5. Создание контрактной системы, подразумевающей участие потребителя. Кроме конкурсных форм выбора поставщика, государство использовать механизм выбора аутсорсера самими гражданами в порядке получения государственных услуг. В этом случае возникает подобие ваучерной системы, согласно которой государство выдаёт гражданам определенного рода сертификаты, подтверждающие обязательства (офертного типа) государства по финансированию контракта, который непосредственный потребитель заключит с поставщиком. При этом государственными органами унифицируется форма возможного контракта и искусственно сужается круг возможных контрагентов. Использование ваучеров имеет свои недостатки, в частности, оно не предполагает качественного и автоматического решения проблемы асимметрии информации между клиентом и "поставщиком" в отношении качества реализуемых административно-управленческих процессов, но в большинстве случаев ваучерная система позволяет преодолеть самый главный недостаток "частно-государственных" контрактов - "сговор во время конкурса" (collusive tendering).

В этой же системе эффективно решается проблема взимания платы с потребителей услуг за реализацию переданной на аутсорсинг совокупности АУП.

6. Отделение "контракта на модернизацию системы АУП" от "контракта на поддержание системы АУП".

В случае отложенного принятия решения об аутсорсинге в течение переходного периода может действовать отдельный контракт, предполагающий выполнение мероприятий, связанных с более детальным описанием, оптимизацией, мониторингом административных процессов, предполагаемых к передаче на аутсорсинг.

4.3 Методические рекомендации по организации перевода административно-управленческих процессов на аутсорсинг и контроля за исполнением обязательств

В процессе реализации проекта был выработан следующий порядок передачи на аутсорсинг административных процессов:

Этап 1. Определение целесообразности передачи процессов на аутсорсинг.

Этап 2. Детальный, углубленный анализ рынка процессов и услуг, предполагаемых к получению по аутсорсингу.

Этап 3. Оценка влияния перехода на аутсорсинг процессов и функций на деятельность органа исполнительной власти.

Этап 4. Разработка описания, количественных и качественных требований к услугам (процессам, функциям), намеченным для получения по аутсорсингу. Составление технических заданий.

Этап 5. Разработка требований к подрядчику.

Этап 6. Проведение конкурса по отбору подрядчика и заключение с подрядчиком государственного договора - соглашения об уровне предоставляемых услуг.

Этап 7. Разработка и внедрение организационно-структурных, кадровых и иных административных решений, связанных с передачей процессов на аутсорсинг.

Этап 8. Разработка и внедрение системы и мониторинга и контроля качества услуг, получаемых по аутсорсингу.

На основании упомянутого выше общего порядке был разработан механизм проведения эксперимента по реализации аутсорсинга в государственном органе исполнительной власти:

Шаг 1. Формирование системы управления экспериментом в органе власти

Лицом, ответственным за проведение эксперимента, назначается должностное лицо, занимающее должность не ниже заместителя руководителя органа власти.

Лицо, ответственное за проведение эксперимента, вправе:

§ запрашивать любую информацию, необходимую для проведения эксперимента, у должностных лиц органа власти;

§ требовать присутствия на мероприятиях, требуемых для проведения эксперимента, должностных лиц органа власти и инициировать служебное расследование в случае невыполнения должностными лицами своих обязанностей, связанных с проведением эксперимента;

§ определить структурные подразделения органа власти, которые примут участие в эксперименте.

Лицо, ответственное за проведение эксперимента, обязано:

§ составлять планы проведения эксперимента и контролировать их исполнение;

§ обеспечить создание необходимых организационных, методических и материальных условий проведение эксперимента;

§ сформировать систему показателей результативности проведения эксперимента с указанием информационной базы;

§ организовать взаимодействие между структурными подразделениями органа власти, участвующими в эксперименте.

В каждом федеральном органе исполнительной власти должна быть создана рабочая группа, основными задачами которой являются:

§ Разработка и рассмотрение предложений по выбору административно-управленческих процессов для реализации экспериментальных проектов;

§ Организация эффективного взаимодействия подразделений ____________, в рамках реализации экспериментов;

§ Рассмотрение результатов мониторинга проведения эксперимента и формирование предложений по корректировке хода экспериментального проекта.

Шаг 2. Формирование перечня проектов

В рамках деятельности рабочих групп в федеральных органах исполнительной власти разрабатываются ведомственные Программы внедрения аутсорсинга административно-управленческих процессов (на 2008-2010 годы) и отдельные экспериментальные проекты. С целью программно-целевого финансирования обозначаемых мероприятий руководитель органа исполнительной власти может принимать решение о разработке, соответствующей ведомственной целевой программы.

Экспериментальные проекты должны включать совокупность мероприятий, связанных с организационной, методической, правовой подготовкой к передаче на аутсорсинг конкретной совокупности административно-управленческих процессов, реализуемых или планируемых (в соответствии с разрабатываемыми, готовящимися к принятию, вступающими в силу нормативными актами) к реализации силами самого органа власти. При формировании перечня экспериментальных проектов следует соблюдать баланс между первично вводимыми и действующими административно-управленческими процессами.

При формировании экспериментальных проектов следует исходить из того, что орган государственной власти вправе:

§ изменять порядок денежного вознаграждения должностных лиц;

§ изменять режим функционирования органа государственной власти, систему управления органом государственной власти;

§ получать денежное поощрение из фонда проведения экспериментов.

Для каждого из экспериментальных проектов органом власти формируется План проведения эксперимента.

План проведения эксперимента должен включать в себя следующие сведения:

§ наименование и место нахождения органа государственной власти - экспериментальной площадки;

§ основания, цели и задачи проведения эксперимента;

§ обоснование актуальности и практического значения данного эксперимента для реализации Ведомственной программы внедрения аутсорсинга административно-управленческих процессов, а также для реформирования государственного управления в Российской Федерации;

§ описание экспериментальной гипотезы;

§ сроки, метод и форму проведения эксперимента;

§ указание на статьи нормативных правовых актов, действие которых необходимо временно приостановить в целях эффективного проведения экспериментов с обоснованием требуемых исключений;

§ этапы проведения эксперимента и ожидаемые результаты каждого из таких этапов;

§ необходимые условия проведения эксперимента;

§ средства контроля и обеспечения достоверности результатов эксперимента;

§ формы отчетности по итогам эксперимента в целом и каждого из его этапов в отдельности;

§ предложения по возможному использованию ожидаемых результатов по окончании эксперимента;

§ предварительные расчеты по кадровому, экономическому, материально-техническому и научному обеспечению эксперимента;

§ источники финансирования эксперимента;

§ лицо, ответственное за проведение эксперимента.

Для каждого экспериментальных проектов органом власти готовится Обоснование потенциальной эффективности внедрения аутсорсинга административно-управленческих процессов в рамках данного экспериментального проекта. Данное Обоснование должно строиться на "Принципах обоснования целесообразности и эффективности аутсорсинга для анализируемых административно-управленческих процессов в органах исполнительной власти", отражённых в Концепции проведения аутсорсинга административно-управленческих процессов в органах исполнительной власти. Тем не менее, с целью недопущения чрезмерного разрастания затрат на подготовку экспериментального проекта, на данном этапе стоит ограничиваться экспертными оценками. Проведение каких-либо специальных мероприятий, направленных на анализ потенциального объекта аутсорсинга, является нецелесообразным.

Шаг 3. Отбор проектов

Критериями отбора выступают:

§ комплексность передаваемого объекта;

§ величина социально экономического эффекта (степень оптимизации процессов, величина экономии бюджетных средств).

§ наличие мероприятий, направленных на развитие рынка и укрепление конкуренции.

По итогам отбора экспериментальных проектов орган власти формирует сводный план проведения эксперимента:

В соответствие со сводным планом проведения эксперимента органом власти формируется проект дополнений в перечень законодательных актов (статей, отдельных пунктов статей, подпунктов, абзацев), действие которых отменяется или приостанавливается на очередной финансовый год, (в виде приложения к федеральному бюджету на очередной финансовый год).

К проекту дополнений в перечень законодательных актов (статей, отдельных пунктов статей, подпунктов, абзацев), действие которых отменяется или приостанавливается на очередной финансовый год прилагается обоснование необходимости приостановления по каждой статье, отдельному пункту статьи, подпункту, абзацу нормативного правового акта. Обоснование содержит:

§ причины, обусловившие необходимость приостановления данной статьи нормативного правового акта;

§ доказательства того, что приостановление действия нормативного правового акта не приведет к нарушению прав и свобод, а также законных интересов граждан;

§ указание срока временного приостановления действия нормативного правового акта и его обоснование.

В случае, если сводный план проведения экспериментов предполагает проведение экспериментов, связанных с изменением порядка финансирования федерального органа исполнительной власти, орган соответствующие органы власти при определении бюджетных расходов на очередной финансовый год учитывает:

§ отмену (приостановление) действия ряда законодательных актов (статей, отдельных пунктов статей, подпунктов, абзацев) в отношении данного органа исполнительной власти на очередной финансовый год;

§ изменение порядка финансирования органа власти в очередном финансовом году.

В случае проведения экспериментов, не требующих модификации законодательства, может использоваться упрощённая схема, при которой сводный план является только формой отчётности, контроля и мониторинга.

Шаг 4. Начало реализации экспериментальных проектов

Для экспериментальных проектов, внесённых в сводный план проведения эксперимента, готовится расширенное обоснование, которое должно полностью соответствовать принципам и алгоритмам обоснования целесообразности и эффективности аутсорсинга для анализируемых административно-управленческих процессов в органах исполнительной власти", отражённых в Концепции проведения аутсорсинга административно-управленческих процессов в органах исполнительной власти.

С целью предотвращения рисков невыполнения административных функций и процессов, переданных на аутсорсинг, а также предотвращения выхода на рынок низкоквалифицированных и недобросовестных поставщиков, особое внимание на данном этапе необходимо уделять оценке возможностей негосударственных организаций предоставить качественные услуги по исполнению административной процедуры в рамках аутсорсинга.

Важнейшим и неотъемлемым элементом обоснования эффективности аутсорсинга административно-управленческих процессов, является максимально полная оценка себестоимости исполнения административно-управленческих процессов, передаваемых на аутсорсинг.

Ключевым параметром любого аутсорсингового контракта является цена контракта (стоимость государственной услуги, функции или совокупности административно-управленческих процессов). Для определения себестоимости государственной услуги/функции/совокупности административных процессов необходимо рассчитать общие расходы органа власти, приходящиеся на выполнение государственной функции или услуги.

В процессе расчёта необходимо использовать (и прилагать к расчёту в качестве первичных материалов) данные бюджетного и бухгалтерского учета - сметы расходов; оборотно-сальдовые ведомости; своды начислений, удержаний, выплат по месяцам за ХХХХ год; ведомости инвентаризации помещений, компьютерной и оргтехники, средств связи; штатное расписание с указанием должностей, должностных окладов; информацию об объемах социальных выплат; данные учета рабочего времени (фонд рабочего времени по каждому сотруднику); другие документы.

Для получения дополнительной информации, необходимой для более качественного расчёта, предполагается активное взаимодействие со специалистами соответствующих структурных подразделений федерального органа исполнительной власти.

Шаг 5. Планирование и организация сопутствующих преобразований

Передача административно-управленческих процессов на аутсорсинг может оказать влияние на осуществление других административно-управленческих, производственных или вспомогательных процессов органа исполнительной власти, т.е. на деятельность органа исполнительной власти в целом. Построение взаимоотношений с подрядчиком, оказывающим услуги по аутсорсингу, может потребовать определенных организационных изменений в деятельности органа исполнительной власти (например, введение новых должностных обязанностей для сотрудников органа исполнительной власти по управлению взаимодействием с подрядчиком, по контролю за качеством предоставляемых услуг в случае аутсорсинга вспомогательных процессов и т.п.). Таким образом, следует оценить последствия и возможную трансформацию процессов органа исполнительной власти при передаче отдельных процессов и функций на аутсорсинг. Для этого следует идентифицировать характер процессов, передаваемых на аутсорсинг, их взаимосвязи с другими процессами и характер взаимодействия с подрядчиком.

При оценке последствий перехода на аутсорсинг, разработке условий соглашения с подрядчиком (исполнителем) об уровне предоставляемых в рамках аутсорсинга услуг и планировании будущей деятельности органа исполнительной власти с учетом передачи процессов на аутсорсинг следует учитывать следующие вопросы и проблемы:

§ в какой мере подрядчик будет использовать имеющиеся ресурсы и активы органа исполнительной власти.

§ каких ресурсов потребует процесс управления аутсорсингом;

§ какие ресурсы окажутся невостребованными при переходе на аутсорсинг и могут быть перенаправлены на решение других задач, выполнение программ и функций;

§ куда направить высвобождающиеся ресурсы;

§ на какие процессы и функции окажет влияние переход на аутсорсинг;

§ потребуется ли провести трансформацию этих процессов;

§ какие потребуются организационно-структурные, кадровые и иные административные решения, связанные с предполагаемой передачей процессов (видов деятельности) подрядчику на аутсорсинг;

§ каковы могут быть дополнительные финансовые затраты при передаче функций и процессов на аутсорсинг;

§ какие изменения в планы бюджетов и работ органа исполнительной власти следует внести в связи с переходом на аутсорсинг;

§ каковы риски передачи органом исполнительной власти процессов и функций на аутсорсинг и каковы должны быть действия органа исполнительной власти в случае возникновения непредвиденных обстоятельств в процессе получения услуг по аутсорсингу (план восстановления работоспособности органа государственной власти).

Передача административно-управленческих процессов на аутсорсинг, как правило, влечет за собой необходимость в определенных организационно-структурных, кадровых и иных изменениях в органе исполнительной власти. Как правило, управление договорами по аутсорсингу носит многоуровневый характер и предполагает со стороны наличие ответственного (менеджера) по управлению взаимоотношениями с подрядчиком и нескольких ответственных (менеджеров) за операции и решение технологических вопросов. Соответственно необходимо разработать документы, регламентирующие деятельность сотрудников органа исполнительной власти, делегированных на данные роли. В качестве ответственного (менеджера) по управлению взаимоотношениями с подрядчиком может быть назначен сотрудник органа исполнительной власти, ответственный за исполнение процесса (функции), передаваемого на аутсорсинг. Возможно, также потребуется образование новых подразделений в органе исполнительной власти и соответствующие кадровые перемещения. Ответственность за подготовку и проведение данных преобразований возлагается на должностное лицо, координирующее деятельность Рабочей группы, и должностные лица органа исполнительной власти, отвечающих за работу подразделений в которых должны быть произведены изменения.

Ответственный за управление взаимоотношениями с подрядчиком после своего назначения инициирует и возглавляет разработку и внедрение порядка взаимодействия с подрядчиком и системы управления проектом по аутсорсингу на стороне органа исполнительной власти.

В результате работ по данному этапу должны быть:

§ разработан план организационно-структурных, кадровых, иных административных изменений и решений, связанных с передачей процессов (функций) на аутсорсинг;

§ назначены ответственные по взаимодействию с подрядчиками;

§ назначены ответственные за операции и решение технологических вопросов в рамках реализации Соглашения об оказании услуг;

§ организованы в случае необходимости новые подразделения и осуществлено их обеспечение кадрами;

§ произвести изменения в административно-управленческих и производственных процессах, которые требует переход на аутсорсинг;

§ внести изменения в планы бюджетов на последующий период и/или изменения (в случае необходимости) кодов бюджетной классификации в связи с переходом на аутсорсинг;

§ разработан и внедрен порядок взаимодействия с подрядчиком;

§ разработана и внедрена система управления со стороны органа исполнительной власти исполнением обязательств сторон по договору с подрядчиком.

Освободившиеся и невостребованные при переходе на аутсорсинг ресурсы органа исполнительной власти могут быть перенаправлены на решение других задач, выполнение программ и функций органа исполнительной власти. Необходимо, определить куда могут быть направлены высвобождающиеся ресурсы.

Шаг 6. Подготовка конкурсной документации и установление механизмов мониторинга

В случае положительного характера расширенного обоснования и по итогам планирования сопутствующих преобразований, Рабочая группа приступает к подготовке конкурсной документации для передачи на аутсорсинг анализируемой (экспериментальной) совокупности административно-управленческих процессов.

При подготовке конкурсной документации для передачи на аутсорсинг совокупности административно-управленческих процессов необходимо, прежде всего, проработать принципы и механизмы управления аутсорсинговым контрактом.

Контракт об аутсорсинге должен предоставлять реальные полномочия поставщику, непосредственно отвечающему за выполнение конкретных административно-управленческих процессов. Для этого в контракте определяются:

· критерии измерения производительности, согласованные обеими сторонами в процессе обсуждения условий контракта;

· формы и периодичность отчетности, предоставляемой исполнителем;

· рабочие группы, управляющие процессами, как со стороны заказчика, так и со стороны исполнителя;

· периодичность рабочих встреч специалистов исполнителя и ответственных за управление контрактом со стороны заказчика.

Назначаемые в рамках контракта об аутсорсинге ответственные за управление и координацию утверждают все необходимые изменения, дополнения к контракту, а также условия прекращения его действия по каким-либо причинам.

Конкурсная документации к открытому конкурсу на право заключения государственного контракта на исполнение административных процессов должна включать:

§ описание обязательств в отношении объемов и качества предоставления государственной услуги (исполнения государственной функции);

§ описание обязательств в отношении соблюдения отдельных административных процедур;

§ обязательства в отношении условий и сроков предоставления результатов реализации административно-управленческих процессов;

§ описание обязательств в отношении ведения приема заявителей (для государственной услуги);

§ описание обязательств в области консультирования граждан (для государственной услуги);

§ описание требований к удобству и комфорту мест предоставления (для государственной услуги);

§ описание системы мониторинга и контроля качества административных процессов, передаваемых на аутсорсинг.

В процессе осуществления экспериментального проекта может быть признана необходимость отсрочки реализации конкурсных процедур. В случае отсутствия накопленной практики анализа и оценки качественных индикаторов административных процессов реализация аутсорсинга может быть отложена на срок до одного года (до 2-х лет). В рамках данного периода аккумулируется информация о текущих показателях качестве исполнения административных процессов силами структурного подразделения органа власти.

Шаг 7. Формирование и предоставление отчётности о ходе и результатах реализации экспериментальных проектов

Лица, ответственные за управление аутсорсинговыми контрактами в рамках экспериментальных проектов:

§ осуществляют контроль выполнения параметров качества исполнения административно-управленческих процессов, в том числе соответствия уровня обслуживания потребностям клиентов;

§ при необходимости оперативной корректировки утверждают все необходимые изменения в мероприятиях, предусмотренных контрактом.

Координатор эксперимента (Министерство экономического развития и торговли РФ) формирует систему мониторинга аутсорсинговых контрактов, направленной на выявление несоответствия условий и результатов выполнения контрактов требованиям по повышению качества административно-управленческих процессов и снижения издержек на их реализацию.

Приведённый выше механизм организации и контроля аутсорсинговых проектов в доработанном виде вошел в проект Постановления Правительства РФ "О применении аутсорсинга административно-управленческих процессов в государственных органах исполнительной власти", а также в пакет проектов нормативных правовых и ведомственных актов, позволяющих внедрить механизмы аутсорсинга административно-управленческих процессов органов государственной власти (соответственно, Приложения 2 и 3 к данному отчёту)

4.3.1 Формат описания требований по качеству функционирования ИТ-приложений

Хорошо известен тот факт, что сами информационные технологии, на которые опирается организация в повседневной работе, постоянно усложняются, ИТ-инфраструктура растет и требует значительных усилий для поддержания в работоспособном состоянии. При этом подразделения основной деятельности организации хотят, чтобы ИТ-механизмы работали как часы, обслуживая их с надлежащим качеством и при оптимальных общих затратах (на организацию). То есть на настоящий момент происходит тесная интеграция между ИТ-процессами и основными процессами организации, в части тесной увязки последних с ИТ-приложениями, техническими ресурсами и деятельностью персонала ИТ-отделов. В связи с этим эффективность функционирования ИТ-отделов оказывается одним из решающих факторов эффективности реализации управленческих процессов организации в целом.

Это приводит к тому, что возникает ряд целей, направленных на то, чтобы ИТ-отдел перестал быть вспомогательным элементом для основной деятельности компании, ответственный только за работу отдельных серверов, сетей и приложений, "где-то и как-то" используемых в организации. Отдел становится полноправным участником управленческих процессов организации, выступая в роли поставщика ИТ-услуг для основных подразделений, а отношения между ними формализуются как отношения "поставщик услуг - потребитель услуг". Основная деятельность организации диктует свои требования к необходимому спектру услуг и их качеству, руководство определяет объем финансирования для выполнения этих требований, а ИТ-подразделения должны поддерживать и развивать информационную инфраструктуру организации таким образом, чтобы обеспечить запрошенную услугу с требуемым уровнем качеством.

Мировой и отечественный опыт рекомендует для достижения этих целей переходить от управления отдельными информационными ресурсами организации к управлению ИТ-услугами, которые на этих ресурсах базируются, повышая качество предоставления услуг за счет:

§ формализации процессов функционирования информационных технологий;

§ четкой ответственности сотрудников ИТ-отдела за определенный круг задач;

§ технологической инфраструктуры обеспечения качества услуг на основе специализированных информационных технологий, таких как, служба поддержки пользователей, служба управления конфигурациями и изменениями, система контроля услуг, служба тестирования и внедрения новых услуг и т.д.

Данный подход, предлагает новый взгляд на организацию функционирования ИТ-подразделений и порядок управления ими, ориентированный прежде всего на достижение требуемого уровня качества ИТ-услуг на основе общепринятого подхода к организации их предоставления на основе концепции ITSM (Information Technology Service Management) - ITSM. Такая модель взаимодействия предполагает, что организация (основные подразделения) формулирует свои потребности в ИТ-услугах, заключает с ИТ-подразделением (или внешним аутсосрером) соглашение о предоставлении этих услуг и выделяет адекватное им финансирование.

Потребности в ИТ-услугах формулируются в рамках т.н. Соглашений об уровне услуг (Service Level Agreement, SLA), которые являются одним из наиболее важных компонентов контрактов на аутсорсинг и мощным инструментом управления взаимоотношениями клиента и поставщика услуг, включая контроль качества предоставляемых услуг.

Основным предметом Соглашения об уровне услуг является описание предоставляемых услуг, а также набора показателей, характеризующих качественные и количественные условия предоставления услуг - так называемых метрик услуги, таких как часы доступности, уровень доступности (в процентах) (то есть доля времени, в течении которого услуга должна быть физически доступна в сравнении с максимально возможным временем доступности), время реакции на обращение, время устранения инцидентов, связанных с этим сервисом, и т. д. При этом под уровнем качества услуги подразумевается набор согласованных значений всех метрик. Заключая SLA с подразделениями основной деятельности организации, ИТ-отдел (или внешний аутсорсер) гарантирует предоставление услуги с уровнем качества не ниже согласованного.

На сегодняшний день, ввиду многообразия предоставляемых ИТ-услуг, требований к ним со стороны заказчика, а также различных подходов к их формированию (единая услуга, декомпозиция связанных услуг и т.п.) сложно выделить единую универсальную модель соглашения. Тем не менее, исходя из анализа существующей практики заключения подобных соглашений, можно предложить следующую структуру, которую целесообразно использовать в качестве базовой при описании ИТ-услуг и требований к их качеству:

1. Общая часть

· Наименование услуги (сервиса)

· Код и тип сервиса (для идентификации сервиса)

· Место предоставления сервиса (для уточнения местоположения пользователей, обслуживаемого оборудования и т.п.)

· Пользователи сервиса (категории пользователей сервиса)

· Дата начала и завершения предоставления сервиса (в соответствии с контрактом)

· Время предоставления сервиса (временной период, когда услуга будет предоставляться - дни и часы)

2. Описание функциональности сервиса

· Назначение сервиса

· Полный перечень функциональности по поддержке/обслуживанию, предоставляемой в рамках данного сервиса

· Спецификация оборудования и программного обеспечения, входящего в состав сервиса (на какое конкретное оборудование и ПО распространяются услуги по данному сервису, их количество)

· Необходимые уточнения, пояснения, ограничения по функциональности, предоставляемой в рамках данного сервиса

3. Уровень сервиса

Данный раздел Соглашения описывает основные параметры, имеющие отношения к качеству предоставления сервиса и его количественным показателям.

· Определение уровней серьезности инцидентов

· Определение матрицы реагирования (с указанием времени реакции)

· Определение матрицы разрешения инцидентов (с указанием времени решения)

· Определение матрицы запросов на обслуживание (с указанием видов обслуживания и временных параметров реагирования)

· Описание нештатных ситуаций (включая показатели непредвиденных обстоятельств)

· Описание параметров производительности, включая определение частоты и типа встреч по вопросам производительности (например, средняя пропускная способность, максимальное время отклика для пользователя, минимальная доступность для каждого пользователя)

· Таблица зависимости (связей) предоставляемого сервиса от зависимых услуг, предоставляемых исполнителем или его контрагентами (включая процедуры разрешения споров между поставщиками зависимых сервисов относительно причин неудач обслуживания)

4. Безопасность, резервирование, восстановление, непрерывность

Данный раздел Соглашения описывает необходимые параметры в части непрерывности предоставления сервиса, восстановления информации, обеспечения информационной безопасности, включая планы восстановления в чрезвычайных обстоятельствах.

5. Требования к заказчику

Данный раздел Соглашения описывает состав пользователей сервиса, требований по владению информационными технологиями, ограничений по самостоятельному обновлению ПО, исправлению ошибок и пр., которые могут влиять на предоставление услуг исполнителем (аутсорсером), правила обращений по вопросам поддержки через Службу поддержки пользователей в соответствии с требованиями соответствующих регламентов и положений.

6. Процедуры, включают (но не ограничиваются):

· Процедура согласования Соглашения об уровне услуг

· Процедура подписания Соглашения

· Процедура изменения Соглашения

· Процедура инициации поставки сервиса

· Процедура приемки сервиса.

При составлении Соглашения об уровне услуг должно происходить тесное взаимодействие между заказчиком услуг и их поставщиком. При необходимости заказчик должен предоставить информацию о своих стратегических целях исполнителю, чтобы у последнего сложилось четкое понимание того, как необходимо реагировать и какие меры необходимо предпринимать при возникновении проблем.

Таким образом, описание ИТ-инфраструктуры организации (включая ИТ-приложения) с точки зрения ее технического обслуживания и поддержки строится на основе описания ИТ-услуг в соответствии с приведенным выше форматом Соглашения об уровне услуг.

Данный формат Соглашения может быть уточнен и/или дополнен для конкретных услуг и ОГВ (в зависимости от специфики их требований к техническому обслуживанию и ИТ-поддержке).

Общие требования по организации поддержки ИТ-услуг и мониторингу качества их предоставления будут сформулированы ниже.

В рамках описания пилотного проекта данные требования будут уточнены для конкретного состава ИТ-услуг и требований по организации их предоставления для конкретного ОГВ.

4.3.2 Типовые требования к реализации функции организации и мониторинга качества ИТ-поддержки

Мониторинг качества предоставления ИТ-услуг должен строиться на основе современной организации ИТ-поддержки в соответствии с концепцией ITSM. Данный подход обеспечивает необходимый уровень предоставления ИТ-услуг, а также методические наработки (библиотека ITIL) и инструментальные средства, позволяющие контролировать качество предоставляемых услуг на систематической основе.

ITSM-решения обеспечивают автоматизацию основных процессов управления ИТ-сервисами, помогают контролировать параметры качества сервисов, необходимых для соблюдения заключенных Соглашений об уровне услуг, генерируют всю необходимую отчетность.

Цели внедрения ITSM - сделать информационную структуру удобным и надежным инструментом, позволяющим на основе процессного подхода обеспечивать заданное качество ИТ-услуг.

Традиционно выделяются две группы процессов - процессы сопровождения услуг и процессы предоставления услуг. Первая группа относится к операционному уровню и обеспечивает повседневную (то есть операционную) деятельность автоматизируемых подразделений организации. Процессы предоставления услуг обеспечивают постановку целей, задач и метрик для процессов операционного уровня и относятся к тактическому уровню.

Процессы сопровождения услуг осуществляют доступ пользователей к ИТ- услугам, необходимым для выполнения функций основной деятельности (АУП ОГВ).

В этой группе процессов выделяются следующие процессы (см. рис. 6):

· управление инцидентами;

· управление проблемами;

· управление изменениями;

· управление релизами;

· управление конфигурациями.

Управление инцидентами обеспечивает скорейшее восстановление ИТ- услуги в случае возникновения любого события, не являющегося частью нормального функционирования услуги, которое приводит или может привести к перерыву в обслуживании или снижению его качества.

Процесс управления инцидентами включает следующие операции:

· обнаружение и регистрация инцидента в базе данных

· классификация и начальная поддержка - определение вида инцидента, его приоритета по важности и срочности

· если инцидент является запросом на обслуживание, то осуществляется процедура обработки запроса на обслуживание

· изучение и диагностика инцидента

· разрешение инцидента и восстановление ИТ-услуги

· закрытие инцидента - подтверждение восстановления ИТ-услуги и соответствующее обновление записи инцидента

· владение инцидентом, его мониторинг, отслеживание и коммуникация.

Рисунок 6. Классификация процессов сопровождения услуг

Управление проблемами обеспечивает выявление и устранение ошибок в инфраструктуре ИТ, что снижает количество инцидентов и повышает надежность инфраструктуры ИТ. Под проблемой в понимается невыясненная корневая причина одного или нескольких инцидентов. Цель управления проблемами - установить корневую причину и найти обходной путь, или, в терминах модели, превратить проблему в известную ошибку. Известная ошибка затем разрешается посредством запроса на изменение и его реализации.

Управление конфигурациями решает следующие задачи:

· учет всех активов ИТ в организации;

· предоставление точной информации по оборудованию, ПО и документации на них для поддержки других процессов;

· обеспечение выполнения процессов управления инцидентами, проблемами, изменениями и релизами;

· сравнение записей конфигурации с инфраструктурой ИТ и исправление ошибок.

Элемент конфигурации - это единица оборудования, ПО, документации или объект (например, запросы на изменения), связанный с инфраструктурой ИТ.

Управление изменениями обеспечивает применение стандартизованных процедур и методов для эффективной и быстрой обработки всех изменений для снижения их негативного влияния на качество ИТ-услуги. Состояние изменения описывается в документе, который называется запросом на изменение. В данном процессе можно выделить три основных вида деятельности:

· регистрация изменений - регистрация запросов на изменения, с одной стороны, и фактически выполненных изменений - с другой

· авторизация изменений - разрешение или запрещение изменений, запрошенных бизнес-заказчиками;

· реализация изменений - действия по реализации изменений, согласованные друг с другом, а также с иными работами, выполняемыми ИС.

Регистрация изменений обеспечивает единство процесса обработки изменений, Авторизация изменений позволяет всесторонне рассмотреть изменения, корректно сопоставить получаемые выгоды и требования к ресурсам с участием всех заинтересованных сторон и принимать решения на должном уровне полномочий. Для реализации срочных изменений предусматривается упрощенная процедура авторизации. Наконец, реализация изменений дает возможность согласовать изменения по времени и ресурсам между собой и с другими работами службы ИС.

Управление релизами обеспечивает целостный взгляд на изменение, гарантирующий, что все аспекты релиза (технические и нетехнические) будут рассматриваться во взаимосвязи. Релиз - это набор новых и измененных элементов конфигурации, которые тестируются и внедряются совместно.

Процессы предоставления ИТ-услуг рассматривают требования бизнеса к услугам ИТ для обеспечения адекватной поддержки бизнес-заказчика.

В этой области выделяются следующие процессы:

· управление уровнем ИТ-услуг;

· управление финансами;

· управление мощностями;

· управление доступностью;

· управление непрерывностью ИТ-услуг.

Ключевым моментом в этом направлении является управление уровнем услуг, которое обеспечивает сопровождение и повышение качества ИТ-услуг посредством непрерывного цикла заключения и/или корректировки соглашения об уровне услуг (сервиса), отслеживания и отчетности о реализации ИТ-услуг и разработке действий по улучшению ИТ-услуг с точки зрения управленческих задач или материальных затрат.

Управление уровнем услуг осуществляется на основе соглашение об уровне ИТ-услуг (Service Level Agreement, SLA), описывающее требования по качеству функционирования компонент ИТ-инфраструктуры (в т.ч. ИТ-приложений) заказчика с одной стороны, и самих ИТ-услуг, сформированных для поддержки этих компонентов с другой.

SLA представляет собой формальный договор между потребителем ИТ-услуги (подразделениями основной деятельности организации) и ее поставщиком (ИТ-отделом организации или внешним аутсорсером), содержащий описание услуги, права и обязанности сторон и, самое главное, согласованный уровень качества предоставления данной услуги (см. выше).

Таким образом, при формировании SLA соглашений осуществляется качественный переход от управления отдельными элементами ИТ-инфраструктуры к управлению услугами, связанными с набором этих компонент (сервисная основа), с формированием необходимых требований по качеству оказываемых услуг.

В управлении финансами можно выделить три вида деятельности:

· бюджетирование - процесс предсказания и контроля расходов организации, реализуемый посредством цикла переговоров и последующего мониторинга;

· управленческий учет;

· набор процессов, позволяющих ИС проводить контроль за направлениями расходования средств; тарификация и выставление счетов - политика определения цен на услуги и выставления счетов клиентам.

Особенность управления финансами - расчет затрат, бюджета и расценок в разрезе ИТ-услуг. Распределение элементов затрат по ИТ-услугам выполняется методом прямых затрат.

Цель управления мощностями - своевременное и экономически эффективное обеспечение соответствия мощностей инфраструктуры ИТ изменяющимся потребностям бизнеса. В данном случае мощности - это совокупность технических параметров инфраструктуры ИТ, обеспечивающих производительность ИТ-услуг.

Цель управления доступностью - оптимизация инфраструктуры ИТ, услуг и организаций технической поддержки для достижения экономически эффективного и устойчивого уровня доступности, удовлетворяющего требованиям бизнеса. Доступность - это способность ИТ-услуги или компонента ИТ выполнять свою функцию в определенный момент или в определенный период времени.

В процессе управления доступностью достигается такой баланс между затратами на обеспечение доступности и потерями от простоя ИТ-услуг, который приводит к экономически эффективному выполнению требований SLA.

Наконец, цель управления непрерывностью ИТ-услуг - поддержка управления непрерывностью бизнеса посредством обеспечения восстановления требуемого технического и обслуживающего оборудования (компьютеры, сети, приложения, связь).

Для проведения мониторинга качества оказываемых услуг должна использоваться служба Service Desk. Служба Service Desk (SD), или служба технической поддержки, которая является единой точкой контакта при всех обращениях пользователей, связанных с ИТ-услугами.

Данная служба строится на основе т.н. сall-центров, обрабатывающих и регистрирующих большой объем входных заявок в виде телефонных звонков, электронных почтовых сообщений, факсов и пр. Именно с данной службы начинается контроль качества предоставляемых услуг и фиксируются события, по которым в дальнейшем можно будет оценивать предоставление услуг с точки зрения выполнения заключенных Соглашений об уровне услуг (включая временные параметры).

При реализации подобных служб обычно выделяются следующие взаимосвязанные уровни поддержки:

· Help Desk управление запросами на сервис,

· Call-центр - управление обращениями,

· Управление отслеживанием уровня предоставляемых сервисов на основе SLA.

Практика показывает, что организация такой единой входной точки (единый телефон, e-mail, факс и т. д.), является фактором, повышающим психологическую удовлетворенность сотрудников организации и качество ИТ -услуги, соответственно.

Основной целью Службы Service Desk является поддержка услуг, предоставляемых ИТ-отделом (или внешним аутсорсером) на основе достигнутых с заказчиком договоренностей (путем выполнения ряда взаимосвязанных процессов (процессная модель).

При использовании SD мониторинг качества выполнения услуг должен базироваться на основе процесса управления инцидентами - то есть различными ситуациями, возникающими в ходе исполнения услуг, несвоевременное разрешение которых может привести к потере качества оказания услуг. При управлении инцидентами различают регистрацию инцидента, организацию его разрешения, мониторинг, отслеживание и коммуникацию - поддержание контакта с пользователем и специалистами ИТ -службы в ходе разрешения инцидента.

Исходной информация для отслеживания и определения того, насколько качественно оказаны услуги будут данные из SLA:

· Доступность ИТ-сервисов - оценивается период времени, в течение которого ИТ-сервис доступен пользователям.

· Время ответа на инцидент - оценивается время, необходимое ИТ-специалистам на распознавание и подтверждение инцидента.

· Время разрешения инцидентов - оценивается время, нужное ИТ-специалистам на выявление причины инцидента и устранение его последствий.

· Своевременность пересмотра Соглашения об уровне обслуживания - оценивается степень готовности ИТ-службы идти навстречу пожеланиям клиентов в части изменения сервисов и уровня их предоставления.

· Качество отчетности об анализе причин инцидентов - оценивается удовлетворенность клиентов представляемыми им отчетами о причинах инцидентов.

· Качество отчетности об уровне обслуживания - оценивается удовлетворенность клиентов представляемыми им отчетами об уровне обслуживания.

·--Удовлетворенность заказчика или пользователя является основным показателем эффективности работы Службы ServiceDesk.

Примерами ключевых параметров эффективности могут быть:

· скорость ответа на телефонные звонки (например, на 90% телефонных звонков отвечают в течение X секунд);

· скорость перенаправления звонков на вторую линию поддержки в течение X минут (если звонок нельзя разрешить на уровне ServiceDesk).

· восстановление сервиса в течение допустимого времени и в соответствии с условиями Соглашения об Уровне Услуг (SLA);

· своевременное информирование пользователей о текущих и будущих изменениях и ошибках.

Все показатели эффективности согласуются с Заказчиком, при этом определяются метрики, по которым происходит их измерение в системе.

Итоговые отчеты могут служить основой для оценки качества предоставления ИТ-услуг и, соответственно, приемки сервиса Заказчиком.

Таким образом, мониторинг качества предоставляемых услуг в области информационных технологий обеспечивается, в основном, за счет использования технологии и инструментария ServiceDesk как основного средства управления обращениями пользователей и инцидентами, обеспечивающего наиболее полное удовлетворение потребностей заказчика.

4.4 Методические рекомендации по расчету полной стоимости административно-управленческих процессов, подлежащих передаче на аутсорсинг

Методические рекомендации по расчету полной стоимости административно-управленческих процессов, подлежащих передаче на аутсорсинг, вынесены в Приложение 4 к данному отчёту.

Раздел 5. Подготовка пилотных административно-управленческих процессов органов государственной власти с целью перевода на аутсорсинг (в том числе в области управления информационной инфраструктурой)

5.1 Отчёт, содержащий обоснование выбора и описание административно-управленческих процессов для передачи на аутсорсинг

Объект 1. Совокупность АУП в области управления информационной инфраструктурой органов государственной власти.

Наименование выбранного пилотного проекта: Мониторинг и техническое обслуживание серверов, рабочих станций, сетевого оборудования и поддержки ИТ-приложений.

Место пилотирования: Федеральная антимонопольная служба Российской Федерации.

Описание АУП:

Выбранный пилотный процесс определяется функцией поддержки ИТ-инфраструктуры и ИТ-приложений, исполняемой ИТ-отделом организации на регламентной основе. Данный процесс находится в группе процессов "ИТ-инфраструктура" и "ИТ-приложения" согласно "Пирамиде аутсорсинговых инициатив". На настоящий момент рынок накопил достаточно опыта в реализации подобных проектов, существует ряд компаний-аутсорсеров, готовых предоставлять подобные услуги, экономическая эффективность передачи подобного рода процессов подтверждена мировой практикой.

Кроме того, данный процесс не содержит таких важных для государственного сектора моментов, как непосредственная работа аутсорсера с содержанием информации, включая, вопросы, касающиеся функциональных рабочих процессов обработки этой информации, которые должны реализовываться непосредственно специальными службами внутри госорганов и могут подпадать под разряд государственной тайны или другого уровня конфиденциальности информации.

Описание процесса состоит из схемы технологической инфраструктуры (включая ИТ-приложения) и состава типичных работ, выполняемых в ходе мониторинга и технической поддержки объектов ИТ-инфраструктуры.

Типовая схема технологической инфраструктуры территориально распределенной организации с выделением основных ИТ-объектов процесса изображена на рисунке 7.

Рисунок 7. Схема типовых объектов ИТ-инфраструктуры для территориально распределенных организаций

Основными ИТ-объектами являются:

1. рабочие станции - компьютеры, включающие системный блок, монитор, периферийные устройства (принтер, модем, сканер, источник бесперебойного питания- UPS, сетевой фильтр), общесистемное, офисное и специализированное программное обеспечение;

2. сервера - компьютеры, включающие программную систему, предоставляющие удаленный доступ к своим службам или ресурсам с целью обмена информацией (веб-сервер, сервер приложений, базы данных и т.д.);

3. сетевое оборудование:

a) активное сетевое оборудование (маршрутизаторы, коммутаторы, концентраторы);

b) пассивное сетевое оборудование (коммутационные шкафы, кроссовые панели, кабельная система сети); сетевые карты рабочих станций.

4. ИТ-приложения организации, функционирующие в двух- или многозвенной архитектуре.

Основной задачей в рамках описываемого процесса является управления выше определенными ИТ-объектами организаций в части поддержки их работоспособности, устранения системных сбоев, проведение профилактических работ и работ по мониторингу состояния оборудования и программного обеспечения.

К типовым работам, исполняемым в рамках мониторинга и технического обслуживания серверов, рабочих станций и сетевого оборудования, относятся:

· инсталляция настройка и обновление системного ПО на рабочих станциях, серверах и сетевом оборудовании;

· мониторинг оборудования: проверка системы безопасности; проверка файловой системы и других систем сервера;

· тестирование и оптимизация оборудования;

· организация антивирусной защиты (внутренняя проверка сервера, а также проверка почты, файлов на разделяемых ресурсах) и установка обновлений антивирусных пакетов;

· техническое обслуживание компьютерной сети: техническое обслуживание активного и пассивного сетевого оборудования, сетевых карт рабочих станций сети;

· профилактические работы, диагностика и разрешение накопившихся ошибок.

К типовым работам, исполняемым в рамках поддержки ИТ-приложений относится широкий спектр работ, который может варьироваться в зависисмости от специфики приложения, степени его использования в организации, критичности ИТ-приложения по отношению к основным АУП, архитектуры рприложения.

Процесс поддержки ИТ-приложения обычно включает:

- в части обеспечения функционирования ИТ-приложения:

· установка и настройка ИТ-приложения на сервер и рабочие места пользователей, конфигурирование основных параметров и сервисов;

· текущий контроль за функционированием ИТ-приложения и обеспечение/инициирование мер по поддержанию его эксплуатационных характеристик на согласованном уровне.

- в части взаимодействия с пользователями ИТ-приложения:

· настройка прав доступа пользователей в соответствии с заявками;

· предоставление пользователям информации об изменениях в ИТ-приложении;

· обучение и консультирование пользователей по вопросам работы с ИТ-приложением;

· установка и тестирование новых релизов в части обеспечения информационной безопасности:

· обеспечение функционирования и поддержания работоспособности средств и систем защиты информации ИТ-приложения (в т.ч. средств работы с электронной цифровой подписью);

· настройка, установление и изменение уровня доступа пользователя к информационным объектам определенной категории;

· консультирование и обучение пользователей ИТ-приложения правилам работы со средствами защиты информации.

Пилотный проект планируется осуществить в Федеральной антимонопольной службе Российской Федерации (ФАС России). Деятельность в области информационных технологий находится в ведении Административного управления ЦА ФАС России (далее - Управление) и состоит из следующих функций:

· закупка и облуживание аппаратного обеспечения (далее - АО);

· внедрение и поддержка программного обеспечения (далее - ПО);

· облуживание ИТ-инфраструктуры Службы и поддержка ИТ-приложений;

· закупка и облуживание копировальной техники;

· другие технически виды деятельности, направленные на обеспечение текущей деятельности Службы (ремонт оборудования и т.д.).