Экономическая теория

- постоянная корректировка целей и программ в зависимости от состояния рынка.

конечный результат деятельности фирмы или ее хозяйственно самостоятельных подразделений выявляется на рынке в процессе обмена.

Любая организация создается и существует только для того и до тех пор. пока существуют потребители, заинтересованные в продукции (услугах), вырабатываемой ею. Поэтому 1лав-ной задачей создаваемой организации является налаживание процессов изготовления этой продукции (услуг) и доставки до потребителя Тщательно спроектированное, оснащенное и введенное в действие производство в процессе своей жизнедеятельности представляет собой динамическую модель, находящуюся под постоянным слиянием изменения внутренних и внешних переменных Отсюда вытекает и главная задача менеджмента - это обеспечение непрерывной, стабильной и эффективной деятельности организации.

Требование непрерывности означает постоянное обеспечение необходимыми материально-техническими трудовыми и финансовыми ресурсами; работоспособности оборудования; - рынков сбыта продукции (услуг).

Требование стабильности означает ритмичную работу организации, обеспечивающую на достаточно длительном отрезке времени заложенные в проекте (модели) максимальный объем производства, уровень качества, издержек производства и прибыли.

Требование эффективности означает, что с учетом изменения внешних и внутренних переменных организация должна постоянно стремиться к получению максимальных результатов при минимуме затрат.

Исходя из этой задачи, формируются основные направления деятельности менеджера.

Принципы менеджмента - это общие закономерности, в рамках которых реализуются отношения между различными элементами управленческой системы:

1. оптимальное сочетание централизации и децентрализации в управлении;

2. принцип единоначалия и коллегиальности;

3. принцип сочетания прав, обязанностей и ответственности;

4. принцип единства команды;

5. оптимальное распределение обязанностей;

6. достаточное информационное обеспечение руководителей;

7. заинтересованность исполнителей в результате;

8. ответственность за подчиненных;

9. принцип приоритетности.

Под методами управления менеджмента можно понимать способность воздействия на коллективы и определенных работников, обеспечивающая согласованность в их деятельности в процессе производства и достижения эффективности. Выбор методов управления определяется целью управления. Существуют организационно-распорядительные методы, экономические, социально-психологические. Организационно-распорядительные базируются на власти руководителя, его правах, дисциплине. Существуют в форме приказов, распоряжения, инструкций. Экономические методы воздействия на исполнителей путем создания системы определенной имущественной и юридической самостоятельности и ответственности. К ним относятся системы заработной платы, штрафов, материальной ответственности. Социально-психологические методы основаны на изучении социального состава, социальных и психологических условий деятельности коллектива, индивидуальных особенностей его членов. Также существуют неперсональный и персональный методы управления.

Развитие управленческой мысли, основные школы управления, теории управления X, Y, Z

Хотя само упр-ние старо как мир, идея управления как научной дисциплины, профессии, области исследований - относительно нова. Упр-ние было признано самостоятельной областью деят-сти только в двадцатом веке. Научное упр-ние (1885 - 1920, Ф.У.Тейлор, Френк и Лилия Гилбрет, Генри Гантт) сконцентрировало внимание на изменении орг-ции работ для повышения эфф-сти на неупр-ком уровне. Создатели школы научного управления полагали, что, используя наблюдения, замеры, логику и анализ можно усовершенствовать многие операции ручного труда, добиваясь их более эфф-ного выполнения. Классическая школа (1920 - 1950, Анри Файоль, Джеймс Д.Муни) попыталась определить более широкие универсальные принципы административного упр-ния орг-цией. Школа человеческих отношений (1930 - 1950, Элтон Мэйо) полагала, что, если руководство проявляет большую заботу о своих работниках, то уровень удовлетворенности работников д. возрастать, что будет вести к увеличению производительности. Она рекомендовала использовать приемы упр-ния человеческими отношениями, включающие более эфф-ные действия непосредственных начальников, консультации с работниками и предоставление им более широких возможностей общения на работе. Точка зрения бихевиористской школы (поведенческие науки - 1950 - по наст.вр., Д.МакГрегор, Ф.Герцберг, Ренсис Лайкерт) заключалось в том, что понимание человеческих потребностей и соц. взаимодействия имело ключевое значение для достижения успеха орг-цией. Все эти школы внесли важный и ощутимый вклад в упр-ние, но поскольку они выступали в защиту «единственного лучшего способа», рассматривали только часть внутренней среды орг-ции или игнорировали внеш. среду, ни одна из них не гарантировала полного успеха во всех ситуациях.

Школа науки упр-ния использует количественные методики, такие как построение моделей и исследование операций, чтобы помочь в принятии решений и повысить эфф-сть.

Системный подход рассматривает орг-цию как открытую систему, состоящую из нескольких взаимосвязанных подсистем. Орг-ция получает ресурсы из внеш. среды, обрабатывает их и выдает т-ры и услуги во внеш. среду. Теория систем помогает руководителям понять взаимосвязанность между отдельными частями орг-ции и м/у орг-цией и средой, окружающей ее.

Ситуационный подход расширил практическое применение теорий систем, определив основные внут. и внеш. переменные, к-рые влияют на орг-цию. Поскольку в соот-вии с этим подходом методики и концепции должны быть применимы к конкретным ситуациям, ситуационный подход часто называют ситуационным мышлением. С т. зр. ситуации «лучшего способа» упр-ния не существует.

Существует две теории - теория X и теория Y. Стиль руководства определяется взглядами и представлениями данного руководителя, а представления могут быть различными.

Теория X основывается на представлениях автократичного руководителя: а) люди не любят трудиться; б) люди предпочитают, чтобы ими руководили (боятся брать ответственность на себя); в) больше всего люди хотят защищённости; г) чтобы заставить трудиться необходимо принуждение, контроль, наказание.

Теория Y основывается на представлениях демократичного руководителя: а) труд - процесс естественный; б) если условия благоприятные, то люди будут стремиться к самостоятельности и ответственности; в) люди м. и будут использовать самоуправление и самоконтроль, если они приобщены к общей цели; г) приобщение к общей цели есть ф-ция вознаграждения; д) интеллектуальный потенциал и способность к творчеству используется людьми частично, следовательно, необходимо раскрыть эти стороны в человеке.

В 1981г. американский профессор Уильям Оучи выдвинул теорию «Z», как бы дополняя тем самым идеи МакГрегора, высказанные им в виде теории «Х» и теории «Y». Оучи, изучив японский опыт упр-ния, пришел к выводу о том, что м. б. предложен эфф-ный тип японского подхода к упр-нию. При этом, хотя теорию «Z» нельзя отнести к разряду общих теорий упр-ния, так как она скорее дает набор характеристик упр-ния, данная теория ознаменовала попытку отказа от ситуационного подхода в пользу создания обобщенного описания управления. Предложив теорию «Z» упр-ния орг-цией, Оучи попытался сформулировать лучший путь упр-ния орг-цией. Исходным пунктом концепции Оучи явл. положение о том, что человек - это основа любой орг-ции и от него в первую очередь зависит успех функционирования орг-ции. Оучи сформулировал основные положения и правила упр-ния людьми, опираясь на к-рые м. добиться эфф-го упр-ния. Идеи теории «Z» в сжатом виде сводятся к следующему: - Долгосрочный набор кадров; - Групповое принятие решений; - Индивидуальная ответственность; - Медленная оценка кадров и их умеренное продвижение; - Неопределенный, неформальный контроль четкими и формализованными методами; - Неспециализированная карьера; - Всесторонняя забота о работниках

Внутренняя и внешняя среда предприятия, ее основные характеристики

Внешняя среда организации:

Среда прямого воздействия включает переменные, которые непосредственно влияют на управленческие решения, принимаемые организацией, и в свою очередь испытывают на себе прямое же влияние действий организации. К ним следует отнести поставщиков, потребителей, конкурентов, законы и учреждения государственного регулирования.

Поставщики. К ним относят:

- поставщиков материально-технических ресурсов или ситуацию на рынке технических и сырьевых ресурсов;

- поставщиков капитала и финансовых услуг, включая собственников данной организации или ситуацию на финансовом рынке и рынке ценных бумаг;

- поставщиков трудовых ресурсов или ситуацию на рынке рабочей силы (наличие высококвалифицированных кадров).

2. Потребители. Все многообразие внешних факторов находит отражение в потребителе и через него влияет на организацию. Решая какие товары и услуги и по какой цене желательны на рынке, потребители практически определяют результаты деятельности организации.

3. Конкуренты. Руководство каждой организации должно четко понимать, что если не удовлетворять нужды потребителей так же эффективно, как это делают конкуренты, то фирма обречена на банкротство. Недооценка конкурентов и переоценка рынков приводят к значительным потерям и кризисам. Наряду с борьбой за рынки сбыта возрастает конкурентная борьба за сырьевые рынки, за рынки трудовых ресурсов, за рынки капитала и, наконец, за право использования научно-технических нововведений.

4. Законы и государственные органы. Каждая организация имеет конкретный правовой статус и работает в рамках экономических законов, действующих в государстве. Прежде всего, эго касается Гражданского кодекса России и Закона о налоговой системе России.

Состояние законодательства в России сегодня характеризуется его незавершенностью, сложностью, подвижностью и неопределенностью. Все это создаст дополнительные трудности и повышает степень риска в деятельности организации.

5. Экономическое окружение. Оно характеризуется уровнем развития и состоянием экономики. Это влияет, с одной стороны, на стоимость ресурсов, с другой - на потребительский спрос.

6. Политическое окружение. Способы и цели управления экономикой страны являются результатом политических целей я задач находящегося у власти правительства. Большое значение имеет и политическая стабильность. Принимаемые правительством эк-ие законы часто являются следствием политической обстановки.

7. Международное окружение. Влияние этих переменных испытывают на себе прежде всего те организации, которые занимаются экспортно-импортными операциями. Если организация действует на мировом рынке, то этот фактор является для нее фактором прямого воздействия. Но и на любые другие организации изменения на мировом рынке (изменение цен, приоритетов, курса валют) также оказывают косвенное влияние.

8 Социально-культурное окружение. Социально-культурные переменные влияют на формирование спроса населения, на уровень заработной платы и условия труда. На территории всей России, как многонационального государства, важное значение имеют также демографические процессы и рост национальных интересов.

9. Достижения научно-технического прогресса. Чтобы сохранить конкурентоспособность, каждая организация вынуждена использовать достижения НТП, по крайней мере те, от которых зависит эффективность ее деятельности. Очевидно, что организации, имеющие дело непосредственно с наукоемкими технологиями, должны быть в состоянии быстро реагировать на новые разработки и сами предлагать нововведения.

Внутренняя среда организации:

Несмотря на все возрастающее значение внешних переменных. определяющими в функционировании и развитии организации остаются внутренние переменные. Именно они являются субъектами и объектами управления со стороны менеджера.

Внутренние переменные - это ситуационные факторы внутри организации, которые поддаются контролю и регулированию со стороны менеджера. Основными переменными внутренней среды организации, которые требуют внимания руководителя: цели; структура; задачи; трудовые кадры; технология и материально-технические ресурсы.

1 Цели. По определению организация - это группа людей с осознанными общими целями. Главной, стратегической целью является получение прибыли. Достижение этой цели связано с решением нескольких задач:

обеспечение рынка сбыта товаров и услуг,

сокращение затрат на их производство;

подготовка и отбор исполнителей и руководителей.

В подразделениях, так же как и во всей организации, необходима выработка своих конкретных целей, являющихся фрагментами общей цели.

Структура. Структура организации - это логические взаимоотношения управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая обеспечивает наиболее эффективное достижение целей организации.

Важным аспектом организационной структуры является контроль. Число лиц, подчиненных одному руководителю, представляет собой сферу контроля. Число людей, находящихся в подчинении одного менеджера, опред-ся нормами управляемости.

3. Задачи. Одним из направлений разделения труда в организации является формулирование задач. Задача (задание) - это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки.

Задачи организации делятся на три категории. Это работа с людьми, работа с предметами (машины, сырье и т.д.) и работа с информацией.

4. Трудовые кадры (люди). Центральным звеном в любой модели управления являются люди. Способность организации достичь намеченных целей зависит в первую очередь от исполнительности и квалификации людей.

Существуют три основных аспекта человеческой переменной во внутренней среде организации: поведение отдельных людей, поведение людей в группах и функционирование менеджера в роли лидера. Исходя из этого, профессиональный менеджер должен знать, во-первых, сколько работников и каких профессий ему необходимо привлечь и, во-вторых, мотивацию поведения людей и закономерности поведения групп людей.

5. Технология и материально-технические ресурсы. В состав этой внутренней переменной входят основные технические составляющие производственного процесса. Это оборудование, материалы и тип технологии.

Оборудование. Мощность, универсальность и надежность оборудования определяют объем производства конечной продукции, ее качество и трудоемкость.

Парк оборудования определяет тип технологии, реализуемой на предприятии, с одной стороны, и объемы мат-х ресурсов - с другой.

Материальные запасы. Приобретаются или накапливаются для того, чтобы обеспечить производство товаров (услуг). Существуют три основных вида материальных запасов: запасы сырья; запасы незавершенного производства, запасы готовой продукции. Одна из проблем управления материальными запасами организации сводится к ответу на довольно сложный вопрос: "Сколько и какие производственные запасы должна иметь организация? "

Технология. Как внутренняя переменная технология имеет широкое значение и определяется следующим образом. Технология - это сочетание квалификационных навыков, оборудования, инструментов и соответствующих желаемых преобразований в материалах, информации и людях.

Все внутренние переменные взаимосвязаны. Изменение одной из них влечет за собой изменения и во всех остальных переменных.

Роль и значение коммуникаций в управлении. Сущность, основные элементы и этапы коммуникационного процесса. Основные проблемы межличностных коммуникаций

Поскольку руководитель исполняет три свои роли и осуществляет четыре основные функции, с тем, чтобы сформулировать цели организации и достичь их, качество обмена информацией может прямо влиять на степень реализации целей. Это означает, что для успеха индивидов и орг-ий необходимы эффект-ые коммуникации.

Межуровневые коммуникации в организации:

Информация перемещается внутри организации с уровня на уровень в рамках вертикальных коммуникаций. Она может передаваться по нисходящей, т.е. с высших уровней на низшие. Таким путем подчиненным уровням управления сообщается о текущих задачах, изменение приоритетов, конкретных заданиях, рекомендуемых процедурах и т. п. Например, вице-президент по производству может сообщать управляющему заводом (руководитель среднего уровня) о предстоящих изменениях в производстве продукта. В свою очередь, управляющий заводом должен проинформировать подчиненных ему руковод-ей об особенностях готовящихся изменений.

Коммуникации по восходящей:

Т.е. снизу вверх, также выполняют функцию оповещения верха о том, что делается на низших уровнях. Таким путем руководство узнает о текущих или назревающих проблемах и предлагает возможные варианты исправления положения дел. Последняя управленческая инновация в коммуникациях по восходящей - это создание групп из рабочих, которые регулярно, обычно на 1 час в неделю, собираются для обсуждения и решения проблем в производстве или обслуживании потребителей. Эти группы получили название кружков качества. Обмен инф-ей по восходящей обычно происходит в форме отчетов, предложений и объяснительных записок.

Коммуникации между различными отделами:

В дополнение к обмену информацией по нисходящей или восходящей организации нуждаются в горизонтальных коммуникациях. Организация состоит из множества подразделений, поэтому обмен информацией между ними нужен для координации задач и действий. поскольку организация - это система взаимосвязанных элементов, руководство должно добиваться, чтобы специализир-ые элементы работали совместно, продвигая орг-ию в нужном направлении.

Дополнительные выгоды от коммуникации по горизонтали заключаются в формировании равноправных отношений, которые явл. важной составляющей удовлетворенности работ-ов орг-ции.

Коммуникации руководитель- подчиненный:

Наиболее очевидным компонентом коммуникации в организации являются отношения между руководителем и подчиненным. Хотя они служат примером обмена информацией по вертикали, рассмотрим этот вид обмена информацией отдельно, поскольку он составляет основную часть коммуникативной деятельности руководителя.

Некоторые из многочисленных разновидностей обмена информацией между руководителем и подчиненным связаны с прояснением задач, приоритетов и ожидаемых результатов, обеспечением вовлеченности в решение задач отдела, с обсуждением проблем эффективности работы, достижения признания и вознаграждения с целью мотивации, совершенствованием и развитием способностей подчиненных, со сбором информации о назревающей или реально существующей проблеме, оповещением подчиненного о грядущем изменении, а также получением сведений об идеях, усовершенствованиях и предложениях.

Коммуникации между руководителем и рабочей группой:

В дополнение к обмену информацией между руководителем и подчиненным имеет место обмен между руководителем и рабочей группой. Коммуникацией с рабочей группой в целом позволяет руководителю повысить эффективность действий группы. Поскольку в обмене участвуют все члены группы, каждый имеет возможность поразмышлять о новых задачах и приоритета отдела, о том, как следовало бы работать вместе, о предстоящих изм-ях и возможных их последствиях для этого и других отделов, о недавних пробл-ах и достижениях, предлож-ях рационализаторского характера.

Кроме того, иногда рабочая группа собирается без руководителей для обсуждения проблем, усовершенствований или надвигающихся перемен. Такие отношения равенства могут способствовать повышению удовлетворенности сотрудников своей работой.

Коммуникационный процесс - это обмен информацией между двумя или более людьми.

Основная цель коммуникационного процесса - обеспечение понимания информации, являющейся предметом общения, т.е. сообщения. Однако сам факт обмена информацией не гарантирует эффективности общения участвовавших в обмене людей. Чтобы лучше понимать процесс обмена информацией и условия его эффективности, следует иметь представление о стадиях процесса, в котором участвуют двое или большее число людей.

В процессе обмена информацией можно выделить четыре базовых элемента.

Отправитель, лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и передающее ее.

Сообщение, собственно инф-ия, закодир-ая с помощью символов.

Канал, средство передачи информации.

Получатель, лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует ее.

При обмене информацией отправитель и получатель проходят несколько взаимосвязанных этапов. Их задача - составить сообщение и использовать канал для его передачи таким образом, чтобы обе стороны поняли и разделили исходную идею. Это трудно, ибо каждый этап является одновременно точкой, в которой смысл может быть искажен или полностью утрачен. Указанные взаимосвязанные этапы таковы:

Зарождение идеи.

Кодирование и выбор канала.

Передача.

Декодирование.

Процесс коммуникации характеризуется обратной связью и помехами. При обратной связи отправитель и получатель меняются ролями. Обратная связь необходима для того, чтобы понять, в какой мере ваше сообщение было воспринято и понято. Помехи - это все то, что искажает смысл, они варьируются в широком диапазоне. Помехи включаются в язык от различия в языках до различия в восприятии.

Основными преградами межличностного общения является восприятие, семантика, невербальные преграды, некачественная обратная связь, неумение слушать. Семантика - это явление, которое изучает способ использования слов и значения, передаваемые словами. Слова могут иметь разные значения для разных людей. Они зависят от ситуации, контекста и т.д. Невербальные преграды - к ним относится все, кроме слов: взгляды, интонация, пауза, жесты, кивки, позы. 55% информации передается с помощью жестов, выражения лица и позы, 38% - с помощью интонации, и только 7% с помощью слова.

Решение как составная часть процесса управления. Факторы, влияющие на процесс принятия решения. Риск принятия решения

Принятие решения является составной частью любой управленческой функции. Реш-е - это выбор альтернативы. Решения бывают :

1.Запрограммированными - результат реализации определен последовательностью деятельности, т.е. это формализованные решения.

2. Незапрограммированные - возникают в ситуациях, связанных с неизвестными факторами, новизной, риском. При принятии решения, нужно учитывать, что даже хорошим решением многие будут недовольны, но и плохое решение лучше, чем никакого.

Выделяют 4 типа упр. решений:

1. рутинные решения - неукоснительное следование процедуре, разумная оценка ситуации, контроль и мотивация.

2. адаптационные (поиск нового решения известной проблемы) - идентификация проблемы, системное решение проблемы, анализ возможных рисков.

3. селективные (выбор из набора альтернатив) - анализ рисков, навыки целеполагания, планирование, навыки анализа информации.

4. инновационные - творческое управление, стратегическое планирование, системное развитие.

Существует 2 подхода к принятию решения:

1.Интуитивные - выбор, сделанный на основе того, что человек ощущает его правильность. При этом не нужно понимать ситуацию

2. На суждениях - выбор, обусловленный накопленным опытом.

Методы подготовки управленческих решении:

1.Аналогия - использование аналогичных знаний. 2.Инверсия- преодоление психологической инерции и подход к проблеме» с новой позиции. 3. Эмпатия - рассмотренне с позиция кого- либо. 4. Фантазия - с целью натолкнуть на идею. 5.Мозговой штурм - свободное высказывание идей без критики и обсуждения. 6. Упрощение - отбрасываются не значительные факты. 7. Классификация- отнесение к типовой группе. 8. Индукция - от общего к частному. 9. Дедукция - от частного к общему. 10. Эффективный рынок- решение в неизвестной области.

Одним из груп-ых приемов принятия решения является спираль разрешения проблем. Проб-ма - разрыв между неудовлетворительной текущей ситуацией и желаемой удовлетворительной ситуацией, Спираль разреш-ия проб-м - м-д, направленный на действие.

наблюдение размышление действие

Этот метод включает в себя 4 этапа:

1.постановка проблемы - поставленная проблема

2.Поиск причины - причина

3.Нахождение решения - решение

4.Дейстиве - план действий

Каждый этап проходит 4 фазы: I. Сбор информации IL Обработка информации III.Выбор IV. Проверка.

Средства разрешения проблем:

1. ЧКГКСК Область применения: - для формализации проблемы - для формализации плана действий.

Собирая информацию, необходимо выяснить: Ч - что, каковы конкретные проявления проблемы, К - кто переносит проблему, ее последствия. Г - где ставится проблема. К - когда, в какой момент проявляется проблема, С -- сколько, с какой частотой возникает проблема и какова ее стоимость, К - какие способы, процедуры обработки связаны с дайной проблемой, какое оборудование должно применяться.

2. Шевеление мозг-и. Цель - создать новые идеи. Обл. примен-ия: при постановке проб-ы, при поиске причин, при нахождении реш-ия.

3. Диаграмма Паретто позволяет выделить приоритетные проб-мы или причины. Обл. примен-ия: выбор подлежащих реш-ию проб-м, выбор подлежащих реш-ию причин. Связано с законом 20:80.

4. Диаграмма "причины - следствия". Обл. применения: при исследовании причин проблемы. Порядок операций: после четкой постановки проблемы составляется список всех возможных причин.

5.Многокритериальный выбор. Обл. применения- при выборе проблемы, решения. Выбор производится по нескольким критериям.

Факторы влияющие на принятие решения:

1. Личностная оценка руководителя - решение принимают люди с различными ценностями.

2.Cpeдa принятия решения характеризуется:

определенностью - условие, когда руководитель точно знает результат каждого решения; риском -вероятностью наступления того или иного события; неопределенностью - невозможно оценить вероятность потенциальных результатов.

3.Время, изменяющаяся среда - принятие решений д.б. своевременно, так как потом среда изменяется.

4. Информационные и поведенческие ограничения. Информация должно быть достаточно, но не слишком много.

5.фактор отрицательных последствий Управленческие решения - есть искусство компромисса, любое решение имеет положительные и отрицательные стороны.

6. взаимозависимость решений - все решения взаимосвязаны, единичное решение вызывает потребность в целом ряде др. реш-ий.

Риск - неопределенность, вероятность наступления того или иного события, то есть риск означает негативное отклонение от цели и все решения связанные с риском.

Объекты риска:

1.общий риск. угрожающий предприятию в целом.

2.Специальный - риск от следующих факторов:

а)сырьевой риск; б)риск по оборудованию; в)риск при изготовлении продукции; г)риск в производстве; д)риск в исследовании и разработке; е)риск при хранении.

При оценке продукции:

а)при сбыте; б)в ценах; в)в оплате,

-по калькулируемости, т.е. поддающиеся учету; - некалькулир.

Риск по возможности страхования:

а)страхуемый; б)не страхуемый.

Риск можно уменьшить за счет:

1.улучшения состояния информации,

2.учета прибыли,

3.уменьшения ошибочного поведения, в том числе стимулирования сотрудников, осознания ими риска их обучения,

4.формирования технического обеспечения.

Преодоление риска за счет оправдания риска, передачи риска, исследования, анализа риска.

В-№34. Стратегическое планирование в управлении. Цели, анализ, выбор стратегических альтернатив, их реализация.

Планирование - это процесс, который определяет направления развития, темпы развития и необходимые ресурсы.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

Существуют следующие основные характеристики стратегии:

стратегия должна разрабатываться высш. руководством п/п-я

стратеги разрабатывается с учетом интересов всей фирмы, а не какого-то конкретного индивида

стратегия должна обосновываться на конкретных данных и на научных исследованиях

стратегия обеспечивает индивидуальность фирмы, делая ее привлекательной для одних работников и непривлекательной для других

стратегия с одной стороны должна быть стабильной, а с другой достаточно гибкой

Стратегическое планирование складывается из: миссии организации, выработки целей организации, анализ и оценка внутренних и внешних факторов, анализ стратегических альтернатив, выбор стратегии, реализации стратегии, оценка результатов.

Основная общая цель организации - четко выраженная причина ее существования - обозначается как ее миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Смысл ее в том, что она должна быть официально сформулир-на и ее должны знать все сотруд-ки фирмы.

Общефирменные цели формулируются и устанавливаются на основе общей миссии организации. Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели должны обладать рядом характеристик.

1. цели должны быть конкретными и измеримыми. Выражая свои цели в конкретных измеримых формах, руководство создает четкую базу отсчета для послед-их реш-ий и оценки хода работы.

2. ориентированными во времени. Долгосрочная цель имеет горизонт планирования приблизительно равный пяти годам. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года. Среднесрочные цели имеют горизонт планирования от одного до пяти лет.

3. Цель должна быть достижимой, - чтобы служить повышению эффективности организации.

4. цели организации должны быть взаимно поддерживающими - т. е. действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей.

Анализ внутренней и внешней среды предприятия производится по ряду факторов, которые характеризуют ту или иную среду.

Внешнюю среду предприятия характеризуют следующие факторы: рыночные факторы (ЖЦТ, уровень конкуренции), состояние доходов населения, политические условия, состояние экономики, технологические факторы, международные факторы.

Внутренние факторы включают: состояние и развитие маркетинговой службы предприятия, оценка и анализ финансового состояния, производство (оценка производственного потенциала, анализ производственной мощности), человеческий фактор (численность, возрастной состав работников, движение кадров, анализ руководящего персонала).

После проведенного анализа руководству фирмы предстоит сделать выбор стратегии развития предприятия. Существует несколько стратегии, обладающих определенными характеристиками. К таким стратегиям относятся:

1. стратегия ограниченного роста - характеризуется установлением целей от достигнутого. Применяется на предприятиях с относительно стабильной технологией, удовлетворенным своим положением и не желающим рисковать

2. стратегия роста - характеризуется тем, что имеет значительные ежегодные превышения, т.е. высокие темпы развития. Применяется в отраслях с быстро меняющейся технологией.

3. стратегия сокращения - уровень и темпы развития предусматриваются ниже, чем предыдущие. Происходит за счет ликвидации, отсечения нерентабельных производств.

4. смешанная стратегия. Одним из способов выбора стратегических альтернатив осуществляется в зависимости от товара по матрице Бостонской группы (рисунок)

Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда оно реализуется.

После выбора основополагающей общей стратегии ее необходимо реализовать, объединив с другими организационными функциями. Важным мех-мом увязки стратегии является разработка планов и ориентиров: тактики, политики, процедур и правил.

Тактика - это функция среднего уровня управления, она представляет собой конкретные краткосрочные стратегии. Политика представляет общие ориентиры для действий и принятия решений, которые обеспечивают достижение целей, определяется высшим руководством на длительный период и позволяет обеспечить принятие решений ориентированных на сохранение уже выбранных целей. Процедуры предписывают действия, которые должны быть предприняты в конкр-ой ситуации. Исходя из прошлого опыта. Правила точно указывают, что следует делать в конкр-ой ситуации.

Организация как функция управления. Сущность, выбор организационных структур. Делегирование полномочий

Организация - это процесс создания структуры предприятия, который дает возможность эффективно работать для достижения поставленных целей.

Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач: существует 3 основных аспекта организационного процесса:

1. Деление организации на подразделения (создание структуры) соответственно целям и стратегиям предприятия.

2. Взаимоотношения полномочий.

3. Определение должностных обязанностей.

Структура разрабатывается сверху вниз - это функция высшего руководства. Руководитель устанавливает отношения м/д структурными элементами путем делегирования полномочий.

Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Ответственность представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение.

Важно осознать, что делегирование реализуется только в случае принятия полномочий, и собственно ответственность не может быть делегирована. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному. Хотя лицо, на которое возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязательно выполнять ее лично, оно остается ответственным за удовлетворительное завершение работы.

Если работник принимает ответственность его необходимо наделить соответствующими полномочиями. Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач.

Полномочия ограничены планами, процедурами, правилами и устными распоряжениями начальников, а также факторами внешней Среды, например, законами и культурными ценностями. Одна из проблем, которую решает руководитель - это делегирование полномочий, задач. Существуют несколько правил делегирования полномочий:

необходимо четко определить уровень исполнения и требования действий

определить время отчета о результатах

обеспечить подчиненных необходимой информацией

делегировать не только скучные неудобные задачи для себя

обеспечить возможность выбора среди делегируемых задач

Все полномочия делятся на:

- Линейные полномочия - это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным. Они позволяют направлять прямых подчиненных на выполнение конкретных задач.

- Аппаратные (штабные) полномочия помогают организациям использовать специалистов без нарушения принципа единоначалия. Штабные полномочия включают рекомендательные полномочия, обязательные согласования, параллельные и функциональные полномочия.

Организационные структуры делятся на:

механические (бюрократические)

органические (адаптационные)

Бюрократические структуры управления характеризуются: четким разделением труда (что ведет к высокому профессионализму исполнения), иерархической соподчиненности сотрудников и органов управления, наим на работу определяется профессиональными качествами работника, наличие правил и норм, которые обеспечивают предсказуемость действий подчиненных.

Недостатки бюрократических структур: жесткая заданность поведения, отсутствуют необходимые условия для обмена информацией и неспособности к быстрым нововведениям. Масштабы этих проблем быстро возрастают, если организация сталкивается с быстрыми изменениями окружающей среды или высокотехнологичной продукцией.

Некоторые проблемы бюрократических структур могут быть решены при введении органических или адаптивных структур. Основные типы адаптивных структур - это проектная организация и матричная организация.

Проектная организация существует если есть проект, который необходимо воплотить в жизнь. Матричная структура - образуется путем наложения проектной структуры на уже действующую в организации.

Приемущества адаптивных структур: ориентированы на техническое совершенство и конечную цель, обеспечивают многоцелевое использование ресурсов и кадров организации, обеспечивают высокие психологические коммуникации. Недостатки: умение работать в команде присуще не каждому, сложно обеспечить баланс власти, высок. требования к квалификации.

При выборе структура предприятия она должна удовлетворять следующим требованиям:

адекватность функции управления

Количество непосредственно закрепленным за руководителем подчиненных не должно превышать 7 человек

Жесткий контроль за принимаемыми решениями

Восприимчивость организационной структуры к внешним изменениям.

Сущность мотивации. Основные содержательные и процессуальные теории мотивации

Предприятие добивается успехов на рынке, если при прочих равных условиях персонал трудится более производительно, повышает квалификацию, поддерживает дисциплину. Для того, чтобы добиться этого руководство предприятия использует мотивы поведения работников и стимулы их трудовой деятельности.

Мотивация - это процесс, побуждающий человека к определенным действиям. Потребности - это состояние неудовлетворенности, требующее от человека активных поисков путей удовлетворения. Мотив - это определенная потребность, то есть то, что нужно, чтобы потребность была полностью удовлетворена, то, что вызывает действия человека. Мотивация - это создание у человека потребностного состояния и предложения определенного мотива для выхода из этого состояния. Мотивация как процесс можно описать в виде 6 последовательных стадий:

1. возникновение потребностей;

2. поиск путей устранения потребностей;

3. определение направлений действия;

4. осуществление действий;

5. получение вознаграждения за осуществление действий;

6. устранение потребностей.

Мотивация, такие модели, как:

кнута и пряника;

первичной и вторичной потребности;

внутреннего и внешнего вознаграждения;

факторная модель стимулирования;

справедливости;

ожидания;

социальной справедливости и др.

Содержательные теории мотивации исходят из того, что внутреннее содержание человека, его потребности заставляют его действовать. Процессуальные теории мотивации - их суть в том, что мотивации возникают и могут изменяться в процессе какого-либо действия. Она инициируется этим процессом, ожиданием человека и изменением ситуации.

Содержательные теории мотивации

Теория Маслоу (теория иерархических потребностей):

Потребности делятся на первичные и вторичные и представляют пятиуровневую иерархическую структуру, и котором они располагаются в соответствии с приоритетом.

Поведение человека определяет самая нижняя неудовлетворенная потребность иерархической структуры.

После того, как потребность удовлетворена, ее мотивирующее воздействие прекращается.

Теория Мак-Клелланда (теория приобретенных портебностей):

Три потребности, мотивирующие человека -- это потребности власти, успеха и принадлежности (социальная потребность).

Сегодня особенно важны эти потребности высшего порядка, поскольку потребности низших уровней, как правило, уже удовлетворены.

Теория Герцберга (теория двух факторов):

Потребности делятся на гигиенические факторы и мотивации.

Наличие гигиенических факторов всего лишь не дает развиться неудовлетворению работой.

Мотивации, которые примерно соответствуют потребностям высших уровней у Маслоу и Мак-Клелланда, активно воздействуют на поведение человека.

Для того чтобы эффективно мотивировать подчиненных, руководитель должен сам вникнуть в сущность работы.

Эта теория утверждает, что, если руководители хотят добиться заметного повышения производительности, то они должны сконцентрироваться на мотиваторах и попытаться изменить содержание труда.

Теория Альдерфера

Согласно этой теории, выделяется 3 уровня потребностей: потребности в существовании, потребности принадлежности к группе, потребности роста.

Процессуальные теории мотивации

Теория справедливости Адамса

Состоит в том, что люди субъективно определяют отношения полученного вознаграждения и потраченных усилий, а затем сравнивают его с вознаграждением людей, выполняющих аналогичную работу. Адамс выделил 6 реакций на несправедливость:

1. сокращение собственных затрат энергии;

2. попытка увеличить вознаграждение за свой труд;

3. изменение самооценки;

4. попытка повлиять на руководителя или организацию с целью изменения оплаты или нагрузки других людей;

5. выбор для себя другого объекта сравнения;

6. попытка перейти в другую организация или подразделение.

Теория ожидания Врум

Исходит из того, что во многих случаях или ситуациях люди сознательно оценивают альтернативные линии поведения и выбирают ту, которая приведет к нужным результатам.

В основе теории лежат три переменные: ожидание, валентность, инструментальность.

Ожидание - это предполагаемая взаимосвязь между действиями и результатом. Валентность - это сила предпочтения человек в отношении данного результата. Инструментальность - это предполагаемая взаимосвязь между двумя следствиями.

Теория Портера-Лоулера

Включает в себя элементы теорий ожидание и справедливости. В этой модели выделяют 6 основных переменных:

1. затраченные усилия индивида;

2. полученные результаты;

3. внешнее и внутреннее вознаграждение;

4. осознание своей роли в процессе труда, сравнение своих вознаграждений и усилий с другими;

5. способности и особенности человека, его характер;

степень удовлетворения чувства компетентности и самоуважения.

Содержание контроля как функции управления. Основные этапы процесса контроля

Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.

Контроль - это критически важная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал.

Необходимость контроля проявляется в том, что должно поддерживаться то, что приносит предприятию успех. Контроль определяет какие именно направления деятельности наиболее эффективны для достижения поставленной цели.

Существует три основных вида контроля: предварительный, текущий и заключительный.

Предварительный контроль - обычно реализуется в форме определенной политики, процедур и правил. Прежде всего он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам. Обычно проводится до фактического начала работ.

Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идет и обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником. Осуществляется в обсуждении выявленных проблем и обеспечивает соответствующее выполнение работ, намеченных шагов и функций.

Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время. Осуществляется для обеспечения мотивации, позволяет избежать ошибок при выполнении в будущем аналогичных работ.

Процесс контроля состоит из:

- установки стандартов,- изменения фактически достигнутых результатов,- проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Первый этап процесса контроля - это установка стандартов, т.е. конкретных, поддающихся измерению целей, имеющих временные границы. Для управления необходимы стандарты в форме показателей результативности объекта управления для всех его ключевых областей, которые определяются при планировании.

На втором этапе сравнения показателей функционирования с заданными стандартами определяется масштаб допустимых отклонений. В соответствии с принципом исключения, только существенные отклонения от заданных стандартов должны вызывать срабатывание системы контроля, иначе она станет неэкономичной и неустойчивой.

Следующий этап - измерение результатов - является обычно самым хлопотным и дорогостоящим. Сравнивая измеренные результаты с заданными стандартами, менеджер получает возможность определить, какие действия необходимо предпринимать.

Такими действиями могут быть изменения некоторых внутренних переменных системы, изменение стандартов или невмешательство в работу системы.

Управление конфликтами в организации

Конфликт - отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами. Каждая сторона делает все, чтобы принята была ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое.

Бытует мнение, что конфликт - явление всегда нежелательное, что его необходимо, по возможности, избегать и что его следует немедленно разрешать, как только он возникает. Современная точка зрения заключается в том, что даже в организация с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже может быть и желательны. Таким образом, конфликт может быть: функциональным - имеет положительные последствия и ведет к повышению эффективности организации. дисфункциональным - приводит к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества.

Элементами конфликтной ситуации являются: участники (оппоненты), объект конфликта, причина (мотив конфликта), сила участников (потенциальная возможность победить). Сила участников может быть определена через ранг.

- оппоненты 1-го ранга - выступают от собственного имени и преследуют собственные интересы и цели. - оппоненты 2-го ранга - гр-пы которые преследуют групповую цель оппоненты 3-го ранга - структуры, которые состоят из нескольких групп и м/д собой взаимодействуют.

Инцидент - действия со стороны оппонентов, направленные на достижения их целей. Конфликт = Инцидент + конфликтная ситуация. Инцидент может возникнуть: по инициативе оппонентов, когда они сознательно на него идут; независимо от их воли в случае случайности или объективных обстоятельств.

Существует 4 типа конфликтной ситуации:

1. объективно целенаправленная; 2. объективно нецеленаправленная; 3. субъективно целенаправленная; 4. субъективно нецеленаправленная.

Факторы, объективно обуславливающие возникновение конфликтов, интерпретируются как некоторый набор объективных параметров, вызывающих объективное конфликтное состояние системы межличностного взаимодействия. Определяющую роль в восприятии человеком конфликтной ситуации играет субъективная значимость противоречия, лежащего в основе конфликта, или тот "личностный смысл", который это противоречие имеет для данного индивида. Этот личностный смысл определяется всем индивидуальным жизненным опытом человека, точнее - такими характеристиками его личности, как ценностный ориентации и мотивация.

Конфликты могут быть:

1. внутриличностный - столкновение примерно одинаковых по силе, но противоположно направленных потребностей, интересов, мотивов одного и того же человека.

2. межличностный - сугубо личные конфликты между работникам, обусловленные несовместимостью индивидуальных психологических характеристик - резкими различиями потребностей, интересов, ценностных ориентаций, уровня культуры в целом.

3. конфликт между личностью и группой.

По группе причин конфликты различаются на: эмоциональные (разъединение оппонентов и перестройка всех оппонентов) и деловые - возникают при неудовлетворенности организацией производства и труда. Существуют следующие причины конфликтов: физическое состояние, несходство личностных качеств, неадекватность формальной структуры организации, организационная разобщенность, отрицательные эмоции, информационные барьеры, барьеры восприятия, распределение ресурсов, взаимозависимость задач и т. п. Разрешение конфликтов связано с изменениями конфликтной ситуации.

Существуют следующие способы разрешения конфликтов: 1. возможна замена одной ситуации на другую, одного элемента конфликта на другой, окончание которого будет зависеть от менеджера, возможно принципиальная замена конфликтной ситуации, приводящая к ее исчезновению. 2. К структурным методам относятся: разъяснение требований к работе, интеграционные и координационные механизмы, установление общеорганизационной конечной цели, использование системы вознаграждений.

К долгосрочным методам относятся:

- уклонение (игнорирование конфликта) целесообразно когда: если источник разногласий не столь важен по сравнению с другими задачами, если необходимо время для спокойной оценки ситуации, когда изучение ситуации и получение информации более важны, чем немедленное принятие решения; если предмет конфликта не имеет отношения к делу и уводит в сторону; при глубоких разногласиях и отчужденности, которые могут обострится в процессе разрешения.

- принуждение - когда требуются быстрые решительные меры, при решении проблем организации, связанных с эффектив-тью орг-ции, если подчиненные предпочитают этот стиль руководства.

- компромисс - когда аргументы «за» и «против» в равной степени убедительны, когда необходимо временно урегулировать сложную проблему, когда нужно срочно принять решение в условиях дефицита времени, когда ни сотрудничество, ни волевое решение к разрешению конфликта не приводят.

Стиль и культура руководства. Формы власти и влияния

Стиль поддержки - аналогичен стилю, ориентированному на человека и человеческие отношения. Руководитель заботится о статусе, благополучии и потребностях подчинённых. Общение руководителя с подчинёнными «на равных» просто и дружелюбно.

Инструментальный стиль - аналогичен стилю, ориентированному на работу и на задачу. Подчинённые получают конкретные указания. Руководитель составляет графики, поддерживает стандарты, правила и процедуры, требуя их чёткого исполнения.

Стиль, поощряющий участие - руководитель делится инф-ей с подчинёнными и использует их идеи и предложения для принятия решений группой. Акцентирует внимание на консультации.

Стиль, ориентированный на достижения - характеризуется поставкой перед подчинёнными напряженной цели и ожиданием того, что они будут работать в меру всех своих возможностей. Руководитель требует от подчинённых работать в полную меру их возможностей и одновременно убеждает их, что это им по силам.

Стиль руководства, способы и методы управления, наиболее соответствующие ситуации, предпочитаемой подчинёнными, зависят от их личных качеств и от условий среды. Если у подчинённых имеется большая потребность в самоуважении и высоко чувство принадлежности к фирме - предпочтительнее поддержка. Однако если у сотрудников существует сильная потребность в самовыражении и автономии, то предпочтительнее инструментальный способ управления.