Управление персоналом

Менеджер, который привлекает и отбирает кандидатов на вакансию, может проверить эффективность своей деятельности путем проведения самых несложных расчетов.

Среднее количество времени, в течение которого

вакансия остается открытой

Число кандидатов, отвечающих на объявление о вакансии / Число кандидатов, приглашенных для собеседования

Число проведенных собеседований / Число предложений занять должность

Число предложений занять вакантную должность / Число принятых предложений

Число новичков, приступающих к работе /Число новичков, положительно оцененных в процессе сопровождения

Число новичков, приступающих к работе /Число тех новичков, которые остались в компании через один год

Затраты на привлечение и отбор / Число новичков, приступающих к работе

Число вакансий /Число вакансий, заполненных за счет внутренних человеческих ресурсов компании

Общая сумма предложенных вознаграждений / Затраты на привлечение и отбор на эти вакантные должности

Эффективность рекрутера = Издержки на новичка + время выполнения + качество новичка / Число использованных индексов

Если любой из этих несложных показателей показывает тенденцию к снижению, за исключением (9), это означает, что наблюдается постепенное улучшение эффективности рекрутинга и отбора персонала.

7.4 Современное состояние и тенденции развития рынка рекрутинговых услуг

Временный найм персонала

Особо следует отметить возможность использования организацией, находящейся на стадии динамического роста, временного набора персонала. В этом подходе нет ничего нового для тех организаций, которые меняют объемы своей деятельности сезонно, -- добирая персонал по мере увеличения объемов деятельности. Для оптимизации такого процесса временного найма создаются кадровые агентства, которые специализируются в подборе таких сотрудников. Как правило, подобный персонал находится под особым вниманием агентства, которое ориентировано на обеспечение максимальной занятости таких сотрудников. Существуют также формы, когда подобные сотрудники включаются в штат кадровой компании, которая в свою очередь сдает их как бы в аренду конкретному предприятию в сезон увеличения работы. Сложность организации такой работы состоит в том, что кадровая компания должна работать с предприятиями, пики потребности в персонале которых не совпадают, а распределены по времени.

Кроме того, временный набор персонала, кроме своей основной цели -- обеспечения организации людьми на определенный период, может быть прекрасным способом проверки временно нанятых работников с целью возможного продолжения сотрудничества с ними на долговременной основе.

На настоящий момент в Тольятти рынок рекрутинговых услуг представлен достаточно широко. В городе действует примерно сорок два кадровых агентства, оказывающих услуги по поиску и подбору персонала, обучению и развитию специалистов и руководителей, оказанию сопутствующих консалтинговых услуг. В связи с этим, можно выделить три типа кадровых агентств существующих в Тольятти: агентства по трудоустройству (около двадцати организаций, 47% от общего числа), агентства по подбору персонала (около пятнадцати, что составляет 36%), рекрутинговые агентства (семь компаний, 17% от общего числа агентств).

Приблизительные данные исследования говорят о динамичности рынка кадровых услуг и вероятностных переходах агентств по трудоустройству в агентства по подбору персонала, постоянному возникновению новых и закрытию слабых агентств, возможных слияниях компаний. Главные отличия агентств состоят в том, что:

1. Агентства по трудоустройству. Оплата услуг идет от соискателей (кандидатов), сроки выполнения заказов от одной недели, количество претендентов показанных на одну вакансию десять человек, как правило - это только резюме кандидатов; при этом, агентства не берут на себя ответственность за квалификацию кандидатов и соответствие их качеств имеющейся вакансии.

2. Агентства по подбору персонала. Услуги оплачивает работодатель (заказчик). Кандидаты берутся из базы данных агентства. Отбор ведется по формальным признакам: пол, возраст, образование, стаж работы, профессиональный опыт. Срок выполнения заказа от одного дня до тех пор, пока заказчик не выберет кандидата. На выбор посылаются резюме, обычно от десяти до семидесяти. Заказчик сам проводит отбор кандидатов. Гарантии не предоставляются или представлены как простая формальность. Стоимость услуги - примерно одна зарплата кандидата. Подбирается низовой персонал и среднего уровня.

3. Рекрутинговые агентства. Услуги оплачивает заказчик. Кандидатов ищут по базе данных агентства, через объявления в СМИ, в Интернете, среди выпускников ВУЗов, методом «прямого поиска». Отбор ведется посредством оценочных процедур. Количество людей представляемых агентством на одну вакансию три-пять человек. В этих агентствах подбирается высший, средний управленческий персонал и офисные сотрудники. Сумма гонорара от одного до двух окладов. Возможна предоплатная система, оплата услуг по факту подбора персонала или рассрочка платежа. Предоставляются гарантии от трех до шести месяцев.

Спрос на услуги по подбору персонала в кадровых агентствах распределился следующим образом:

2004 год

79% - специалисты от общего количества заказов;

14% - менеджеры среднего звена;

7% - топ-менеджмент.

2005 год

72% - специалисты от общего количества заказов;

21% - менеджеры среднего звена;

7% - топ-менеджмент.

Большинство агентств города осуществляют свою деятельность по подбору персонала в сегменте «management selection». По предварительным прогнозам в 2006 году доля подбираемых специалистов резко сократится за счет наблюдаемого повышения спроса на подбор руководителей всех уровней, а это предопределяет для города развитие «executive search», более сложной технологии подбора персонала. Динамика роста спроса на данную услугу высока и составляет приблизительно 25% в общей доли плейсментов. Также экономически привлекательным становится сегмент массового подбора персонала («mass recruitment»). Благодаря этому, в ближайшем будущем рекрутинговые агентства и агентства по подбору персонала начнут специализироваться по сегментам и по уровням подбираемого персонала, возможна данная тенденция и внутри агентств.

Говоря о предоставляемых программах обучения и тренингах, отметим, что агентства по трудоустройству и агентства по подбору персонала преимущественно оказывают услуги для соискателей, предлагая программы по эффективному поиску работы, профориентации, навыкам самопрезентации и т.д. Агентства по подбору персонала и часть рекрутинговых компаний проводят в небольшом количестве тренинги по навыкам эффективных продаж, имиджу деловых людей, тайм-менджменту, основам управления персоналом, кадровому делопроизводству, отраслевым программам (например, бухгалтерские семинары). Однако в последнее время происходит четкое разделение рекрутинга и образовательных программ, поэтому актуальным для кадровых агентств становится привлечение для проведения тренингов специалистов из консалтинговых компаний, где обучение персонала выведено в отдельную ветвь бизнеса, чаще всего это компании Москвы и Санкт-Петербурга.

Вся консалтинговая деятельность кадровых агентств условно может быть охарактеризована как аутсорсинг элементов кадрового делопроизводства, поскольку консалтинг в местном понимании - это разработка нормативных документов по управлению персоналом, чаще всего это должностные инструкции, положения и пр. Очень редко востребована оценка персонала внешними организациями (начиная от психологического тестирования и заканчивая «центрами оценки»), в основном при проведении аттестации, поскольку необходимо привлекать независимых экспертов. Разработка и внедрение систем оплаты труда и мотивационной политики практически не присутствует в работе агентств, поскольку данные функции чаще всего лежат на службе персонала либо на линейных руководителях самих предприятий. Обзор заработных плат и исследование рынка кандидатов с предоставлением достоверных отчетов изредка используется при региональном подборе.

В соответствие с общероссийской статистикой отметим, что в Тольятти наибольшим спросом пользуется подбор так называемых «белых воротничков», специалистов и руководителей (75%), найм «синих воротничков», т.е. рабочих кадров, составляет примерно 20%, остальную долю кадрового рынка занимают консалтинговые услуги (5%). Такие направления рекрутингового бизнеса, как: кадровый лизинг (предоставление лизингодателем необходимых работодателю работников во временное пользование), аутстаффинг (вывод персонала за штат для сокращения прямых издержек, оптимизации системы налогооблажения), аутплейсмент (трудоустройство сокращаемого персонала) в настоящий момент не представлены на тольяттинском рынке. Но, учитывая динамику развития столичных, а также региональных агентств, можно смело предполагать, что в ближайшей перспективе в городе должны получить широкое развитие лизинг и аутстаффинг. Перспективы роста данных направлений, по мнению экспертов, в течение последующих 15 лет весьма значительны. Лизинг должен вырасти в 7 раз, аутстаффинг в 5 раз. Для города это примерно должно выглядеть так: половина агентств занимается лизингом, другая стандартным рекрутингом и консалтингом.

73. ТЗ 73 Тема 2-8-0

Вопрос:

Расстановка кадров - это:

Закрытые ответы (альтернативы):

- система мероприятий, включающая привлечение лиц, ищущих работу.

- отбор наиболее подходящих кандидатов и процедуру их зачисления в штат и ввода в должность

+ закрепление работников за рабочими местами

+ направление работников именно туда, где они могут быть использованы с максимальным эффектом

- система мер по оценке профессиональной пригодности человека

74. ТЗ 74 Тема 2-9-0

Вопрос:

В странах с рыночной экономикой для решения проблемы подбора и расстановки работников в организации, их продвижения рекомендуется использовать ... метод

Закрытые ответы (альтернативы):

+ профильный

- квалификационный

- показателей

- кадровый

- систематический

Вопрос:

Наем на работу - это:

Закрытые ответы (альтернативы):

- мероприятия, направленные на владение ситуацией на рынке труда

- рациональное распределение работников организации по структурным подразделениям, участкам, рабочим местам

+ ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией

- целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала требований должности или рабочего места

51. ТЗ 51 Тема 2-7-0

Вопрос:

Основной задачей при найме на работу персонала является:

Закрытые ответы (альтернативы):

+ удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении

- распределение вновь нанятых работников по рабочим местам в соответствии с их уровнем квалификации

- привлечение как можно большего числа претендентов на вакантное место

- повышение степени привязанности работника к организации

- ознакомление персонала с особенностями организационного механизма управления

52. ТЗ 52 Тема 2-7-0

Вопрос:

Возможны следующие источники найма работника:

Закрытые ответы (альтернативы):

+ внешний

- промежуточный

- смешанный

+ внутренний

- временный

53. ТЗ 53 Тема 2-7-0

Вопрос:

К недостаткам временного найма (с точки зрения нанимающей организации) относится то, что:

Закрытые ответы (альтернативы):

- организации не приходится выплачивать им премии

- организации не приходится обеспечивать компенсациями и заботиться о последующем продвижении по службе

- временного работника можно как принять, так и уволить в любое время в зависимости от требований выполняемой им работы

+ временный работник обычно не знает специфики работы организации

- широкие возможности выбора

54. ТЗ 54 Тема 2-7-0

Вопрос:

В проведении отбора кандидатов на замещение вакантной должности принимают участие:

Закрытые ответы (альтернативы):

+ непосредственный руководитель

+ профессиональный психолог

- помощник руководителя

- помощник юрисконсульта

+ менеджер по персоналу

55. ТЗ 55 Тема 2-7-0

Вопрос:

Основная цель первичного отбора состоит в:

Закрытые ответы (альтернативы):

- изменении статуса человека в организации

+ отсеивании кандидатов, не обладающих минимальным набором характеристик, необходимых для занятия вакантной должности

- установлении требований к кандидатам на вакантную должность

- рациональном распределении работников организации по структурным подразделениям, участкам, рабочим местам

- доведении до сотрудников сообщения о приеме

56. ТЗ 56 Тема 2-7-0

Вопрос:

Наиболее распространенными в настоящее время методами первичного отбора персонала являются:

Закрытые ответы (альтернативы):

- собеседование

+ анализ резюме

- тестирование

+ анализ анкетных данных

+ графологическая экспертиза

57. ТЗ 57 Тема 2-7-0

Вопрос:

Открытые вопросы на собеседовании предполагают

Закрытые ответы (альтернативы):

- ответы "Да" или "Нет", либо сообщение конкретных сведений

+ развернутые содержательные ответы, не ограниченные никакими рамками

- подсказку, какой тип ответа ожидается

- избежание недопонимания или неверного понимания

- демонстрацию того, что кандидата внимательно слушают

58. ТЗ 58 Тема 2-7-0

Вопрос:

Методы первичного отбора называют:

Закрытые ответы (альтернативы):

- социологическими

- нормативными

- анкетными

+ бесконтактными

- автобиографическими

59. ТЗ 59 Тема 2-7-0

Вопрос:

К классическому пакету заявительных документов относятся следующие документы:

Закрытые ответы (альтернативы):

+ автобиография

- трудовой договор

- личный листок по учету кадров

+ резюме

+ медицинское заключение

60. ТЗ 60 Тема 2-7-0

Вопрос:

Анализ анкетных данных позволяет выявить следующую информацию о кандидате:

Закрытые ответы (альтернативы):

- наличие ограничений иного рода на выполнение должностных обязанностей

- готовность к принятию дополнительных нагрузок

- круг лиц, которые могут рекомендовать работника, помочь в наведении справок и получении дополнительной информации

+ соответствие образования заявителя минимальным квалификационным требованиям

- данные о послужном списке кандидата

61. ТЗ 61 Тема 2-7-0

Вопрос:

Наиболее пригодным документом для достаточно быстрого обзора профессионального и личностного развития и становления кандидата является:

Закрытые ответы (альтернативы):

- заключение графологической экспертизы

+ резюме

- медицинское заключение

- образовательные свидетельства

- отзывы и рекомендации

62. ТЗ 62 Тема 2-7-0

Вопрос:

Анализ образовательных свидетельств позволяет сделать некоторые заключения о кандидате. К таковым относятся:

Закрытые ответы (альтернативы):

- общительность кандидата

+ выяснение области интересов кандидатов

- социокультурный уровень

+ лень, недостаточная сила воли

+ отсутствие интересов

63. ТЗ 63 Тема 2-7-0

Вопрос:

Начальным этапом процесса найма персонала является:

Закрытые ответы (альтернативы):

- определение источников и путей покрытия потребности в персонале

- проведение собеседования с кандидатом

+ анализ содержания и требования работы

- установление требований к кандидату на должность

- проведение тестирования

64. ТЗ 64 Тема 2-7-0

Вопрос:

Для обнаружения того способа поведения, который является наиболее важным для выполнения профессиональных обязанностей, необходимых на данном вакантном месте наиболее успешно применять:

Закрытые ответы (альтернативы):

- собеседования

- рабочие задания

+ тесты

- графологическая экспертиза

- анализ документов

65. ТЗ 65 Тема 2-7-0

Вопрос:

Основными причинами недостоверности тестов могут быть:

Закрытые ответы (альтернативы):

- отсутствие должной подготовки кандидата

+ незнание предпочтений кандидата

+ изменение условий тестирования

- большой объем теста

+ изменения в самом испытуемом

66. ТЗ 66 Тема 2-7-0

Вопрос:

Проекционные тесты предназначены для получения:

Закрытые ответы (альтернативы):

+ общего представления о личности

+ представления об интересах и мотивах поведения

- способности действовать в экстремальных ситуациях

- информации о семейных отношениях,

- информации о физическом развитии

67. ТЗ 67 Тема 2-7-0

Вопрос:

Содержанием этапа планирования интервью является:

Закрытые ответы (альтернативы):

+ изучение заявления и резюме кандидата и отмечание пунктов, которые являются сомнительными или показывают сильные и слабые стороны кандидата

- выяснение личного, семейного и социального фонда кандидата (вопросы о происхождении и занятиях в свободное время)

- вопросы об уровне знаний кандидата о предприятии для выяснения "интенсивности его интересов",

- установление контакта

+ анализ спецификации работы

68. ТЗ 68 Тема 2-7-0

Вопрос:

К основным ошибкам интервью относятся следующие:

Закрытые ответы (альтернативы):

- попытка интервьюера установить контакт с кандидатом

+ поспешность суждения о кандидате

+ очень высокая разговорная активность со стороны интервьюера

- детальное выяснение специфики прошлой деятельности кандидата деятельности

+ необходимость в найме

69. ТЗ 69 Тема 2-8-0

Вопрос:

При проведении беседы по найму следует руководствоваться следующими рекомендациями:

Закрытые ответы (альтернативы):

- не обязательно получать всю нужную информацию в полном объеме, выводы о заявители можно сделать по первому впечатлению

- оказывать давление на заявителя

+ помнить о требованиях, предъявляемых характером работы

+ беседу следует вести вокруг вопросов, которые являются важными критериями отбора

+ внимательно слушать, что и как говорит заявитель

70. ТЗ 70 Тема 2-8-0

Вопрос:

Подбор и расстановка кадров это:

Закрытые ответы (альтернативы):

- ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией

- установление требований к кандидатам на вакантную должность

+ рациональное распределение работников организации по структурным подразделениям, участкам, рабочим местам

- целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала требований должности или рабочего места

71. ТЗ 71 Тема 2-8-0

Вопрос:

Подбор и расстановка кадров основывается на принципах:

Закрытые ответы (альтернативы):

- полезности, экономности, объективности

+ соответствия, перспективности, сменяемости

- надежности, адекватности, целесообразности

- справедливости, моральной устойчивости

- работоспособности

72. ТЗ 72 Тема 2-8-0

Вопрос:

Принцип соответствия работника занимаемой должности заключается в соответствии ...

Закрытые ответы (альтернативы):

+ нравственных и деловых качеств претендентов требованиям замещаемых должностей

- установленного возрастного ценза для различных категорий должностей

- продолжительности периода работы в одной должности и на одном и том же участке работы требованиям замещаемых должностей

- психофизиологических способностей требованиям замещаемых должностей

- планируемой последовательности занимаемых конкретным работником ступеней фактической последовательности

Унифицированная форма № Т-1 называется:

а) - "Приказ (распоряжение) о приеме работников на работу"

б) - "Личная карточка работника"

в) + "Приказ (распоряжение) о приеме работника на работу"

г) - "Личная карточка государственного служащего"

д) - "Штатное расписание"

53. Подписанный руководителем организации или уполномоченным на это лицом приказ (распоряжение) о приеме на работу:

а) - отдают работнику (ам)

б) + объявляют работнику (ам) под расписку

в) - объявляют работнику (ам) без расписки

г) - не объявляют работнику (ам)

д) - отдают работнику (ам) под расписку

54. Запись в трудовую книжку о приеме на работу вносится на основании ...

а) - личного заявления работка

б) - окончания испытательного срока работника

в) + приказа (распоряжения) о приеме на работу

г) - подписания трудового договора работником

55. Трудовые книжки должны вестись на:

а) - всех рабочих и служащих организаций и учреждений независимо от их организационно-правовой формы и формы собственности, проработавших свыше 3-х дней

б) + всех рабочих и служащих организаций и учреждений независимо от их организационно-правовой формы и формы собственности, проработавших свыше 5-ти дней

в) + на сезонных и временных работников

г) - всех рабочих и служащих организаций и учреждений государственной формы собственности, проработавших свыше 10-ти дней

д) + на внештатных работников при условии, если они подлежат государственному социальному страхованию

56. По учету бланков трудовых книжек и заполненных трудовых книжек ведется на предприятиях ведется следующая документация:

а) - сроковая картотека

б) + приходно-расходная книга по учету бланков трудовых книжек и вкладышей к ним

в) - номенклатура дел

г) - опись трудовых книжек и вкладышей к ним

д) + книга учета движения трудовых книжек и вкладышей к ним

57. Документами, которые не включаются в Личное дело сотрудника, являются:

а) - личный листок по учету кадров

б) + справка с места жительства

в) - решение конкурсной комиссии о назначении на должность

г) + справка о состоянии здоровья

д) - жалобы на сотрудника

58. К документам персонального учета относятся:

а) - штатно-должностная книга

б) - должностная картотека

в) + личные карточки формы Т-2

г) - "Штатное расписание" формы Т-3

д) + учетная карточка научного, научно-педагогического работника формы Т-4

Тема 8. Подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала

8.1 Развитие человеческих ресурсов

Цель развития персонала и человеческих ресурсов - обеспечение организации хорошо подготовленными работниками в соответствии с ее целями и стратегией развития.

Универсального набора процедур для разработки плана развития человеческих ресурсов, которые необходимо было бы неукоснительно выполнять, не существует. Тем не менее, с помощью следующих 8 позиций этим процессом можно управлять:

На основании вышесказанного, можно построить схему организации процесса обучения.

Обучение, подготовка и переподготовка кадров - это та сфера деятельности, в которой менеджер по персоналу не может обойтись без внешней помощи - консультантов, преподавателей, экспертов. Существует широкий набор способов и мест обучения от колледжей и университетов до самообучения, компьютерных курсов.

Имеется несколько преимуществ использования внешних источников для обучения и развития персонала. Во-первых, качество обучения гораздо выше, спектр знаний и навыков шире. Во-вторых, преподаватель думает только о том, что нужно дать максимально широкие знания и навыки обучаемому, предоставить наилучшее обучение, а не о том, что необходимо обеспечить его работой. Кроме того, наблюдается значительная экономия средств. С другой стороны, организации необходим специалист, который выберет подходящее учебное заведение, форму обучения для персонала. Поэтому оптимальным сочетанием при организации процесса развития персонала будет обучение внутри организации с привлечением внешних консультантов и преподавателей.

Для повышения эффективности системы развития персонала следует различать не только индивидуальные и групповые потребности в обучении, но также и то, насколько эти потребности соответствуют целям организации. Руководство часто сомневается в пользе обучения и, таким образом, в необходимости анализа потребностей в обучении. И даже если сотрудники прошли обучение, прямо отвечающее нуждам организации, есть риск в том, что вновь обученные работники не смогут применить приобретенные знания и опыт: они сталкиваются с неприятием тех новшеств, которые предлагают.

Другая проблема - согласованность потребностей в обучении у конкретного служащего и организации. При подготовке и организации процесса обучения персонала должны быть четко определены задачи, строго соответствующие целям организации в целом. Следовательно, подготовка и обучение являются важными элементами в системе управления как на коллективном, так и на индивидуальном уровне. На коллективном уровне обучение является неотъемлемой частью развития организации, на индивидуальном - развития карьеры.

Персонал, стоящий на более низкой ступени иерархической лестницы, должен приобретать более специфические навыки. Их положение характеризуется квадратом 3, тогда как профессионалы типа адвокатов и бухгалтеров, главным образом, входят в квадрат 1. Ситуация в этом квадрате самая идеальная. Чаще всего наблюдается ситуация такая, как в квадрате 2: в большинстве случаев потребности в обучении у конкретного человека превышают потребности организации. Ситуация, показанная в квадрате 4, маловероятна, если организация осознает важность обучения для выполнения работы и существует открытый обмен мнениями между служащими и руководством. Только при абсолютном бюрократизме, в котором процедуры существуют ради самих себя, может возникнуть ситуация квадрата 4.

8.2. Сущность процесса обучения в организации

Обучение и подготовка персонала - две стороны одного процесса. Обучение связано с развитием интеллекта у человека, а подготовка - с приобретением знаний, относящихся непосредственно к выполняемой работе. Прежде всего, ученые отмечают, что обучение - это не просто посещение занятий, лекций, семинаров, сдача сессий, но этот процесс должен быть непосредственно связан с рабочим местом.

В достаточно крупной компании существует отдельный специалист, который занимается обучением и повышением квалификации персонала - так называемый специалист по обучению. На рисунке показаны каналы и рычаги работы специалиста по обучению.

Реализация этого важнейшего направления работы с персоналом в России осложняется следующими обстоятельствами:

? недостаточное финансирование образования за счет федерального и местного бюджетов. Так, в структуре федерального бюджета в России на нужды высшего и среднего образования выделяется всего 3.8%;

? тяжелое финансовое состояние и неплатежеспособность крупных промышленных и оборонных предприятий, выступавших главным заказчиком переподготовки и повышения квалификации персонала до реформ;

? значительная численность трудовых ресурсов - 85,3 млн. человек;

? ограниченные возможности существующей системы обучения и ее специализация по отраслям народного хозяйства;

? концентрация высококвалифицированных кадров преподавателей в крупных городах и дефицит их в области новых направлений науки, техники, технологии, экономики и бизнеса в периферийных городах России;

? нестабильность политической жизни, отсутствие четких законов, их неопределенность и многообразие толкований, сложное налоговое и таможенное законодательство;

? бурное развитие негосударственных образовательных учреждений, не всегда располагающих материальной базой и методическими разработками, предоставляющих образовательные услуги невысокого качества, а иногда дискредитирующих образование;

? перегрузка высшего руководства предприятий и организаций текущими вопросами, отсутствие свободного времени для повышения квалификации; нежелание своевременно готовить резерв руководящего состава.

Профессиональное обучение в России включает в себя четыре основных блока, таких как:

? профессиональную подготовку. Существует начальная, средняя и высшая профессиональная подготовка с получением документа об образовании. Срок обучения от 1 до 6 лет;

? повышение квалификации. Выполняется на профессиональных курсах, в школах менеджеров, на факультетах повышения квалификации и институтах бизнеса. Срок обучения от 1 дня до 1 года;

? переподготовку кадров. Выполняется в учебных заведениях, когда работники овладевают второй профессией или специальностью. Срок обучения от 2 месяцев до 2 лет;

? послевузовское дополнительное образование. Осуществляется для получения высшей профессиональной или научной квалификации в аспирантуре или докторантуре. Срок обучения 2-4 года.

Учитывая индивидуально-организационные различия, при осуществлении оценки потребностей в обучении следует принимать во внимание два элемента: требования, предъявляемые работой, и требования, предъявляемые человеком.

Методы оценки потребности в обучении, касающиеся конкретной работы:

? должностные обязанности необходимы для определения потребностей в обучении, так как на их основании проводится аттестация и делаются выводы о необходимости дополнительного обучения. Но если слишком строго следовать требованиям должностных обязанностей, можно просмотреть реальные потребности в обучении для совершенствования работы;

? анализ работы. Используя методы анализа работы, можно выделить потребности в обучении, тогда возможно эффективное применение ресурсов обучения. Чем выше положение работника на иерархической лестнице, тем меньше это преимущество. Обязанности на этих уровнях более сложные, здесь больший упор делается на способности к анализу и решению сложных проблем. Обучение таких работников обычно носит более общий характер;

? собеседование с персоналом часто используется и сотрудниками, и руководителями. Такого рода собеседования могут быть проведены в виде серии вопросов, охватывающих все аспекты работы;

? собеседование с менеджерами и руководителями можно провести в форме интервью, в том числе и с непосредственным руководителем любого сотрудника. Рекомендуется также сравнить результаты этого интервью с результатами опроса персонала. Это, своего рода, двойная проверка на поиск несоответствий или пропущенных элементов, что обеспечивает большую достоверность информации о потребностях в обучении;

? выделение индивидуальных целей работы из множества общих целей организации, а впоследствии оценка необходимости обучения персонала для достижения этих целей;

? анализ требований к компетентности может быть полезен для определения стандартов, соответствующих данной должности. Их можно будет сравнить с тем общим уровнем навыков и способностей персонала, которые имеются на данный момент;

? требования к кандидатам (персональная спецификация). Определяя требования к профессиональным навыкам и компетентности, часто забывают о личностных особенностях кандидатов на должность. Существуют различные методы для выявления необходимых черт характера, такие как, например, тесты или типология личности.

Методы определения потребностей в обучении для конкретного человека:

? анализ информации о карьерных стремлениях, предпочитаемых интересах в обучении и ходе развития карьеры, содержащихся в личном деле. Можно спланировать обучение, отобрав общие элементы из разных личных дел.

? аттестация предназначена для раскрытия сильных и слабых сторон человека в процессе его работы. Выделение тех областей, где образовательные и развивающие программы могли бы улучшить выполнение работы, важно и для развития человека, и для организации.

? методы центра оценки (как и при отборе персонала). Разнообразные методы, включая углубленные и повторные интервью, психометрические тесты, моделирование выполнения работы, используемые в центре оценки, дают возможность составить детальный профиль служащих, являющийся весьма полезным для анализа потребностей в обучении. Такие методы оценки достаточно дорогостоящие, принимая во внимание то, что их результаты не всегда безошибочны, поэтому применяются только при анализе потребностей в обучении менеджеров.

? “глобальный обзор” и аудит обучения - наиболее комплексный метод выявления потребностей обучения. Все вышеупомянутые оценки потребностей в обучении комбинируются, что является наилучшим для данной ситуации. Аудит обучения используется, главным образом, тогда, когда организацией запланированы изменения, которые могут занять длительный период времени.

Недифференцированное и бессистемное применение всех упомянутых методов нецелесообразно из-за неэффективности затрачиваемых на них средств. Особенно большой риск возникает при использовании аудита обучения, так как его итогом могут быть месяцы бумажной работы без каких-либо ощутимых результатов.

8.3 Методы обучения и контроль

Правильный выбор методов обучения может представлять собой очень выгодную инвестицию. Подчас краткосрочные и изолированные обучающие программы просто искажают задуманное изначально. Важность долгосрочных последовательных программ обучения, соответствующих основным стратегическим ориентирам организации, часто недооценивается руководителями.

Методы обучения можно разделить на две категории: без отрыва от производства и с отрывом от производства.

Обучение без отрыва от производства.

Данный способ - довольно распространённый подход к обучению, и его диапазон может расширяться от простого “смотри и повторяй” к высокоструктурированным курсам в форме практических занятий или прохождения практики по месту работы:

? “сидя рядом с мастером” и “обучение деятельностью”. Для приобретения новых навыков работник “прикрепляется” к опытному работнику, чтобы учиться на практике под его руководством. Этот метод часто используется для того, чтобы приобрести новые навыки. Недостаток его в том, что опытный работник не имеет специальной подготовки по методике и формам обучения;

? наставничество. В наставничестве отношения “учитель - ученик” более интенсивные и долгосрочные и касаются, в основном, более сложных знаний и навыков;

? показ и ротация. Метод показа применяется для более высоких по рангу специалистов, чтобы они “почувствовали” организацию, временно поработав в различных отделах. В применении данного метода также существуют свои ограничения - отделы неохотно берут стажеров, их рассматривают как помеху для повседневной работы; очень часто у самих стажеров появляется чувство напрасно потерянного времени. Только спустя некоторый период времени стажеры оценивают этот метод как положительный. Ротация чаще предназначается для более низких по рангу работников для того, чтобы устранить монотонность выполнения одних и тех же несложных задач. Это усиливает мотивацию, но часто осуществляется без достаточно структурированной подготовки.

Обучение с отрывом от производства.

Обучение с отрывом проводится тогда, когда считают необходимым вывести персонал из рабочей обстановки. Особенно широко этот метод применяется для передачи знаний (новых теорий) или творческих идей. То, как работники воспринимают курсы, также играет важную роль: предоставление права на участие в курсах часто рассматривается как подтверждение вклада сотрудника в работу и как положительный признак будущего продвижения по службе.

В обучении с отрывом применяются как активные, так и пассивные методы обучения. Пассивные методы обучения (когда студент пассивно получает информацию от преподавателя, наставника, или лектора) все чаще и чаще заменяются активными способами обучения. Главная особенность этих методов - взаимодействие с наставниками, преподавателями, или лекторами. К активным методам обучения можно отнести:

? практикумы - ряд последовательных обучающих действий, в которых знание и навыки приобретаются в групповой работе, где члены группы активно работают вместе. Практикум может содержать различные элементы;

? изучение ситуации (метод case study). Реальные случаи из практики рассматриваются в небольших группах с позиций теоретических знаний; этот метод может быть частью практикума;

? ролевые игры. Стажеры играют заранее расписанные роли, которые основаны на реальных, жизненных ситуациях в работе. Примером такой игры может быть подготовка отчёта о работе, интервью с поступающими на работу, переговоры;

? моделирование. Работа организации представлена в виде набора правил, в рамках этих правил группа (10 - 20 человек) разыгрывает реальную проблемную ситуацию в организации;

? компьютерные обучающие программы, видео и аудио кассеты. Пользователь руководствуется компьютерными инструкциями, чтобы предпринимать последующие шаги для решения проблемы. Проходя эти шаги, стажер узнает результаты выполнения. Видео и звуковые ленты - реальный материал и рекомендации, которые можно использовать в обучении;

? решение проблемы. В упражнениях осуществляется процесс решения проблем в течение ограниченного промежутка времени. Такое упражнение может быть выполнено индивидуально или в группах, различных по составу.

Кто же отвечает за организацию обучения и проводит обучение? Эти функции во многих крупных организациях выполняют специальные отделы по обучению. Преимущество такого подхода - последовательность предлагаемых программ обучения и более глубокое знание организации. Однако практика показывает, что отделы по обучению часто:

? становятся слишком непреклонными в отражении изменяющихся потребностей организации;

? дорогостоящие, самоуправляющиеся и бюрократические;

? теряют связь с основами работы, предоставляя “дополнительное” обучение, что не отвечает потребностям работы;

? дают слишком много теоретического материала вместо практического;

? не обеспечивают обучение и развитие, основанное на индивидуальных потребностях; обучение большей частью основано на групповой работе.

Для удовлетворения более определенных потребностей в обучении организации часто прибегают к услугам специализированных консультационных фирм. Эти фирмы предлагают не только обучение, но и полный пакет услуг, основанных на беспристрастном анализе организационных потребностей. Фирмы по консультированию особенно приемлемы для мелких организаций, которые не могут позволить себе содержание отдела по обучению.

Для полного и объективного контроля и оценки обучения необходимо привлечение различных участников процесса (стажеров, разработчиков курсов, преподавателей, спонсоров, руководства организации). Каждый имеет свои собственные цели, намерения и стремления, и они должны быть определены прежде, чем начнется процесс оценки.

Для удовлетворения этих требований могут применяться различные методы оценки, которые, как правило, используются в сочетании (особенно, когда это касается сложных оценок).

В качестве основных методов оценки следует отметить:

? анкеты (формы обратной связи). От стажеров (обучаемых) требуется дать оценку курсов и сопровождаемых программ;

? тесты или экзамены. Они используются для проверки успехов стажеров, в большинстве случаев, касающиеся их способностей;

? проекты, структурированные упражнения и изучение ситуации: приобретенные навыки и методы применяются под наблюдением наставников и проверяющих;

? отчеты наставников. Учитывается мнение тех, кто проводит обучение, дает оценку обучению на будущее;

? интервью со стажерами после курса. Они могут быть неофициальными или носить официальный характер, индивидуальными или групповыми, по телефону;

? наблюдение за различными участниками обучения (стажерами, преподавателями) в процессе обучения;

? участие и обсуждение в течение курса обучения. Они должны проводиться людьми, которые умеют правильно истолковывать ответы, избегая субъективности;

? оценка. Стажер и его менеджер оценивают результаты обучения для совершенствования работы. Применение этого метода становится особенно популярным.

Исходя из результатов оценки, план развития персонала может быть скорректирован. Таким образом, будет получена обратная связь с первоначальными целями программ обучения. Едва ли представляется возможным внесение изменений в план в течение продолжающегося цикла обучения (от 6 месяцев до 1 года), только после его завершения можно проводить стратегические изменения. Небольшие корректировки курсов для улучшения их эффективности могут быть сделаны сразу после завершения таких курсов.

8.4 Организация обучения менеджеров

Отбор и выдвижение на руководящие посты людей, отвечающих требованиям современных достижений науки и техники, зависят от уровня и массового характера подготовки кадров. Важно заметить, что насыщенность организаций и предприятий персоналом с высокой квалификацией - не единственный показатель компетентного руководства. Важна также качественная характеристика состава руководящих кадров. Следует различать производственно-техническую квалификацию, наличие организационно-деловых качеств и способностей, управленческих навыков. Руководитель может быть высококвалифицированным специалистом в сфере деятельности, которой он руководит, и посредственностью в организации и управлении. Результат - неэффективное управление персоналом. Давно ведется дискуссия по поводу того, должен ли быть руководитель высококвалифицированным специалистом в той сфере, которой он управляет, или ему важнее организационно-деловые качества.

В настоящее время все еще недостаточно развита система государственной базовой подготовки менеджеров. Обучение менеджеров преимущественно осуществляется в так называемых альтернативных структурах. Организуются кратковременные курсы по основам малого и среднего бизнеса, предпринимательской и коммерческой деятельности. Выпускникам выдаются различные сертификаты. Даже самый поверхностный анализ содержания обучения в альтернативных структурах показывает отсутствие единой методологической основы организации учебного процесса, выявляет довольно низкий в большинстве случаев уровень научно-методического и кадрового обеспечения учебного процесса.

Одна из особенностей организации процесса обучения менеджеров - наличие у них определенного жизненного опыта, т.е. сформировавшихся убеждений, ценностных ориентаций, профессиональных навыков и умений в той области профессиональной деятельности, где они уже успели поработать.

По мнению многих специалистов, мониторинг знаний и степени общего усвоения программы обучения должен заменить в системе подготовки менеджеров обычные зачеты, экзамены, защиты дипломных и контрольных работ. Цель мониторинга - помочь самому обучающемуся обнаружить слабые места в своей подготовке, дать ему советы по устранению обнаруженных недостатков, способствовать объективной оценке способностей и уровня усвоения программы по окончании очередного цикла занятий, что станет новой формой контроля.

В последние годы произошли значительные изменения в подходах к повышению квалификации менеджеров, среди которых следует выделить основные.

Принципы - конкретные условия.

Теоретики классической школы управления полагали, что существует совокупность принципов управления, которые можно с равным успехом применить к крупному банку, обслуживающему население и мелкий бизнес; компании, производящей автомобили, или небольшому предприятию, возглавляемому одним человеком. Сегодня признают, что каждая организация имеет свою собственную историю, обычаи, традиции, рынки, своих героев и неудачников. Другими словами, каждая организация уникальна и должна находить свои собственные решения для своих проблем, а, следовательно, свои пути развития менеджеров.

Правила - анализ и определение.

Если существуют принципы, то должны быть и правила, которым можно обучать. Если же нет принципов, акцент должен быть перенесен на способность анализировать и определять вопросы, воздействующие на конкретную организацию. Именно эта тенденция занимает важное место в практике повышения квалификации руководящих кадров.

Теоретически обоснованный - направленный на деятельность.

Не существует внутреннего противоречия между теорией и действием. Фактически каждое действие основано на теории. Единственным изменением, которое произошло, стало осознание того, что пробным камнем управления выступают результаты. Это подчеркивает важность того, что менеджеры должны принимать теорию, но и быть способными использовать ее для успешного осуществления своей работы.

От теории - к реально существующим проблемам.

Одним из самых трудных вопросов повышения квалификации руководящих работников всегда был следующий: как превратить теорию в действие? Чтобы процесс превращения не понадобился предприятие следует рассматривать как центр обучения. В таких условиях обучение происходит в процессе решения реально существующих проблем и зависит от того, насколько тщательно оно будет планироваться, от умения менеджера выбрать соответствующий метод обучения и стимулировать к получению знаний.

Акцент на должностные обязанности - акцент на результаты и проблемы.

Управление предприятием традиционно рассматривалось как ряд действий при выполнении должностных обязанностей: сбытовых, финансовых и кадровых, которые часто были очень слабо связаны между собой. На современном этапе считается, что успех предприятия зависит от объединения видов деятельности, а не от их координации. Для того, чтобы содействовать развитию комплексного мышления, акцент в деятельности по повышению квалификации руководящих кадров сместился на результаты и проблемы. Менеджеры должны учиться рассматривать проблемы комплексно.

Отличный работник - члены команды и лидеры.

Сложилось мнение, что подготовка отличных работников, квалифицированных во всех аспектах их профессиональной деятельности, в конечном счете приведет к успеху. Сейчас признается, что это необходимое, но не достаточное условие. Менеджерам приходится работать и руководить командами, и именно объединение результатов отличной работы одного человека с деятельностью команды с наибольшей вероятностью приведет к успеху в работе.

Объект воздействия - субъект деятельности.

Представление о том, что обучаемых надлежит отдавать в руки “эксперта”, который научил бы их тому, что нужно делать (пассивная роль), сегодня заменяется убеждением, что успешно работающие менеджеры должны быть активными творцами своего собственного будущего.

Одноразовый - длительный.

Все сейчас осознают, что в быстро меняющемся мире образование представляет собой непрерывный процесс, оно не может быть окончательным. В результате этого работа по повышению квалификации руководящих кадров стала более конкретизированной и отвечающей потребностям работника и организации.

Деятельность персонала, его развитие, обучение, подготовка менеджеров осуществляются в социуме, который в современных условиях подвержен существенным трансформациям. Учитывая реально происходящие процессы, важно предусмотреть механизмы, смягчающие противоречия в трудовых отношениях общества.

372. ТЗ 372 Тема 6-30-0

Вопрос:

Развитие персонала - это:

Закрытые ответы (альтернативы):

- поступательное движение личности в какой-либо сфере деятельности

- активное продвижение человека в освоении и совершенствовании способа жизнедеятельности, обеспечивающее его устойчивость в потоке социальной жизни

+ способ преобразования имеющихся качественных характеристик персонала в результаты, способствующие достижению цели деятельности организации в настоящем и будущем

- результат логически связанной последовательности этапов развития персонала в условиях организации

- единство необходимых и достаточных условий, созданных в организации для управления карьерой персонала

373. ТЗ 373 Тема 6-30-0

Вопрос:

Квалификация - это:

Закрытые ответы (альтернативы):

- освоенная работником область общественной практики и, прежде всего, одного из видов профессиональной деятельности, представленной в субъективированных формах труда

+ степень и вид профессиональной обученности, то есть уровень подготовки, опыта, знаний, навыков, необходимых для выполнения конкретного вида работы

- изменении статуса человека в организации

- поступательное движение личности в какой-либо сфере деятельности

374. ТЗ 374 Тема 6-30-0

Вопрос:

Обучение персонала - это:

Закрытые ответы (альтернативы):

- комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленных на формирование профессионального поведения

- процесс и результат усвоения систематизированных знаний, умений, навыков и способов поведения, необходимых для подготовки человека к жизни и труду

+ целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов, руководителей

- освоенная работником область общественной практики и, прежде всего, одного из видов профессиональной деятельности, представленной в субъективированных формах труда