· некоторые органы власти используют термин "аутсорсинг" в том случае, когда компания из частного сектора выполняет работу, которую делали однажды сотрудники государственного органа.

· другие органы включают в понятие аутсорсинга новую работу, которую потенциально могли выполнять сотрудники государственного органа.

· некоторые органы власти используют термин "аутсорсинг" даже в случае самообслуживания граждан при получении государственных услуг (например, при самостоятельной подаче документов или самостоятельном заключении договора с экспертной организацией, если это по умолчанию является обязанностью органа власти).

Правительства других стран проводят четкое различие между так называемым подписанием контракта и аутсорсингом. Они могут подписывать контракты на краткосрочные задания или специфические проекты, но термин "аутсорсинг" они используют для обозначения многолетних контрактов на постоянное (не разовое) выполнение целого процесса или функций. Такой подход характерен, например, для Великобритании и Австралии.

Также следует отметить, что мировая методология и практика аутсорсинга не даёт однозначного ответа на вопрос "Должен ли любой переход сотрудников государственных органов в частную компанию (в процессе передачи деятельности) квалифицироваться как аутсорсинг?", поскольку термин "аутсорсинг" используется, независимо от того, назначается ли сотрудник на другую должность, увольняется, переводится к поставщику услуг или вообще не проводится никаких действий в отношении персонала.

Итак, учитывая перечисленные выше особенности в определении аутсорсинга в разных странах, в рамках данной НИР аутсорсинг в государственных органах будет пониматься как подписание органом власти контракта с компанией из частного сектора для выполнения вида деятельности, функции или процесса, контроль за которыми остается за государственным органом. Это определение получено исключительно из мирового опыта, поэтому является предварительным и будет уточняться в порядке включения в нормативные и методические документы.

Анализ зарубежного опыта использования аутсорсинга в органах государственной власти позволяет выделить несколько основных подходов к организации этого процесса.

В соответствии с кластерным подходом государственные органы объединяются в кластеры для организации совместных действий по аутсорсингу. В этом случае управление кластерами должны взять на себя отдельные органы (похожие на специализированные федеральные или региональные агентства), причем таких органов бывает столько, сколько кластеров будет организовано (например, финансы, ИКТ, кадровая политика и т.д.). Данный подход бывает эффективен в том случае, если одновременно у нескольких государственных органов возникла необходимость в аутсорсинге схожих функций (процессов), т.е. по сути, подразумевается использование одной и той же методологии. В этом случае возникает эффект масштаба. Однако вследствие значительного укрупнения проекта возникает проблема управления процессами как внутренними, так и внешними.

Централизованный подход подразумевает управление всей политикой аутсорсинга в рамках единой уполномоченной правительственной организации, по структуре деятельности аналогичной имеющимся в структуре администраций субъектов РФ комитетам и управлениям по осуществлению государственного заказа продукции и услуг (государственных закупок). Соответственно: через эту организацию проходят все аутсорсинговые инициативы; данной организацией осуществляется централизованное руководство, поддержка и установление методологии и стандартов в области аутсорсинга. К преимуществам централизованного подхода можно отнести единую политику аутсорсинга, результатом которой являются общепринятые стандарты. В соответствии с этими стандартами проводится оценка эффективности и результативности аутсорсинговых проектов. К недостаткам можно отнести отсутствие индивидуального подхода и гибкости, которые, в свою очередь, зачастую являются главными факторами эффективности аутсорсинга.

Децентрализованный подход предполагает независимое создание индивидуальных стратегий использования аутсорсинга для каждого органа исполнительной власти, а также прецедентное/экспериментальное изменение законодательства и/или пользование положительной судебной практикой в случае наличие конфликтов с нормами действующего законодательства о государственных закупках.

Выбор того или иного подхода к проведению аутсорсинга зависит от многих факторов: от целей аутсорсинга, условий, затрат и т.д. Применительно к России, учитывая тот факт, что в органах исполнительной власти практически отсутствует опыт использования аутсорсинга, то на этапе проведения административной реформы оправдано централизованное управление всей политикой аутсорсинга на федеральном уровне или на уровне субъекта федерации, при этом независимая политика проведения аутсорсинговых экспериментов в различных федеральных органах исполнительной власти и в различных субъектах РФ должна компенсировать упомянутые выше недостатки централизованного подхода.

Мировая практика свидетельствует, что аутсорсинг позволяет достигать множества целей, таких как внедрение лучшей практики осуществления административно-управленческих процессов, эффективный контроль издержек деятельности, расширение возможности внедрения новых услуг, сокращение числа административного и управленческого персонала. Внедрение процесса аутсорсинга также в большинстве случаев приводит к конкуренции государственных органов и их подразделений между собой, что стимулирует осуществлять деятельность эффективно. Мировой опыт показывает, что внедрение механизма аутсорсинга, путем увеличения конкуренции в секторе заказов, потенциально позволяет сэкономить 10--50% бюджетных средств.

Несмотря на то, что наиболее эффективным конечно же следует признать комплексное достижение указанных выше целей, в результате анализа мировой практики можно выделить два основных направления (обстоятельства) использования аутсорсинга в органах исполнительной власти: повышение качества исполнения функций и снижение издержек на исполнение функций.

Направление "повышение качества исполнения функций" подразумевает четкие цели с высокой потенциальной значимостью. Страны, выбирающие данную траекторию, используют аутсорсинг в качестве инструмента для достижения стратегических целей, находясь под влиянием бюджетного ограничения или требований граждан, а также будучи ограниченными во времени.

Страны, использующие данную траекторию, имеют опыт в решении проблем, которые возникают в более сложных проектах. Например, Соединенное Королевство имеет большой опыт в использовании аутсорсинга (от проектов, связанных с инфраструктурой, до аутсорсинга бизнес-процессов) показало свою эффективность в решении таких сложных задач, как перевод сотрудников. Канада, Австралия и Соединенные Штаты также продемонстрировали опыт в этих областях.

Направление "снижение издержек на исполнение функций" связано в первую очередь с сокращением издержек и повышением продуктивности. Страны, которые выбирают траекторию эффективности, фокусируются на технологической инфраструктуре и аутсорсинге бизнес-приложений как средствах сокращения издержек и перевода капитала в выполнение основных функции. Ряд таких стран достигли позитивных результатов, используя данный подход, и в то же время они не заинтересованы в других формах аутсорсинга. Лидирующие позиции здесь занимают Сингапур, Япония и Гонконг, где четко продуманная методология привела к значительным улучшениям в области эффективности и затрат.

Критический анализ международного опыта использования аутсорсинга в органах исполнительной власти и организациях государственного сектора (Griffith & Figgis, 1997; Grimshaw, Vincent & Willmott, 2002; ACCENTURE, 2003) показывает, что в среднем органы и организации, использовавшие аутсорсинг в направлении "повышение качества исполнения функций", были более успешны в достижении своих целей, чем те, кто рассчитывал на значительное сокращение издержек на исполнение своих функций, хотя в половине случаев данный критерий тоже свидетельствовал об успешности аутсорсинговых инициатив.

Изложенные выше обстоятельства следует принимать во внимание при определении приоритетов использования технологий аутсорсинга в рамках мероприятий административной реформы, так как в самой Концепции нет определенности по данным приоритетам (есть и цель "снижение издержек на выполнение функций" и цель "повышение эффективности государственных органов").

Место аутсорсинга административно-управленческих процессов Далее по тексту - АУП в системе аутсорсинговых практик. Основной акцент (в рамках проведения административной реформы) сделан на внедрении технологий, методической и нормативной основы для проведения эффективного аутсорсинга административно-управленческих процессов. Ответ на вопрос о месте данного типа аутсорсинга в системе аутсорсинговых практик, применяемых органами власти, поможет дать "Пирамида аутсорсинговых инициатив" (см. рис. 1), представляющая все возможные виды взаимодействия государства и внешних поставщиков при реализации функций органов исполнительной власти. На данной схеме в качестве "аутсорсинга" рассматривается любое взаимодействие органа власти с внешним поставщиком по поводу выполнения каких-либо работ (услуг), вязанных с реализацией его внутренней деятельности.

Рис. 1. Пирамида аутсорсинговых инициатив

На двух нижних ступенях пирамиды аутсорсинговых инициатив находятся разовый аутсорсинг (простые контракты) и аутсорсинг ресурсов. Данные виды аутсорсинга традиционно используются органами исполнительной власти.

Взаимодействие в рамках разового аутсорсинга подразумевает передачу выполнения проекта (перечня работ), ограниченного бюджетом и сроками, внешнему исполнителю. При этом работу контролирует непосредственно исполнитель, он же несет полную ответственность за реализацию проекта. Таким образом, любая государственная закупка товаров и услуг, проведенная для внутренних нужд органов исполнительной власти, может быть (согласно пирамиде аутсорсинговых инициатив) квалифицирована как разовый аутсорсинг. В рамках проведения административной реформы предусмотрен комплекс мер, направленных на повышение эффективности системы закупок для государственных нужд, однако предметом специального рассмотрения с точки зрения технологии аутсорсинга данный вид не является.

Аутсорсинг ресурсов является следующей стадией развития этого вида отношений. Он менее распространён в России, однако в мире используется также очень давно и применяется очень широко. Наиболее часто органы власти осуществляют аутсорсинг человеческих ресурсов (например, для проведения социальных мероприятий или реализации государственного маркетинга), пользуясь услугами крупных HR-компаний. Распространен также аутсорсинг офисных и иных помещений В строгом смысле аренда зданий общеобразовательных школ, дворцов культуры и клубов для проведения выборов тоже может квалифицироваться как аутсорсинг ресурсов.. Наиболее современным проявлением аутсорсинга ресурсов является аутсорсинг элементов ИТ-инфраструктуры.

Аутсорсинг ресурсов не заявлен в качестве наиболее приоритетной технологии в рамках проведения административной реформы, однако имеет безусловное самостоятельное значение для оптимизации деятельности органов исполнительной власти.

Таким образом, аутсорсинг административно-управленческих процессов находится в середине "пирамиды аутсорсинговых инициатив".

Аутсорсинг АУП отличается от верхнего уровня пирамиды тем, что предметом данного аутсорсинга не может являться функция целиком, но может являться достаточно большая совокупность административных процессов, исполняемых в ходе реализации данной функции. Тем не менее, в реальной практике внедрения аутсорсинга АУП в органах исполнительной власти постановка задачи может включать и осуществление аутсорсинга функций целиком. Это является следствием неверно проведенного (или вообще не проводившегося ранее) функционального анализа. В этом случае под видом функций в регламентирующих документах органов исполнительной власти продолжают находиться описания ряда процессов, осуществляемых органами исполнительной власти в рамках внутренней деятельности по реализации внешних по отношению к данным органам власти функций. В любом случае, между аутсорсингом функций целиком (то есть их ликвидацией с передачей саморегулируемым институтам рынка) и аутсорсингом отдельных совокупностей административно-управленческих процессов существует много общностей в принципах и методологии. Например, функции органов исполнительной власти, предлагаемые к ликвидации и передаче саморегулируемым организациям, должны анализироваться с точки зрения:

P возможности их передачи в негосударственный сектор (наличие политической составляющей или элементов режима секретности);

P анализа потенциала рынка по удовлетворению спроса на соответствующую функцию (услугу) в необходимом масштабе;

P восприимчивости рынка к выносимым на него функциям;

P возможности становления конкурентных или квазиконкурентных условий на рынке определенной функции;

P анализа затрат на вынесение функций органов исполнительной власти на аутсорсинг и дополнительно возникающих выгод за счет вынесения определенных функций на аутсорсинг.

Эти же принципы в целом характерны и для аутсорсинга административно-управленческих процессов.

Аутсорсинг АУП отличается от нижних уровней пирамиды тем, что предметом аутсорсинга в данном случае являются процессы, тесно связанные с реализацией государственных полномочий, а цепочка процессов передаётся не только для администрирования, но и для управления, что рождает независимость поставщика и, как следствие, отдельную проблему выстраивания специфических контрактных отношений.

По мнению специалистов Института аутсорсинга (Outsourcing InstituteСайт института аутсорсинга - http://www.outsourcing.com/., США), аутсорсинг бизнес-процессов является необычайно динамично развивающимся видом оптимизации деятельности.

Исследование 600 организации, в том числе и госсектора, проведенное в 2004 г. Американской ассоциацией менеджмента, показало, что уже к тому моменту 1/5 часть опрошенных передала на аутсорсинг хотя бы некоторую часть финансовых и бухгалтерских операций, а 4/5 - часть административных функций. [5]

Причины использования аутсорсинга и его преимущества. Можно назвать множество причин, по которым органы исполнительной власти используют аутсорсинг. В большей степени они используют аутсорсинг для того, чтобы разрешить вопрос наиболее выгодного использования бюджетных средств для предоставления существующих и дополнительных услуг гражданам, а также компенсировать нехватку опыта и технологий.

По результатам обзора международной практики аутсорсинга в государственном секторе выделяют следующие основные причины аутсорсинга:

§ необходимость сокращения и контроля операционных расходов (издержек на исполнение государственных функций и оказание государственных услуг);

§ необходимость фокусирования на основной деятельности;

§ необходимость получения доступа к ресурсам, которые не доступны внутри организации;

§ возможность получения доступа к новым (инновационным) ресурсам и технологиям;

§ возможность высвобождения внутренних ресурсов для других целей;

§ возможность ускорения ре-инжиниринговых процессов;

§ сложность управления функциями, контроль за которыми ограничен;

§ возможность высвобождения дополнительного капитала;

§ возможность разделения рисков.

§ возможность получить в готовом виде и внедрить лучшую практику в определенных процессах;

§ возможность повышения качества и расширения возможностей оказания новых услуг.

§ развитие экспертного и аналитического потенциала органа исполнительной власти.

В методологии аутсорсинга существует ещё и такое понятие как "совокупность ресурсов аутсорсинга", в наиболее общем виде описывающих отличие специфику аутсорсера-поставщика от заказчика:

§ наличие производственного ресурса (компания-поставщик может оперативно создать или предоставить необходимые дополнительные производственные мощности) В данном случае речь не обязательно идёт о каком-то промышленном производстве. Например, в случае аутсорсинга процедуры приёма комплекта документов, необходимых для получения клиентом государственной услуги, в качестве производственных мощностей могут рассматриваться и магазины, и салоны связи и т.д.;

§ наличие профессионального ресурса (у компании-поставщика есть высококвалифицированные специалисты, которых нет у органа-заказчика);

§ наличие административно-управленческого и финансового ресурса (поставщик может управлять проектами и/или своими ресурсами более гибко, что позволяет снизить стоимость выполняемых административных процессов и/или повысить качество результата на выходе цепочки).

Недостатки (предпосылки неэффективности) аутсорсинга. Аутсорсинг административно-управленческих процессов обладает и потенциальными недостатками, а точнее возможными проблемами при внедрении и функционировании аутсорсинговых систем. Недостатки аутсорсинга АУП включают:

§ возможное снижение ответственности органа власти за реализацию функции в целом (вследствие отсутствия и невозможности построения адекватной системы контроля за выполнением административных процессов внешним подрядчиком);

§ возможную потерю конфиденциальности информации, используемой при исполнении функции или оказании услуги;

§ возможные проблемы неэффективности процесса заключения аутсорсинговых контрактов;

§ вероятная неспособность (или немотивированность) сотрудников, ответственных за проведение аутсорсинга, снижать издержки подготовки и мониторинга аутсорсинговых контрактов;

§ возможная нестабильность качества предоставляемых аутсорсером услуг, особенно на начальных этапах сотрудничества.

§ слишком высокая стоимость аутсорсинга, его экономическая неэффективность для государственного органа.

Ключевые параметры успешного аутсорсинга в государственных органах. Перечисленные выше недостатки могут быть преодолены или сведены к минимуму при соблюдении определенных условий, касающихся процедуры построения системы аутсорсинга в на федеральном, региональном уровне или на уровне отдельного органа власти.

Если говорить коротко, то условиями успешного внедрения процедур аутсорсинга в деятельность органов исполнительной власти являются:

- Проведение регулярного анализа деятельности органов исполнительной власти с целью выявления процессов и видов деятельности, подлежащих аутсорсингу, в том числе проведение анализа соотношения затрат и выгод;

- Наличие закрепленного списка функций и видов деятельности по природе своей являющихся исключительно государственными и не подлежащими аутсорсингу;

- Внедрение механизма мониторинга и прогнозирования потребностей органов исполнительной власти в товарах и услугах административного и управленческого характера;

- Создание эффективной системы государственных закупок и заключения контрактов;

- Развитие конкуренции на рынке услуг, подлежащих аутсорсингу;

- Проведение последующего аудита эффективности и выполнения заключенных контрактов;

- Создание системы пропаганды и стимулирования активного использования процедур аутсорсинга;

- Разработка и регламентация процедур увольнения или перевода на другую работу служащих в результате реструктуризации и сокращения рабочих мест;

- Создание механизма разрешения конфликтных ситуаций, а также служебных и трудовых споров с увольняемыми и переходящими на другую работу служащими.

Анализ лучшей практики аутсорсинга в органах власти и организациях бюджетного сектора позволяет рассмотреть вопрос условий успешного аутсорсинга более подробно, выделив две ключевые области управления, обеспечивающие успешность аутсорсинга:

В области формирования взаимоотношений с сотрудниками и руководителями структурных подразделений органа исполнительной власти:

a. Вовлечение. Перед началом любой аутсорсинговой инициативы государственный орган или подразделение, ответственное за проведение аутсорсинга, должны поставить в известность руководителей и всех заинтересованных лиц, определить степень их участия в процессе подготовки, заключения и мониторинга аутсорсингового контракта и предупредить о возможных угрозах и перспективах. Необходимо также четко сформулировать, каковы перспективы дальнейшей занятости существуют в отношении заинтересованных лиц.

b. Эффективное решение вопросов, касающихся высвобождения и перевода служащих. Для эффективного решения вопросов высвобождения государственных служащих необходимо определить ключевые, наиболее значимые в данном конкретном случае факторы, способствующие оппортунистическому поведению государственных служащих (потеря работы, потеря социальных привилегий, нежелаемое изменение профиля или места деятельности) и спланировать стратегию преодоления каждого из факторов. Анализ международного опыта показывает, что эффективное решение вопросов, касающихся рабочей силы, - это признак опытности в аутсорсинге. При этом эффективное решение данных вопросов не всегда подразумевает наличие специальной процедуры высвобождения и/или перевода сотрудников с участием двух сторон (органа власти и компании-аутсорсера). Например, в австралийской модели построения аутсорсинговых систем государственные органы вообще не вовлекают во взаимоотношения с поставщиком услуг своих сотрудников. То есть, сотрудники прекращают свою деятельность в государственных органах, им выдаются выходные пособия (при увольнении по сокращению штата), и в отдельном порядке они могут быть наняты на работу в аутсорсинговую компанию.

c. Выбор разумного темпа для перевода персонала. Руководители должны уделить какое-то количество времени для общения с людьми, которые будут вовлечены в процесс перевода или высвобождения. Однако растягивание этого болезненного процесса также не является эффективным. Чем длиннее этот процесс, тем больше вероятность того, что более квалифицированные кадры начнут искать работу в других местах. Руководители должны тратить время на планирование перевода, но не должны затягивать его.

В области взаимоотношений между компанией-аутсорсером и органом исполнительной власти - заказчиком работ:

Система аутсорсинга подразумевает использование бюджетных средств наилучшим образом, т.е. посредством предоставления и закупки наиболее качественных услуг, а также при схожем качестве - наименее затратных их эквивалентов.

Основным итогом развития данного направления является достижение эффективности государственных расходов на административно-управленческие процессы посредством создания оптимальной организационной структуры.

Для достижения максимального положительного эффекта от оптимизации организационной структуры государственные закупки аутсорсинговых услуг должны основываться на следующих процессах и принципах:

1) на конкурентном механизме: покупка по минимальной стоимости при требуемом качестве.

2) на мониторинге и экспертной post-оценке: обеспечивалось ли после заключения контракта соответствующее качество, достаточно ли такого уровня предоставления услуг/товаров, продлевать ли контракт с поставщиком или устраивать новый (дорогостоящий) конкурс.

3) на выявлении перечня процессов (услуг, действий, процедур), подлежащих аутсорсингу: прежде чем осуществлять закупки услуг, которые предоставляются самими госорганами, необходимо провести подробный анализ на предмет того, какие из услуг могут быть делегированы внешним поставщикам, а какие необходимо в любом случае выполнять именно госоргану; здесь уже необходимо рассмотреть не только экономический, но и политический аспект.

Внедрение процесса аутсорсинга приводит к конкуренции государственных подразделений между собой, что способствует желанию самих организаций наращивать эффективность деятельности, таким образом аутсорсинг - это и система инициирования и усиления высокорезультативных, эффективных и эффектных организаций в федеральном правительстве.

Мировой опыт использования аутсорсинга в области информационной инфраструктуры органов власти. В условиях значительного увеличения сложности информационно-технологической инфраструктуры, обеспечивающей работу органов государственной власти, в мире все большее развитие получает аутсорсинг в сфере информационных технологий. Аутсорсинг информационных технологий (далее - IT-аутсорсинг) - это практика передачи компании-аутсорсеру всех или части IT-функций организации. Практика использования IT-аутсорсинга для выполнения бизнес-процессов в государственных органах и организациях получила активное развитие в 1980-х годах, а в конце 1980-х начале 1990-х рынок приобрела еще большую поддержку, поскольку многие национальные правительства стали поощрять государственные органы и организации перенимать эффективные технологии из частного сектора.

Рост интереса и востребованности IT-аутсорсинга со стороны органов государственной власти был связан со значительным улучшением их IT-оснащенности. В первую очередь эти тенденции затронули ряд крупных федеральных органов государственной власти и государственных организаций экономического блока, а также организаций, выполняющих фискальные и контрольно-счетные функции.

Аналитики компании Accenture [1] говорят о том, что в IT-аутсорсинге выделяются следующие основные направления:

1. аутсорсинг IT-инфраструктуры

2. аутсорсинг бизнес-приложений

3. аутсорсинг бизнес-процессов

4. трансформационный аутсорсинг

Аутсорсинг IT-инфраструктуры включает в себя услуги по:

· техническому обслуживанию и мониторингу состояния серверного и активного сетевого оборудования,

· периферийных устройств и копировально-множительного оборудования;

· администрированию сети, сетевых операционных и почтовых систем;

· обеспечению резервного копирования и восстановления данных;

· обеспечению информационной безопасности, в т.ч. антивирусной защиты;

· обслуживанию и администрированию средств телефонии, телекоммуникационного оборудования и каналов связи.

Аутсорсинг IT-инфраструктуры часто связывают с таким понятием как аутсорсинг бизнес-приложений [1] Некоторые исследователи объединяют эти виды аутсорсинга, а некоторые их разделяют. Тем не менее, говоря об аутсорсинге бизнес-приложений, будем иметь в виду предоставление сторонними организациями услуг по обслуживание ИТ- инфраструктуры на базе модели ASP (Application Service Provider) - поставщики онлайновых приложений, которая заключается в аренде ресурсов информационной инфраструктуры ASP-провайдера. Исполнитель обеспечивает размещение на своей территории серверов и сетевого оборудования, устанавливает различные программные средства (системы, приложения) и организует доступ к ним своих клиентов. Аутсорсинг бизнес приложений подразумевает следующие виды услуг:

· персональные приложения или пакеты приложений, подобные MS Office, образовательное программное обеспечение и т.д.;

· совместные приложения, средства коммуникации и взаимодействия (электронная почта, ПО для телеконференций);

· Сервис Деск (Service Desk), call-центры, Help Desk;

· Компоненты ERP-систем (расчет заработных плат, бухгалтерский учет и т.д.);

· аналитические приложения;

· предоставление услуг хостинга (это услуга по размещению сторонних веб-сайта на собственном веб-сервере).

На настоящий момент такие услуги, как создание call-центров и Service Desk, приобрели наибольшую популярность. В русском языке существуют различные эквиваленты этого названия-- "Служба поддержки пользователей" или "Центр технической поддержки пользователей"; "Служба поддержки корпоративных приложений"; "Служба гарантийного обслуживания и сервисной поддержки"; "Служба поддержки инфраструктуры компании" в зависимости от способа организации и решаемым задачам.

Самая распространенная реализация ServiceDesk-- это служба поддержки пользователей или центр технической поддержки пользователей. Основной целью ServiceDesk становится организация управляемой среды для поддержки и предоставления услуг, а основной задачей - организация интерфейса между потребителями IT-услуг (пользователями) и IT-подразделениями, предоставляющими эти услуги.

С точки зрения библиотеки ITIL (библиотека, описывающая лучшие из применяемых на практике способов организации работы ИТ - подразделений или ИТ - компаний) такой ServiceDesk предназначен для автоматизации процессов управления инцидентами и проблемами, и частично - для процессов управления конфигурациями, изменениями и предоставления сервисов.

ServiceDesk находящийся на аутсорсинге, начинает восприниматься как один из участников процесса, выполняющий необходимые действия в общем потоке работ. Если соблюдаются указанные методы, то есть ServiceDesk используется (воспринимается) и как функция, объединяющая начало всех IT-процессов (ITIL-подход), и как центр принятия и контроля решений, управляющий IT-процессами и IT-ресурсами, и как средство для контроллинга эффективности IT-подразделения, то появляется возможность прогрессивного, сбалансированного подхода к применению аутсорсингового ServiceDesk

При этом, на этапе подготовки договорных документов составляется Соглашение об Уровне Сервиса (SLA), содержащее измеряемые параметры качества сервиса (например: время ответа на запросы заказчика, сроки устранения неисправностей, уровень качества оказываемых услуг согласно действующему в Компании регламенту качества сервисных услуг и др.). Наличие такого Соглашения позволяет заказчику выбирать необходимый уровень и качество сервиса, а также осуществлять его мониторинг.

Использование аутсорсинга при организации Service Desk в настоящее время находит все больше последователей. Основной задачей при этом является построение согласованных процессов между компанией и аутсорсером и регламентация параметров оказываемых сервисов с помощью SLA. [8]

Кроме того, распространение получили и так называемые call-центры.

Call-центр представляет собой систему обеспечения и обработки большого количества телефонных вызовов. Сall-центры не только решают проблему занятой телефонной линии, позволяя не пропускать звонки. Самая популярная услуга Call-центров - телемаркетинг и горячие линии. В мировой практике 80% call-центров - аутсорсинговые, среди которых 45% - занимают call-центры государственного сектора - это call-центры электронного правительства. (Например, в США служба 1 800 FED INFO). В Европе и США call-центры распределены по всей территории, и чаще в регионах. А последняя мировая тенденция - переносить call-центры в страны третьего мира, это на порядок снижает затраты на аренду и зарплаты операторам.

Но все же, госсектор предпочитает строить свои собственные call-центры. Это объясняется и известным консерватизмом, а также считается, что эта услуга не сможет обеспечить нужную степень конфиденциальности. Кроме того, сотрудников, которые работают внутри организации в своем собственном call-центре, проинформировать о каких-то изменениях гораздо быстрее, чем аутсорсеров. [9]

Help Desk служит для управления, координация и разрешение инцидентов максимально быстро и недопущение того, чтобы запросы терялись, забывались или игнорировались.

При этом по данным исследования Ассоциации информационных технологий США, применение таких услуг (Service Desk, call-центр, Help Desk) дает положительный экономический эффект. Внедрение системы на предприятии непременно ведет к увеличению постоянных расходов, связанных с ее сопровождением и развитием. В то время как данные услуги позволяют предприятиям получать гарантированный доступ к их функционалу, не привлекая ресурсов для их поддержки. Кроме того, таким образом обеспечивается высокая надежность сохранности информации компании-заказчика. [3]

Пример 1