Разработка механизма аутсорсинга административно-управленческих процессов органов государственной власти, включая процессы управления информационными технологиями, в рамках формирования системы требований к использованию информационных технологий

В России органы исполнительной власти в недостаточной степени используют аутсорсинг. Однако ситуация может измениться в ближайшее время, чему будет способствовать административная реформа, в которой этому процессу уделяется значительное внимание.

В рамках административной реформы особое внимание уделено аутсорсингу административно-управленческих процессов; данный вид аутсорсинга может быть информационно и методически поддержан реализацией принципов управления по результатам и регламентации функций органов исполнительной власти.

1.2 Оценка характеристик и эффективности проектов, реализованных в рамках первого этапа выполнения мероприятий Концепции административной реформы в Российской федерации (2006 год) Анализ проведён по отчётам ФОИВ и субъектов РФ, переданных заказчиком, а также на основании открытой отчётности о реализации программ и планов административной реформы, размещённой в сети Internet.

В процессе реализации проекта службой были разосланы информационные запросы во все федеральные органы исполнительной власти о практике аутсорсинга в этих органах, однако рациональность подобного мероприятия находится под большим вопросом, так как ФАС является одним из немногих органов власти, осуществляющих пилотные проекты в этой области и владеющий (как победитель конкурса) наиболее качественной технологией.

Вместо отчёта органа власти по данному проекту представлен отчёт непосредственного исполнителя (Автономная некоммерческая организация "Национальный институт системных исследований проблем предпринимательства"), что не позволяет сделать какие-либо выводы о том, насколько результаты используются заказчиком.

В качестве образца лучшей практики можно отметить классификацию административно-управленческих процессов в соответствии с типами Управлений ФАС России и характером полномочий ФАС России:

1) Процессы, связанные с реализацией ФАС России законодательных полномочий и принятием нормативно-правовых актов в своей сфере деятельности.

2) Процессы, связанные с реализацией полномочий по правоприменению, в том числе реализацией:

· контрольно-надзорных полномочий, то есть полномочий по контролю за соблюдением всеми субъектами рынка (в том числе государственными органами власти) законодательства о конкуренции;

· полномочий по толкованию нормативно-правовых актов, которые предполагают разъяснение субъектам рынка требований законодательства о конкуренции и тех решений, которые принимаются ФАС России;

· полномочий по согласованию действий субъектов рынка.

3) Обеспечивающие процессы, связанные с реализацией распорядительно-организационных полномочий. К этой же группе относятся процессы по обеспечению взаимодействия центрального аппарата и территориальных органов ФАС России.

Данная классификация должна лечь в основу формирования различных подходов к организации аутсорсинга разных типов административных процессов.

Достаточно интересным является анализ "Соглашения об уровне услуг" как базового документа аутсорсингового контракта. Однако для получения конечных выводов необходимо ознакомиться с Соглашениями об уровне услуг, разработанными для пилотных процессов ФАС, выводимых на аутсорсинг.

Несомненную ценность представляет графическая реализация ряда рекомендаций по построению системы аутсорсинга в ФАС:

§ Схема факторов, учитываемых при принятии решения о передаче отдельных процессов на аутсорсинг;

§ Схема реализации аутсорсинг-проекта в ФАС России;

§ Схема уровней управления отношениями аутсорсинга.

По итогам реализации проекта в 2006 году был подготовлен проект ведомственного Приказа "Об организации открытых конкурсов по отдельным направлениям для обеспечения основной деятельности Федеральной антимонопольной службы":

§ оказание транспортных услуг;

§ выполнение работ по техническому обслуживанию копировально-множительной техники;

§ выполнение работ по текущему ремонту служебных помещений;

§ оказание услуг по обслуживанию эксплуатационных систем здания и нежилых служебных помещений службы;

§ оказание услуг местной телефонной связи;

§ предоставление услуг мобильной радиотелефонной связи;

§ выполнение работ по техническому обслуживанию системы кондиционирования воздуха в помещениях службы;

§ поставка авиационных и железнодорожных билетов.

Минтранс России

Согласно "Отчету Министерства транспорта Российской Федерации о проделанной работе в рамках реализации административной реформы в Российской Федерации в 2006-2008 годах" все работы находятся на стадии реализации и никаких результатов кроме заключения контрактов с непосредственными исполнителями не представлено.

Росздравнадзор

Согласно отчёту, определены следующие административные процессы Росздравнадзора, подлежащие аутсорсингу:

§ подбор персонала;

§ организация обучения и тренинг персонала;

§ организация и ведение управленческого учета.

Механизм отбора из отчёта не ясен. Приложения не представлены.

В текстовой части отчёта описание работ и результатов проекта "Развитие системы аутсорсинга некоторых административно-управленческих процессов Росздравнадзора" отсутствует.

Основные результаты, достигнутые по направлению "аутсорсинг" в рамках деятельности субъектов РФ.

Липецкая область

Объектом для аутсорсинга выбрана совокупность административных процессов по реализации функции "Заключение внешнеэкономических соглашений", в связи с этим был разработан и утвержден административный регламент исполнения государственной функции по заключению соглашений Липецкой области об осуществлении внешнеэкономических связей по схемам: субъект РФ - субъект иностранных федеративных государств, субъект РФ - административно-территориальное образование иностранного государства, субъект РФ - орган государственной власти иностранного государства с согласия Правительства РФ, а также соглашений об осуществлении межрегиональных экономических связей по схеме: субъект РФ - субъект РФ.

Принято Постановление Правительства Липецкой области №201 от 29.12.2006 "Об утверждении регламента применения аутсорсинга в работе исполнительных органов государственной власти Липецкой области, управления, контроля и мониторинга эффективности исполнения переданных на аутсорсинг видов деятельности". Данным постановлением был утвержден "Регламент применения аутсорсинга в работе исполнительных органов государственной власти Липецкой области, управления, контроля и мониторинга эффективности исполнения переданных на аутсорсинг видов деятельности". Регламент содержит общую конструкцию системы аутсорсинга на уровне субъекта РФ с разделением полномочий "отраслевых" и "специализированного органа".

Однако данный регламент обладает рядом значимых недостатков, не позволяющих рекомендовать его в качестве типового:

§ Отсутствие детализированного описание административных процедур (текст регламента - 3 страницы; описание управления, контроля и мониторинга эффективности исполнения переданных на аутсорсинг видов деятельности - 1 абзац);

§ Эффективность аутсорсинга понимается как "объем финансовых средств, сэкономленных при передаче видов деятельности на аутсорсинг или изменение уровня удовлетворенности заявителей предоставлением переданной на аутсорсинг услуги (исполнением функции)". Это понимание явно не охватывает всей совокупности целей аутсорсинга, изложенной в этом же регламенте. Более того, данное понимание нуждается в инструментализации, в средствах измерения, в уточнении механизма расчёта издержек и выгод.

§ В качестве объекта для аутсорсинга указан "вид деятельности - деятельность, осуществляемая штатными работниками исполнительных органов государственной власти, и направленная на организационное техническое обеспечение административно-управленческих процессов (например, обеспечение внедрения новых информационных технологий, управление зданиями и сооружениями государственных органов, организация подбора кадров, финансовый учет)". Такое понимание сужает возможности применения технологий аутсорсинга в области административных процессов, имеющих ключевое значение для реализации функций (экспертиза, аналитическая деятельность, работа с заявителями).

§ Не указан орган, уполномоченный на оценку предложений о применении аутсорсинга в работе исполнительных органов государственной власти Липецкой области.

Сведения о том, был ли регламент аутсорсинга в пилотном режиме апробирован на заявленной в проекте функции, областью непредставлены.

Республика Чувашия

Потенциальными объектами для аутсорсинга были выбраны административные процедуры, осуществляемые при реализации следующих функций и услуг:

§ Государственная услуга по организации компенсационных выплат

§ Государственная функция по подготовке информации о потребности в кадрах

§ Государственная функция по организации отраслевых выставок, ярмарок.

Основной решаемой проблемой в данном проекте стала процедура и методология расчета стоимости совокупности административных процессов, отдаваемых на аутсорсинг.

На заседании Комиссии по проведению административной реформы от 4 августа 2006 г. утверждена Методика по определению себестоимости государственных и муниципальных услуг (функций), критериев их качества и полезности.

Несмотря на наличие недоработок (см. ниже), данная методика обладает значительным потенциалом для выбора её в качестве типовой, так как:

1. содержит чёткое и достаточно детальное описание этапов проведения аутсорсинга:

a. первый этап: определение целесообразности и возможности передачи функции (процессов, видов деятельности) подрядчику (исполнителю);

b. второй этап: выработка условий государственного контракта на поставку услуг в рамках аутсорсинга;

c. третий этап: организация и проведение конкурса по закупке услуг в рамках аутсорсинга в соответствии с процедурами, установленными Федеральным законом "О размещении заказов на поставки товаров, выполнение работ, оказание услуг для государственных и муниципальных нужд";

d. четвертый этап: управление государственным контрактом, предусматривающее постоянный мониторинг и оценку исполнения государственного контракта.

2. содержит детализированное описание порядка и методов расчета стоимости функций (включая формы для расчёта).

Среди недостатков методики, устранение которых необходимо при доработке до состояния типовой, можно отметить:

§ оперирование понятием "Деловой процесс", что создаёт ненужную путаницу в объектах оценки себестоимости);

§ несоответствие названия методики её содержанию, так как, к примеру, "организация разработки и внедрения системы аутсорсинга административно-управленческих процессов" не лежит в плоскости "определения себестоимости услуг и функций"

Следует также особо отметить, что в отчёте Республики Чувашия содержится полный комплект материалов по заявленным пилотным услугам и функциям, включающий оценку наличия рынка, расчёт себестоимости, комплект конкурсной документации и т.д.

Саратовская область

Потенциальным объектом аутсорсинга была выбрана совокупность функций и административно-управленческих процессов Министерства сельского хозяйства Саратовской области.

Материалы отчёта в основном посвящены не технологии аутсорсинга, а практике реализации самой услуги по поддержке товаропроизводителей.

Из мероприятий, имеющих отношение непосредственно к аутсорсингу, согласно отчёту области:

Определены передаваемые функции по контролю и юридические нормы разрешения процедур.

Определена экономическая целесообразность внедрения системы аутсорсинга в Министерстве сельского хозяйства Саратовской области.

Выявлено содержание функций, их соответствие нормативно-законодательной базе, возможности передачи на аутсорсинг.

Наиболее значимым результатом (согласно отчёту) стала организация деятельности информационно-консультационных центров для поддержки сельхозтоваропроизводителей области в рамках федерального конкурсного проекта по аутсорсингу государственных услуг, комплектацию их необходимым оборудованием и штатом сотрудников, привлечение высококвалифицированных специалистов, оказывающих содействие сельхозтоваропроизводителям в решении производственных и социальных задач.

Однако какие-либо подтверждающие документы в отчёте отсутствуют, что не позволяет оценить качество и тиражируемость полученных результатов.

Тамбовская область

Разработка механизма передачи государственных функций или их частей в аутсорсинг осуществлялась без федерального софинансирования и не на проектной основе, то есть как часть плана по проведению Административной реформы в Тамбовской области в 2006-2008 гг.

Согласно Докладу в области подготовлены проекты постановлений администрации области "О механизме аутсорсинга в деятельности исполнительных органов государственной власти области", "О передаче административно - управленческих процессов и видов деятельности органов исполнительной власти области на аутсорсинг", методические рекомендации "Методика определения целесообразности передачи государственной функции на внешнее исполнение". В настоящее время согласно информации в Докладе Тамбовской области, исполнительные органы государственной власти области определяют государственные функции или отдельные их части для передачи в аутсорсинг, а на конец I квартала 2007 года планируется первичный мониторинг эффективности передачи в аутсорсинг части функции по лицензированию образовательной деятельности.

Более детальную оценку полученным результатам дать невозможно вследствие непредоставления более полного комплекта подтверждающих документов.

Тверская область

В Тверской области в рамках проекта по применению технологий аутсорсинга был проведён эксперимент по передаче на аутсорсинг пилотного административно-управленческого процесса "Обслуживание информационных сетей и компьютерного парка аппарата Губернатора Тверской области"

Представленный в приложении к отчёту "План проведения эксперимента по передаче на аутсорсинг пилотного административно-управленческого процесса" предполагает проведение эксперимента в январе 2007 года, в связи с чем нельзя провести оценку полученных результатов (не представлены документы).

В рамках проекта был разработан проект Постановления администрации Тверской области "Об аутсорсинге административно-управленческих процессов, осуществляемых исполнительными органами государственной власти Тверской области". Данный проект содержит описание достаточно комплексной и цельной системы аутсорсинга:

§ Порядок оценки целесообразности передачи на аутсорсинг исполнения отдельных административно-управленческих процессов:

§ разработка и согласование модифицированной схемы исполнения АУП;

§ формирование плана мероприятий по доведению текущего исполнения АУП до разработанной модифицированной схемы;

§ определение экономической целесообразности передачи исполнения АУП на аутсорсинг;

§ Порядок осуществления мониторинга административно-управленческих процессов, исполнение которых передано на аутсорсинг.

Основными преимуществами данного проекта Постановления являются:

§ Взаимосвязь аутсорсинга и оптимизации административно-управленческих процессов;

§ Детализированное описание порядка оценки целесообразности передачи на аутсорсинг.

К недостаткам проекта Постановления можно отнести следующее:

§ Под административно-управленческим процессом (далее - АУП) понимается комплекс взаимосвязанных операций (функций), направленный на обеспечение (обслуживание) деятельности одного или нескольких исполнительных органов государственной власти Тверской области, напрямую не связанный с реализацией государственных функций. Это значительно сужает область аутсорсинга, заявленную в Концепции, так как данное ограничение там отсутствует.

§ В структуре проекта Постановления присутствует Методика определения рыночной цены исполнения административно-управленческого процесса; данный компонент внутренне противоречив, так как рыночная цена определяется не по методике, а рынком;

§ "Порядок осуществления мониторинга административно-управленческих процессов, исполнение которых передано на аутсорсинг" прописан не детально.

Анализ состояния ИТ-аутсорсинга в России, в том числе места ИТ-аутсорсинга в проектах административной реформы В основе краткого анализа состояния дел в области ИТ-аутсорсинга в органах государственной власти лежат материалы конференций и обзоров отечественного ИТ-рынка [1,2], представляющие в основном точку зрения ИТ-специалистов, и отчетные материалы органов государственного управления (на федеральном и региональном уровнях), представляющие результаты конкретных практических мероприятий, реализованных в рамках первого этапа выполнения мероприятий Концепции административной реформы в Российской федерации (2006 год).. Был проведён анализ состояния и перспектив ИТ-аутсорсинга и с позиции организации, участвующей в предоставлении аутсорсинговых услуг и оценивающих данный вид бизнеса с точки зрения рыночных перспектив, и с позиции организации, передающей часть своих функций на аутосорсинг.

Текущее состояние дел и особенности ИТ-аутсорсинга в России. Текущее состояние дел в области ИТ-аутсорсинга в России в целом и в сегменте ОГИВ в частности, характеризуется, прежде всего, различным пониманием самого понятия "аутсорсинга", что приводит к неоднозначности как в оценке реализованных услуг, так и перспектив развития аутсорсинга. Основные расхождения связаны с пониманием того, какая именно деятельность может передаваться на аутсорсинг (основная, неосновная, второстепенная и пр., что связано с различными видами аутсорсинга) и следует ли понимать под аусорсингом выполнение разовых услуг внешними организациями в соответствии с заключенным контрактом (или проектную деятельность).

Мы в дальнейшем будем использовать понятие "аутсорсинг" в самом общем случае, а именно как способ оптимизации деятельности ОГИВ за счет сосредоточения на основной деятельности, определяемой соответствующей нормативно-правовой базой, и передачей непрофильных функций внешним специализированным компаниям. В связи с тем, что аутсорсинг можно рассматривать как определенную схему оказания услуг, при которой внешней компании передается процесс, постоянно присутствующий в ОГИВ, то отношения аутсорсинга характеризуются длительным характером, а контракт заключаются, как правило, на несколько лет (в условиях развитого рынка аутсорсинговых услуг).

Соответственно, ИТ-аутсорсинг связан с передачей внешней организации всех или части ИТ-функций, которые почти всегда можно считать непрофильными для ОГИВ. При этом речь идет не о разовом оказании услуг, а о непрерывном предоставлении заранее специфицированного, в том числе и на качественном уровне, ИТ-сервиса.

Особенностью для России является тот факт, что в советское время многие министерства располагали хорошо оснащенными вычислительными центрами, которые перешли "по наследству" новым министерствам и ведомствам. Решение о модели их дальнейшего использования, наиболее эффективного для самих министерств и ОГИВ в целом, впереди.

В отношении оценки объема ИТ-аутсорсинговых услуг и темпов их роста также имеется определенное расхождение. Так, по многократно цитируемой в российской прессе оценке [например, 2], компания IDC оценивает российский аутсорсинг всего в 2% общего объема ИТ-рынка, но прогнозирует, что до 2008 года рынок ИТ-аутсорсинга будет расти в среднем на 41 % ежегодно. Вместе с тем многие российские специалисты не так оптимистичны и ожидают существенный рост аутсорсинговых проектов только через два-три года.

Соответственно, на долю ИТ-аусорсинга для ОГИВ приходится совсем малая часть рынка, что позволяет говорить лишь о зарождении такого рода ИТ-услуг. Вместе с тем проекты по передаче на аутсорсинг как административно-управленческих процессов, так ИТ-процессов, обеспечивающих их исполнение, активно поддерживается на государственном уровне, например, в рамках Концепции административной реформы в РФ.

Следует отметить, что отсутствие на сегодняшний день устоявшейся модели ИТ-аутсорсинга, равно как и набора стандартных услуг, связано с тем, что уровень зрелости АУП в различных ОГИВ сильно различаются. Формирование, регламентация и рассмотрение путей реализации АУП, в том числе с использование ИТ-технологий, только начинает приобретать целенаправленный характер в рамках реализуемой административной реформы. Поэтому важнейший для аутсорсинга вопрос выделения, формализации и оценки стоимости предоставляемых государственных услуг и используемых для их поддержки ИТ-технологий, в настоящее время только начинает "обкатываться" на практике.

Вместе с тем следует отметить, что наряду с экономической эффективностью для ОГИВ при рассмотрении вопросов о передаче функций на ИТ-аутсорсинг не меньшее значение имеет критерий эффективности предоставления государственных услуг (за счет использования более эффективных и отвечающих современному уровню развития ИТ-технологий).

Важной тенденцией является то, что ИТ-аутсорсинг начинают рассматривать не просто как способ сократить затраты, но как возможность более эффективно этими затратами управлять, изменять их структуру, гарантировать стабильно высокое качество предоставления государственных услуг и сервисов, снизить риски сбоев в IТ-системе.

Соответственно, растут и требования к качеству предоставления услуг со стороны внешних исполнителей. В этом как раз и проявляется основное отличие аутсорсинга от проектной деятельности, которое заключается в высокой степени организации бизнес-процессов аутсорсера. Процессы аутсорсера должны быть настолько хорошо выстроены, чтобы иметь возможность постоянно предоставлять высокое качество услуг, всем существующим на текущий момент клиентам (в особенности это актуально для ОГИВ, имеющим важную социальную составляющую своей деятельности).

Кроме этого, эффективная организация бизнес-процессов аутсорсера является и залогом снижения общих затрат аутсорсера, что в свою очередь определяет темпы дальнейшего роста сектора вообще и ИТ-аутсорсинга для ОГИВ в частности.

Поскольку рынок ИТ-аутсорсинга для ОГИВ находится в самом начале своего формирования (как по спросу на услуги, так и по их предложению со стороны ИТ компаний), то на текущий момент можно лишь обозначить возможные направления его развития. В зависимости от поставленных целей, ОГИВ могут использовать одну из трех основных моделей аутсорсинга:

· полный аутсорсинг, предполагающий наличие контракта с единственным внешним поставщиком услуг;

· мультисорсинг, состоящий в аутсорсинге избранных ИТ-функций или бизнес-процессов, и предполагающий наличие контракта с несколькими поставщиками услуг;

· инсорсинг, сводящийся к выделению ИТ-департамента в отдельную организационную единицу с автономным управленческим и финансовым учетом.

Все модели взаимосвязаны и имеют свои плюсы и минусы. Так, например, в числе минусов мультисорсинга - увеличение издержек на заключение соглашений с несколькими компаниями и возможные трудности с интеграцией различных аспектов ИТ-инфраструктуры. Плюсом является получение качественного сервиса по каждому из аутсорсинговых направлений. Достаточно вероятным является сценарий, при котором ОГИВ заключает первичный контракт на ИТ-аутсорсинг одной из своих ИТ-функций, например, поддержки серверного оборудования, а далее по его результатам за год и в соответствии с возможностями поставщика услуг рассматривает вопрос о расширении контракта (при наличии соответствующей нормативно-правовой базы), либо о привлечении нового поставщика, например, для поддержки сетевой инфраструктуры.

Следует отметить, что инсорсинг, также рассматривается рядом отечественных специалистов как возможный сценарий постепенного перехода ОГИВ к полному ИТ-аутсорсингу. При этом важную роль может сыграть наличие ряда ведомственных ВЦ, а также существующая практика формирования федеральных и региональных информационных центров.

Необходимо отметить еще один важный момент, а именно готовность ОГИВ к передаче части своих ИТ-функций на аутсорсинг. Здесь, в определенной степени можно говорить о разделении ответственности между заказчиком и исполнителем (аутсорсером), поскольку аутсорсинг подразумевает передачу "на сторону" определенного ИТ-процесса, напрямую влияющего на эффективность поддержки основной деятельности ОГИВ. В связи с этим от заказчика, несомненно, потребуется определенные усилия по управлению и контролю деятельности аутсорсера в соответствии с согласованным между контрагентами уровнем предоставления услуг.

Также, готовность ОГИВ к передаче части своих ИТ-функций на аутосорсинг определяется степенью формализации АУП, для поддержки которых должны использоваться ИТ-технологии, и степенью формализации самих ИТ-процессов, что позволяет четко описать требуемые ИТ-сервисы, провести полный учет всех расходов, сравнить их с затратами при передаче процессов на аутсорсинг и определить целесообразность их дальнейшего выполнения.

В случае оценки собственных усилий на поддержку ИТ-процессов, основная опасность лежит в правильности расчетов. Нужно помнить, что прямые затраты являются лишь частью от общей стоимости решения, и значительная часть приходится на косвенные факторы. Для корректного расчета АУП должны быть четко выстроены и формализованы, а кроме того, должен иметься опыт реализации подобных расчетов и их подтверждение практикой.

Как тенденция, аутсорсинг действительно позволяет снизить затраты. Но это будет возможно только при условии предоставления аутсорсером большого объема стандартизованных услуг или др. словами - при определенной степени зрелости рынка услуг ИТ-аутсорсинга.

Как уже отмечалось выше, аутсорсинг следует рассматривать не просто как способ сократить затраты, а в более широком смысле, в первую очередь, как инструмент управления ценой и качеством ИТ-услуг, обеспечивающих эффективную поддержку исполнения административно-управляющих процессов ОГИВ.

Ниже приводится краткий анализ достигнутых результатов по некоторым региональным и федеральным ОГИВ. Основной вывод заключается в том, что в ОГИВ проведена необходимая работа по решению перечисленных выше задач, что привело к лучшему пониманию аутсорсинга и путей его реализации, однако в части ИТ-аутсорсинга значимых практических результатов пока достигнуто не было. Тем не менее, данный этап следует рассматривать как необходимый и важный этап в формировании российского рынка ИТ-аутосорсинга.

Тверская область

Основной вывод, который можно сделать по итогам данного эксперимента: если услуги, передаваемые на аутсорсинг и требования к качеству их выполнения специфицированы недостаточно четко, то полученные предложения могут не соответствовать ожиданиям заказчика (в частности, предложения, поступившие от ИТ-компаний имеют большой разброс цен).

Вместе с тем тверской эксперимент по передаче ИТ-функций ОГИВ на аутсорсинг является чуть ли не единственным, который доведен до данной стадии и который предполагается завершить в конце 2007г. проведением конкурса на выбор ИТ-аутсорсера (на 2008г.).

Липецкая область

Следует отметить, что среди утвержденного перечня административно-управленческих процессов, которые планировалось передать на аутсорсинг в I полугодии 2007 года, ИТ-процессы отсутствуют. Тем не менее, с точки зрения ИТ-аутсорсинга представляет определенный интерес общий контекст рассмотрения проблемы и предложенные решения, которые могут быть использованы на практике при рассмотрении вопросов о передаче на аутсорсинг ИТ-функций ОГИВ.

Чувашия

В соответствии с материалами проекта, аутсорсингу подлежат в первую очередь функции (государственные услуги, процессы, виды деятельности), если:

· функции (услуги, процессы, виды деятельности) не являются исключительно государственными (например, все обеспечивающие услуги);

· существует рынок (в том числе существует единственная организация, за исключением органа исполнительной власти, предоставляющая подобные услуги);

· стоимость осуществления функций (оказания услуг) органом исполнительной власти выше или аналогична стоимости осуществления данных функций сторонней организацией.

В отдельных случаях допустимым является ситуация передачи на аутсорсинг функций (услуг, процессов, видов деятельности), стоимость осуществления которых в рамках органа исполнительной власти ниже, чем у потенциальных иных поставщиков. Таким образом, обеспечивается презумпция рыночного предоставления услуг.