Менеджмент

* сотрудничество с учебными заведениями;

* аттестация кадров;

* анализ движения и изменения состава персонала;

* ведение документации личных дел работающих;

* организация деятельности социальной базы;

* подготовка документов по персоналу;

* рассмотрение трудовых взаимоотношений и юридическое консультирование;

* планирование и учет расходов на трудовые ресурсы;

* тарификация рабочих мест;

* оценка уровня безопасности труда;

* согласование правил оплаты труда.

Служба управления кадрами при взаимоотношениях с подразделениями выполняет следующие функции:

1) разрабатывает перспективные планы работы с персоналом, определяет необходимое финансирование по его реализации и источники комплектования кадрами;

2) анализирует состояние текучести рабочих кадров и вырабатывает предложения по ее сокращению;

3) составляет статистическую отчетность по формам «Специалисты» и «Научные кадры»;

4) осуществляет оформление приема, увольнения и перевода внутри подразделений работников объединения, проводит собеседования и консультирование по социально-трудовым вопросам;

5) проводит профориентационную работу в школах, обеспечивает на договорной основе профессиональную подготовку молодых рабочих и специалистов в технических училищах, колледжах и вузах; осуществляет связь с вузами и техникумами по отбору молодых специалистов для работы в объединении (по договору); организует производственную практику студентов вузов, техникумов и учащихся технических училищ, а также целевую подготовку специалистов;

6) формирует списки резерва руководящих кадров и организует его профессиональную подготовку; принимает участие в проведении аттестации руководителей и специалистов, обеспечивает их необходимой методической и организационной документацией;

7) оформляет документы (загранпаспорта, визы, анкеты и др.) для командирования специалистов объединения за границу;

8) организует учет нарушений трудовой дисциплины и общественного порядка, обеспечивает взаимодействие с внешними организациями по этому направлению, анализирует состояние трудовой дисциплины в подразделениях объединения и представляет рекомендации по организации работы с нарушителями;

9) обеспечивает механизированный учет кадрового состава, ежемесячный анализ движения кадров по каждому подразделению и объединению в целом; ведет базу данных по персоналу для расчета заработной платы рабочих и служащих;

10) подготавливает комплекты материалов к представлению работников для награждения правительственными наградами и почетными званиями;

11) выполняет работы по ведению и хранению трудовых книжек, определению всех видов трудового стажа для назначения пенсий и различных выплат;

12) ведет прием граждан по вопросам социального обеспечения;

13) ведет учет военнообязанных и призывников в армию; организует начальную военную подготовку призывной и допризывной молодежи;

14) обеспечивает контроль за выполнением руководящим составом структурных подразделений трудового законодательства и Закона Российской Федерации «О занятости населения» в области кадров;

15) осуществляет связи с районными исполнительными органами и общественными организациями;

16) организует работу по оказанию помощи совхозу;

17) обеспечивает юридическое консультирование руководителей по вопросам трудового права, формам и методам работы с персоналом;

18) собирает и обобщает заявки подразделений на подготовку кадров, подбирает преподавательский состав, разрабатывает учебные программы, обеспечивает аудиториями и техническими средствами обучения, заключает договоры с другими учебными центрами, организует производственную практику студентов;

19) составляет сметы затрат на подготовку и переподготовку кадров.

Руководители подразделений несут полную ответственность за расстановку и использование подчиненных им сотрудников в соответствии с законодательством о труде.

Обособленные подразделения:

* разрабатывают планы потребностей в кадрах по видам профессий, подготовке, переподготовке и повышению квалификации персонала;

* совместно с управлением кадров осуществляют подбор, подготовку и расстановку руководящих кадров внутри подразделений и представляют их генеральному директору объединения на назначение;

* создают условия труда, материального и социального обеспечения, способствующие сокращению текучести кадров;

* обеспечивают качество кадрового состава работающих в подразделениях путем контроля за систематическим повышением квалификации;

* своевременно и качественно оформляют документы по учету кадров, использованию рабочего времени;

* несут ответственность за выполнение подчиненными правил внутреннего трудового распорядка и дисциплины труда;

* выносят работникам подразделений поощрения и взыскания в соответствии с КЗОТ Российской Федерации;

* обеспечивают своевременное предоставление в Управление кадров документов для составления сводной статистической отчетности.

Руководитель кадровой службы занимает должность, именуемую по следующим вариантам:

* заместитель генерального директора по персоналу;

* директор по персоналу;

* начальник отдела кадров;

* заместитель директора по кадрам.

При комплексном построении службы управления персоналом в обязанности руководителя включаются и социальные вопросы при соответствующей добавке к названию должности.

Организация службы управления кадрами допускает три варианта. Их построение может быть выполнено, например, при следующих составах подразделений.

1. Организация подразделений по функциям: планирование трудовых ресурсов; трудоустройство;

определение заработной платы и льгот;

управление дисциплиной и мотивацией труда;

профориентация и адаптация;

обучение кадров;

решение социальных вопросов;

оценка трудовой деятельности;

подготовка управляющих кадров.

2. Организация подразделений по объектам: административные кадры;

персонал подразделения № 1; персонал подразделения № 2 и т. д.

3. Иерархическая структура подразделений: отдел кадров

сектор управления персоналом; сектор обучения; сектор оплаты труда; отдел организации труда сектор безопасности труда; сектор качества труда; сектор производственной психологии;

отдел социального обеспечения

сектор отношений с профсоюзами;

сектор диагностики условий труда;

сектор страхования. Полное представление о персонале предприятия только по документам личных дел невозможно, поэтому служба управления кадрами организует специальные мероприятия по изучению состояния сотрудников. Самым известным из них является опрос общественного мнения, который проводят один раз за 1--2 года. Опросы анонимны и добровольны. Они позволяют изучить взгляды персонала на проблемы предприятия и деятельность руководителей. Меры по поощрению гласности и программы типа «открытых дверей» предоставляют каждому работнику право обращения к вышестоящему руководству.

По ответам на ключевые вопросы рассчитывается индекс настроения, который характеризует моральный климат в коллективе.

Глава 20

ТИПОВЫЕ ПРОЦЕДУРЫ И РЕШЕНИЯ ПО УПРАВЛЕНИЮ КАДРАМИ

20.1 ПОРЯДОК ПОДБОРА, ПОДГОТОВКИ И РАССТАНОВКИ ПЕРСОНАЛА

Действенный способ формирования и поддержания квалификации коллектива -- это жесткий контроль за принимаемыми на работу и назначаемыми на ключевые должности. Хорошие люди, преданные фирме, и работают хорошо. Все крупные фирмы посвящают значительное время отбору новых служащих и их адаптации в коллективе.

Порядок и расстановка персонала -- одна из наиболее трудных задач для руководителей подразделений. Для облегчения ее решения необходима регламентация мероприятий по работе с персоналом и оценке делового уровня работников, учету и контролю за перемещениями персонала.

Многоэтапный подбор работника на ответственную должность предусматривает несколько этапов собеседования:

* собеседование с консультантом, подбирающим персонал для фирмы;

* собеседование с работником службы управления персоналом;

* собеседование с представителем администрации предприятия;

* беседа с одним из высших руководителей фирмы;

* наведение справок о кандидате;

* проведение одного из представителей администрации свободного времени с кандидатом;

* направление кандидата для профессиональной оценки к известному специалисту.

«Человек, взятый со стороны, не всегда оправдывает возлагаемые надежды. У него заметны хорошие и скрыты плохие стороны, тогда как у работающих сотрудников в равной мере видны те и другие».

В некоторых фирмах тщательно изучают биографические данные кандидата, в других -- решающее значение имеет отборочное собеседование.

Ответственность за подбор, подготовку i. расстановку сотрудников несет начальник подразделения, однако у него могут быть специально ориентированные помощники.

При приеме работника необходимы следующие действия:

* предварительная беседа поступающего на работу и руководителя подразделения;

* изучение и проверка объективных данных поступающего;

* беседа с начальником отдела кадров для оценки правомерности приема на работу;

* инструктаж поступающего в отделе кадров;

* подготовка трудового договора;

* согласование условий договора;

* подготовка приказа о зачислении на работу;

* инструктаж по технике безопасности;

* контроль в период испытательного срока.

В беседе с поступающим различают три компонента:

1) побуждать собеседника к разговору;

2) слушать собеседника;

3) делать правильные выводы из услышанного.

При постановке вопросов следует учитывать, что косвенные вопросы действуют более эффективно, ставить вопросы следует, связывая их друг с другом, тематика вопроса должна предполагать расширенный ответ. Собеседник часто стремится предугадать выгодный для себя ответ, поэтому следует избегать возможности односложных ответов.

Ход беседы лучше всего строить по заранее подготовленному плану. Остановка в беседе вызывает чувство неуверенности, поэтому не следует допускать длительных пауз. Желательно избегать помех во время беседы (присутствия посторонних, телефонных звонков, шума, беспорядка в кабинете).

Умение слушать воплощается в проявлении внимания к собеседнику, в отсутствии излишней эмоциональности, выслушивании собеседника без прерываний.

Лучше избегать преждевременных оценок. Надо постараться отбросить факторы, не относящиеся к последующей работе кандидата, выделить сильные стороны характера кандидата и сравнить их с отрицательными.

Ряд предприятий используют компьютерные системы тестирования кандидатов.

Личный листок по учету кадров обычно включает следующий набор показателей:

* фамилия, имя, отчество;

* год, число и месяц рождения;

* место рождения;

* национальность;

* образование (подробные сведения);

* название высшего или среднего специального учебного заведения (время обучения, специальность по диплому);

* повышение квалификации или переподготовка (учебное заведение, учебный курс, время обучения, полученная специальность);

* ученая степень, звание;

* основные научные труды, публикации;

* владение иностранными языками;

* дополнительные навыки, умения (компьютер, специальная техника);

* выполняемая ранее работа (месяц и год поступления и ухода, учреждение и место его нахождения, должность);

* пребывание за границей (время, страна, цель пребывания);

* отношение к воинской службе;

* семейное положение (члены семьи);

* домашний адрес;

* телефон (домашний, служебный);

* дата заполнения.

Дополнительными сведениями в личном листке могут быть: средний доход по прежнему месту работы; причины смены места работы; привлечение ранее к уголовной или административной ответственности; дополнительные знания и навыки, которые необходимо приобрести; принадлежность к общественным движениям; рекомендующие должностные лица (фамилия, имя, отчество; место работы; должность, телефон).

В личном листке оговаривается согласие кандидата на проверку предприятием приводимых данных в порядке, предусмотренном законодательством Российской Федерации, на обращение к лицам, указанным в качестве рекомендующих.

В число документов подразделения, связанных с подготовкой кадров, входят:

* план работы с персоналом;

* график учебных мероприятий;

* оценка активности работников;

* список резерва по должностям;

* программа индивидуального роста;

* деловые «портреты» работников.

В последние годы сложилось большое разнообразие методов и приемов аттестации персонала: анализ результатов деятельности, итоги обучения, собеседование, специальные тесты, проведение деловых игр, графология и др. Проблема оценки персонала включает несколько задач: содержание оцениваемых признаков, методы оценки, процедуру оценки, анализ итогов оценки. Системы оценки персонала становятся основой современных методов работы с персоналом в корпорациях.

Служба управления персоналом при подборе кандидатов на вакантное место должна выполнить следующие задачи:

* определить личные данные, которыми должен обладать кандидат на вакантную должность;

* разработать показатели оценки эффективности трудовой деятельности по вакантному рабочему месту;

* определить дополнительные обязанности, которые будут возложены на работника;

* проверить данные, которые представил кандидат на должность;

* определить содержание трудового договора;

* провести собеседование с целью уточнения данных кандидата;

* организовать испытание работника в форме деловых игр с целью уточнения деловых данных кандидата;

* определить возможность совместимости претендента с членами коллектива;

* определить уровень оплаты труда с учетом стоимости рабочей силы на рынке труда;

* разъяснить кандидату его права и обязанности;

* ознакомить кандидата с основными характеристиками организации.

Используют оценки работников для определения размера оплаты за труд, морального поощрения, выявления кандидатов на повышение по должности и на увольнение, подбора формы повышения квалификации.

Аттестационные показатели работающего объединяются в несколько групп:

* знания (общая подготовка, специальная подготовка, знание смежных вопросов);

* способности (организаторские, творческие, управленческие);

* личные качества;

* способность к общению;

* опыт работы;

* желания, ориентация.

Первичные документы, характеризующие работающих, хранятся у руководителя, доступ к ним ограничен.

Выдвижение работников в резерв предполагает наличие у него высшего образования, работу в предыдущей должности не менее двух лет с оценкой производственной активности не менее 4 (при пятибалльной шкале), высокую оценку общественной активности. Представление на должность руководителя предполагает в качестве условий: нахождение в резерве, обучение в группах подготовки резерва, прохождение стажировки, высокий балл общественной активности.

Оценка производственной активности работника проводится для выявления результативности деятельности и наблюдения за динамикой деловых качеств. Оценка делается экспертами, которые указываются службой управления кадров, из числа руководителей, связанных с оцениваемым по работе; ведущих работников управления кадров; работников психологической службы.

Сведения экспертов обрабатываются техническими работниками. При укрупненной оценке производственной деятельности используется следующая шкала:

1 -- его надо заменить, и чем скорее, тем лучше;

2 -- ему далеко до лучших работников;

3 -- он не из лучших и не из худших;

4 -- этот человек на своем месте;

5 -- этого человека трудно заменить, но он заслуживает повышения.

Общественная активность работника оценивается на основе мнения представителей коллектива.

Обучение персонала должно ориентироваться на экономические и социальные выгоды объединения. Обучению предшествует анализ потребности и необходимости обучения, выработка целей обучения, отбор участников, организация процесса обучения и подбор преподавателей. Для оценки необходимости обучения требуется исследовать факторы, определяющие положение работника; проанализировать требования к работе; сделать прогноз будущих требований к условиям труда; оценить знания и установки работника; выявить деловые и личные недостатки. Организуют обучение работника при изменении должности, состава работ или производственного процесса, снижении квалификации, ухудшения психологического климата в коллективе.

В целях расширения сферы знаний и приобретения различных навыков работы организуется ротация -- целенаправленное движение персонала по подразделениям. Исходя из целей ротации, можно выделить пять ее вариантов:

1) горизонтальная ротация для молодых специалистов в течение первого года;

2) горизонтальная и вертикальная ротация работников, включенных в резерв на руководящие должности;

3) горизонтальная ротация для руководителей;

4) ротация ответственности;

5) ротация задач.

Состояние трудовых ресурсов характеризуют системой показателей. В наиболее обобщенном виде это будут показатели состояния всего населения страны, более детализированно -- состояние кадров предприятия, наиболее детально -- состояние конкретного работника.Для обобщенной характеристики состояния трудовых ресурсов предприятия используют следующие показатели: средний возраст сотрудников, уровень квалификации, преобладающий пол, текучесть кадров, сменяемость руководителей, профессионально-квалифицированный состав.

20.2 ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА

Гипертимический тип -- жажда деятельности, высокая активность, некоторая разбрасываемость, самооценка несколько завышена, легко прощает ошибки себе и свою вину сваливает на других, не очень надежен, много обещает, любит перемену мест, общение, новые впечатления, полон замыслов и идей. Необходимо сдержанно относиться к его часто необоснованному оптимизму и недостаточно трезвой оценке своих возможностей.

Ригидный тип -- чрезмерная стойкость душевного волнения, склонность к формированию сверхценных идей, повышенная подозрительность, обидчивость, стойкость отрицательных переживаний, неприятие чужого мнения, аккуратен, целеустремлен, самолюбив, стремится к власти и авторитету.

Лабильный тип -- отличается богатством чувств и эмоций, повышенной чувствительностью к событиям, изменчив в настроении, способен погрузиться в уныние при отсутствии серьезных причин.

Педантичный тип -- негибкое мышление и поведение, предъявляет высокие требования к себе и окружающим, часто страдает под бременем ответственности, всегда сомневается, подозрителен, озабочен своим здоровьем, долго переживает неудачу, уважает логику, любит анализировать свои мысли и чувства.

Тревожно-боязливый тип -- склонен к отрицательным эмоциям, страхам, слишком пуглив и робок, обладает высоким уровнем тревожности, обостренным чувством собственной неполноценности, склонен к длительным рассуждениям.

Демонстративный тип -- выраженная тенденция к вытеснению из сознания неприятных фактов и событий, собственных ошибок и недостатков, что проявляется в лживости, фантазии, притворстве, характерны тщеславие, авантюризм, жаждет внимания к себе и признания, часто выдает желаемое за действительное, склонен к истерии.

Возбудимый тип -- повышенная импульсивность, ослабление контроля над влечениями, раздражителен, избегает трудностей, часто впадает в гнев и ярость, в разговоре обсуждает только то, что лежит на поверхности, отвечает скупо, склонен к вязкости мышления, конфликтности.

Экзальтированный тип -- широкий диапазон переживаемых эмоциональных состояний, легко приходит в восторг от радостных событий и в полное отчаяние -- от печальных, любит удовольствия, чувство долга вырабатывается с трудом, нуждается в твердом контроле.

Кадры подобраны правильно, если каждый человек соответствует занимаемой должности, а должность отвечает потребностям сотрудника. Твердых правил, на основании которых можно было бы диагностировать черты личности, к сожалению, не существует. Каждый раз необходимо действовать индивидуально. Важными средствами оценки личности являются наблюдение и исследование. Имея возможность непосредственно наблюдать за человеком, как он ведет себя на работе и в свободное время, в семье, среди друзей и знакомых, в узком кругу и в более многочисленном обществе, можно составить суждение о его личности. Многое может быть установлено только при долгом и тесном общении.

Для оценки персонала предприятия используют несколько способов: анализ анкетных данных, собеседование, конкурсные экзамены, экспертные оценки, тестирование, оценку результатов работы.

Работающих можно условно разделить на четыре группы:

1) работники, которые решают все поставленные задачи, достигают плановых результатов;

2) работники, которые большую часть своих обязанностей выполняют добросовестно, но часть не могут выполнить;

3) работники, которые не могут выполнить качественно большую часть своих обязанностей;

4) работники, которые в настоящее время организации не нужны.

Национальный институт США по производственной психологии рекомендует «семь пунктов» оценки персонала.

1. Физические характеристики -- здоровье, внешний вид, манеры.

2. Образование, опыт.

3. Интеллект -- способность быстро схватывать суть проблемы.

4. Способность к физическому труду, устной речи, счету.

5. Интересы -- хобби.

6. Диспозиция --лидерство, чувство ответственности, общительность.

7. Личные обстоятельства -- как работа влияет на личную жизнь.

Признаки, оценивающие работающего, можно объединить в несколько групп.

1. Общие признаки:

законченное учебное заведение;

полученная специальность;

средний балл за время обучения;

причины увольнения с предшествующего места;

рекомендующие лица.

2. Знания:

уровень общей подготовки;

уровень специальной подготовки;

знание смежных вопросов;

особые знания (языки, работа за границей и др.).

3. Личные качества:

честность;

здоровье, физические возможности;

внешний вид.

4. Способности:

организаторские;

творческие;

сенсорные возможности (реакция, ловкость и др.);

управленческие.

5. Способности к общению:

выразительность речи; психологическая устойчивость; гибкость ума.

6. Опыт работы

стаж;

должностная карьера;

соответствие должности.

7. Желания, интересы -- «Каждый стоит столько, сколько стоит то, о чем он хлопочет» (Марк Аврелий):

личные желания; желания в работе фирмы; устремленность в будущее.

Состав требований, предъявляемых сотруднику, зависит от специфики должности. Например, работающему на руководящей должности могут быть предъявлены следующие вопросы:

1. Присуще ли ему стремление к доминированию?

2. Хочет ли он руководить?

3. Достаточно ли он гибок?

4. Умеет ли быстро настраиваться на ситуацию?

5. Коммуникабелен ли?

6. Может ли устанавливать взаимоотношения?

7. Обладает ли качествами организатора?

8. Вынослив ли?

9. Как будет вести себя в кризисной ситуации?

10. Насколько высока квалификация?

11. Каков предшествующий опыт?

12. Как ориентироваться в расходах и доходах?

13. Может ли работать самостоятельно?

14. Какое производит впечатление?

15. Готов ли к активной деятельности?

16. Какова сфера внеслужебных интересов?

Управленческий работник существует для того, чтобы создать возможности и условия для работы непосредственных производителей благ и услуг. Если управленческий работник не принимает участия в создании таких условий, то он должен быть уволен. Задача менеджера -- желаемое сделать возможным, а потом реальным, организуя современными методами работу персонала и машин.

Для менеджера среднего уровня можно ввести следующие оцениваемые признаки:

* наличие управленческих навыков --

планирование;

координация;

выработка нестандартных решений;

администрирование;

использование ресурсов;

* навыки управления персоналом --

обучение подчиненных; контроль за деятельностью; мотивация подчиненных; координация усилий; делегирование полномочий;

* степень личной ориентации --

настойчивость; приверженность целям; отношение к новому; повышение квалификации;

* качество работы --

необходимость контроля; дисциплина; эффективность результатов.

Более подробный перечень включает: знание экономики, организации производства, регламентирующих документов; умение четко поставить задачу, прогнозировать события, видеть внутрихозяйственные резервы; непримиримость к недостаткам; чувство нового; координация деятельности; плановость и ритмичность работы; повышение квалификации подчиненных; объективность оценок; оперативность принятия решений; четкость и грамотность мышления; умение схватывать суть вопроса; изобретательность и находчивость; обновление знаний; творчество; требовательность; уважительность к коллегам; настойчивость и упорство; конфликтность; чуткость, обаяние; квалифицированность; инициативность; отношение к реорганизациям; взаимодействие с другими подразделениями; рационализация документооборота; отношение к критике; вежливость и корректность; взаимопонимание; авторитет; соответствие должности.

Из большой совокупности черт характера работающего можно выделить следующие:

упорный думающий быстрый в работе

оптимистичный неуступчивый исполнительный

улыбчивый спокойный логичный

грубиян сноровистый молчун

гибкий легкомысленный уверенный в себе

скрытный расчетливый эгоист

отчужденный ворчун беспечный

болтун агрессивный непостоянный

независимый выдержанный почтительный

властолюбивый приспосабливаемый требовательный

влиятельный настороженный

Типовые характеристики конкретного работающего могут иметь вид:

* покладистый, застенчивый, успехи других не вызывают зависти, старается не обращать на себя внимание, не думает о карьере;

* работа доставляет удовольствие, успехи стали целью, не стремится к карьере, ведет себя гибко и тактично, сочетает служебные и личные интересы;

* работает только для удовлетворения своих потребностей, самолюбив, создает видимость занятости;

* принимает на себя ответственность, стремится к ней, способен сам себя контролировать, проявляет изобретательность и творческий подход;

* общителен, стремится к сотрудничеству, отменное здоровье, осваивает новые методы работы;

* успехи на работе скромны, ценит свои желания, иногда активизируется, считает «каждому свое»;

* честолюбив, настойчив, знает чего хочет, хороший организатор, умеет работать с людьми;

* предпочитает, чтобы им руководили, стремится избежать ответственности, беспокоится о своей безопасности, сравнительно нечестолюбив;

* стремится к интересной работе, готов пожертвовать частью благ ради успеха в работе, смел в действиях, умеет параллельно вести несколько работ, профессионально грамотен;

* справедлив, склонен к лидерству, умеет обучать, видит перспективу, предан делу.

В качестве примера приведем аттестационные признаки для стажеров фирмы «Хыоллет-Паккард».

1. Техническая компетентность.

2. Качество работы.

3. Продуктивность (умение использовать выделенные ресурсы).

4. Ответственность, надежность.

5. Работа в коллективе.

6. Способность к суждениям.

7. Понимание требований потребителей.

8. Инициатива.

9. Рабочая обстановка, техника безопасности.

10. Гибкость.

11. Планирование и координация работ.

При оценке, например, бухгалтера используют следующие признаки:

* специальные знания;

* умственные способности (понятливость, способность планировать работу, способность к импровизации, способность к творчеству, организаторские способности, самостоятельность, умение вести переговоры, умение выражать свои мысли);

* стиль работы (качество труда, планирование труда, темп работы, напряженность, загруженность, готовность к загрузке, инициативность);

* сотрудничество (внешний вид, отношение к новым сотрудникам, отношение к коллективу, готовность к сотрудничеству, форма общения, отношения с начальством);

* способность к развитию.

В процессе оценки могут иногда случаться психологические ошибки:

* ореол -- одно положительное или отрицательное качество оцениваемого работника заслоняет остальные;

* усреднение -- оценщик выставляет оценки в середине диапазона, избегая крайних значений;

* снисходительность -- происходит общее завышение выставляемых оценок;

* притяжение одноименных качеств -- более высоко оцениваются качества, присущие самому эксперту;

* эффект свежести -- завышенное значение последних во времени событий.