Управлінська діяльність: сутність, структура, функції

Вплив групової динаміки на стабільність виробничого колективу.

Виробничий колектив є середовищем, де відбувається соціалізація людини. Він забезпечує індивіду можливості для самовизначення, самоутвердження, є для нього засобом емоційного захисту, середовищем, у якому задовольняються його вищі потреби тощо. Стабільність не обов?язково передбачає постійність складу колективу, передусім вона є оптимальною моделлю його структури.

Стабільність групи, а отже і сприятливий соціально-психологічний клімат, забезпечують такі чинники:

1. Наявність у колективі спеціалістів різних рівнів професійної майстерності. Це дає змогу працівникам - початківцям бачити свою професійну перспективу, а висококваліфікованим -- відчувати повагу молодих. Сукупно це сприяє підвищенню задоволеності з обох сторін.

2. Чисельність групи. Найоптимальніше, якщо група об'єднує три дев'ять осіб. Якщо вона занадто мала (до трьох осіб), це породжує занепокоєність із приводу персональної відповідальності за прийняті рішення. Зі збільшенням чисельності групи ефективність роботи кожного може зростати (до певної межі) за рахунок взаємодії. Це стосується і настрою. Групі, в якій до п'ятнадцяти осіб, більш властива цілісність. Зі зростанням її чисельності цілісність втрачається, починають утворюватись дрібніші групи, відносини між якими складаються не завжди сприятливо, що може негативно позначатись на згуртованості колективу загалом. У великій групі не завжди є змога висловити свою думку, що ускладнює спілкування, провокує неформальний поділ групи на підгрупи. Тому зі зростанням чисельності колективу доцільно структурувати його, організувавши дрібні підрозділи з нормативно встановленими відносинами. Також необхідно регулювати у групі кількість працівників з різними мотивами трудової діяльності.

3. Час спільної трудової діяльності. Цей показник тісно пов?язаний з формуванням традицій, стійких норм поведінки, що відчутно впливає на згуртованість, організованість колективу. Водночас він може утруднювати процес адаптації в колективі молодих працівників.

4. Статево - вікова структура групи. Згуртованість, здоровий соціально психологічний клімат, як правило, властиві неоднорідним групам, де реалізуються різновікові особливості працівників. У такому колективі багатші взаємини, спілкування, емоції. Інтенсивніший у ньому природний рух кадрів. Це дає підстави для тверджень, що оптимальна модель прийнятного соціально-психологічного клімату в організації передбачає відмінності щодо віку, життєвого досвіду, повагу до старших, підвищену увагу до жінок, допомогу молодим тощо. Практика свідчить, що великий потенціал енергії, ініціативи, творчості молодих працівників послаблює консерватизм ветеранів. Водночас молодь привчається до стриманості в поведінці, дисциплінованості, організованості. На емоційному житті колективу позитивно позначається наявність у ньому чоловіків і жінок. Як правило, різностатеві групи є стабільнішими.

5. Наявність неформальної структури в колективі. Нерідко у групі формується неформальна структура, яка має своїх лідерів. Перебування неформальних лідерів в опозиції до формального керівництва різко погіршує клімат у колективі, породжує конфлікти. Тому необхідно дбати про те, щоб формальна структура накладалася на неформальну, тобто щоб офіційний керівник був лідером у всьому.

6. Автономність, ступінь ізольованості групи. Відомо, що ізольованість негативно впливає на згуртованість групи, а звуження кола спілкування знижує, вичерпує його цінність. Тому для поліпшення психологічного клімату доцільно виходити за групові відносини, налагоджувати контакти з іншими колективами, групами.

7. Психологічна сумісність членів групи. Йдеться передусім про групову сумісність, яка є соціально-психологічним показником згуртованості групи, забезпечує безконфліктне спілкування, узгодження індивідуальних дій в умовах спільної діяльності, а також про міжособистісну сумісність -- взаємне прийняття партнерів по спілкуванню й спільній діяльності, засноване на оптимальному узгодженні ціннісних орієнтацій, соціальних установок, інтересів, мотивів, потреб та інших індивідуально-психологічних характеристик.

Групова та міжособистісна сумісність -- це передумова згуртованості групи, яка, у свою чергу, є одним із процесів групової динаміки, мірою потягу співробітників один до одного та до групи загалом, характеристикою ступеня їх єдності. Основні показники згуртованості групи:

-- рівень взаємної симпатії в міжособистісних стосунках. Чим більше осіб у групі подобається одне одному, тим вища її згуртованість;

-- ступінь привабливості групи для належних до неї осіб. Чим більше людей задоволені своїм перебуванням у трудовому колективі, тим вища його згуртованість;

-- мотиваційна сфера згуртованості належних групі індивідів (рівень збігу значущих установок і позицій працівників, спонукальні властивості групи тощо). Індексом згуртованості групи є частота збігу індивідуальних оцінок, позицій щодо значущих для групи об?єктів.

Згуртованість за своїм змістом не тотожна спрацьованості, для якої характерне узгоджене поєднання дій співробітників у часі та просторі. Найважливішим показником спрацьованості є продуктивність праці.

25. Роль соціально-психологічної служби в процесах удосконалювання системи управління

Соціально-психологічні методи

Способи і прийоми впливів, що базуються на використанні наукових положень соціальної психології, прийнято називати соціально-психологічними методами управління Під ними розуміють систему засобів і важелів впливу на соціально-психологічний клімат у колективі, на підвищення ефективності діяльності організації та її окремих працівників. Ці методи управління спрямовані на гармонізацію соціальних відносин у колективі задоволенням соціальних потреб працівників - розвитку особистості, соціального захисту та ін. Важливе значення при їх застосуванні має формування свідомих зусиль людей, спрямованих на формування організації та особи, створення сприятливого психологічного клімату в колективі.

До соціально-психологічних методів державного управління належать: соціальне прогнозування, соціальне планування, моральне стимулювання, створення сприятливого морально-психологічного клімату в колективі.

Соціальне прогнозування використовується для створення інформаційної бази розробки планів соціального розвитку та застосування методів соціального впливу у конкретному колективі. Параметри соціального прогнозу включають такі показники: вікові і статеві зміни в колективі; зміни освітньо-кваліфікаційного рівня працівників; зміни у матеріальному забезпеченні та в побутових умовах працівників та ін.18

Соціальне планування як соціально-психологічний метод управління реалізується складанням планів соціального розвитку організації. План соціального розвитку, як правило, складається з таких розділів:

удосконалення соціальної структури колективу;

удосконалення умов праці, охорона її та зміцнення здоров'я працівників;

підвищення життєвого рівня, поліпшення житлових та культурно-побутових умов працівників;

підвищення трудової та громадської активності працівників.

План соціального розвитку колективу - органічна складова частина комплексного плану (програми) соціального розвитку організації. У ньому передбачається науково обґрунтована і матеріально забезпечена система заходів щодо вдосконалення структури колективу, формування і найбільш повного задоволення матеріальних і духовних потреб працівників.

Планування соціального розвитку повинно випливати з базового рівня розвитку (соціального паспорту колективу), включаючи можливі його зміни (соціальний прогноз) і містити перелік конкретних заходів із строками їх реалізації, відповідальних осіб, розмірів та джерел фінансування.

Перший розділ "Удосконалення соціальної структури колективу" повинен містити дані про планові зміни співвідношенння між службовцями у зв'язку з кваліфікаційно-професійними змінами, удосконаленням управлінських процесів. У цьому розділі планується також підвищення рівня загальної та професійної освіти, вікові зміни складу працівників, заходи щодо управління рухом персоналу.

У другому розділі "Удосконалення умов праці, її охорона та зміцнення здоров'я працівників" передбачається усунення виробничих факторів, що становлять небезпеку для життя і здоров'я працівників, призводять до нервово-психічних перевантажень тощо.

Третій розділ "Підвищення життєвого рівня, поліпшення житлових та побутових умов працівників" включає заходи щодо вдосконалення організації заробітної плати, матеріального і морального стимулювання. Великого значення надається у цьому розділі поліпшенню житлово-побутових умов, культурному і побутовому обслуговуванню працівників.

Четвертий розділ "Підвищення трудової та громадської активності працівників" передбачає заходи щодо зростання службової та соціальної активності працівників, їх правового, економічного, морального, естетичного і фізичного виховання.

Моральне стимулювання - це заходи, спрямовані на підвищення колективної чи особистої ініціативи працівників та їх інтересу до виконання своїх обов'язків. За допомогою засобів морального схвалення чи осуду діяльності працівника можливо визначити рівень її суспільної значимості чи неприйнятності. Моральне - стимулювання покликане насамперед викликати певні переживання, формувати моральні почуття, що допомагають працівникам визначатись у моральному ставленні до своєї праці. Воно повинно глибоко проникати у внутрішній світ особистості, чинити вплив на її мотиваційну сферу.

Для морального стимулювання є характерною підвищена чутливість до форми вираження. Чим духовно багатша особистість, тим сильніша у неї потреба у відповідній формі моральної оцінки своїх дій.

Моральне стимулювання охоплює розгалужену систему суб'єктів: колектив, керівники, лідери колективу, окремі працівники. Вміле залучення всіх суб'єктів морального стимулювання дає змогу зробити ефективною всю систему матеріального і морального стимулювання.

Стимулювання колективної ініціативи здійснюється різними шляхами. Це, наприклад, ознайомлення службовців із історією організації, її традиціями, кращими працівниками та їхніми заслугами, наслідування цих традицій та створення нових, прагнення до того, щоб службовці цінували організацію, досягали високої ефективності праці, намагалися внести свій вагомий внесок у загальний здобуток організації, підвищували рівень кваліфікації.

Традиції колективу розглядають, як природний, комунікативний механізм, за допомогою якого відбувається об'єктивний процес залучення до духовних характеристик колективу його членів. Наприклад, моральні традиції являють собою концентрацію морального досвіду колективу та комунікативний засіб засвоєння його працівниками.

Традиції - необхідна умова організації колективу, формування його соціально-психологічної спільності. Наявність традицій спричиняє конкретний вплив (позитивний чи негативний) на процеси адаптації, комунікації, ідентифікації та інтеграції у колективі. Традиції мають сильний вплив на формування міжособистих відносин у колективі. З огляду на те, які традиції (здорові чи нездорові) є характерними для колективу, можна визначити його моральний стан. Ось чому керівникові необхідно вивчати традиції колективу і здійснювати цілеспрямований вплив на їх зміст.

Велике значення надається стимулюванню особистої ініціативи за допомогою моральних стимулів. При високій ефективності індивідуальної праці такими стимулами є:

- підвищення рівня відповідальності - делегування повноважень, що дає змогу працівнику приймати рішення від імені керівництва, почесне Доручення представляти організацію чи підрозділ в інших установах, виступити з доповіддю чи повідомленням на нараді тощо;

- зміцнення авторитету службовця, який відзначився, публічною похвалою, високою оцінкою результатів його діяльності у присутності інших працівників;

- зарахування до кадрового резерву на заміщення більш високої посади, показ працівникові його особистої перспективи (просування по службі), розкриття перед службовцем перспектив розвитку організації і у зв'язку з цим - прогноз службового росту працівника;

- особиста неформальна похвала підлеглого в процесі ділових контактів, іменні привітання зі знаменними датами, моральна підтримка;

- рекомендація працівника для виступу в засобах масової інформації з тих чи інших питань сфери діяльності організації, служби.

При низькій якості індивідуальної праці моральними стимулами є:

- особиста бесіда з підлеглим, аналіз результатів діяльності, причин невиконання поставлених завдань, наказів, розпоряджень, доручень керівництва;

- публічна форма аналізу діяльності в присутності інших службовців;

- доброзичлива, позитивна і конкретна критика допущених недоліків;

- пониження відповідальності - звуження сфери діяльності, позбавлення права самостійно ухвалювати управлінські рішення, скасування права підпису документів тощо.

Створення сприятливого морально-психологічного клімату в колективі

Інтегральним показником рівня розвитку соціально-психологічної спільності колективу є його морально-психологічний клімат. У ньому знаходять своє відображення настрої, думки і традиції колективу. Цей феномен є об'єктом підвищеної уваги при здійсненні управління колективом. Недооцінка ролі соціально-психологічного клімату може призвести до значних втрат ефективності діяльності.

Морально-психологічний клімат віддзеркалює єдність політичних, моральних і соціально-психологічних відносин колективу. Найважливішими компонентами морально-психологічного клімату є соціальний оптимізм, психологічна сумісність членів колективу, їх моральна вихованість. Чим вищий соціальний оптимізм працівників, чим сильніше їх особисте взаєморозуміння, тим більш здоровим є морально-психологічний клімат, а в підсумку - соціально-психологічне самопочуття колективу і кожного його члена.

Які ж умови впливають на стан морально-психологічного клімату колективу?

Вирішальне значення мають соціально-економічні і політичні умови життєдіяльності організації (колективу). Вони найбільш адекватно віддзеркалюють рівень соціальної справедливості в межах підрозділу і сприяють утвердженню в ньому позитивного морально-психологічного клімату.

На формування морально-психологічного клімату мають великий вплив між особові відносини членів колективу. Недооцінка цього аспекту є однією з розповсюджених помилок. Нерозвиненість міжособових відносин (існування в колективі недовіри до окремих працівників, байдужість до переживань колег тощо) може призвести де викривленого сприйняття працівниками обстановки в колективі, погіршення їх настрою, різнобою міркувань, відсутності інтересу до колективних традицій. Все це може створити негативний морально-психологічний клімат у колективі.

Морально-психологічний клімат - це дух колективу, що має велике значення у підвищенні працездатності людей, у подоланні труднощів. У колективі, який досяг "духу єдиної команди", відсутні значимі конфлікти, а існуючі протиріччя, притаманні будь-якій соціальній спільноті, вирішуються за допомогою критики і самокритики, чіткого дотримання службової дисципліни під дією громадської думки.

Стан морально-психологічного клімату - показник керованості соціально-психологічних процесів і явищ у колективі. З метою досягнення найбільшої керованості морально-психологічним кліматом важливо не тільки вміло використовувати названі процеси і явища, а й вправно спиратися при цьому на суб'єкти - виразники соціально-психологічної єдності колективу.

Аналіз основних методів державного управління з точки зору їх змісту, спрямованості, організаційної форми дає змогу виявити найбільш суттєві сторони того чи іншого явища, процесу, вибрати ефективний управлінський вплив на працюючих і вирішувати завдання. Найбільший ефект отримується при комплексному застосуванні методів управління.

Вибір конкретних методів державного управління, їх поєднання і практичне використання залежать від особливостей цілей, об'єкта і суб'єкта управління, конкретних ситуацій. При цьому, як правило, виникає ряд завдань. По-перше, з позицій поставлених цілей управління вимагається відібрати методи, які мають найбільший потенціал дії. По-друге, у відібраних методах чи в їх поєднанні виділити той головний елемент, який забезпечить найбільший ефект.

Факти, що впливають на вибір методів управління і сам їх підбір аналізують із урахуванням постійного розвитку об'єкта управління, відповідно, у його структурі відбуваються певні зміни. Змінюються також внутрішні та зовнішні обставини його функціонування, удосконалюється управлінська система: змінюється її кадрова і технічна складові, з'являються нові засоби управління, нагромаджується власний досвід, узагальнюється і використовується більш прогресивний. Ось чому доцільно робити прогнозні оцінки можливих змін у комплексі з задіяними методами і засобами управління на певну перспективу, з урахуванням характеру і тенденцій змін об'єкта управління.

Ефективне використання методів державного управління вимагає, крім того, постійного пошуку, уваги до відхилень у функціонуванні об'єкта, яким управляють, і суб'єкта, який управляє. Тривале використання одного методу державного управління поступово призводить до втрати "чутливості" у сприйнятті адміністративне-управлінських дій. Отже, ефективним є таке управління, що розвивається, постійно вдосконалюючись, на основі аналізу та узагальнення набутого досвіду, теоретичних пошуків.

26. Соціальна організація як об'єкт управління

1. Сутнісна характеристика персоналу підприємства

Управління (менеджмент) визначається як наукова дисципліна, що має своїм практичним вираженням створення організованих груп людей і спрямування їх діяльності на досягнення цілей організації.

Англійське слово «менеджмент» походить від кореня латинського слова «манус» - рука [5]. Спочатку термін вживався для позначення керування тваринами й означав «мистецтво керування кіньми». В Оксфордському словнику англійської мови зміст поняття «менеджмент» розкривається широко і багатоаспектно: як спосіб управління, керівництва, напрямку або контролю; як мистецтво управління й керівництва; це також особи, що контролюють і спрямовують роботу організацій, та управлінський персонал. У той самий час менеджмент - це ефективне використання і координація таких ресурсів, як капітал, будинки, матеріали і праця, для досягнення визначених цілей з максимальною ефективністю.

Поняття «управління» і «менеджмент» використовують як ідентичні, взаємозамінні. Підставою для цього є однаковий зміст категорій, що виражаються українським словом «управління» і англійським «менеджмент». Це відбивається у визначення даних понять у фундаментальних роботах вітчизняних і зарубіжних авторів.

Людина в організації виконує роль суб'єкта управління та об'єкта управління. Працівники організації виступають об'єктом управління тому, що вони є головним складником будь-якого виробничого процесу. Планування, формування, розподіл, перерозподіл і раціональне використання людських джерел становить основний зміст менеджменту персоналу.

Персонал (від лат. personalis - особистий) - це особистий склад організації, який працює за наймом і має певну компетенцію, що поєднує здібності і мотивацію кожного співробітника та визначає його поведінку в рамках організації [5].

Персонал характеризується складним комплексом індивідуальних якостей, серед яких соціально-психологічні відіграють основну роль [8]. Властивість персоналу одночасно бути об'єктом та суб'єктом управління визначається специфічною особливістю менеджменту персоналу.

Поняття «менеджмент персоналу» охоплює: підбір, підготовку, оцінку і розміщення керівних кадрів, розроблення системи заробітної плати, підвищення кваліфікації кадрів тощо.

Предметом менеджменту персоналу є управління працівниками у процесі виробництва з точки зору найбільш повного та ефективного використання їх потенціалу.

Основною метою менеджменту персоналу є поєднання ефективного навчання персоналу, підвищення кваліфікації та стимулювання його до високоефективної праці.

Для досягнення цієї мети, насамперед, потрібно чітко з'ясувати особливості управлінської праці.

Управлінська праця - це особливий вид людської діяльності, в якій відображається реальна взаємодія об'єктивних і суб'єктивних факторів діяльності людей.

Термін «персонал» об'єднує весь трудовий колектив підприємства. До персоналу належать усі працівники, які виконують виробничі та управлінські операції. Якщо виходити з такого визначення персоналу, то воно є синонімом поняття «працівники» [16].

Класифікація персоналу підприємства

У теорії управління існують різноманітні підходи до класифікації персоналу залежно від професії або посади працівника, рівня управління, категорії працівників.

До складу персоналу входять постійні й тимчасові працівники, які уособлюють кваліфіковану і некваліфіковану працю.

Виробничий персонал, або робітники, здійснюють трудову діяльність у матеріальному виробництві з переважною фізичною працею. Вони безпосередньо зайняті створенням матеріальних цінностей або роботами з надання різноманітних виробничих послуг, переміщення вантажів тощо.

Робітники умовно поділяються на основних і допоміжних, співвідношення яких є важливим аналітичним показником ефективності виробництва, оскільки в міру автоматизації та механізації виробничих процесів роль допоміжних зростає.

Управлінський персонал здійснює трудову діяльність у процесі управління виробництвом з переважною часткою розумової праці. Він зайнятий переробкою інформації з використанням технічних засобів управління. Основним результатом його трудової діяльності є вивчення проблем управління, створення нової інформації, зміна її змісту або форм, підготовка управлінських рішень, а після їх ухвалення - реалізація та контроль за виконанням рішень. Отже, до кадрів управління належать працівники, які виконують або сприяють виконанню конкретних управлінських функцій.

Серед кадрів управління виділяють керівників, фахівців та спеціалістів. Принципова їх відмінність полягає в юридичному праві ухвалення рішень та наявності підлеглих. Залежно від масштабу управління розрізняють лінійних керівників, які відповідають за ухвалення рішень за всіма функціями управління, і функціональних керівників, що реалізують окремі функції управління.

Фахівців підприємства поділяють на три основні групи залежно від результатів їхньої праці:

1) функціональні фахівці управління, результатом діяльності яких є управлінська інформація (економісти, бухгалтери, фінансисти, маркетологи та ін.);

2) спеціалісти, результатом діяльності яких є конструкторсько-технологічна або проектна інформація в галузі техніки і технології виробництва (технологи, інженери, конструктори, проектувальники тощо);

3) службовці - технічні спеціалісти, які виконують допоміжні роботи в управлінському процесі (оператори, кур'єри, креслярі, офіціанти тощо).

Процес менеджменту персоналу передбачає, по-перше, визначення мети та основних напрямків роботи з кадрами і постійне вдосконалення системи кадрової роботи в організації; по-друге, визначення засобів, форм і методів здійснення поставленої мети, організацію роботи з виконання прийнятих рішень, координацію і контроль виконання намічених заходів.

Трудові відносини

Аналіз і регулювання: групових і особистих взаємовідносин, відносин керівництва; управління виробничими конфліктами і стресами; соціально-психологічної діагностики; дотримання етичних норм взаємовідносин; управління взаємодією з профспілками

Оформлення й облік

Оформлення й облік прийому, звільнень, переміщень; інформаційне забезпечення системи кадрового управління; профорієнтація; забезпечення зайнятості.

Планування, прогнозування і маркетинг персоналу

Розроблення стратегії управління персоналом; аналіз кадрового потенціалу; аналіз ринку праці, планування і прогнозування потреби в персоналі, організація реклами; взаємозв'язок із зовнішніми джерелами, що забезпечують кадрами організацію; оцінювання кандидатів на вакантні посади; поточне періодичне оцінювання кадрів

Розвиток кадрів

Технічне й економічне навчання; перепідготовка і підвищення кваліфікації; робота з кадровим резервом; планування і контроль ділової кар'єри; професійно-психологічна адаптація нових працівників

Аналіз і розвиток засобів стимулювання праці

Нормування і тарифікація трудового процесу; розроблення систем оплати праці; використання засобів морального заохочення; розроблення форм участі в прибутках і капіталі; управління трудовою мотивацією

Юридичні послуги

Вирішення правових питань трудових угод; узгодження розпорядницьких документів з управління персоналом; розширення правових питань господарської діяльності

Розвиток соціальної інфраструктури

Організація громадського харчування; управління житлово-побутовим обслуговуванням; розвиток культури і фізичного виховання; забезпечення охорони здоров'я й відпочинку; забезпечення дитячими закладами; управління соціальними конфліктами і стресами; організація продажу продуктів харчування і товарів народного споживання

Розроблення організаційних структур управління

Аналіз сформованої організаційної структури управління; проектування організаційних структур управління; розроблення штатного розкладу; побудова нової організаційної структури управління

Управління персоналом здійснюється за допомогою наукових методів впливу на колектив або окремого працівника для досягнення поставленої цілі, координації його діяльності в процесі виробництва. В теорії і практиці управління застосовують три групи методів: адміністративні, економічні і соціально-психологічні.

Адміністративні методи ґрунтуються на владі, дисципліні та покаранні, відомі в історії як «метод кнута». Вони опираються на адміністративну підпорядкованість об'єкта суб'єкту, на основі існуючої ієрархії управління. Адміністративні методи орієнтовані на такі мотиви поведінки, як усвідомлена необхідність трудової дисципліни, почуття обов'язку, бажання людини працювати в певній організації, культура трудової діяльності. Вони досить різноманітні і реалізуються за допомогою таких інструментів:

- правові норми і акти - державні закони, укази, положення, стандарти, інструкції, затверджені державними органами, які є обов'язковими для виконання;

- інструкції, організаційні схеми, нормування;

- накази, розпорядження, які використовуються в процесі оперативного управління.

Основні функції адміністративних методів - це забезпечення стабільного юридичного середовища для діяльності організації, захисту конкретного середовища, гарантування прав і свобод.

Ці методи відрізняє прямий характер впливу: будь-який регламентуючий і адміністративний акт підлягає обов'язковому виконанню.

Економічні й соціально-психологічні методи носять непрямий характер управлінського впливу. Не можна розраховувати на автоматичну дію цих методів, досить важко визначити чинність їхнього впливу та кінцевий ефект.

Економічні методи базуються на використанні економічних стимулів і відомі як «метод пряника». За їх допомогою здійснюється матеріальне стимулювання колективу і окремих працівників.

Інструментами економічних методів на рівні держави є: податкова, кредитно-фінансова система, система цін, розмір мінімальної заробітної плати, плани економічного розвитку.

В умовах підприємств це - економічні нормативи діяльності, система матеріального заохочення, участь у прибутках і капіталі, премії тощо.

Соціально-психологічні методи засновані на використанні нематеріальних стимулів до праці і впливають на персонал за допомогою психологічних механізмів з метою переведення адміністративного завдання в усвідомлений обов'язок, внутрішню потребу людини. Інструментами їх реалізації є:

- формування колективу, створення нормального психологічного клімату й творчої атмосфери;

- особистий приклад;

- задоволення культурних і духовних потреб працівників;

- встановлення соціальних норм поведінки і соціального стимулювання розвитку колективу;

- встановлення моральних санкцій і заохочення;

- соціальний захист.

Всі види методів органічно зв'язані між собою.

1 Психологічно обґрунтовані норми керованості і оптимальний розмір виробничих колективів.

2 Професійно-кваліфікаційні вимоги до працівників.

3 Соціально-психологічні моделі виробничих колективів

Аналіз змісту трудової діяльності, відповідності професійним вимогам робочого місця. Моделювання, експертні оцінки

Підбір кадрів

1 Рівень розвитку загальних і спеціальних здібностей особисто.

2 Індивідуально-психологічні особливості людини, її спрямованість.

Спостереження, бесіда, вивчення документів, тести інтересів, інтелектуальні тести, тести спеціальних здібностей, експеримент

Розвиток персоналу

1. Рівень професійних знань, умінь, навиків і бажань працівника.

2 Найбільш ефективні форми професійного навчання.

3 Ефективні міри впливу на тих, що навчаються

Опитування, експертні оцінки, бесіда, ділові ігри, ситуаційні завдання, експеримент, тренінг

Оцінка і розстановка кадрів

1 Відповідність працівника його робочому місцю.

2 Можливість подальшого співробітництва.

3 Результати трудової діяльності.

4 Місце працівника в системі колективу

Опитування (анкетування, інтерв'ю), групова оцінка особистості, експертна оцінка, спостереження

Раціональне використання персоналу

1 Причини порушення дисципліни.

2 Стан соціально-психологічного клімату в колективі.

3 Ефективність кадрової роботи

Аналіз документів, тести, анкетування, метод опитування, аналіз дисциплінарної влади, бесіда.

Аналіз результатів роботи колективу, стилю керівництва

У процесі управління персоналом за допомогою різних методів «переробляються» вхідні ресурси (головний з яких - інформація про людей) у проміжний результат - поведінку персоналу, а потім у конкретний результат - ціль усієї діяльності в галузі управління персоналом, що підпорядкована загальній меті організації.

Процес управління персоналом має циклічний характер: виконання мети постійно оцінюється і коригується як керівниками, так і підлеглими; зворотний зв'язок замикає цикл, повертаючи процес до його початку - етапу надходження ресурсів у систему.

Зовнішнє середовище, представлене елементами інших систем управління персоналом (наприклад, зміна кадрової політики конкуруючих організацій або підвищення активності в діях профспілок), впливає на всі елементи системи (що найбільше відчувається на її входах), які, власне кажучи, надходять ззовні (при цьому вони можуть бути елементами відразу декількох систем. Наприклад, людина, що працює в даній організації, насамперед, є членом суспільства, далі - вона може бути членом профспілки, працювати в іншій прибутковій організації, а також належати до суспільних і політичних організацій, що певною мірою впливають на організацію, у якій знаходиться основне місце роботи цієї людини).

Система управління персоналом, зі свого боку, також впливає на зовнішній світ: крім головної мети (наприклад, одержання прибутку), створюються також побічні результати виробничої діяльності (приміром, забруднення навколишнього природного середовища).

Модель управління персоналом наведена на схемі (рис. 2.2) як комплекс взаємозалежних процесів управління персоналом (визначення загальної стратегії кадрової роботи; планування персоналу, включаючи оцінку потреби в персоналі і його наявності; залучення персоналу; добір персоналу; оцінка персоналу; підвищення кваліфікації і перепідготовка; управління кар'єрою персоналу; вивільнення персоналу; побудова й організація робіт, у тому числі визначення робочих місць, функціональних і технологічних зв'язків між ними, зміст і послідовність виконання робіт, умов праці; визначення політики заробітної плати і соціальних послуг; управління витратами на персонал і керівництво співробітниками та ін.), якими управляють фахівці, компетентні у вирішенні зазначених питань.

Контролює їх роботу вище керівництво організації, чия роль в управлінні персоналом дедалі зростає. Зокрема, останнім часом набули розвитку такі сфери діяльності, як управління часом, управління конфліктами, управління стресами; широко вивчаються особливості стилів керівництва, а також проблема лідерства, етичні аспекти роботи керівників та ін. Активна робота лінійних керівників за цими напрямками значно підвищить якість взаємодії з підлеглими. До визначення цілей і оцінки виконання своїх функцій мають залучатися всі члени організації, що передбачає розвиток комунікаційних процесів в організації.

Слід зазначити, що існування в організації лінійних і функціональних керівників (до останніх належать і співробітники служби управління персоналом) містить у собі потенційний конфлікт їх взаємин. Протиріччя між ними і спроби його вирішення знайшли своє відображення в концепції подвійної або спільної відповідальності - моделі взаємодії менеджерів з персоналу і лінійних керівників, відповідно до якої вони несуть відповідальність за ефективне використання людських ресурсів організації, причому перші вирішують це завдання шляхом створення систем управління персоналом, а другі - шляхом використання цих систем у щоденній практиці управління своїми співробітниками.

У наведеній моделі управління персоналом початкова роль відводиться функції планування, що має дедуктивний характер: спочатку визначається загальна мета; потім формулюються вимоги до поведінки персоналу, необхідної для досягнення поставленої мети; після цього проектується відповідна технологія і каркас, що упорядковує операції управління персоналом (на рис. 2.2 зазначені етапи здійснюються справа наліво).

27. Механізми групової динаміки в організації

Здійснюючи управлінський вплив, керівник зіштовхується з різноманітними соціально-психологічними явищами, що відбуваються в організації

«Організації існують лише з однієї причини: щоб допомогти людям зробити те, що поодинці кожному було б не під силу», - стверджував Р. Уотермен.

Не всі явища залежать від адміністративно-директивних дій керівника. Деякі з них не припиняють функціонувати навіть після видання відповідного наказу або розпорядження. Поступово керівник починає розуміти, що його управлінська діяльність будувалася б ефективніше, якби він керував не просто співробітниками, а організацією, уміло впливав на різні соціально-психологічні явища, що відбуваються в ній.

Презентуємо матеріали, які здатні допомогти керівникові впоратися з неминучими проблемами управління груповими явищами в колективі.

Ключові поняття: соціальна організація, неформальні структури, групова динаміка, групові феномени, соціальна фасилітація та синергія, неформальне лідерство, соціально-психологічна атмосфера, комунікації, соціометрія, референтометрія.

Структура публікації:

Соціальна організація як об'єкт управління.

Механізми групової динаміки в організації.

Феномени групової життєдіяльності.

Розподіл ділових ролей в організації.

Управління соціально-психологічною атмосферою організації.

Комунікаційна структура організації. Плітки та заходи протидії їм.

Соціометрія як основний метод діагностування міжособистісних взаємовідношень у організації. Особливості проведення референтометрії.

Психологічна сутність соціальної організації. Будь-яких цілей людина може досягти лише у процесі її спільної діяльності з іншими людьми. Форми такої діяльності багаточисленні. Але все їхнє різноманіття можна звести до таких трьох: група, соціальна організація та спільнота.

У теорії управління, соціології та психології існують різні підходи до об'єкта управління, що порозумівається відмінністю предметів вивчення в кожній науці. Теорія управління як об'єкт управління розглядає соціальну організацію як структуру й систему. Соціологія та психологія розглядають як об'єкт управління соціальну групу з усіма властивими їй феноменами. Інакше кажучи, соціальна організація виступає випадком соціальної групи із властивими їй особливостями. Для психології управління, як і для загальної теорії управління, категорія «соціальна організація» є ключовою. Це поняття зародилось у надрах гуманітарних наук і витиснуло такі невизначені терміни, як «соціальний інститут» і «система».

Улаштованим й загальновизнаним є визначення організації як специфічної форми об'єднання групи індивідів (двох і більше), діяльність яких свідомо координується суб'єктами управління для впорядкування спільної діяльності та досягнення загальної мети або цілей. Суть соціальної організації полягає в тому, що в усіх людей, які об'єднались, передбачається наявність спільних інтересів. Люди поєднуються в організації в ім'я цілей, яких вони не могли б досягти, діючи самостійно, інакше як ціною екстраординарних зусиль.

Чому виникли організації? Що лежало в основі їхньої появи? Очевидно, два соціальних феномени:

синергія (при об'єднанні зусиль і воль учасників організації досягаються більш високі результати, ніж ті, що можуть бути отримані при простому підсумовуванні зусиль ізольованих індивідів);

фасилітація (полегшення роботи при будь-якому виді спільної діяльності).

Зазвичай виділяють такі види організації:

бюрократії, тобто адміністративні органи й установи;

установи тотального типу (лікарні, в'язниці, монастирі, військові підрозділи тощо);

добровільні організації (неурядові, комерційні, недержавні тощо).

У рамках нового управлінського мислення будь-яка соціальна система розглядається як соціотехнічна, оскільки в сучасних умовах постійно взаємодіють дві підсистеми:

технічна, що включає не тільки обладнання та всі види технології тощо, а й управлінські знання, організаційні структури, методи планування, технічні прийоми та навички роботи, рівень підготовки та кваліфікації робочої сили, її професійний склад тощо;

соціальна, що включає всі форми морального й матеріального стимулювання праці, стиль управління, участь працівників у процесі прийняття рішень, можливості кар'єри та просування по службі, організаційну культуру тощо.

У цих умовах сучасна організація повинна будуватись на таких принципах:

перспективної діяльності - не можна підлаштовувати організацію до здатностей наявних людей, треба будувати її як інструмент для досягнення чітко позначеної мети та підбирати людей, здатних забезпечити досягнення цієї мети;

єдиноначальності - жоден працівник не повинен звітувати про свою діяльність більш ніж перед одним керівником і повинен одержувати накази тільки від цього ж керівника;

спеціалізації управління - усі дії, що регулярно повторюються, варто твердо розподіляти між усіма працівниками та не дублювати їх;

діапазону управління - на одного керівника не має приходитись більше 6 - 12 - ти підлеглих;

вертикального обмеження ієрархії - чим менше ієрархічних щаблів, тим легше управляти організацією;

делегування повноважень - керівник ніколи не повинен сам робити те, що може зробити його підлеглий.

Таким чином, сучасна організація повинна мати:

невеликі організаційні підрозділи з невеликою кількістю працівників, але працівників з набагато більш високим, ніж колись, кваліфікаційним та освітнім рівнем;

невелику кількість рівнів управлінської ієрархії, майже повне скасування організаційної піраміди;

бригадні організаційні структури;

орієнтацію діяльності на обслуговування споживача;

гнучкі, швидко мінливі асортименти можливостей;

мінімум запасів і гнучкі виробничі системи;

більш високий рівень виробництва та більш низькі його витрати.

Структура соціальної організації. Будь-яка організація має як формальну, так і неформальну структуру. Формальна структура представлена такими різновидами:

посадова структура. У ній звичайно вказується штатно-посадовий склад організації;

функціональна структура. Наприклад, керівники, фахівці та службовці апарату управління;

соціально-демографічна структура. У ній виділяються групи за віком, статтю, соціальним станом;

професійно-кваліфікаційна структура. У ній звичайно виділяються групи за досвідом роботи, загальною та фаховою освітою тощо.

Знання цих структур дозволяє керівникові побачити плюси та мінуси своєї організації, виявити її соціально-психологічні особливості, а також ті персоніфіковані сили, які здатні підвищити або, навпаки, знизити ефективність його діяльності.

Поряд із формальними структурами в будь-якій організації існують і серйозно впливають на загальний стан справ неформальні структури та групи. Вони являють собою спонтанно виникаючі мікрогрупи людей, які регулярно вступають у неформальну взаємодію для досягнення певних цілей.

Причини, що обумовлюють виникнення неформальних груп усередині організації, можна звести до таких трьох:

незадоволеність її членів потребами, що виходять за межі організації;

у неформальній групі більше можливостей зробити або попросити допомоги в колег;

потреба бути ближче до тих, кому ми симпатизуємо (американські психологи з'ясували, що на роботі люди схильні взаємодіяти з тими, хто поруч, на відстані 1-1,5 м, а не на відстані декількох метрів).

Багато уваги приділено взаємодії формальних і неформальних структур в організації. У результаті проведених досліджень виявлено ряд закономірностей функціонування неформальних структур. По-перше, відкинуті думки, що виникнення неформальних мікрогруп є показником неефективного управління. Виникнення мікрогруп - об'єктивний процес, викликаний потребами індивіда в неформальному, міжособистісному спілкуванні, якого бракує у формальній структурі.

По-друге, установлено, що в неформальних структурах завжди спостерігається тенденція до опору змінам. При відповідній діагностиці й роботі керівника з мікрогрупою дія цієї тенденції значно послаблюється.

По-третє, у будь-якій організації є один чи кілька неформальних лідерів, які мають не менший вплив, ніж керівник, хоча використовують при цьому в основному свої особистісні, індивідуальні якості та роблять ставку на людські взаємини. Лідер - це член організації, який не є офіційним керівником, але в силу своїх особистих якостей, професійних навичок користується авторитетом в організації та здійснює істотний вплив на її поведінку та діяльність.

Нарешті, по-четверте, в організації може відбуватися зміна лідерів залежно від зміни діяльності, ситуацій тощо. Виявлено кілька типів лідерів: діловий лідер (той, хто краще за інших уявляє собі суть діла і має досвід у рішенні основних завдань, що постають перед групою); емоційний лідер (має найбільш привабливу атракцію (принаду - Ред.). Може бути також і ситуативний лідер (той, хто більше за інших здатний в якийсь невеликий проміжок часу повести за собою більшість організацій).

Як керівник має ставитись до неформальних структур? Як управляти ними? Ось який алгоритм діяльності рекомендують фахівці психології управління М. Мескон, М. Альберт і Ф. Хедоурі:

визнати існування неформальної структури й у жодному разі не вживати заходів до її ліквідації та не загрожувати її існуванню;

працювати з нею за такою програмою - нейтралізація не всієї діяльності, а тієї, що йде врозріз із цілями організації; заохочення тих мікрогруп, які не заважають, а сприяють цілям організації;

знати лідерів мікрогруп, регулярно зустрічатися з ними, сам факт цієї зустрічі (а не зміст розмови) робити надбанням гласності;

перед тим як почати які-небудь дії, прорахувати можливі негативні наслідки їх впливу на неформальні організації;

щоби послабити опір змінам з боку неформальних мікрогруп, утягувати їх у розробку й реалізацію ряду рішень;

швидко видавати точну інформацію, тим самим перешкоджаючи поширенню чуток.

Стадії розвитку колективу організації. У процесі свого розвитку колектив будь-якої соціальної організації проходить послідовно кілька стадій розвитку. Мистецтво управління колективом полягає у правильному визначенні актуальної стадії розвитку та своєчасному переводі колективу на наступну, більш високу стадію. На думку ряду психологів, будь-який колектив у своєму розвитку проходить такі чотири стадії: виникнення, формування, стабілізацію, удосконалювання або розпад. Розглянемо їх докладніше.

Стадія виникнення можлива при створенні нової організації, при приході нового керівника, при кардинальних змінах у складі організації (зміни штатів, заміна значної кількості працівників, які в короткий період стають лідерами та радикально міняють ситуацію в організації). На цій стадії зовнішньою організацією даються цільові настанови, проектуються та створюються формальна структура організації, органи управління, система звітності тощо. Взаємні вимоги в системі «начальник-підлеглі» ще тільки виробляються, взаємозв'язок між працівниками має нестійкий характер. У членів організації ще немає досвіду спільної діяльності. Психологія організації на цій стадії - виконавська, переважає настрій очікування.

Стадія формування припускає утворення неформальних груп, коли зовнішні впливи замінюються внутрішніми імпульсами, а також формується групова думка. Дана стадія особливо складна для управління організацією. З одного боку, створення неформальних груп - процес об'єктивний, і перешкодити йому керівник не має сил. З іншого боку, значна диференціація, особливо при наявності сильних неформальних лідерів, може ускладнити виконання основних завдань організації. Ось чому головне для керівника на цій стадії полягає, по-перше, у вмілому розподілі балансу сил між неформальними групами (за рахунок постановки диференційованих завдань, стимулювання, індивідуального підходу до кожної групи чи окремих виконавців); по-друге, у проведенні спільних заходів (спортивних, культурних тощо).

Для стадії стабілізації характерне досягнення певної зрілості організації. Уже створена та діє неформальна структура колективу, визначені умови рівноваги, сформовані соціальні норми колективу, склалась групова думка. Такий колектив досить стабільний, може опиратися зовнішнім впливам. Але на цій стадії розвиток колективу не припиняється. Стабілізація означає лише закінчення становлення неформальних груп, структури, норм.

За стадією стабілізації неминуче виникає або стадія вдосконалювання, або розпад організації.

Американські психологи М. Вудкок і Д. Френсіс виділяють такі п'ять етапів групової динаміки організації.

Притирання. Члени організації придивляються один до одного. Визначається ступінь особистої зацікавленості в тому, щоби працювати в цій організації, Особисті почуття та переживання маскуються чи приховуються. Члени організації не цікавляться своїми колегами, майже не слухають один одного. Творча й надихаюча колективна робота фактично відсутня.

Ближній бій. Етап боротьби та переворотів. Етап, коли утворюються клани й угруповання, коли висуваються особистості, що претендують на роль лідера (іноді може відбуватися й силова боротьба за лідерство), коли розбіжності виражаються більш відкрито в порівнянні з першим етапом. Сильні та слабкі сторони окремих членів групи (як особистісні, так і професійні) виявляються все більш чітко. На цьому етапі організація починає обговорювати способи досягнення згоди, прагне налагодити ефективні взаємини.

Удосконалення й експериментування. На цьому етапі члени організації усвідомлюють свій потенціал, усе більш актуальною стає проблема ефективного використання здатностей і ресурсів організації. Виникає інтерес до того, як можна працювати краще. Методи роботи переглядаються й удосконалюються. З'являється бажання експериментувати та реально підвищувати ефективність роботи організації.

Ефективність. Організація здобуває досвід успішного рішення проблем і використання ресурсів. Працівники переживають почуття гордості за свою приналежність до «команди-переможниці». Виникаючі проблеми досліджуються реалістично й вирішуються творчо.

Управлінські функції можуть делегуватись різним членам організації залежно від конкретних завдань.

Зрілість. На цьому етапі організація - згуртований колектив, у якому реальні загальні цілі поєднуються з індивідуальними цілями більшості членів організації. Діють міцні зв'язки між членами організації. Людей оцінюють за їхніми достоїнствами, а не за претензіями. Відносини мають неформальний характер. Особисті розбіжності вирішуються без негативних емоцій та психічної напруги. Організація показує відмінні результати. Розширюється делегування повноважень, усе більше членів організації беруть участь у плануванні та прийнятті рішень.

Розподіл ділових ролей у організації

У будь-якій організації існує динамічний розподіл певних ділових ролей. Цей соціальний феномен групової динаміки вперше був розкритий М. Белбіним, дослідником лабораторії менеджменту в Кембриджі (Велика Британія). Розгаданий ним феномен полягає в тому, що кожний із членів організації відіграє подвійну роль.

Перша роль - чисто функціональна й випливає з формальної структури організації. Але друга роль, яку Белбін назвав «роллю у групі», набагато менш очевидна, однак вона істотно важлива для успішної діяльності колективу. Шляхом великих і ретельно розроблених експериментів він виділив та описав усього вісім ділових ролей, які тільки й можуть грати члени колективу; інших ролей у групі просто не існує. Ці вісім ролей у колективі такі: «лідер», «реалізатор», «генератор ідей», «об'єктивний критик», «організатор або начальник штабу», «постачальник», «душа колективу», «обробник або контролер».

«Лідер» займає чільне положення у групі, але домагається цього ненав'язливо та як би недбало. Він часто володіє тим, що називається особистою чарівністю й авторитетом, тобто здатністю змушувати інших діяти, не застосовуючи надмірно свою владу та права. Він повинен мати здоровий глузд, але блискучого інтелекту від нього не потрібно.

«Лідер» відрізняється тим, що його інтереси - головним чином мета й завдання. Під час обговорення групових завдань він визначає питання, які потрібно обговорити, та пріоритети. Він узагальнює думки, що пролунали, та формулює висновки групи. Якщо має бути прийняте рішення, він, давши можливість висловитись усім, твердо й однозначно приймає таке рішення. Він знає, в якій сфері діяльності кожний із членів організації сильний, а в який слабкіший, і націлює увагу та зусилля людей на ті питання, у вирішенні яких вони можуть принести найбільшу користь. Саме «лідер» розподіляє обов'язки та сектори відповідальності інших членів групи.

«Реалізатор» є лідером групи в реалізації конкретно поставленого завдання. Його головне завдання - дати чітку форму самій діяльності групи та її результатам. Він не терпить розхитаності, неясності, нечіткості мислення. Під час обговорення групових завдань він намагається об'єднати ідеї, цілі та практичні міркування в єдиний реальний проект і прагне швидше почати діяти. Він вимагає дії, притому негайної. Переконати його можуть тільки результати. Його напористість, що носить характер примусу, завжди спрямована на досягнення цілей організації.

«Реалізатор» повний нервової енергії; він емоційний, імпульсивний і нетерплячий, він схильний випереджати інших, іноді причепливий, швидко розчаровується та засмучується. Його поведінка буває зухвалою та йоржистою. Він часто свариться з колегами, але сварки ці короткі, і він не злопам'ятний. Він цілком здатний зробити роботу у групі неспокійною, але саме він примушує справу просуватися вперед.