом спроб і помилок, вони не хочуть, щоб начальство знало про всі промахи та невдачі, які вони легко можуть виправити самі.

Чутки в організації та заходи протидії їм. Сучасному керівнику потрібне вміння грамотно діяти в різних ситуаціях спілкування та взаємодії, у тому числі й в умовах поширення різних чуток, домислів, небилиць. Не секрет, що до нього як до особи офіційної, авторитетної підлеглі часто звертаються із запитанням типу «А чи правда, що...?». Тому вміння грамотно діяти в цій ситуації необхідне будь-якому керівникові.

Чутка - це поголоска, звістка про когось або щось; це повідомлення про які-небудь події, що нічим не підтверджене, котре передається в масі людей від однієї людини до іншої. Природа виникнення чуток може бути об'єктивною (або стихійною) та суб'єктивною (або цілеспрямованою).

Критерії чутки як соціального феномена, тобто його характерні впливові риси:

чутка - це форма міжособистісної (рідше - публічної та масової) комунікації. Хоча найчастіше ми є свідками неусвідомленого поширення тих чи інших чуток засобами масової інформації;

чутка - це інформативне (а не, скажімо, аналітичне) повідомлення, тобто ядро чутки становлять відомості про реальні чи вигадані події;

чутка - це емоційно значуще для аудиторії повідомлення. Якщо воно не торкається почуттів та емоцій людей, то не буде й чутки як такої.

Які ж головні умови й причини виникнення чуток? Виникнення та поширення чуток можливе лише за умови інформаційного вакууму, що виражається в незадоволеному інтересі. Інакше кажучи, чутка - це інформація, що задовольняє яку-небудь психологічну потребу людей, яку незадоволено в інший спосіб.

До умов і причин змістовного характеру необхідно віднести:

інтерес аудиторії до деякої теми. Смішна та нереальна спроба поширити чутку серед мешканців України про несподіване підвищення цін на слонів у Індії. Цьому повідомленню легко повірять, але передавати іншим не стануть. Психологи виявили закономірність: найбільш безглузде повідомлення, якщо воно викликає інтерес, може бути передане далі та захопити значну аудиторію. Головне - не стільки вірогідність інформації, скільки незадоволений інтерес;

дефіцит надійної інформації з теми, що цікавить. Тут мова йде не про суб'єктивну оцінку власної поінформованості. Соціальна практика показала дві закономірності: по-перше, найбільш точні відомості, отримані з неавторитетного джерела, зберігають інформаційний дефіцит, але неправдиві відомості із престижного для даної аудиторії джерела ліквідують дефіцит і блокують поширення чуток. По-друге, інтенсивність циркуляції чутки прямо пропорційна інтересу аудиторії до теми й обернено пропорційна кількості офіційних повідомлень на даний момент і ступеня довіри до джерела інформації.

На появу чуток впливають також умови та причини функціонального характеру:

реалізація за допомогою чуток потреби у спілкуванні, полегшення міжособистісних контактів;

реалізація незадоволеної потреби в самоутвердженні у групі;

прагнення знизити емоційну напругу у великій групі;

компенсація емоційної недостатності в умовах, коли обстановка позбавлена значущих подій.

Чутки класифікуються за низкою підстав. За просторовою підставою чутки поділяються на локальні (тобто відзначені всередині невеликої соціальної групи), регіональні, національні та міжнаціональні.

За експресивною підставою (тобто за типом емоційної реакції) чутки поділяються на «чутку-бажання», «чутку-лякалку» й «агресивну чутку». Розглянемо їх докладніше. «Чутка-бажання» виникає, коли намагаються видати бажане за дійсне, причому в умовах, коли реальність приходить у суперечність із тим, що людям необхідно. Так, мала серйозні наслідки чутка серед селян Росії про те, що звільнять від кріпосного права всіх учасників Кримської війни. Затримка з її перетворенням викликала масові протести, повстання, утечі.

«Чутка-бажання» не є малозначною і необразливою, якою виглядає на перший погляд. Її небезпека в тому, що простимульовані нею очікування закономірно змінюються фрустрацією (фрустрація - психологічний стан напруження, тривоги тощо, що виникає через неможливість досягти бажаного - Ред.), що, у свою чергу, породжує або агресивність, або апатію, порушуючи нормальне функціонування соціальних спільнот.

«Чутка-лякалка» виражає боязке передбачення яких-небудь подій і стає можливою завдяки досить розповсюдженій звичці людей песимістично очікувати гіршого. Виникнення таких чуток найчастіше відбувається в періоди соціальної напруги або гострого конфлікту (стихійне лихо, війна, революційна ситуація, державний переворот тощо), тобто коли вкрай неясна загальна обстановка. Діапазон таких чуток - від просто песимістичних до відверто панічних. Мотиви їхньої появи криються у спробах одержати задоволення від розділеного з ким-небудь страху і таємної надії на можливість спростування страхаючого сюжету. Але навіть якщо спростування не відбувається, то розділений страх переноситься легше.

«Агресивна чутка» ґрунтується на забобоні та виражає собою різко негативне ставлення деякої групи людей до об'єкта, що фігурує в сюжеті чутки. Виникає найчастіше в період соціальних напруг, але переважно пов'язаних із міжгруповими конфліктами.

За ступенем вірогідності інформації чутки поділяються на:

абсолютно недостовірні, тобто ті, що відбивають тільки настрій аудиторії; недостовірні в головному з елементами правдоподібності;

правдоподібні чутки, тобто відносно близькі до дійсності;

достовірні чутки з елементаминеправдоподібності (найнебезпечніші).

У зв'язку з цим необхідно помітити, що абсолютно достовірними чутки, як правило, не бувають, тому що у процесі словесної передачі вони неминуче піддаються перекручуванням і завжди чимсь відрізняються від істини.

У процесі циркуляції чутка трансформується. Це виражається у трьох основних процесах: згладжуванні, загостренні й адаптації.

У процесі згладжування чутка стає менше та коротше за рахунок зникнення тих деталей, які в даній аудиторії представляються несуттєвими. Наприклад, кольори та марка автомобілів, що зіштовхнулись, назва місця події, одяг та імена учасників події тощо.

У процесі загострення збільшуються масштаби тих деталей, які в даній аудиторії представляються істотними (наприклад, кількість діючих осіб, кількість жертв, ступінь успіхів або невдач тощо). Важливо підкреслити таку особливість: істотність чи неістотність конкретних деталей визначається не тільки та не стільки їхнім об'єктивним співвідношенням, скільки домінуючими в даній аудиторії ціннісними орієнтаціями, очікуваннями тощо. Залежно від цього деталі чутки можуть виявитися «згладженими» або, навпаки, «загостреними». Наприклад, якщо одяг, колір волосся, очі відбивають їх расову, національну, релігійну приналежність, а в регіоні склались напружені стосунки, чутка може швидко придбати агресивне забарвлення, а відповідні деталі стануть домінуючими, хоча в дійсній події могли відігравати другорядну роль.

Адаптація покликана пристосувати чутку до психічних потреб аудиторії, під домінуючу в даній аудиторії модель світу. Наприклад, у лабораторному експерименті одному з випробуваних у групі білих американців демонструвалась протягом кількох секунд фотографія двох чоловіків, які сперечаються: білого й афроамериканця. Білий був озброєний розкритою бритвою, чорний беззбройний. Після цього перший випробуваний розповідав зміст фотографії другому, котрий фотографії не бачив, другий - третьому і т. д. Характерно, що в результаті адаптації бритва «перескакувала» з рук білого в руки афроамериканця - позначався твердий стереотип «агресивного афроамериканця». Згладжування, загострення й адаптація можуть доповнювати одне одного й у міру поширення чутки призводити до радикального відхилення її фабули від реальності.

Які ж основні заходи попередження та протидії чуткам? Головне при здійсненні профілактичних заходів - створення емоційної атмосфери в суспільстві в цілому та в організаціях, що виключає можливість поширення чуток. Основні напрями діяльності керівника з попередження чуток можуть бути такими:

Створення та підтримка ефективності інформаційної системи організації. Головною умовою при цьому є визначення потреби в інформації. Як ми вже відзначали, основною причиною виникнення чуток є дефіцит інформації з теми, що цікавить персонал. Ось чому визначення потреби в інформації є найважливішим профілактичним засобом, що не дозволяє зародитися чуткам.

Із цією метою керівник має визначити:

необхідний рівень інформації, яким повинен володіти підлеглий для оптимального виконання покладених на нього функцій;

доцільні форми, що підходять у моменти часу, інтервали передачі інформації.

При цьому доцільно керуватися знанням таких рекомендацій і закономірностей:

інформаційні потоки необхідно організувати в такий спосіб, щоб кожний знав не тільки, у чому складається завдання та як воно має виконуватись, але також, чому й у чому інтерес кожного;

з ростом освіченості, кваліфікації потреба в інформації збільшується (причому не тільки й не стільки в кількості, скільки як власне інформація);

для задоволення потреб у інформації використати всі види та форми комунікацій, основний упор роблячи на неформальній комунікації;

важливий напрям - точне встановлення джерел інформації (як офіційних, так і неофіційних) і конкретна робота з ними.

Наявність стійкого зворотного зв'язку

Підтримка ефективного управління на всіх рівнях. У переломні моменти саме керівники - головне джерело інформації.

Заходи активної протидії здійснюються залежно від аудиторії, в якій розповсюджується чутка. При низькій довірі до джерела інформації пряме виділення сюжету для її викриття може викликати, навпаки, циркуляцію чутки. У цьому випадку - не згадуючи про чутку та її сюжет, знайти непрямий привід для масованої передачі інформації, зміст якої радикально суперечив б змісту чутки.

При високій довірі до джерела інформації пряме й аргументоване спростування чутки більш ефективне і, як правило, кладе кінець її циркуляції.

При роботі із джерелом чуток доцільно дотримуватись такої тактики:

Використовуйте менше великих спростувань і тверджень, більше конкретних запитань і лаконічних незгод. Наприклад, такі фрази: «Гадаю, що це не відповідає дійсності»; «Якщо це, як ви помітили, тільки чутка, давайте не будемо попусту витрачати на неї час».

Конкретно розпитайте джерело чуток про те, звідки йому відоме це повідомлення. Наприклад, такими фразами: «Я цього не знав. Звідки вам це відомо?»; «А хто вам сповістив про це?»; «Здається, мені треба поговорити із цією людиною окремо».

Примусьте джерело чуток переконати вас у правдоподібності чутки. Наприклад, фразами: «Чому ви вважаєте, що сказане вами - правда?»; «На чому заснована ваша впевненість у тому, що це правда?»; «Це комусь так хочеться чи так обстоять справи насправді?».

Таким чином, знання керівником причин та умов виникнення чуток, основних профілактичних та активних заходів протидії дозволяє створити здорову соціально-психологічну атмосферу в організації, зміцнити довіру між працівниками.

Соціометрія як метод діагностування. Особливості проведення референтометрії

Сутність соціометрії та її можливості. Усю сукупність взаємин в організації можна розділити на формальні (офіційні) та неформальні (неофіційні). Вони будуються на основі вимог ряду юридичних документів (накази, розпорядження, інструкції тощо), а також норм і правил службового етикету. Службовими взаєминами не вичерпуються контакти зі співробітниками, де кожен не просто вчитель Іванов, вихователь Петров і т. ін., а людина зі своїми характером, особистісними особливостями, інтересами, смаками, манерою поведінки.

У самій службовій обстановці між людьми так чи інакше складаються міжособистісні взаємини: до когось ми особливо тягнемось, когось, можливо, недолюблюємо. І ці особисті відносини не можуть не впливати на загальну атмосферу в організації, на загальний характер, стиль, тон взаємин. Ось чому настільки важлива організація ефективного міжособистісного спілкування, створення сприятливого психологічного настрою людей.

Психологічні процеси, що відбуваються в організації, вивчаються вже не один десяток років. Звичайно головна увага приділяється службовим відносинам в організаційній структурі, такому явищу, як дружба. Однак з'ясувалося, що цього явно не достатньо. Без з'ясування сформованих особистих взаємин в організації цей портрет буде незакінченим.

До основного методу діагностики міжособистісних відносин зазвичай відносять соціометрію. Термін «соціометрія» утворений із двох латинських коренів - socius - товариш, співучасник, компаньйон і metrum - вимір. Основоположником соціометрії є американський психіатр і соціальний психолог Дж. Морено. Він уважав, що сукупність міжособистісних відносин у групі становить ту первинну соціально-психологічну структуру, сутність якої багато в чому визначає не тільки цілісні характеристики групи, а й справжній стан людини.

Відповідно до його теоретичної концепції, у суспільстві можна виділити дві структури: макроструктуру - своєрідне «просторове» розміщення людей у різних процесах їхньої життєдіяльності та мікроструктуру - психологічні відносини, що складаються в людини з її безпосереднім оточенням, тобто міжособистісні відносини.

Мікроструктура й макроструктура повинні перебувати в гармонії, тобто люди мають бути так «розставлені» у процесах їхньої життєдіяльності, щоб їх безпосереднє й опосередковане оточення було завжди прийнятне для них. Для цього необхідно здійснити не соціальну, а соціометричну революцію, тобто зробити таку зміну макро- та мікроструктур, що приведе до їхньої ідеальної відповідності в масштабі всього суспільства.

Соціометрія - це соціально-психологічний метод дослідження системи особистих взаємин у групі, організації, що передбачає викликаний дослідником вибір випробування інших членів групи для різних сфер спільної діяльності. Таким чином, в основі соціометрії лежить специфічний вид опитування. Тому метод соціометрії найчастіше називають ще соціометричним опитуванням.

Як і будь-який метод, соціометрія має свої переваги та недоліки. До явних переваг відносяться такі:

соціометрія заповнила вакуум, що з'явився в результаті відсутності інших методів, які дозволяють вивчати взаємини;

соціометрія давала результати у формі кількісних індексів у сфері, що вважалась як така, що традиційно не формалізується;

соціометричне опитування відносно просте як у проведенні, так і в аналізі результатів.

До недоліків методу соціометрії відносять такі:

специфічність і ситуативність виявленої картини (фіксація переважно емоційних відносин, що виражаються в симпатіях та антипатіях; не виявляються щирі мотиви виборів тощо);

можливість навмисного перекручування результатів в умовах неанонімного тесту;

обмеженість можливостей, зокрема в силу динамічності відносин, що важко вловити.

Що ж дозволяє виявити соціометричне опитування? По-перше, соціометрія дозволяє визначити стан взаємин в організації та на цій підставі виявити її неформальну структуру (мікрогрупи, неформальних лідерів, соціометричний статус кожного співробітника, його потреби у спілкуванні та психологічну сумісність з іншими тощо).

По-друге, соціометрія дозволяє оцінити авторитет керівників різного рівня, виявити їхнє місце в неофіційній структурі організації.

По-третє, соціометричне опитування дозволяє визначити рівень групової згуртованості та роз'єднаності як різних підрозділів організації, так і організації в цілому.

По-четверте, соціометрія дозволяє виконати психотерапевтичну функцію. Участь у соціометричному опитуванні спонукає випробуваних до наступного аналізу своїх стосунків з іншими співробітниками та нерідко стимулює коректування власної поведінки.

Порядок проведення соціометричного опитування. Сутність соціометрії зводиться до виявлення системи «симпатій» та «антипатій» між співробітниками, тобто до виявлення системи емоційних відносин в організації. Це виявлення досягається шляхом здійснення кожним учасником опитування певних виборів з усього складу якого-небудь підрозділу організації за заданим критерієм. Усі дані про такі вибори заносяться в особливу таблицю - соціоматрицю та представляються у вигляді особливої діаграми (соціограми). Після цього розраховуються різного роду соціометричні індекси, як індивідуальні, так і групові.

Проведення соціометричного опитування випереджається певною підготовчою роботою. Необхідно визначити критерії (підстави) вибору та кількість виборів. Пояснимо, що це таке.

Критеріями (підставами) вибору в соціометрії є запитання про бажання людини разом із ким-небудь брати участь у певній діяльності. Їхньою формою є запитання типу: «З ким би ти хотів...?», на які відповідає кожний. Вони можуть бути віднесені до будь-якої сфери людських взаємин.

Критерії можуть бути:

позитивним («З ким би ви хотіли разом провести вихідний?»);

негативними («Якби у вас була можливість, кого зі співробітників вашого відділу ви перевели би в інший відділ?»);

дихотомічними, які орієнтовані на перевагу та на заперечення одночасно («У випадку реорганізації установи з ким із товаришів по службі ви хотіли би потрапити в один відділ, а з ким би не хотіли?»).

Для того щоби правильно підібрати критерії, а отже, грамотно провести дослідження, необхідно дотримуватись ряду вимог.

Запропоновані критерії повинні цікавити весь колектив. Явно невдалим для групи, не пов'язаної із практичним використанням мов програмування, буде критерій на зразок: «З ким би ти хотів разом осягати мову програмування С++?».

Критерій повинен відбивати взаємини між співробітниками та давати можливість вибору товаришу по службі. Критерій типу: «Чи існує життя на Марсі?» теж не підходить.

Критерій повинен описувати конкретну та реальну ситуацію для вибору товариша по службі.

Кількість критеріїв залежить від того, наскільки давно члени групи знають один одного (чим довший контакт, тим більше критеріїв може бути використано), але вона не повинна перевищувати 5-7.

При проведенні соціометрії використовують як мінімум три критерії, що охоплюють основні сфери діяльності співробітника: службово-функціональну, моральну та позаслужбову (дозвільну). Виходячи із цього, розрізняють сильні та слабкі критерії. Сильні стосуються найбільш важливої для людини сфери діяльності, де потрібне тривале та тісне спілкування.

Соціометрична процедура може проводитись у двох формах: непараметричній та параметричній. Непараметрична форма соціометрії полягає в тому, що дослідник вибирає відповідно до заданого критерію стільки осіб, скільки він уважає за потрібне (тобто відсутні всілякі обмеження на вибір). Така форма дозволяє виявити так звану емоційну експансивність (експансивний, тобто такий, котрий нестримно, поривчасто, бурхливо виявляє свої почуття - Ред.) кожного й емоційну складову взаємин усіх членів колективу. Крім того, вона дозволяє зробити зріз розмаїття міжособистісних зв'язків у організації.

29. Управління соціально-психологічним кліматом організації

До числа соціально-психологічних параметрів колективу, якими можна керувати, належать:

згуртованість колективу;

сумісність співробітників, які в нього входять;

психологічний клімат;

колективна думка і настрій;

традиції колективу.

Згуртованість колективу визначається насамперед ціннісно-цільовою і мотиваційною єдністю його членів. Саме ці умови характеризують індивідуальну поведінку співробітників колективу і ступінь їх внутрігрупових зв'язків, а також рівень згуртованості щодо об'єктів, які суттєво важливі для груп в цілому. Міра спільності мети, позиційної і мотиваційної єдності в групах і колективах неоднакового рівня розвитку буде різною.

Сумісність співробітників, які входять до колективу, їх взаємовідносини є також важливою умовою ефективної роботи колективу. Між людьми, зайнятими спільною працею, виникає проблема психологічної сумісності, яка забезпечує особисте задоволення від роботи, дружні стосунки і на цій основі - успіх колективної праці.

При психологічній сумісності учасників спільної діяльності поведінка і вчинки одного викликають схвалення і позитивні емоції у інших. При психологічній несумісності поведінка одного викликає негативні емоції і недоброзичливе ставлення інших.

У крайніх випадках психологічної несумісності навіть розумні дії та вчинки одного сприймаються іншим надто критично, а часом і вороже. В подібних випадках існує постійний психологічний дискомфорт. А це негативно впливає на продуктивність праці і на стан здоров'я співробітників.

Психологічна сумісність багато в чому визначається єдністю переконань, поглядів, інтересів і мотивів діяльності співробітників. На цьому грунті між людьми виникає симпатія, яка з часом переходить в почуття дружби і прихильності. Розбіжності в поглядах, інтересах, а тим більше в переконаннях майже завжди ведуть до холодності, напруженості, а іноді викликають ворожість в людських стосунках.

Тому керівник повинен добиватися єдності в розумінні основних цілей колективу і засобів їх досягнення. Це необхідна умова сприятливих між особових відносин. У високо розвинутих виробничих колективах, де єдина цільова спрямованість переважає морально ціннісні соціальні мотиви, кожен цікавиться справами і успіхами всього колективу, турбується про престиж своєї групи та віддає всі сили для досягнення колективних цілей.

Для створення нормальних взаємовідносин вирішальною є не психофізіологічна, а соціально-психологічна сумісність співробітників. Соціальна сумісність виникає у тих випадках, коли члени колективу визнають в колегах, в тому числі і в керівництві, здатність виконувати взяті на себе соціальні функції, коли члени колективу вважають, що їх співробітники і керівник відповідають посаді, яку обіймають. Керівник, зі свого боку, також вважає своїх підлеглих людьми компетентними і здібними в професійному відношенні. Збіг взаємних (обов'язково позитивних) оцінок керівника і підлеглих є важливою умовою їх соціальної сумісності. І звичайно ж, між співробітниками і між керівником та підлеглими повинна бути взаємна довіра, насамперед довір'я до політичних, моральних, професійних і вольових якостей. Якщо група не довіряє, наприклад, одному із своїх співробітників, то між групою і цим співробітником не буде соціальної, а відповідно і психологічної сумісності.

Керівникам бригад, цехів, дільниць, змін необхідно приділяти серйозну увагу питанням психологічної сумісності співробітників. Сумісність людей завжди передбачає яку-небудь конкретну діяльність і спілкування. В умовах сумісної діяльності по досягненню суспільно-вагомих цілей почуття обов'язку і відповідальності стає вирішальним фактором, який визначає взаємовідносини людей. Саме цими неофіційними відносинами відповідальної залежності визначається психологічний клімат колективу.

Психологічний клімат - це та неофіційна атмосфера, яка складається в будь-якому колективі. При здоровому психологічному кліматі люди охоче спілкуються один з одним, схильні до взаєморозуміння. В таких умовах створюється доброзичлива емоційна обстановка, яка здатна ефективно вирішувати службові завдання.

Можна говорити також про моральний клімат колективу. Моральний клімат визначається тим, які цінності в колективі є домінуючими: товариськість, принциповість, взаємодопомога, висока свідомість або, навпаки, користолюбство, заздрість, кругова порука.

Шляхи формування колективу

Працездатний, згуртований колектив виникає не відразу -- йому передує довгий процес його становлення і розвитку.

1-ша умова - ясні, зрозумілі цілі діяльності колективу.

2-га умова - наявність певних, навіть дуже незначних досягнень в процесі сумісної діяльності.

Для успіху офіційному колективу потрібен сильний керівник, а неофіційному -- лідер, якому люди готові підчинятися.

Будь-які відносини між людьми починають складатися в результаті просторових контактів, які можуть бути безпосередніми, або опосередкованими, заочними, предметними та безпредметними, стійкими та перехідними, особистими та нормальними.

На основі соціальних контактів розвивається взаємодія між людьми, на її основі виникають певні відносини.

Основні умови формування колективу полягають в ясності цілей, наявності реальних вигод, сумісності працівників наявності спільного керівника тощо.

На взаємовідносини людей мають великий вплив особисті якості керівника, характерологічні особливості, професійна підготовка і компетентність. Своїм стилем роботи, особистою поведінкою, ставленням до людей, піклуванням про них керівник впливає на формування психологічного клімату. Особливо негативно впливають на взаємовідносини людей такі риси, як зарозумілість, зверхність, грубість, некомпетентність, підозрілість керівника.

Розглянемо динаміку розвитку колективу.

Перша стадія -- початкова, коли колектив тільки починає формуватися. На цій стадії люди тільки приглядаються один до одного і до керівника. Зв'язки між ними ще дуже слабкі і нестабільні, товариські контакти часто змінюються. Нерідко виникають конфлікти внаслідок відсутності взаєморозуміння. Окремі працівники можуть порушувати трудову дисципліну, недбало ставитись до роботи. Ще немає взаємної вимогливості, зацікавленості кожного в успіхах всього колективу. Необхідно підкреслити, що якщо на першому етапі керівник не проявить розумну твердість в організації колективу, то ця стадія може затягнутися надовго.

Направляючою силою, стержнем колективу повинна бути мета. Вона мобілізує колектив. І кожен його член повинен чітко усвідомити значимість своєї роботи. Чим престижніше завдання, тим легше об'єднати людей для його вирішення.

Одна із умов успішного просування колективу до встановленої мети -- дисципліна. Однак на першій стадії розвитку керівник нерідко зустрічається з недисциплінованістю і халатністю окремих працівників. Ось чому на першій стадії розвитку колективу керівник може користуватися директивним стилем управління. Цей стиль характеризується тим, що сам керівник ставить вимоги до підлеглих і слідкує за виконанням виданих розпоряджень. Заохочуючи і наказуючи підлеглих, він може ні з ким не радитись, приймаючи всю відповідальність за прийняті рішення на себе.

Друга стадія характеризується тим, що в колективі майже завершується взаємне вивчення один одного і визначаються особисті позиції кожного члена. На основі взаємних психологічних симпатій, спільних інтересів проходить процес утворення мікрогруп. Може утворитися група з виконавчою психологією. Ті, хто входить до неї, усвідомлюють необхідність дисципліни та порядку і сумлінно виконують доручення, але ініціативу не проявляють і намагаються працювати, не перевантажуючи себе. При пасивності керівника може сформуватися група, в яку ввійдуть недисципліновані люди з надмірними амбіціями і пихатістю. Вплив такої групи значно знизить продуктивність колективної діяльності і негативно буде впливати на морально-психологічний клімат всього колективу.

В задачу керівника на цій стадії входить створення ядра однодумців. Психологи давно встановили, що якщо вимоги до працівників йдуть від керівника, то вони сприймаються підлеглим як зовнішні. Якщо ж ці вимоги висувають і підтримують свої ж співробітники, то колектив такі вимоги розглядає як власні і вони значно сильніше впливають на особистість.

Після створення ядра однодумців керівник починає переходити від Директивного стилю управління до колегіального (демократичного), який відзначається намаганням як можна більше питань ставити на обговорення колективу.

Третя стадія розвитку колективу характеризується тим, що в ньому поступово виникає інтелектуальна, емоційна і вольова єдність. Інтелектуальна єдність визначається обізнаністю всіх членів про можливості колективу, взаєморозуміння (психологічна сумісність) в процесі діяльності, намагання знаходити спільну мову, єдність думок.

На цій стадії в колективі остаточно встановлюються відношення товариського співробітництва і взаємодопомоги. Цьому значно сприяє спілкування людей поза виробничою сферою, наприклад, спільне проведення відпочинку. На цій стадії керівник повністю переходить на демократичний стиль управління.

Настрій. Настрій людини -- це відображення його внутрішнього стану. Але в сфері виробничої діяльності людей настрій кожного може сильно впливати на результати роботи всього колективу. Вчені засвідчують, що при доброму настрої продуктивність праці часом підвищується на ЗО і більше відсотків, а при поганому -- падає на 40-50 відсотків.

Настрій людини залежить від багатьох факторів, наприклад, від фізичного самопочуття. Так, люди, які страждають різними хронічними захворюваннями (гастрит, гіпертонія й інші), нерідко бувають дратівливими. В такому стані люди навіть на справедливі зауваження керівника можуть дуже бурхливо реагувати. Ось чому керівнику необхідно знати стан здоров'я своїх підлеглих і враховувати ці обставини при роботі.

Настрій групи як масове явище підлягає соціально-психологічним закономірностям. На виробництві він насамперед залежить від морально-психологічного клімату, який склався в трудовому колективі.

Особливість групового настрою - це його заразливість, здатність швидко передаватися від однієї людини до іншої.

Керівнику необхідно знати, що він і сам є генератором настрою своїх підлеглих. Від його стилю роботи, поведінки, зовнішнього вигляду багато в чому залежить самопочуття підлеглих.

Важливо не тільки те, щоб керівник на роботі не виглядав похмурим, а також і те, щоб кожна людина приходила на роботу в бадьорому, а не пригніченому стані і щоб добрий настрій зберігався постійно.

Дослідники встановили, що втрати часу від конфліктів і після конфліктних переживань складають 15 відсотків загального робочого часу.

Один з критеріїв оцінки морально-психологічного клімату колективу його згуртованість. Якщо людина відчуває до себе доброзичливе ставлення, підтримку і допомогу, то в неї і настрій добрий, і робота йде гаразд.

Велике значення в налагодженні психологічного клімату колективу мають чітка організація праці, її механізація, автоматизація і естетика робочих місць.

30. Комунікаційна структура організації

Комунікації належать до сполучних процесів менеджменту, оскільки об'єднують функції планування, організації, мотивації і контролю. Забезпечення комунікацій є основною умовою ефективного управління. Важливість комунікацій визначається тим, що, як свідчать дослідження, керівник від 50 до 90% свого часу витрачає на комунікації.

Комунікації (від лат. communico -- спілкуюся з кимось, поєдную) -- це процес двостороннього обміну інформацією, на основі якого керівник одержує інформацію, необхідну для прийняття ефективних рішень, і доводить прийняті рішення до працівників організації.

Якщо комунікації налагоджено погано, рішення можуть бути помилковими, люди можуть неправильно розуміти, чого від них хоче керівництво, або, нарешті, від цього можуть постраждати між особові стосунки. Від ефективності комунікацій часто залежить якість прийнятих рішень і те, як вони будуть реалізовані.

Комунікації здійснюються як між організацією і навколишнім середовищем, так і між окремими підрозділами всередині організацій (вертикальні, горизонтальні, висхідні та низхідні), між керівником і підлеглим, між окремими працівниками. Всі види комунікацій є нічим іншим, як двосторонніми контактами людей з приводу обміну інформацією.

Управлінська інформація -- це сукупність повідомлень про стан і процеси, які відбуваються всередині фірми, її оточенні та є основою прийняття управлінських рішень. Інформацією обмінюються у процесі нарад, зборів, зустрічей, бесід, переговорів, прийому відвідувачів, складання і читання різних документів та ін.

Обмін інформацією -- життєва необхідність, оскільки інформація тепер перетворилася на найважливіший ресурс соціально-економічного, технічного, технологічного розвитку будь-якої фірми. За таких умов володіння інформацією означає володіння реальною владою. Тому особи, причетні до інформацій, часто намагаються її приховати, щоб нею спекулювати, бо нестача інформації, а також її надлишок дезорієнтують будь-яку господарську діяльність. Тому завжди необхідно відокремити потрібну інформацію від непотрібної, корисну від шкідливої.

Інформацію можна класифікувати за такими ознаками:

-- за призначенням: одно цільова, яка пов'язана з однією конкретною проблемою; багатоцільова, що її використовують при рішенні кількох різних проблем;

-- за можливістю зберігання: фіксована інформація, яка може зберігатися практично безстроково і не зазнає при цьому перекручень; нефіксована інформація, яка використовується у момент отримання і також може зберігатися деякий час, але при цьому поступово перекручується і зникає;

-- за мірою готовності до використання: первинна інформація, що являє собою сукупність одержаних безпосередньо з джерела несистематизованих даних, які містять багато зайвого і непотрібного; проміжна інформація, що складається з відомостей, які попередньо профільтровані й систематизовані; кінцева інформація, яка дає можливість приймати обґрунтовані управлінські рішення;

-- за повнотою відомостей: часткова інформація, яка на практиці може використовуватися тільки в сукупності з іншою інформацією; комплексна інформація, яка дає вичерпні відомості про об'єкт і можливість безпосередньо приймати рішення;

-- за мірою надійності: достовірна й імовірна інформація.

Специфічною формою управлінської інформації є чутки. Вони являють собою продукт творчості колективу, який намагається пояснити складну, емоційно значущу для нього ситуацію за відсутності або нестачі офіційних відомостей. При цьому вихідна версія поступово доповнюється і коригується доти, поки не сформулюється варіант, який у цілому задовольняє більшість. Достовірність цього варіанта залежить не тільки від правдивості вихідного, а й від потреб і очікувань аудиторії.

Через те, що люди в основному схильні вважати, що чутки походять із джерел, що заслуговують на довіру, керівництво фірми часто користується цією обставиною, поширюючи за їх допомогою відомості, які з тієї чи іншої причини не можуть бути офіційно оголошені. Разом з тим необхідно зазначити, що довір'ям щодо чуток користуються і учасники конфліктів, які недобросовісними методами намагаються схилити оточуючих на свій бік.