Экономическая теория

Т.о.,в предлаг-мой методике пр-ся оц-ка и выявл-ие сильных и слабых сторон ИП п/п.На основе этой оц-и сост-е каждого эл-та потенциала опр-ся интегральное знач-е ИП п/п в целом. Разработка ИС нач-ся с постановки цели. На этапе форм-ия целинеобх-о учит-ть осн.принципы: 1. реальность цели, т.е. ее достижимость; 2.ясность формулировки с исп-ем кол-ых параметров; 3.согласованность; 4.актуал-ть.

ИС как составл-щая часть общей стратегии орг-ции пред.собой целенаправл-ю деят-ть по опр-ю приоритетов перспектив развития орг-ции и их достижению, в рез.обеспеч-ся кач-я практика упр-я. Специфика ИС зависит от: - профиля деят-ти фирмы; - уровня пр-но тех.развития; - направл-й и исслед-х работ; - конкурс-ых возможностей.

В зав-ти от условий макро и микро среды орг-ция м. выбрать одни из неск-х осн-х видов ИС: 1.адаптационный (пассивный); 2.наступательный (акт-й)

«1»Провед-е частичных и принцип-х изм-ий, позволяющих усоверш-ть ранее освоенные р-ки в рамках уже слож-хся в орг-ции структур и тенденций деят-ти. В рамках адапт. стратегии опр-ют: а)защитную стр-гию,кот.предст.собой комплекс мероприятий, позволяющих противоречить конкурентам. Эта стр-гия м.б.реализ-а в 2-х осн-х направл-ях, либо создано на р-ке данной пр-ции, усл-ий на приемлемых для конкурентов и способ-х их отказу от данной раб.;

б)стр-гию инн-ой имитации.Товаропр-тель делает ставку на уменьш-е новшеств конкурентов, занимаясь их копированием. Стр-гия эф-на для р-ков,имеющих необх-ю эф-ю базу в стратегии выживания;в)стр-гия ожидания.Ориент-ся на max сниж-е уровня риска в условиях высокой неопр-ти внеш.среды и потреб-го спроса на новшества.С пом-ю этой стр-гии пр-тели расчит-ют дождаться рез-тов выхода на р-к новшества,предполагаемого др.орг-цией и в случае успеха аттестовать разработчика. Отличие дан.стр-гии от инв. сост-ит в том,что в этом случае пр-тель стремится привести орг-ю разработку по произв-е и реализ.общ-я; г)стр-гия непосред-го регул-я на нужды и запросы потребителя. Реал-ся, гл.образом, в области пр-ва пром. обор-ния и охватывает этапы пром. разработки и сбыта новшества.

«2»В рамках наступател-й стр-гии выдел-т: а)стр-гия акт-х НИОКР.Пр-тели реал-щие данную стр-гию получают самое сильное конкур.преим-во,выраж-ся в ориент-х единствах, в своем роде(научно-тех.разраб-х мат-х); б)стр-гия ориен-я на маркетинг. Подраз-ет целевую направ.всех эл-в пр-ной системы, а т.ж. вспомог-х и обслуж-х видов деят-ти на поиск ср-в реш-я проблем,связ-ых с выходом новшества на р-к; в)стр-гия слияния и приобретения. Рез-том дан.стр-гии явл. созд-е новых пр-в,крупных подразделений, совместных орг-ций на базе объед-ия ранее обособл-ых структур.

По рез-там анализа динамич-х пр-ссов,происход-х во внутр. и внеш.средах орг-ции при усл-ии достаточно стабильной эк. ситуации в целом была выявл-а взаимосвязь м/у орг-ми и продукто-технол-ми изм-ми с учетом целей интенсивности и масштабов последних.

Т.о.,рез-ты ан-за свидет-т о том,что в общем случае птн явл.источником необх-ти и возм-ти нововвед-й орг-го и упр-го х-ра.Выбор кокрет-го типа орг.стр-ры упр-я инн-ми зав.от типа и масштаба инн-ций,отрасл-ой принадлеж-ти п/п, сост-е внутр.и внеш.среды.В зав.от того какие стр-ры сост-ют орг.базу инн-го менедж-та на п/п вы(:)3 осн.типа орг-ции:

1)со специализ-ми стр-ми,обособленно упр-щие инн.деят-ю;

2)не им-щие спец-х стр-р,где ф-ции инн.менед-та распред-ны м/у сущ-щими пр-ми и функц-ми подразделениями;

3) со стр-рой смешанного типа,где сущ-т спец-я служба, взаимодейст-щая с др.подраздел-ми и им-щая возм-ть реально возд-ть на них в сфере своей компетенции.

Наиболее распрост-ми формами инн.подразд-й фирмы явл.:

1.R and D. Деят-ть подразд-й напр-а на созд-е благ-х усл-й в коллективе,выявл-е и стим-е творч-х личностей,выпол-е высоко кач-х НИОКР,обесп-е конкур-сти будущего продукта. Вы(:)2 подхода к орг-ции этих подразд-й:1)администр-й х-ся жесткой иеархичностью, бюрокр-м х-ром взаимоотн-й, строгой регламентацией деят-ти раб-ков,замкн-тью орг-ции, традиц-тью ориентации; 2)программно-целевой-созд-е динамичного коллектива под опр-ю проблему, исп-ся мат-я и позноват-я мотивация,фин-ся науч-я проблема,а не подразд-е, пр-ся вневедомственная экспертиза хода и рез-тов иссл-я. Принципы упр-я: 1.чувство перспективы; 2.запас гибкости; 3.приоритет творческой личности;4.право науч-го коллектива на интерес;5.соц.отв-ть;6.единоначалие и коллегиальность.

2.Бригадное новаторство и врем-е творч-ие коллективы;

3.Бутлегерство подпольное или контрабандное изобрет-ство, тайная работа над внеплановыми проектами;

4.Рисковые(венчурные)подразделения компании.

Понятие «качество»: философский эк. аспект

Пок-ли кач-ва продукции, осн-ые способы их определения. М-ды оценки уровня кач-ва продукции (услуг). В соотв. с междунар-ми стандартами качество-это сов-ть хар-к объекта, относящихся к его сп-ти удовлетворять установленные и предполагаемые потребности. Эти потребности вкл-т такие аспекты как функциональная пригодность, эксплутац-е хар-ки, надежность, безопасность, экологичность, эк-е треб-ния; -эстетические треб-я. В ГОСТ 15467-79 дано опр-е кач-во продукции - сов-ть св-в продукции, обуславливающих ее пригодность удовлетворять опред-е потребности в соотв. с назначением. Кач-во продукции это философская категория, отражающая важнейшую сторону объективной действит-ти. Кач-ная определенность предметов и явлений делает их устойчивыми и создает бесконечное многообразие мира. Фунд-ное определение кач-ва было дано Гегелем в 19в. В соврем-й философской трактовке кач-во - это объективно существующая сов-ть св-в и хар-тик изделия, которая опр-т его как таковое и позволяет отличить от др-х изделий, при этом потеря св-в и хар-тик приводит к исчезновению самого предмета к которому они принадлежали. Кач-во продукции явл. важнейшей эк. категорией, связано с понятием потребительской ст-ти. Если потреб.ст-ть это полезность товара вообще, то кач-во продукции это степень проявления потреб.ст-ти в конкр-х усл-х ее использ-ния, таким образом потреб. ст-ть явл. более широким понятием, поск-ку охватывает всю сов-ть св-в, в том числе и не связанной с удовлетворением той или иной потребности. Кач-во продукции как эк. категория тесно связана и в знач-ной степени формирует такие эк-е пок-ли деят-ти п/п как себест-ть продукции, цена, прибыль, рентаб-ть и др.

Показатель кач-ва - это кол-ная хар-ка одного или нескольких св-в продукции составляющих ее кач-во, рассматриваемая применительно к опр-м усл-ям ее создания, эксплуатации или потребления. Классиф-тся показатели по след. признакам: 1)по кол-ву хар-зуемых св-в: -единичные; -комплексные. 2)по стадии опр-ния: -прогнозируемые; -проектные; -произ-ные; -эксплутац-е. 3)по характеру свойств показателей кач-ва: -показатели назначения, хар-т полезный эф-т от использ-я продукции по назначению; -показатели экономного использования сырья, материалов, топлива и энергии; -показатели надежности. Надежность-это св-во изделия сохранить во времени в установленных пределах значения всех параметров, хар-щих сп-ть выполнять требуемые функции в заданных режимах и условиях применения. Понятие надежности вкл-т в себя безотк-ть, долговечность, ремонтопригодность. -эргономические пок-ли хар-т удобство и комфорт потребл-ия изделия; -эстетические пок-ли хар-ют инф-ю выразительность, цветовое решение, целостность композиции и т.д.; -пок-ли технологичности хар-т степень оптимального использ-я з-т материалов, труда или времени при подготовке пр-ва, изг-ний или экспл-ции продукции; -пок-ли транспортабельности хар-т приспособ-ть продукции к процессу транспортировки; -пок-ли стандартизации и унификации хар-т насыщенность продукции стандартными и оригинальными частями; -патентоправовые пок-ли хар-т степень обновления технических решений, их патентную защиту; -эколог-ие пок-ли хар-т уровень внешних воздействий на окр. среду; -пок-ли безопасности хар-т особенности продукции, обеспечивающие безопасность человека при эксплуатации или потреблении продукции, а также монтаже, ремонте, обслуживании, хранении, транспортировки и т.д.; -эк-е пок-ли хар-т уровень з-т на разработку, изготовление, экспл-ю или потребление продукции.

Методы опр-я пок-лей кач-ва продукции принято класс-ть на: -измерительный основан на инф-ции, получаемой с использ-ем технич-х измерительных ср-в; -расчетный исп-ся на стадии проектир-я и основан на инф-ции получаемой с помощью теоретич-х или эмпирич-х зависимостей; -органолептические строится на испол-нии инф-ции получаемой в рез-те анализа восприятия органов чувств; -регистрационный основан на инф-ции получаемой путем подсчета числа опр-х событий, предметов или з-т.

В зав-ти от источников инф-ции методы определения пок-лей кач-ва делятся на: 1. традиц-й осущ-ся должностными лицами специализ-х подразделений п/п или др. учреждений; 2. экспертный реал-ся группой специалистов экспертов; 3. социологический исп-ся фактическими или потенциальными потребителями продукции.

Уровень кач-ва продукции - это относит-я хар-ка кач-ва продукции, основанная на сравнении значений пок-лей кач-ва оцениваемой продукции со значениями пок-лей кач-ва базового образца. М-ды оценки уровня кач-ва продукции: 1) дифференц-ный; 2)комплексный; 3)интегр-ный; 4)смешанный.

«1»Диф-й - расчет единичных относит-х пок-лей кач-ва. Эти пок-ли м.б. рассчитаны по след. формулам: (1) или (2), где Pi - значение i-го пок-ля кач-ва оцениваемой продукции; Piбаз - значение i-го пок-ля базового образца. 1<i<n, где n - кол-во пок-лей, сост-щих кач-во продукции. Формула (1) исп-ся в случае, если увелич-е зн-я Pi приводит к улучшению кач-ва. Формула (2) если увелич-е зн-я Pi приводит к ухудшению кач-ва продукции. Если в результате вычислений получено знач-е qi>1, это свидетельствует о превосходстве по уровню кач-ва оцениваемой продукции над базовым образцом.

«2»Комплексный - основан на применении комплексного пок-ля кач-ва, кот-й вычисл-ся по формуле: , где -коэф-т значимости i-го пок-ля кач-ва. Если в рез-те расчетов получено зн-е Ккомп >1, или =100%, то оцениваемая продукция по уровню кач-ва выше базовой.

«3»Интегральный - предполагает расчет интегрального пок-ля кач-ва отд-но для оцениваемой и базовой продукции по след. формуле: , где Эпс-суммарный полезный эф-т от эксп-ции или потребления продукции, выраж-ый в натур. единицах. Для машиностр-ной продукции: , где Вч-часовая производит-ть оборуд-я; Ткал-календ-й фонд времени работы оборуд-я,ч, 365*24; Кэкст-коэф-т экстенсивного исп-я оборуд-я; Тфакт-факт. срок службы оборуд-я до кап. ремонта; Ис-з-ты на созд-е продукции или его цена; Ип.п.-з-ты, связ-е с эксплуатацией или потреблением продукции.

, где t-коэф-т дисконтирования t=1/(1+Е)t; Е-ставка дисконта, %; t-шаг расчета. Если Кинт.баз.<Кинт.оцен., следовательно уровень кач-вав оцениваемой продукции выше Ур-я кач-ва базовой продукции.

«4»Смешанный - основан на одновременном испытании диф-го, компл-го и интегрального пок-ля кач-ва.

Роль стандартизации и сертификации в менеджменте кач-ва. Содержание и назначение международных стандартов ИСО серии 9000

Станд-ция - это деят-ть, направляемая на достиж-ие оптим-ой степени упорядочения в опр. области по ср-вам устан-ия положений для всеобщего и многократ-го исп-ия в отн-и реально сущ-щих и потенциальных задач. В соотв. с зак-вом РФ «О стандартизации» - эта деят-ть осущ-ся в целях: 1)обеспечения безопасности продукции для окр. среды и человека; 2)технической и инф-й совместимости взаимозаменяемости продукции; 3)для обеспеч-я выпуска продукции в соотв. с уровнем развития науки, техники и технологий; 4)обеспеч-е единства измерений; 5)экономия всех видов ресурсов; 6)безопасности хоз. объектов с учетом риска возникновения чрезв. ситуации; 7)обороноспособности мобилизованной готовности страны.

Объектом станд-ции обычно явл. продукция, услуга или процесс. Станд-ция м. осущ-ся на след. уровнях: -международном; -региональном; -нац-ом (гос-м); -отраслевом; -на уровне п/п. Осн-ми рез-ми деят-ти о станд-ции явл.: 1. повышение степени соотв-вия продукции или услуги их функц-му назначению; 2. устранение технич. барьеров в междунар-м товарообмене; 3.содействие НТП и сотрудничество в разл-х областях. ФУНКЦИИ: 1) эк-я - позволяет заинтересованным сторонам получать достоверную инф-цию о продукции или услугах в четкой или удобной форме; 2) соц-я - закл-ся в стремлении включить в стандарты и достичь в пр-ве таких пок-лей кач-ва продукции, кот-е содействовали бы здравоохранению, санитарно-гигиеническим нормам, без-ти в исп-нии, возм-ти экологичной утилизации продуктов; 3) коммуникативная - связана с достижением взаимопонимания в обществе ч/з обмен инф-цией.

В общепринятой соврем. терминологии в кач-ве основополаг-го понятия исп-ся термин обеспечение соотв-вия - это процедура, рез-том которой явл. заявление дающее уверенность в том, что продукция, процесс или услуга соотв-т заданным треб-м. В соотв. с междунар. стандартами сертификация - это действие 3-й стороны доказывающее, что обеспеч-ся необх-я увер-ть в том, что должным образом идентифицированная продукция, процесс или услуга соотв-т кокр. стандарту или др. нормат. документу. Подтверждение соотв-я продукции установленным треб-м оформл-ся в виде сертификата соответствия, при этом изделие маркируется знаком соотв-я. Объектами серт-ции м.б. продукция, услуги, система кач-ва. Действующую систему серт-ции можно класс-ть на нац-е, региональные и междунар-е. В соврем. условиях серт-ция осущ-ся в целях: 1. созд-е усл-й для деят-ти п/п на внутр. и внеш. р-ках; 2. содействие потребителям в компетентном выборе продукции; 3. защита потребителей от недобросовенности изготовителя; 4. контроль без-ти продукции; 5. подтверждение заявленных пак-лей кач-ва. Согласно закону РФ о серт-ции продукции и услуг предусм-ся обяз-я (осущ-ся для проверки соотв-я продукции обяз-м треб-м стандартам. Номенклатура товаров и услуг, подлеж-х обяз. серт-ции утвержд-ся правительством и периодически обновляется) и добровол-я серт-ция (п/п м. проводить по собств. инициативе для оценки и рекламы достигнутого уровня кач-ва, а также укрепление своих позиций на р-ках сбыта).Оснвой серт-ции явл. испытание продукции, кот-е осущ-ся в испытательных лабораториях, кот-е д.б. независимы и аккредитованы. Аккредитация - это официальное признание права испытат-й лаборатории осущ-ть конкр-е испытания. Серт-ция системы кач-ва - действие 3-й независимой стороны, док-щее, что обеспеч-ся необх-я уверенность в том, что должным образом идентифиц-ная система кач-ва соотв-т опр-м нормативным док-там. Осн-е цели серт-ции системы кач-ва: 1) подтверждение соотв-я системы кач-ва нормат-м треб-ям; 2) подтверждение заявленных производителем возможностей стабильно выпускать продукцию опр-го уровня кач-ва; 3) созд-е благоприятных усл-й для серт-ции продукции. Объектами проверки и оценки при проведении процедуры серт-ции системы кач-ва явл.: 1. уровень орг-ции работ по упр-ю и обеспеч-ю кач-вом; 2.состояния произв-й системы; 3. кач-во выпускаемой продукции или оказываемой услуги.

В 1979 г. в рамках ИСО был создан технич. комитет № 176, к-ый на основании междунар-го опыта менеджментом кач-ва и британских стандартов по кач-ву подготовил и в 1987 г. опубликовал 5 международных стандартов на систему кач-ва, получивший название ИСО 9000. Гл. цель стандартов устан-е единого признанного во всем мире подхода в договорным условиям по оценке систем обеспеч-я кач-вом и регламентацией отношений м/у покупателями и поставщиками по вопросам кач-ва. В 1994 г. ИСО-м было выпущено второе издание этих стандартов, а с 15 дек. 2000г. вступило в силу 3-я версия ИСО 9000. В соотв. с последней версией семейства стандартов ИСО 9000 состоит из 5 базовых стандартов: 1. ИСО 9000 «Система менеджмента кач-вом, осн. принципы и словарь»;

2. ИСО 9001 «Система менеджмента кач-вом. Требования». Данным стандартом уст-ся минимально необходимый набор требований к системам кач-ва, применимых для сертиф-ции и аудита. Данный стандарт содержит требования для 3-х осн-х моделей систем кач-ва: а)модель для обеспеч-я кач-ва при проектировании, разработке, пр-ве, монтаже и обслуживании; б) модель для обеспеч-я кач-ва при пр-ве, монтаже и обслуживании; в) модель для обеспеч-я кач-ва при контроле и испытании гот. продукции. В данном стандарте содержится 5 осн-х требований к системам кач-ва , кот-е обозначены как: 1) система менедж-та кач-вом; 2) отв-ть рук-вом; 3) менедж-т ресурсов; 4) процесс жизн. цикла продукции; 5) измерение, анализ и улучшение.

3. ИСО 9004 «система менедж-та кач-вом. Руководящие указания по улучшению кач-ва». Данный стандарт содержит методические указания по созданию систем менедж-та кач-вом, кот-е ориентированы на высокую эф-ть деят-ти п/п.

4. ИСО 10 011 «Руководящие указания по проверке систем менед-та кач-ва и охраны окр. среды».

5. ИСО 10 012 «Обеспеч-е кач-ва измерительного оборудования».

Отличительной чертой стандартов ИСО 9000 версии 2000 г. явл. процессный подход к упр-ю орг-ции, основанный на 8 принципах: 1) ориентация на потребителя; 2) ведущая роль рук-вом; 3) вовлечение работников; 4) подход к упр-ю кач-вом как к процессу; 5) системность подхода; 6) постоянное улучшение; 7) принятие решений на основании фактов; 8) взаимовыгодные отношения с поставщиками.

Сущность страт. упр-я. Причины появления стр. упр-я

Этапы стр. упр-я. Термин СУ был введен в обиход на стыке 60-70 гг. для того чтобы обозначить разницу м/у текущим упр-ем на уровне пр-ва и упр-ем осущ-мым на высшем уровне. Это было связано с изменениями, усл-ми бизнеса, необх-тью переноса на окружение. Основоположниками были Шендал и Хаттен. СУ - это процесс определения, установления связей орг-ции с окружением, сост. в реал-ции выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с окружением по средствам распределения ресурсов, позвол. эф-но и результативно действовать орг-ям и ее подразделениям. По Хаттену СУ - это процесс упр-я с целью осущ-ния миссии орг-ции по ср-вам упр-я взаимод-я орг-ции с ее окружением. Пире и Робинсон опр-т СУ как набор решений и действий по формированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь цели орг-ции. Особенности СУ: 1. миссия СУ направлена на выживание орг-ции в долгосрочной перспективе посредством установления баланса с окружением; 2. объектом концентрации внимания СУ явл. взгляд во вне орг-ции, поиск новых возмо-тей в кокурент. борьбе, отслеживание и адаптация к изменениям в окружении; 3. СУ ориент-но на долгоср. перспективу; 4. основой построения системы упр-я явл. люди, системы инф-го обеспеч-я и рынок; 5. персонал орг-ции явл. ее основой, представляет ее гл. ценность и источник ее благополучия; 6. критерием эф-ти СУ явл. своевременность и точность реакций орг-ций на новые запросы рынка и изменения окружения. СУ - это такое упр-е орг-цией, кот-е опирается на чел-й потенциал как основу орг-ции, ориентирует произ-ю деят-ть на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изм-я в орг-ции, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяет добиваться конкур. преимуществ, что в сов-ти дает орг-ции выживать в долгосроч. перспективе достигая при этом своих целей.

В эпоху форм-ния гигантских корпораций до 2-й мир. войны спец-х служб, занимающихся вопросами СУ в компаниях не создавались. Высшие рук-ли корпорации регулярно обсуждали и намечали планы своего бизнеса. Однако формальное планирование, связанное с расчетами соотв-х пок-лей ведением форм фин. отч-ти, огранич. лишь составлением фин. смет бюджета по статьям расходов на разные цели. В послевоенные годы упр-е фирмами практически каждое десятилетие претерпевало изм-я. 50-60 гг. стратегичность упр-я проявл. в долгоср. планировании пр-ва продукции и освоение рынка. На п/п составлялись прогнозы продаж на несколько лет вперед. Гл. задача менеджеров состояла в выявлении фин. проблем, лимитирующих рост фирмы. Планир-е осн-сь на экстраполяции сложивш. в прошлом тенденций развития фирмы. Этот подход известен как метод планир-я от достигнутого. В к. 60 гг. эк. обстановка во многих промышленно развитых странах существенно изм-сь. По мере нарастания кризисных явлений и усиления междунар. конкуренции стали все более расходится с реальными цифрами. Оказалось, что долгоср. план-е не работает в усл-х динамично развивающейся внеш. среды и жесткой конкуренции. В 70 гг. существенно изм-ся смысл страт. выбора. Это уже не фиксация планов пр-ва на долгоср. перспективу, а выбор касающейся того в каком бизнесе нах-ся. Решения по поводу того, что делать с тем бизнесом, кот-й был успешен, но может потерять свою привлекат-ть вследствие изменения потребительских приоритетов. В 80 годы динамизм внеш. среды усложнил задачу своевременной адаптации к тем изм-м, кот-е происходили во всех сферах обществен. жизни. Создание потенциала изм-я сп-ть фирмы отвечать на вызов со стороны окружения стало центром страте-ти поведения фирмы. К 90 годам большинство корпораций по всему миру начали переход от страт. план. к СУ. СУ опр-ся как комплекс не только страт-х упр-х решений определяющих долгоср. развитие орг-ции, но и конкр-х действий, обеспеч-х быстрое реагирование п/п на изм-е внеш-й конъюнктуры рынка. Эти изм-я могут повлечь за собой необх-ть пересмотра целей и корректировку общего направления развития. В наст. время п/п само должно опр-ть и прогнозировать параметры внеш. среды, ассортимент продукции и услуг, цены поставщиков, рынки сбыта, а самое главное свои долгоср. цели и стратегию их достижения. Ансофф рекомендует рассматривать СУ как сост-е из 2-х взаимодополняющих подсистем: 1.анализа и выбора страт. позиции; 2. оперативного упр-я в реальном масштабе времени.

Понятие стратегии. Факторы, влияющие на стратегию. Элементы стратегии. Виды стратегии

Страт. ориентация - это ориентиры на достижение которых ориентирует п/п. Стратегия - кач-я последовательность действий и состояний, кот-е исп-ся для достижения целей п/п. Стратегия есть набор правил для принятия решений, которым ориентируется рук-во в своей деят-ти. Разл-т 4 группы таких правил: 1) правила, используемые при оценке рез-тов деят-ти орг-ции в наст-м и перспективе, при этом кач-ю сторону критериев оценки наз-т ориентиром, а кол-ю содержание, задание; 2) правила по кот-м строятся отношения орг-ции с внеш. средой, опр-ся какие виды продукции, технологии они будут разрабатывать, кому и как сбывать, таким образом, добиваться превосходства над конкурентами - этот набор правил наз. продуктивно-рыночной стратегией бизнеса; 3) правила по которым уст-т соотношения и процедуры внутри орг-ции - наз. орг-ой концепцией; 4) правила по которым орг-ция ведет свою повседневную деят-ть - наз. осн-ми оперативными приемами. Отлич-ные черты стратегий: 1.выработка стратегии заверш-ся не каким-либо немедленным действием, а лишь установлением общих направлений, продвижение по кот-м обеспечит рост и укрепление позиций орг-ции; 2.сформулир-я стратегия м.б. исп-на для разработки страт-х проектов методом поиска; 3.необх-ть в реал-ции выраб-ой стратегии отпадает как только реальный ход развития выводит орг-цию на желательное событие; 4.в ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, кот-е откроются при составление проекта конкретных мероприятий. Здесь приходится польз-ся обощенной неполной и неточной инф-цией; 5.по мере того как в процессе поиска открываются конкретные альтернативы появл. и более точная инф-ция, кот-я может поставить под сомнение обоснованность первоначального страт. выбора. Т.о., успешное исп-е стратегии не м.б. без обратной связи; 6.для отбора тех или иных проектов применяются как стратегии так и ориентиры, поэтому может показаться, что это одно и тоже, в то время, как ориентир предст. собой цель к кот-й стремится орг-ция, а стратегия ср-ва для достижения этой цели; 7.стратегия и ориентиры взаимозаменяемы, как и в отд-е моменты, так и на разл-х усл-х орг-ции. Эф-ть стр. упр-я п/п-ем опр-ся 2 осн-ми моментами: 1)правильностью выбора стратегии; 2)ее реализацией.

«1»в зав-ти от субъекта реализации стратегии различают: -корпоративную (стратегию п/п в целом); -портфельную стратегию (отдельного структурного подразделения); -функциональную (функциональной зоны хоз-ния). Портфельная стр-я в самом общем виде нацелена на укрепление имеющихся подразделений поср-вом приобретений; постепенный выход из нежелательных отраслей; продажу подразделений, кот-е могут строится в более подходящие для них структуры; размещение ресурсов в форме капитала и з-т; создание уверенности в том, что подразделения явл-ся объектами стр. упр-я; исп-е преимуществ эф-а синергизма м/у им-ся в портфеле п/п-ми. По мере того как необх-ть эф-й конкуренции явл. все более очевидной, центр внимания стр. упр-я переместился с портфеля на п/п. Корпоративная или деловая стратегия состоит в том, чтобы добиться долгоср-х конкур-х преимуществ, кот-е обеспечат орг-циивысокую рентабельность. Она предст-т собой обобщенную модель действий необходимых для достижения поставленных целей путем координации и распределения ресурсов. Процесс разработки этой стратегии вкл.: опр-е миссии орг-ции; конкретизацию ведения орг-и и поставку целей; формулировку и реализацию стратегии направленной на их достижение. Функциональная стратегия необходима для соотв-го распределения ресурсов, отделов и служб орг-ции.

«2»в зав-ти от этапа жизн. цикла отрасли в кот-й функционирует п/п разл-т след. стратегии: -стратегия роста прим-ся в быстро развивающихся отраслях с меняющейся технологией. Ее вариантами явл.: внешний рост (увел-е произ-й мощности, поглощение мелких конкурентов и т.п.); внутр. рост (расширение ассортимента продукции). -ограниченный рост, эту стратегию реализ-т п/п стабильно развив-ся отраслей со сложившейся технологией. При этом целью явл. улучшение уже достигнутого сост-я. Эта стратегия явл. самой простой и наименее рискованной. -стратегия сокращения прин-ся к реал-ции если отрасль становится малоперспективной и пок-ли деят-ти п/п приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие корректировки текущей стратегии не изменят этой тенденции. Рез-том реал-ции этой стратегии явл. ликвидация или перепрофилирование, либо неэф-х пр-в, либо п/п в целом. -комбинированная стратегия - ее придерж-ся крупные п/п, кот-е активно функционируют в нескольких отраслях. Стратегия явл. комбинацией выше указанных типов.

Маркетологи в кач-ве факторов, опр-щих стратегию п/п выбирают сост-е рынков и товаров, причем в матрицу можно заносить все товары и рынки независимо от того существуют ли они или точно проектируются. 1. сущ-й р-к, сущ-й товар - стратегия углубления р-ка, означает направленность деят-ти п/п на сущ-щие р-ки и продукты. Они выбираются теми п/п чей р-к продолжает развиваться; 2. сущ. р-к, нов. товар - стратегия развития товаров направлена на пополнение существующего и давно освоенного р-ка новыми товарами. Прим-ся когда п/п имеет ряд успешных изделий, пользующихся спросом у потребителей; 3. нов. р-к, сущ. товар - стратегия расширения р-ка предполагает направлять деят-ть п/п по созд-ю новых р-ков для продукции выпускаемой уже достаточно давно; 4. нов. р-к и товар - стратегия диверсификации прим-ся, чтобы избежать зав-ти от одного товара или р-ка, а также в случае если п/п сворачивает деят-ть на бесперспективном р-ке и устремляется с нов. товарами на нов. р-ки.

М.Портер в кач-ве критериев класс-ции выделил уровень конкуренции и конкурентные преимущества п/п. Он выделил 3 осн. области выработки стратегии поведения фирмы на р-ке: 1)ЛИДЕРСТВО ПО ИЗДЕРЖКАМ (цель - установление себест-ти продукции п/п значительно ниже ср-й по отрасли, сохранив при этом уверенность потребителей в высоком кач-ве продукции); 2)ДИВЕРСИФИКАЦИЯ (создание продукта с уникальными св-ми и реал-ся п/п путем осуществления высокоспециализированного пр-ва и маркетинга с целью лидерства в пр-ве своей продукции); 3)ФОКУСИРОВАНИЕ (предполагает фиксацию опр. сегмента р-ка и концентрацию усилий на выбранном рын-м сегменте. Определяющим моментом этой стратегии явл. предположение, что выбрав для работы узкий сегмент р-ка, п/п удовлетворяет потребности этого сегмента с большей эф-тью, чем если бы оно обслуживало более широкий сегмент р-ка).

Примером еще одной класс-ции конкурентных стратегий явл. класс-ция Котлера и Анстронга. Класс-ция базируется на понятии высшая ценность: компании достигают позиции лидера р-ка, предоставляя потребителю высшею ценность. В зав-ти от того, каким образом это осущ-ся выделяют след. стратегии: 1) функц-ное превосходство (компания обеспечивает высшую ценность, лидируя в своей отрасли по цене и удобству. Она работает над сниж-м изд-к и созд-ем эф-й системы предоставления потребительской ценности); 2) тесная связь с потребителем (компания обеспеч-т высшую ценность с помощью точного сегментирования своих р-ков и ориентации на целевых потребителей, кот-е готовы заплатить более высокую цену за необх-е им кач-ва товара); 3) лидирующая позиция по товару (компания обеспечивает высшую ценность, предлагая непрерывный поток новейших товаров или услуг, что приводит к быстрому устареванию как ее соб-х прежних товаров и услуг, так и товаров и услуг конкурентов).

«3» в зав-ти от занимаемой доли на р-ке выделяют 3 осн. вида стратегий: 1) АТАКУЮЩАЯ (наступательная) стратегия, предполагает активную позицию п/п на р-ке и преследует цель завоевать и расширить рыночную долю. Эту стратегию целесообразно применять при выполнении след. условий: - если занимаемая доля р-ка ниже оптимального уровня, но п/п обладает сильными конкурентными преимуществами для ее увеличения; -разработка и внедрение на р-к нового товара; -осуществление инвестиционного проекта; снижение интенсивности конкуренции на р-ке и появление возм-ти увеличить занимаемую долю р-ка. 2) ОБОРОНИТЕЛЬНАЯ (удерживающая) стратегия направлена на сохр-е имеющейся рыночной доли, т.е. удержание своих позиций на р-ке (исп-т в основном крупные компании на известном ей р-ке, при контроле конкурентов). 3) ОТСТУПЛЕНИЯ. Как правило, явл. вынужденной вследствие нахождения товара с низким объемом сбыта в стадии насыщения или спада.

Рос-й экономист Юданов предложил класс-цию ролевых стратегий. Он выделил 4 типа ролей: 1. коммутанты (серые мыши) маленькие, гибкие, легко подстраивающиеся к изм-м рыноч. спроса фирмы. Часто предлагают товары эмитаторы, не привязаны прочно к опр-й области деят-ти, обладают низкой устойчивостью. Этой роли соот-т приспособленческая стратегия; 2. патиенты (хитрые лисы), узкоспециализированные фирмы, хорошо освоевшие одну из ниш р-ка, это не очень крупные орг-ции, в течение ряда лет выпускающие продукцию опр-го профиля; 3. виаленты (львы) огромные п/п, контролирующие значительную долю р-ка в сфере крупного стандартного пр-ва продуктов или услуг. Соот-т силовая стратегия; 4. эксплеренты (мотыльки), фирмы чьим конкурентным преимуществом явл. инновации, новые технологии и товары. Пионерская стратегия (разраб. новые технологии, экспериментируют, венчерский бизнес).

Прогнозирование и его роль в разработке стратегии

Прогнозирование процесс разработки прогнозов. Под прогнозом понимается научно обоснованное суждение о возможных состояниях объекта в будущем, об альтернативных путях и сроках его существования. Прогноз в системе управления является предплановой разработкой многовариантных моделей развития объекта управления. На макроэкономическом уровне предметом прогноза могут быть (ВНП ВВП, труд. ресурсы., производственные фонды, фин. Потоки, капитальные затраты.)

На микро - уровне (в хозяйствующих субъектах) при составлении стратегических и технико - экономических планов могут прогнозироваться:

Уровень цен, стоимость рабочей силы, объем продаж, прибыль , рентабельность, основные конкуренты, научно - технологические исследования и др.

К основным методам прогнозирования управленческих решений относятся:

- нормативный

-экспериментальный

- параметрический

-эксторопаляции

- индексный

- экспертный

- оценки технических стратегий

- функциональный и другие

Целью прогнозирования управленческих решений является получения научно обоснованных вариантов тенденций развития показателей качества, элементов затрат и других показателей качества, используемых при разработке стратегических планов и проведении НИР и ОКР, а т.ж. в развитии всей системы менеджмента.

К основным задачам прогнозирования относят:

- разработка прогноза рыночной потребности в каждом конкретном виде товара в соответствии с результатами маркетинговых исследований

- выявление основных экономических, социальных и научно-технических тенденций, оказывающих влияние на потребность в тех или иных видах полезного эффекта

- выбор метода прогнозирования и периода упреждения прогноза

- обоснование экономической целесообразности разработки новой или повышения качества и эффективности выпускаемой продукции исходя из наличных ресурсов и приоритетов

К основным принципам научно - технического прогнозирования относятся

1. системность

2. комплектность

3.непрерывность

4.вариантность

5.адекватность и оптимальность

Принцип 1- требует взаимосвязанности и соподчиненности прогнозов развития объектов прогнозирования и прогностического фона.3- требует корректировки прогноза по мере поступления новых данных об объекте прогнозирования.

Основными источниками исходной информации для прогнозирования являются:

- статистика, финансово-бухгалтерская отчетность и оперативная отчетность предприятий и организационно - научно-технологическая документация по результатам выполнения НИОКР, включая обзоры, проспекты, каталоги.

- патентно-лицензионная документация.

Выявление и анализ стратегических проблем

Тенденция к сотрудничеству и кооперации приводят к глобализации р-ка и эк-ки; усиление роли трансанац-х корпораций (ТНК) и разделение труда (МРТ), зависимости нац-х эк-к от инв. капитала. М-ый капитал требует единых стандартов оценок и анализа эк. деят-ти, что приводит к необходимости перехода нац-х эк-к на м-ные стандарты учета и анализа упр-я бизнеса. Осн-е изм-я в России вкл.: 1) переход к р-ку и демократизации; 2) распад СССР. В рез-те перехода к р-ку рос-кие п/п получили: свободные цены, право выбора поставщиков и потребителей, перспективу выхода на междунар-е р-ки. Оборотной стороной перехода стало ужесточение конкуренции; приход на отечественные р-ки зарубежных производителей. Приход иностранных участников (партнеры, инвесторы) принес как новые возможности, так и новые проблемы. Осн. возможности: привлечение иностр-х инвестиций, приобретение технологии управленческого опыта. Осн. проблемой явл. неконкурентосп-ть отеч. продукции в виду технолог. и управленческого отставания. Демократические преобразования приняли свободу слова и зачатки правового пр-ва и необх-ть исполнения федер. и мест. бюджета. Переход к новому типу хоз-ния сопровождался формированием р-ка труда, повышением соц. ответ-ти п/п, все большей ориентации на правовое гос-во.

Проблемы следует рассматривать комплексно, начиная от источников возникновения проблем и кончая подходами к их решению. Технологию реш-я проблем можно представить след. образом: изменениепроблемаузкие местаподходы к ликвидации узких местфакторы риска и форсмажорамеры по нейтрализации. Стоящие перед п/п проблемы класс-т след. образом: 1.непосредственного выживания; 2.поиски партнера; 3.формирование эф-го пр-ва; 4.обеспеч-е соц-й вовлеченности служащих в произв-ные процессы; 5.формирование творческого труда; 6.получение полезных синергетических эф-тов; 7.выявление полноты реал-ции миссии. Согласно этой класс-ции проблемы высших уровней нач-т проявл. только после реш-я проблем предыдущих уровней.

Быстрое изменение динамической среды современного бизнеса и эк-ки переходного периода треб-т от орг-ции сособности оперативно принимать решение, аккумулировать опыт, согласовывать интересы сотрудников с интересами организации. Мерами по решению проблем м.б.: -делигирование компетенции; -поощрение гориз. структур; -введение системы управления проектами; -использование стимулирующей оплаты труда; -предоставление эк-х прав подразделениям. Анализ стратегии п/п состоит из анализа видения, анализа целей, анализа критериев, анализа задач, анализа ср-в, анализа факторов риска и форсмажора, анализа мер по нейтрализации воздействия риска и форсмажора.

Стратегический план. Цикл стратегического планирования

Стратегический План основных направлений деятельности является вершиной системы планов, поскольку характеризует основное назначение организации , ее цели и стратегии. Этот план служит ориентиром для всех остальных планов, разрабатываемых в организациях. Одновременно он является и ограничением при принятии решений относительно основных направлений деятельности ( продуктов и услуг) и рынков.

Стратегический план может включать следующие разделы

1.Миссия и цели организации, через которые выражается будущее организации, каким его представляет себе руководство.

2.Анализ состояния и перспектив развития внешней среды организации по каждому СХП.

3.Анализ состояния и прогноз развития конкуренции по каждому СХП. (стратегическое хозяйствование подразделения).

4. Анализ сильных и слабых сторон организации в разрезе СХП.

5.Цели и стратегии отдельных СХП.

6. Общий целевой портфель организации в разрезе СХП.7.Планы мероприятий и бюджеты для реализации функциональных стратегий.

8.Ресурсы необходимые для реализации стратегии организации и планов развития.

9.Основные этапы реализации стратегии во времени.

10.Оценка возможности реализации стратегии.

11.Финансово- экономическая оценка стратегического плана.

Состав разделов стратегического плана организации может меняться в соответствии со спецификой основной деятельности и сложившейся организационной культуры.

План развития организации определяет мероприятия, которые необходимы для создания новых поколений продуктов и услуг, более четко определяет пути выхода на новые позиции, установленные в основных направлениях деятельности.

План развития дает ответы на вопросы:

- каковы ожидаемые предпочтения клиентов в отношении товаров и услуг организации?

- какие условия и климат внутри организации необходимы для того, чтобы облегчить создание новых видов продукции и выявление новых рынков сбыта?

- каковы имеющиеся ресурсы для создания новых видов продукции и услуг?

План развития служит ориентиром для разработки плана диверсификации, который характеризует создание новых видов продукции, услуг и рынков призванных дополнить или заменить выпускаемую продукцию.

Стратегический анализ потенциала п/п и его стратегий

Процесс формирования стратегии нач-ся с проведения стретегич. анализа, который вкл-т в себя исследование динамики окр. среды и потенциала орг-ци. Большую роль в срат. анализе играет выявление осн-х навыков и умений - тех умений и навыков, которые дают компании конкурентные преимущества и опр-т осн. направления ее деят-ти. При страт. анализе исследуются: 1) окр. среда: ее возможности; факторы риска и форс-мажора; 2) внутр. среда: сильные и слабые стороны; потенциал; осн. навыки и умения; 3) ресурсы и потенциал орг-ции; 4) ценности рук-ва и коллектива; 5) мера соц. ответ-ти. След. этапом процесса формирования стратегии явл. анализ кокурентной среды, которая вкл. в себя: 1. конкурентов; 2. покупателей; 3. поставщиков; 4. замещающие товары; 5. входные и выходные барьеры. Третьим этапом явл. анализ орг-ции, который вкл. в себя исследование: 1) персонала (степени одинаково понимаемых видения, ценностей, стремлений; согласованности интересов; энтузиазма; морального климата; навыков и умений; технических, административно-управленческих, межличностного общения; организационных); 2) доступных ресурсов: материальных, фин-х, инф-х, интеллек-х; 3) связей и союзов с воздействующими на окр. среду организациями и группами; 4) состояния технологий и оборудования. На четвертом этапе осущ-ся анализ руководителей и их ценностей. Стратегия, нах-ся в конфликте с ценностями руководителей или коллектива, обречена на провал. Ценности рук-лей проявл. через: - восприятие окр. среды и фирмы; - стили и методы проведения анализа, формирование реш-й, проведение решений в жизнь, обратной связи; - систему критериев. Ценности зависят от возраста, соц-го происхождения, опыта, образования.образом: изменениеточников возникновения проблем и кончая подходами к их решению. ление трующего привлечение ресурсов из внебюджетных источников.ва страны, регионов, разраб-ет осн-е направленнн. в созд-и общего благоприятного ор приоритетов, заключение правительственных контрактов.

Рыночная сегментация и стратегические хозяйственные зоны. Подходы к формированию СХЗ

Современная концепция стратегического управления предусматривает при разработке стратегии организации использование эффективного методического приема- стратегической сегментации и выделения стратегических хозяйственных зон. Такой подход предполагает взгляд со стороны на деятельность организации, анализ, предполагающий изучение внешнего окружения фирмы с точки зрения отдельных тенденций, опасностей, новых возможностей, которые вытекают из состояния окружения. Объектом такого анализа является стратегическая зона хозяйствования- отдельный сегмент внешнего окружения, на который организация имеет или желает получить выход.

Стратегическая сегментация- это первый шаг в процессе формулирования стратегии организации. В ее основе лежат две теоретические посылки:

1. признание первостепенного значения внешних факторов для развития организации, что проявляется в отказе от привычного «взгляда вовнутрь», обращенного на традиционные рынки и виды продукции, в пользу взгляда «во внешний мир» будущих тенденций, опасностей и новых возможностей;

2. понимание уникальности внешнего окружения каждого вида бизнеса и, следовательно, необходимости дифференцированной оценки внешних условий функционирования и разработки индивидуальной стратегии для различных сфер деятельности организации.

Основными элементами стратегической сегментации внешней среды организации являются так называемые стратегические зоны хозяйствования. Разделение отраслевых рынков на отдельные сегменты позволяет более точно оценить перспективы организации на каждом из них, выявить наиболее привлекательные СХЗ и сосредоточить на них свои усилия для того, чтобы максимально выгодно использовать свои конкурентные преимущества.

Процесс выделения СХЗ включает в себя следующие этапы:

I Формирование первоначального набора СХЗ. Особенностью данного этапа является выбор зон и их исследование вне связи с существующей структурой и набором продукции организации, а с точки зрения отдельных тенденций, опасностей, возможностей, вытекающих из состояния внешнего окружения. Такой анализ позволяет оценить перспективы, которые открываются в каждой СХЗ любому конкуренту с точки зрения развития, нормы прибыли, стабильности , условий конкуренции и пр.

Для выделения СХЗ используются различные переменные, основными среди которых являются: вид потребностей; характер технологий, используемых для удовлетворения потребностей; типы потребителей; география рынков. Процесс выделения СХЗ начинается с определения потребностей потенциальных клиентов. В зависимости от характера средств удовлетворения этих потребностей исследуются возможные технологические решения, обеспечивающие их производство. Далее прогнозируются возможные типы покупателей, которые могут в перспективе приобрести товары соответствующего качества и цены, определяемого уровнем используемой технологии. Затем выявляются географические рынки, в которых может концентрироваться большая часть потенциальных потребителей.

Оценка привлекательности СХЗ. Конкурентный статус организации

Оценка привлекательности СХЗ представляет собой сложную задачу. Во- первых, СХЗ описываются множеством переменных, важнейшими среди которых являются перспективы роста и рентабельности, ожидаемый уровень нестабильности внешней среды, главные факторы успешного ведения конкурентной борьбы в будущем. Для того чтобы принять рациональное решение по выбору СХЗ, руководители должны рассмотреть большое число комбинаций параметров. Во- вторых, параметры, описывающие СХЗ, являются функциями многих переменных. Все это делает исследуемые характеристики СХЗ трудно предсказуемыми, что предопределяет необходимость использования достаточно сложных эвристических процедур для их оценки и участия квалифицированных экспертов.

II Отбор СХЗ, соответствующих конкурентному профилю организации. На данном этапе необходимо оценить, способна ли организация реализовать открывающиеся возможности привлекательных СХЗ. Для этого следует построить рыночный профиль каждой СХЗ- перечень основных навыков и способностей, необходимых для успешного функционирования организации в данной СХЗ, исходя из рыночных требований, сравнить с конкурентным профилем организации и выявить возможные разрывы. Далее необходимо оценить, способна ли организация устранить выявленные разрывы. Если организация не способна нарастить свой потенциал до уровня, соответствующего требованиям рассматриваемой СХЗ, либо ожидаемые доходы от деятельности в СХЗ не возместят затраты, связанные с изменением профиля способностей организации, то данная СХЗ должна быть исключена из сформированного набора СХЗ.

III формирование окончательного набора СХЗ. На данном этапе из множества рассматриваемых СХЗ осуществляется отбор достаточно узкого круга СХЗ, иначе решения по ним потеряют полноту и осуществимость. Набор СХЗ должен удовлетворять целому ряду критериев, важнейшими среди которых являются: краткосрочный и долгосрочный рост, текущая и долгосрочная рентабельность, синергизм и гибкость. Множественность и противоречивость критериев, а также наличие ограниченных условий, обусловленных как внешними обязательствами фирмы, так и внутренними ресурсными возможностями, значительно усложняют задачу выбора СХЗ. Для ее решения применяются эвристические процедуры, учитывающие предпочтения лиц, принимающих решения.

Структура и показатели производственной программы предприятия. Методика планирования производственной программы

Производственная программа определяет необходимый объем производства продукции в плановом периоде, соответствующий по номенклатуре, ассортименту и качеству требованиям плана продаж. Промышленные предприятия формируют производственную программу на основе государственного заказа, заказов потребителей, выявленного в процессе изучения рынка потребительского спроса.

Производственная программа предприятия состоит из двух разделов:

1. План производства продукции в натуральном выражении(условно- натуральном).

Содержит показатели выпуска продукции определенной номенклатуры, ассортимента и качества изделий в физических единицах. Для измерения объемов производства используются такие показатели, как штуки, тонны, м 3 и т.д. при планировании одинаковых по назначению видов продукции, имеющих разные потребительские свойства, применяются условно- натуральные единицы(усл. тонны, усл. банки).

Планирование производства и продаж продукции в натуральном выражении дает возможность согласовать выпуск конкретных видов продукции с потребностями рынка, производственными мощностями предприятия, потребностью в ресурсах, необходимых для ее производства., но натуральные измерители не позволяют определить общий объем и структуру производства на многопрофильных предприятиях, рассчитать издержки, доход и прибыль от реализации продукции.

2. План производства продукции в стоимостном выражении.

Содержит следующие показатели:

а) реализованная продукция (валовой доход). Реализованной считается продукция, оплаченная покупателем или сбытовой организацией.

Плановый объем реализованной продукции(Пр) рассчитывается по формуле:

Пр= ?(Птi + ?Опсi +?Опоi ),

где Птi- объем товарной продукции i- го вида в оптовых ценах предприятия, ?Опсi- изменение остатков готовой продукции i- го вида на складе на начало и конец планируемого периода, ?Опоi- изменение остатков готовой продукции i-го вида, отгруженной, но не оплаченной потребителем на начало и конец периода, n- количество видов продукции.

Реализованная продукция характеризует валовой доход предприятия(Дв) в плановом периоде:

Дв=Пр= ?Двi,

где Двi- валовой доход предприятия от реализации i- го вида продукции.

Величина среднего дохода(Дс) предприятия определяется отношением общей выручки от реализации i-го вида продукции на количество проданных единиц изделий.

б) товарная продукция включает стоимость: запланированных к выпуску готовых изделий, полуфабрикатов, комплектующих деталей и сборочных единиц. Товарная продукция выражается в оптовых ценах предприятия(для увязки плана производства с финансовым планом) и в сопоставимых ценах(для определения темпов, динамики и изменения структуры производства).

в) валовая продукция включает стоимость всей произведенной продукции и выполненных работ, в том числе незавершенное производство. Она обычно оценивается в сопоставимых ценах. На предприятиях, у которых отсутствует внутрихозяйственной оборот и незавершенное производство(пищевая промышленность) валовая продукция совпадает с товарной. Валовую продукцию следует отличать от валового оборота, под которым понимается сумма стоимости продукции всех подразделений.

Но показатели товарной и валовой продукции дают искаженное представление о собственном вкладе предприятия в конечный результат деятельности. Более объективную картину о масштабах производства дают показатели чистой и условно- чистой продукции.

Чистая продукция характеризует вновь созданную на предприятии стоимость. В нее не входят издержки предприятия на приобретение сырья, материалов, топлива, амортизация. Условно- чистая продукция, в отличие от чистой содержит амортизацию.

Методика планирования производственной программы.

1.Технология планирования производственной программы. Производственная программа предприятия формируется таким образом, чтобы обеспечить выполнение плана продаж в конкретном периоде с учетом имеющихся производственных возможностей. Возможности предприятия чаще всего определяет производственная мощность. Производственная программа предприятия рассчитывается на год с разбивкой заданий по кварталам, а квартальных- по месяцам.

2. Анализ выполнения плана производства. Анализ объема производства начинается с исследования динамики товарной и валовой продукции, расчета базисных и цепных темпов роста и прироста. Оценка выполнения плана по ассортименту может осуществляться по способу наименьшего процента, по удельному весу в общем перечне наименований продукции, с помощью среднего процента.