Менеджмент

При разработке стратегических действий предприятия важно осуществить четкую структуризацию действий разработчиков:

* формулировка ценностей и ожиданий высшего менеджмента;

* выработка философии стратегии деятельности;

* качественный анализ состояния предприятия;

* количественный анализ состояния предприятия;

* прогнозирование внешних условий (экономических, социальных, научно-технических, законодательных);

* маркетинговое исследование;

* выявление приоритетов развития;

* формулировка продуктовой стратегии;

* формулировка ресурсной стратегии;

* формулировка стратегии управления;

* выявление объектов реформирования;

* составление программы развития предприятия в целом;

* составление программы развития отдельных структурных подразделений.

При осуществлении стратегического управления необходимо обеспечить ряд обязательных условий:

* цельность системы планирования;

* отсутствие конфликтов между стратегическими и текущими целями;

* наличие достоверной и полной информации;

* наличие навыков стратегического планирования и управления;

* мотивация сотрудников на стратегические изменения;

* наличие ресурсов для реализации стратегического плана;

* вовлечение квалифицированного персонала в процесс выработки стратегического плана;

* высвобождение времени руководителей для стратегического планирования.

Для стратегического плана необходимы охват всех сфер дея¬тельности, согласованность с внешними обстоятельствами и ре¬сурсными возможностями, практичность и реализуемость, учет внутрифирменных приоритетов в целях и задачах.

Руководитель в своей деятельности при рассмотрении стратегических предложений обычно опирается на свои представления об их воздействиях на тенденции в деятельности предприятия. Кратко эти представления можно сформулировать следующим образом: «не раскачивать лодку»; «плыть по течению»; «все но¬вое -- хорошо»; «создавать будущее постоянно».

Это принципиально разные управленческие философии, но каждая из них может быть разумной в конкретных условиях.

Различают несколько типовых теорий стратегического управления. В качестве типовых стратегий роста можно выделить постепенный рост, гибкий подход, творческий подход.

Теория постепенного роста базируется на постепенном приспособлении фирмы к условиям внешней среды путем мелких пробных шагов. Последовательные действия -- это логически обусловленные закономерные действия, направленные на достижение успеха. «Курочка клюет по зернышку». Разновидностью постепенного роста является скольжение от малого к большому («сначала палец, а потом руку»).

Теория гибкого подхода предполагает быстрые изменения и планирование деятельности в зависимости от текущих условий. Соотнесение желаний и возможностей опирается на принцип «выше головы не прыгнешь». Желание -- это эмоциональная форма направленности личности. Возможности -- это средства и условия (знания, капитал, время, имущество и т. д.).

Теория творческого подхода делает акцент на предвидение при разрешении текущих и возможных будущих проблем.

В качестве типовых продуктовых стратегий можно выделить:

* стратегию глобального экспорта -- развитие предприятия опирается на зарубежные универсальные торговые представительства, которые обслуживают несколько предприятий и работают с ориентацией на национальные интересы;

* стратегию отечественного доминирования -- предприятие занимает лидирующие позиции на отечественном рынке, который принимается приоритетным для деятельности;

* стратегию собственного представительства -- предприятие создает своего регионального дистрибьютора, который берет на себя распространение и торговлю в регионе;

* стратегию проникновения производства -- предприятие разделяет процесс производства на две стадии. Первая (выпуск современных высококачественных комплектующих) осуществляется в центральной фирме, вторая (сборка) реализуется в регионах, где затем происходит продажа продукции.

При разработке стратегии опираются на один из двух подходов: «от прошлого к будущему» и «от будущего к настоящему».

Первый подход опирается на сложившиеся тенденции и закономерности, статистический прогноз будущего. Второй подход -- это революционное изменение принципов деятельности предприятия, опирающееся на необходимость достижения сформулированных целей и достижения описанного состояния.

4.2 КОНЦЕПЦИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

О будущем известно, что оно непознаваемо и что оно будет отличаться от настоящего. Любая попытка основывать на сегодняшних событиях свои действия экономически не эффективна. Это не означает, что следует отказаться от стратегического планирования. Практика подтвердила необходимость этого, однако при этом следует:

* попытаться предвосхитить будущие последствия событий;

* попытаться вызвать какие-либо события в будущем;

* учитывать будущие риски.

В середине XX века можно было только строить догадки относительно последствий для экономики открытий Фарадея в области электричества. Большинство высказываний рассматривались как фантазия. Однако ощущение масштабного воздействия на будущее было общепринятым.

Изменения, порождающие будущее, можно найти только путем систематического поиска'. Между принципиальными открытиями и его последствиями проходит время, но последствия эти для конкретных областей производства можно предсказать.

Стратегические решения отличаются спецификой. Большинство решений менеджера состоит в разрешении частных задач с ограниченным набором влияющих факторов. Стратегическое решение требует мгновенного переключения на другие правила анализа и выработки вариантов решения. Фактически необходимо приподняться и «изменить угол зрения».

Ни результаты, ни ресурсы не существуют внутри организации. Не так-то легко увидеть изнутри, за что фирма получает деньги. Необходимы попытки взглянуть на свое дело со стороны. Внимание руководителя, нацеленное только внутрь организации при принятии стратегических решений, не даст эффективных результатов. Внутри себя организация не дает прибыли, там существуют только расходы. Прибыль дают покупатели, рынок. Потребности, финансы, новое оборудование и материалы можно найти только за пределами предприятия. Некоторые сомнения могут возникнуть по отношению к знаниям -- важнейшему ресурсу. Но и в этом случае можно отметить, что наращивание знаний связано с привлечением дополнительных специалистов или обучением персонала в других организациях. Кроме того, следует помнить, что знания воспринимаются как общественный ресурс и их нельзя удержать в секрете длительное время.

Таким образом, результаты предпринимательства зависят от сферы вне предприятия, ее привлекаемых ресурсов и возможностей. Всегда находится кто-то вне организации, от кого зависит эффективность будущих результатов деятельности организации.

Результатов можно достичь путем использования возможностей, а не путем решения проблем. Разрешение проблем обычно обеспечивает восстановление норм деятельности. За счет этого руководитель в лучшем случае достигает снятия текущих лими¬тирующих ограничений.

Стратегические результаты достигаются через использование возможностей (случайных или подготовленных). За открывшиеся возможности следует взяться сразу, сконцентрировать на этом направлении ресурсы и усилия. Менеджер должен увидеть возникший шанс, сконцентрировать внимание предприятия на этом направлении деятельности.

Экономических результатов можно достичь лишь путем подлинного лидерства. Лидерство -- это не количественный показатель. Чтобы обладать лидерством, изделие должно лучшим образом соответствовать потребностям потребителя. Прибыль в деятельности проявляется как «награда» за уникальный вклад в результат деятельности. Вклад, который положительно оценивается рынком и за который рынок готов платить. Лидерство завоевывается через качество выпускаемой продукции, интеллектуальные разработки, снижение цены. Лидерство -- постоянное обновление, вкладывание ресурсов в новые знания.

Монополист не может быть лидером, так как у потребителя в этом случае нет выбора. При монополии потребитель всегда ждет другого производителя и готов перейти к его товару.

Любое лидерство не может считаться абсолютно надежным. Оно оказывается временным преимуществом, так как ресурсы и знания на рынке общедоступны и имеют тенденцию к рассеиванию.

Все существующее имеет тенденцию к старению. Самые прогрессивные решения актуальны на момент принятия, далее неизбежно начинается старение, Для менеджера необходимо объективно понять эту тенденцию и выработать соответствующий стиль принятия стратегических решений. Есть опасная схема выработки решения, опирающаяся на прошедший опыт. Обоснование типа «это было выгодно ранее», «этим мы выиграли вчера», «раньше это всегда давало прибыль» ведут к падению. Мы учимся на успехах и ошибках прошлого, но строить будущее следует через актуальные будущие решения. Задача состоит в том, чтобы уйти в управленческих решениях от накладывания прошлой нормы на будущую ситуацию.

Все существующее распределяется неверно. Большинство событий в деловом мире уходит от равномерного или Гауссова распределения. 10--20% мероприятий дают 90% результативности и 80-- 90% мероприятий дают только 10% результата. Это справедливо для областей обеспечения материалами, улучшения производства, подбора персонала. Усилия менеджера должны быть сконцентрированы на секторе наибольшей результативности. До минимума сводится внимание к областям деятельности, где имеет место небольшой рост результативности.

Концентрация -- основа экономического результата. В каждой организации проявляется проблема нехватки ресурсов. Финансы, персонал, материалы всегда лимитированы. Попытка заняться всем понемногу ведет к распылению ресурсов.

4.3 ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ОРГАНИЗАЦИИ

Каждая организация объективно последовательно проходит все стадии жизненного цикла. Жизненный цикл -- это объективная реальность, но возрождение организации требует субъективных действий управленческого персонала. Деятельность предприятий на каждой стадии специфична.

Рождение -- готовность рисковать, высокая работоспособность, новизна продукции, малые масштабы производства.

Детство -- стабилизация размеров расходов и ассортимента продукции, рост масштабов производства.

Юность -- стабилизация управленческой структуры, повышение роли специалистов, возникновение конфликтов в «команде».

Зрелость --- появление бюрократии, проникновение в новые

производственные сферы, появление «послушных» специалистов, нарастание «самодовольства».

Старение -- сдерживание новых идей, увеличение бюрократии, падение прибыли.

Возрождение -- обновление управленческих кадров, перестройка организационной структуры, обновление ассортимента продукции.

Задача стратегического управления заключается в том, чтобы свести до минимума продолжительность нежелательных стадий и продлить время предпочтительных стадий жизненного цикла.

4.4 ВЫРАБОТКА СТРАТЕГИИ

Проведение анализа области деятельности и состояния предприятия выявляет круг проблем, стоящих перед коллективом, и некоторый набор способов их решения. Чтобы стать стратегией, этот набор должен превратиться в систему: все мероприятия должны быть согласованы по целям действий, ресурсам и времени. Мероприятия должны эффективно дополнять друг друга. Одновременно с разработкой стратегии производства происходит разработка поддерживающих стратегий для подразделений маркетинга, сбыта, проектирования.

4.4.1 Базовые стратегии развития

Базовая стратегия опирается на одну из типовых форм конкурентности: лидерство в издержках, дифференциация продукции, концентрация на специфической нише. Предприятие не должно допускать половинчатости стратегических решений.

Стратегия лидерства за счет экономии на издержках опирается на производительность и предполагает контроль за расходами, инвестициями, издержками на сбыт и рекламу. Основная задача -- достичь меньшего размера издержек по сравнению с конкурентами. Низкие издержки создают барьер для появления новых конкурентов, дают возможность выиграть ценовую войну с конкурентами, защищают предприятие от давления со стороны поставщиков материалов. Подобная стратегия наиболее удобна для производства простых видов товара.

Стратегия дифференциации предполагает формирование у товара отличительных свойств. Фирма стремится создать ситуацию монополии за счет отличительных черт товара. Это может достигаться за счет имиджа марки, технологического совершенства, внешнего вида, послепродажного обслуживания. Такая стратегия требует больших затрат, но позволяет одновременно повышать цену товара. Она предполагает наличие ноу-хау в области маркетинга, способность руководства предвидеть эволюцию рынка, постоянное проведение научно-исследовательских работ.

Стратегия специализации -- это концентрация на одном сегменте рынка или конкурентной группе покупателей. Цель состоит в удовлетворении потребностей выделенного сегмента без претензий на монополию.

Первая ступень разработки стратегии развития заключается в уточнении природы удерживаемого конкурентного преимущества, которое становится базой для дальнейших стратегических и тактических шагов. Цели роста могут быть сформулированы как:

* интенсивный рост на базовом рынке;

* интеграционный рост с большим охватом производственной цепочки выпуска товара;

* рост посредством диверсификации вне зоны обычной деятельности.

Интенсивный рост допустим, если фирма не исчерпала потребности рынка. В этом случае можно планировать привлечение новых потребителей, стимулировать более частое использование товара, раскрыть новые возможности использования, стимулировать большее разовое использование. Планируемыми действиями могут быть «захват фирмы-конкурента», улучшение и универсализация товара, расширение сбытовой сети, расширение рекламы, концентрация на наиболее эффективных сегментах рынка.

Интегративная стратегия проводится с целью повышения рентабельности производства за счет дополнительного контроля над звеньями производства и продажи товара. Стабилизация снабжения достигается за счет «интеграции назад», улучшение снабжения -- за счет «интеграции вперед». Интеграция может осуществляться в целях зашиты от неопределенности поведения партнеров, приобретения новых технологий, получения более полной информации о рынке.

Стратегия роста через диверсификацию осуществляется при отсутствии перспектив в базовом секторе товара. Фирма в этом случае ищет новые виды деятельности, не связанные с ее традиционным профилем ни в технологическом, ни в коммерческом плане. Это рискованные стратегии, так как они требуют значительных финансовых и кадровых ресурсов. Реализуется диверсификация через экспансию (захват рынков новых товаров), замещение видов деятельности, переход к выпуску товара более высокого класса.

В общем виде стратегический план может состоять из следующих разделов:

1) предположения о характере изменений внешней среды, тенденциях развития отрасли и положения предприятия в отрасли;

2) формулировка стратегических целей предприятия (миссия, долговременные цели развития, финансовые задачи);

3) общая стратегия;

4) план действий по созданию конкурентных преимуществ;

5) функциональные поддерживающие стратегии (производство, конструкторские разработки, маркетинг, сбыт, финансы, персонал).

Разработанная стратегия должна быть подкреплена механизмом реализации. Это может быть жесткая авторитарная схема, предусматривающая утверждение стратегического плана в виде документа, концентрацию усилий менеджеров на выполнении конкретных задач, жесткую ответственность руководителей подразделений. Современные подходы к реализации стратегии основаны на понимании необходимости и поощрении предприимчивости большинства персонала. В этом случае понимание условий существования фирмы способно вызвать большое число разнообразных эффективных проектов и предложений. Второй подход скорее ориентирован на становление стратегического мышления, чем на реализацию ранее составленного стратегического плана.

4.4.2 Выработка стратегии на основе сценария

Определяющее влияние на выработку стратегии деятельности предприятия оказывает внешняя среда. Ее изменения требуют адаптационных управленческих решений, если предприятие желает сохранить или повысить эффективность своей деятельности.

Сценарий описания будущих условий основывается на отборе совокупности значимых прогнозов и предположений. В нем могут быть учтены наиболее вероятные варианты, наиболее неблагоприятные или явно предпочтительные последствия.

элементы сценария развития будущих событий:

* существует возможность повышения цен на энергоносители;

* упадет цена на нефть на внешнем рынке;

* развивающиеся страны начнут строительство собственных автомобильных заводов;

* автомобильное предпочтение покупателей сдвинется в сто¬рону малогабаритных и более экономичных машин;

* повысятся требования к экологии;

* в больших городах произойдет стабилизация транспортных потоков. Часть граждан перейдет к использованию метро при поездке на работу;

* возрастет роль телевидения при представлении рекламы;

* будет повышаться доля экологически чистых производств.

Для каждого из внешних факторов следует оценить значимость влияния, экономический механизм перехода от изменения внешних факторов к изменению итоговых показателей деятельности предприятия.

Исходная информация собирается экспертами и специалистами предприятия, а также внешними привлекаемыми консультационными фирмами.

4.4.3 Оценка необходимости разработки нового товара

Необходимость постоянной адаптации ассортимента продукции к требованиям рынка вынуждает разрабатывать и внедрять на рынок новые, более совершенные модели продукции. Основными причинами этого являются:

* снижение объема продаж ниже критического уровня выгодности производства;

* снижение рыночной доли предприятия;

* трудности при сбыте продукции;

* появление рекламаций со стороны потребителей;

* рост маркетинговых затрат на продвижение товара;

* продажа продукции на распродажах по сниженным ценам;

* появление у конкурентов более совершенной продукции.

Для детального обоснования необходимости разработки нового товара следует оценить: эффективность процесса реализации; соответствие запросам покупателей; потребность покупателя в модификации товара; производственные возможности для модификации продукции; прогноз реакции потребителя на изменение продукции.

Следует отметить, что не все товары конкурентов следует рас-

сматривать как угрозу. Здесь важно сравнение характеристик и цены аналогичных товаров (техническое совершенство, ценовая привлекательность, условия реализации и поставок).

Техническое совершенство изделия можно измерить с помощью показателей назначения, надежности, технологичности, транспортабельности, эргономичности, эстетичности, безопасности.

Уход товара из сферы реализации не обязательно связан с коммерческим провалом товара. Этот процесс может быть организован на плановой основе, когда производство и реализация изделия сознательно сокращаются. «План ухода» -- это график постепенного прекращения производства и сбыта, изменение ценовой политики, каналов распространения продукции, средств стимулирования продажи.

4.5 ФИНАНСОВОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

При выборе способов финансового обеспечения стратегической деятельности необходимо разработать:

* стратегию привлечения внешних финансовых ресурсов (источники, сроки);

* стратегию возврата привлеченных средств;

* стратегию инвестирования имеющихся средств. Совокупность способов обеспечения финансами стратегических решений предприятия можно разделить на несколько групп.

1. «Сам себе голова» -- предполагается использование собственных финансовых средств для планомерного внедрения тщательно выбранных стратегических решений, направленных на обновление оборудования и расширение рыночной ниши. Используется обычно средними и крупными компаниями, действующими на устойчивых и сложившихся рынках.

2. «Консорциум» -- система финансирования опирается на союз нескольких партнеров при выполнении крупного стратегического проекта. Используется для формирования новых рынков, создания крупных новых производств, освоения принципиально новой продукции.

3. «Поиск наград» -- вложение финансовых средств благополучной фирмы во внешнее предложение с целью расширения сферы собственного капитала. Применяется при поддержке инвестиционных проектов с некоторым риском, но с большой потенциальной прибылью.

4. «Все для вас» -- финансовая деятельность, повторяющая (поддерживающая) опережающие шаги крупной фирмы или государственных вложений. Такие вложения часто ориентированы на создание в перспективе совместных производств и корпораций.

5. «Черепаха» -- финансовые вложения, защищенные многими страховками, обязательствами, контрактами, при реализации средств небольшими порциями и постоянным контролем за результатами.

6. «Змея» -- единичное, мощное финансовое вложение под конкретный проект через двусторонний пакет соглашений.

4.6 АНАЛИЗ СТРАТЕГИИ

4.6.1 СВОТ-анализ

Одним из способов выработки стратегии развития предприятия является метод СВОТ-анализа. Его название произошло от первых букв английских слов: S -- сильные, W-- недостатки, О -- возможности, Т -- угрозы. Метод состоит в последовательном изучении внутреннего состояния организации, определения ее сильных сторон, недостатков, возможностей и угроз.

Например, к сильным сторонам деятельности предприятия могут быть отнесены устойчивые связи с потребителями и поставщиками, размер производственных мощностей, малая доля расходов на оплату труда в общей сумме затрат, наличие технологических ноу-хау. Недостатками предприятия могут быть высокие накладные расходы, неэффективная система управления, устаревшая техника, морально устаревшие виды продукции, высокие транспортные расходы. Возможностями предприятия могут оказаться законодательная поддержка федерального или муниципального правительства, интерес инвестиционных фондов, неудовлетворенность сектора потребительского рынка. К угрозам в деятельности предприятия можно отнести действия конкурен¬тов, изменение налоговой системы, инфляцию, банкротство поставщиков и покупателей.

На основании СВОТ-анализа разрабатывается стратегия деятельности предприятия, ориентированная на использование сильных сторон и возможностей, компенсирующая недостатки и снижающая угрозы.

4.6.2 Оценка стратегии

Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с ранее поставленными целями. Фактически это оказывается обратной связью в последовательности управленческих решений. Эффективность процесса оценки достигается прежде всего его регулярностью и системностью. При оценке стратегии необходимо ответить на пять ключевых вопросов:

* Является ли стратегия совместимой с возможностями организации?

* Укладывается ли стратегия в допустимое представление о риске?

* Имеются ли ресурсы для реализации стратегии?

* Учитываются ли внешние опасности?

* Является ли стратегия лучшим вариантом использования ресурсов фирмы?

Укрупненными показателями оценки, стратегии являются: повышение производительности труда, улучшение качества продукции и услуг, увеличение прибыли, расширение рынка сбыта продукции, освоение новых видов продукции, экономия расходов, увеличение дивидендов.

Одной из причин успешности предпринимательства является приверженность долгосрочным программам. Однако одной из причин неудач в реализации стратегии оказывается разрыв между стратегией, структурой и внешней средой. Попытки вложить новую стратегию в старую структуру редко приводят к положительному результату. Подкрепить новую стратегию необходимо перераспределением обязанностей, образованием новых подразделений, ликвидацией некоторых прежних подразделений.

4.6.3 Классификация изделий

Предприятие имеет дело с большим числом видов продукции и услуг. Для менеджера необходимо иметь четкое их разделение на группы, что позволит распределять свое внимание, рабочее время и ресурсы предприятия.

Можно использовать следующие группы:

* изделия, дающие прибыль сегодня;

* изделия выпускаемые, но которые дадут прибыль завтра;

* разрабатываемые изделия (пока не выпускаемые);

* неудачные изделия;

* изделия, приносившие прибыль ранее, и уже убыточные. Изделия первой группы (те, которые дают прибыль сегодня) составляют основную долю производства. Они дают значительный чистый доход предприятия. За ними необходим постоянный контроль с целью предотвращения возможного перехода в группу убыточных изделий. Особого внимания требуют узкоспециализированные изделия, рынок которых может быть потерян в результате небольших дополнительных усилий конкурентов.

Разрабатываемые изделия пока не являются реальной продукцией. Им еще потребуется завоевать потребителя. Эти изделия заслуживают внимания лучших менеджеров и проектировщиков.

Такая классификация показывает, что следует делать с изделиями. Возможные решения состоят в расширении производства, внесении изменений и исправлений, сокращении производства, отказе от выпуска и в передаче выпуска другому предприятию.

То, что сотрудникам предприятия кажется, что они знают о покупателе, скорее всего, неверно. Действительным знанием обладает только сам покупатель. Он редко приобретает то, что ему продается, и платит не за товар, а за удовлетворение, которое он принесет. Из-за этого часто товары конкурируют с другим видом продукции, имеющим принципиально другой вид.

Рассматриваемое изготовителями продукции свойство может оказаться малозначимым для потребителя. Покупателя не интересуют трудности производителя. Единственное, что он спрашивает: «Что это принесет мне?» У каждого класса покупателей свои нужды, потребности, желания, привычки, ожидания, понятия о ценности. Для производителя необходимо ответить на ряд вопросов:

* Что за человек, который покупает нашу продукцию?

* Что вообще покупает потребитель?

* Какая часть расходов потребителя приходится на наши изделия?

* Что покупатели приобретают у других и какое удовлетворение это им приносит?

После Второй мировой войны группе экономистов США был заказан анализ перспектив развития металлургической промышленности. Вместо ожидаемого сопоставления национального дохода и производства стали был выполнен анализ уязвимости стали как продукта на рынке. Технологии производства стали требуют больших затрат энергии, перевозки значительных объемов сырья, работы с большими массами, нагретыми до высоких температур.

Выводы исследователей требовали сокращения объемов производства стали, принципиальных изменений металлургических

технологий, развития новых видов материалов. Металлурги тогда отказались от этих рекомендаций, но последующие события во всей полноте подтвердили правильность стратегических разработок. Большие объемы капиталовложений в металлургию не дали соответствующей отдачи, с 1950 г. активно стали внедряться принципиально новые технологии выплавки и разливки стали.

4.7 КОНЦЕПЦИЯ ОРГАНИЗАЦИИ ПРОИЗВОДСТВА

Организация производства может быть построена по одной из двух концепций:

1) зашита запасами;

2) защита производственной мощностью. Неравномерность производственной деятельности отдельных

звеньев, непредвиденные поломки и остановки, сбои в потребности неминуемы. Для защиты от подобных помех предприятие создает промежуточный запас. Страховой запас позволяет снизить зависимость от поставщиков и потребителей. Однако, чем больше неравномерность материальных связей, тем больше требуется размер страхового запаса.

Другая концепция базируется на создании запасов производственной мощности. При колебании материальных связей соответствующим образом колеблется производительность. «Производительность сопровождает колебания материальных связей». Промежуточные запасы в этом случае могут быть уменьшены и даже ликвидированы. Одновременно требуется повышенная мощность устанавливаемого оборудования.

Выбор концепции организации производства является классической экономической задачей. При отсутствии платы за землю и за связывание средств в материальных запасах предпочтительным оказывается первая концепция. Чем больше расходы по созданию и обеспечению запасов, тем выгоднее становится вторая концепция.

Организационная структура -- это состав, взаимосвязь и подчиненность подразделений. Структура организации должна быть ориентирована на реализацию ее стратегии. При изменении стратегии должна меняться и структура предприятия.

Выделяют следующие признаки выделения подразделений:

* по функциям:

* по видам производимой продукции;

* по группам потребителей;

* по этапам производства;

* по рабочим сменам;

* по географическому положению.

Разделение по функциям предполагает выделение как самостоятельных структур подразделений снабжения, производства, маркетинга, управления персоналом и т. д. Каждая такая организационная единица выполняет свои функции на условиях экономической самостоятельности. При разделении по видам продукции каждая структурная единица концентрируется на конкретной номенклатурной группе товаров. В ней происходит производство, снабжение, реализация, финансирование деятельности и т. п. независимо от деятельности других подразделений. Разделение по этапам производства применяется при использовании многоэтапного процесса выпуска продукции. Географический признак используется при наличии подразделений, расположенных в отдалении друг от друга, что ведет к специфике условий снабжения, финансирования, производства.

При формировании производственной структуры следует учесть следующие принципы:

* структурные блоки должны быть ориентированы на товары, рынок или покупателя, а не на выполнение функций;

* базовым элементом структурного блока должна быть целевая группа специалистов, а не функция;

* следует уменьшать число уровней управления и расширять зону контроля;

* следует централизованно обеспечивать сопряженность подразделений структуры;

* каждый работник должен нести ответственность и иметь возможность для проявления инициативы.

Эффективность деятельности предприятия во многом определяется организацией каналов распределения продукции. Сбытовая сеть может использовать:

* канал нулевого уровня (прямая связь «производитель -- потребитель»);

* одноуровневый канал (поставка товара через розничного торговца);

* двухуровневый канал (поставка товара через оптового, а затем розничного торговцев).

Организация каналов распространения продукции базируется на типовых схемах:

1) дискретная -- все участники канала независимые юридические лица;

2) вертикальная -- один или несколько участников канала имеют возможность диктовать условия реализации товара при его движении от производителя к покупателю;

3) горизонтальная -- объединение двух и более предприятий для осуществления функций распределения товара;

4) смешанная -- объединение отдельных элементов типовых вариантов.

При построении схем товародвижения особое внимание следует уделить следующим характеристикам: объему и периоду товарооборота; стоимости доставки товара; скорости выполнения заказов; эффективности службы экспорта; организации складской системы; условиям срочной доставки.

Глава 5

ТАКТИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

5.1. ПЛАНОВЫЕ СТРАТЕГИИ

Основными принципами плановой деятельности являются:

* специализация;

* разделение планирования и корректировки планов;

* разделение планирования последовательности работ и привязки плана к календарным срокам;

* опора планирования на компьютерную сеть;

* реализация планирования как части общего комплекса выполнения заказов.

Представляется план в виде графического, табличного или словесного образа: ленточный график, ступенчатый график, сетевой график, циклограмма, табличный график.

Планирование -- это способ достижения цели на основе сбалансированности и последовательности выполнения операций. Оно необходимо для своевременной подготовки смежных участков, доставки сырья, материалов и инструмента.

Типовыми вариантами плановых стратегий являются: дискретная, остаточная, скользящая, возвратная, зональная, смешанная.

Дискретная стратегия предполагает выделение интервалов времени, локализованных процессами планирования и выполнения плана. Деятельность реализуется как чередование планирования на один шаг, реализация плана за один интервал времени. Планирование на следующий этап времени начинается от фактического достижения за предшествующий период.

Остаточная стратегия предусматривает определение некой конечной цели или конечного требуемого результата и составление плана на весь оставшийся временной период. В начальный момент это будет составление плана на весь комплекс работ. По прошествии очередного интервала времени пересчитывается план оставшихся работ с учетом фактически выполненных работ или достигнутых результатов. Может потребоваться интенсификация планов, если в предшествующий период не были достигнуты планируемые результаты или, наоборот, сокращение объемов работ, если план прошедшего периода был перевыполнен. Деятельность предприятия реализуется как чередование планирования на весь оставшийся период, реализация плана ближайшего периода.

Скользящая стратегия основывается на фиксированном горизонте планирования, включающего несколько временных интервалов. Пересчет плана выполняется через каждый период времени, но одновременно отодвигается конечный период. Получается, что плановый горизонт постоянно «убегает» при наращивании результатов работы. Например, годовое планирование по скользящей стратегии выполняется на начало каждого квартала, но с общей продолжительностью четыре квартальных интервала.

Возвратная стратегия состоит из двух частей. Сначала составляется плановая стратегия на длительный период. Затем с учетом фактического выполнения плана на очередной период составляется план на следующий ближайший временной интервал. Причем задача этого плана -- обеспечить возврат в следующий период на плановую первоначальную стратегию. Если в очередной период план был недовыполнен, то в следующий период интенсификация работ увеличивается именно на размер недовыполнения.

Зональная стратегия допускает инициативную работу до тех пор, пока результаты или контролируемые показатели не выйдут в зону планирования. Параметрами зоны планирования могут быть время, объем фактического результата, отклонение от итогового конечного результата, границы затрагиваемой территории.

Например, подразделение может работать на условиях самостоя¬тельной организации деятельности, пока до конца месяца не останется 10 дней, после чего его деятельность берется под регулярный контроль при планировании.

Смешанная стратегия предполагает сочетание разных принципов. Вариантов смешанной стратегии может быть множество. Одним из них является планирование, предусматривающее сочетание номенклатурного и позаказного планирования. Технологический процесс делится на две части. Для первой части планирование выполняется по ассортименту продукции, обеспечивая необходимый уровень всей номенклатуры на промежуточном складе. Для второй части технологического процесса планирование привязывается к конкретным поступившим заказам на конечную продукцию. Такая стратегия позволяет резко сократить время выполнения заказов, так как для них уже имеется задел в виде узлов или частей на промежуточном складе. Отрицательным моментом становится увеличение запасов, некоторые из них будут залеживаться. Потери на обеспечение запасов компенсируются притоком заказчиков за счет сокращения сроков их выполнения. Выбор места разрыва технологической цепочки оказывается сложной экономической задачей. Если разрыв ближе к началу цепочки, то достигается небольшое повышение расходов, но одновременно и обеспечивается малое сокращение сроков выполнения заказов. Если разрыв ближе к концу технологической цепочки, то имеет место существенный выигрыш в сроках выполнения заказов, но одновременно резко повышаются расходы предприятия. Практически полностью готовый вариант изделия может долго оставаться на складе, ожидая появления покупателя.

5.2 ВИДЫ ПЛАНОВ

Производственная программа -- это развернутый план производства и реализации продукции. Ее количественные показатели определяют состав продукции и объемы производства. Важнейшими измерителями объемов производства являются номенклатура, ассортимент, товарная, валовая, реализованная и чистая продукция.

Номенклатура продукции -- это перечень групп изделий в программе предприятия, определяющий его специализацию. Объединение продукции в номенклатурные группы происходит по признаку конструктивно-технологической однородности. Обязательным условием при этом является близость по структуре трудоемкости.

Ассортимент продукции -- это состав продукции по видам и типоразмерам.

Товарная продукция включает всю продукцию, изготовленную в течение планового периода, соответствующую требованиям стандартов или договорной документации, принятую службой технического контроля и переданную на склад для отгрузки. Помимо основной продукции в объем товарной продукции входят услуги, оказанные другим предприятиям, работы по ремонту собственного оборудования.

Валовая продукция -- это вся продукция предприятия независимо от степени ее готовности. Валовая продукция характеризует весь объем работы, выполненный коллективом за временной период. Валовая продукция учитывает также изменение остатков незавершенного производства, полуфабрикатов, технологической оснастки собственного производства.

Незавершенное производство -- это продукция, находящаяся на различных стадиях готовности и подлежащая дальнейшей обработке или сборке. Большая величина незавершенного производства облегчает организацию ритмичной деятельности, но отрицательно сказывается на рентабельности производства.

Объем реализованной продукции включает всю продукцию, отправленную в течение интервала времени потребителям, деньги за которую пришли на счет предприятия.

Чистая продукция включает вновь созданную стоимость. Она определяется как сумма нормативной заработной платы с отчислениями и прибыли, начисленной процентом рентабельности к себестоимости без материальных затрат.

Максимальная годовая производственная программа определяется производственной мощностью предприятия при максимальном использовании всех имеющихся ресурсов оборудования. Производственная мощность является величиной непостоянной. На начальной стадии эксплуатации оборудования производственная мощность меньше проектной, так как происходят наладка и освоение оборудования. В дальнейшем производственная мощность нарастает и достигает своей проектной величины, далее может повышаться за счет автоматизации или модернизации, а также падать -- за счет старения и остановок на ремонт оборудования. Производственная мощность измеряется в единицах выпуска конкретной или условной продукции.

Основными методами планирования являются балансовый, нормативный, программно-целевой.

Балансовый метод состоит в сопоставлении ресурсов и потребностей. Баланс составляется в натуральном и денежном выражении и позволяет выявить узкие места предприятия. По конечной продукции можно определить потребность в материалах, электроэнергии, инструменте и т. д. При этом рассчитывают коэффициенты полных затрат и по отдельным стадиям производства для всех видов привлекаемых ресурсов.

Нормативный метод предполагает опору на один из исходных показателей и расчет прочих через систему норм. В качестве исходного показателя может быть заказанное количество продукции или возможное время работы оборудования.

Программно-целевой метод увязывает цели деятельности и возможности ресурсного обеспечения. «Дерево целей» изображается в виде уровней, при этом средства, необходимые для достижения целей более высокого уровня, сами являются целями для нижнего уровня. Целевые программы являются наиболее динамичной формой управления. Они позволяют концентрировать усилия коллектива на достижение конкретных целей.

Из совокупности планов деятельности предприятия можно выделить: план продажи, складской план, план производства, план НИОКР, план доходов, финансовый план, план по персоналу, план закупок, план инвестиций, план расходов, кредитный план и др.

Определяющим параметром деятельности предприятия оказывается продажа продукции. Она реализуется главным образом на основе спроса, который может варьироваться по интервалам времени. В зависимости от связи спроса с параметрами производственной системы различают стабилизированное производственное и стабилизированное складское планирование. Стабилизированное производственное планирование опирается на постоянный выпуск продукции по интервалам времени и удовлетворение колебаний спроса через изменение запасов продукции на складе. Стабилизированное складское планирование предполагает постоянство запасов на складе и изменение объемов выпуска продукции с учетом колебаний спроса.

5.3 ПРИНЦИПЫ ПЛАНИРОВАНИЯ

«Мудрость -- это способность предвидеть последствия совершаемых действий, готовность пожертвовать сиюминутной выгодой ради больших благ в будущем. Планирование -- это оружие

мудрых, но планирование -- один из самых сложных видов умственной работы, доступных человеку» (Р. Акофф).

Выбирая схему планирования следует регламентировать вариант каждого из шести признаков этого процесса.

1. Связь уровней управления: планирование сверху вниз; планирование снизу вверх (укрупнение плана).

2. Привязка к календарю: планирование по интервалам времени; привязка к календарным датам;

привязка к датам завершения отдельных работ; свободное планирование очередности.

3. Длина горизонта планирования: планирование на один интервал; скользящее планирование; остаточное планирование;

гибкое планирование (с выбором горизонта планирования).

4. Влияние предшествующего результата: планирование с нуля (прошлые обязательства пропадают); возвратное планирование (прошлые обязательства остаются).

5. Описание плана:

планирование по группам продукции; планирование по заказам;

планирование по технико-экономическим показателям; планирование по статьям калькуляции.

6. Связь планов участков производственного процесса: планирование по узкому месту;

планирование «от выхода ко входу»;

планирование «от входа к выходу»;

последовательная проводка единиц продукции. Планирование не является самостоятельной целью, поэтому предпочтительный вариант процесса планирования в конкретных условиях определяется особенностями функционирования управляемого производства, задачами, которые ставятся перед производством.

Глава 6

ОПЕРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ

6.1 КЛАССИФИКАЦИЯ ЭЛЕМЕНТОВ ПРОИЗВОДСТВЕННОГО ПРОЦЕССА

Совокупность цехов и обеспечивающих хозяйств предприятия называется его производственной структурой. Если они представлены в графическом виде с отображением реального расположения на местности, то это называется генеральным планом предприятия.

Типовыми способами организации производства являются:

* обработка единицами (в потоке или на конвейере);

* обработка партиями (в потоке или на конвейере);

* организация производства на универсальных рабочих местах;

* совмещение процессов обработки и движения деталей (роторные линии).

Тип производства -- это комплексная характеристика технических, организационных и экономических особенностей производства, обусловленная его специализацией, объемом и постоянством номенклатуры изделий, а также формой движения изделий по рабочим местам. При описании организации производства используют понятия детали, сборочной единицы, комплекса или комплекта, партии. Деталь -- это предмет, который не может быть разделен на части без разрушения его. Сборочная единица (узел) -- разъемное или неразъемное соединение нескольких деталей. Комплекс или комплект -- соединение нескольких сборочных единиц и деталей. Партия -- количество одинаковых предметов, обрабатываемых или собираемых на рабочем месте без переналадки.

В зависимости от размера партии выделяют пять видов организации производства: индивидуальное, порционное, мелкосерийное, серийное, массовое.

При изучении производственных операций выделяют: простые и сложные, с перекрытием времени выполнения последовательных операций и без перекрытия, с опережением времени выполнения последовательных операций и без опережения, циклические и нециклические процессы, с параллельной и индивидуальной обработкой на операциях.

Если группа деталей обрабатывается партией на рабочих местах, то процесс называется последовательным движением. При самостоятельном перемещении отдельных деталей процесс называется параллельным движением.

Для математического описания производственных процессов используют следующие параметры:

* ритм обработки -- интервал времени между последовательными изделиями;

* время обработки -- общее время обработки изделия по всему производственному циклу;

* производительность процесса -- количество изделий, выпускаемое за интервал времени, поделенный на ритм обработки;

* пауза на операции --- время между окончанием обработки предшествующего и началом обработки последующего изделия;

* машинное время на операции -- время занятости оборудования при обработке изделия на операции.

При циклическом производственном процессе сумма паузы и машинного времени является величиной постоянной по операциям.

В составе времени выполнения отдельной операции выделяют подготовительно-заключительное время (профилактика, перестройка оборудования), основное время (время выполнения производственной операции), вспомогательное время (отбор проб, контрольные замеры), время обслуживания оборудования (смазка, уборка), перерывы в работе. Перерывы дополнительно разделяют на регламентированный отдых, непроизводительные простои оборудования по организационным или технологическим причинам.

Для организации производства выработаны следующие правила:

* организация включает три ряда -- организацию техники, людей и идей;

* чем меньше взаимодействие, тем это взаимодействие интенсивнее;

* чем меньше расстояние между системами, тем их взаимодействие сильнее;

* организационное целое превосходит простую сумму ее частей;

* однонаправленность и непересекаемость потоков упрощают взаимодействие систем;

* чем меньше элементов в системе, тем выше ее надежность;

* прочность цепи определяется наиболее слабым ее звеном;

* повторяющиеся процессы регулируют одинаково;

* совершенствование организации производства ориентируется на замещение квалифицированного труда на менее квалифицированный или машинную обработку;

* все урегулирования нацелены на сохранение и развитие факторов успеха и сильных сторон деятельности.

Рационализация рабочих движений играет важную роль при анализе работы рабочих на конвейере, на операциях с большой долей ручного труда. Основные рекомендации для трудовых движений следующие (принципы Ф. Гильберта):

* движения должны реализовываться в пределах нормативной рабочей зоны;

* траектория движений должна быть плавной;

* перемещать предметы необходимо без излишнего подъема;

* загружать требуется обе руки;

* одинаковые движения целесообразно совмещать;

* холостые движения следует исключить;

* размещать используемые предметы (инструмент) следует с учетом частоты их использования;

* руки следует освобождать от поддерживающих длительных операций.

Движения должны быть естественными, ритмичными, симметричными и одновременными.

6.2 МЕТОДЫ ПРЕДСТАВЛЕНИЯ КАЛЕНДАРНЫХ ГРАФИКОВ

Совокупность методов представления календарных графиков можно разделить на две группы: графические и табличные.

К графическим методам относятся планировочный график,

ленточный график-хронограмма, диспетчерский график, график Ганта (Гант-карта), сетевой график.

Планировочный график представляет собой схематическое изображение производственного процесса. Для каждой работы в графике отводится отдельная строка, в которой пишется наименование работы, и расположением линии по отношению к оси времени указывается время ее выполнения.

Ленточный график-хронограмма является последовательностью отрезков ленточки, каждый из которых соответствует виду работ. Расположение графика синхронизируется с осью времени. Отрезки ленточки цветом, штриховкой или надписями указывают на выполняемые операции или виды работ.

Диспетчерский график является разновидностью планировочного или ленточного, но строится он в процессе фактического выполнения работ. Этот график в каждый момент времени показывает своими конечными точками состояние оборудования и выполняемых работ.

График Ганта строится в координатах «операции -- время». По вертикальной оси откладывают номер операций, по горизонтальной оси -- время. График обработки конкретного изделия имеет вид падающей или поднимающейся лестницы. Размер ступеньки характеризует время обработки на соответствующей операции, наклонный переход от одной операции к другой соответствует времени движения изделия между операциями.

Сетевой график состоит из узлов, соединенных стрелками. Стрелки являются аналогами отдельных работ из рассматриваемого комплекса, узлы -- моменты начала или окончания работ.

Табличный график выполнения работ менее нагляден, но содержит больше информации.

По видам работ в строках таблицы указывают: номер работы, ее наименование, время начала и окончания, привлекаемые ресурсы, исполнителей и т. д.

Критериями оптимизации в задачах выбора очередности могут быть:

* минимизация обшей продолжительности (интервала времени между моментом начала первой операции в последовательности и моментом окончания последней);

* минимизация общего запаздывания (разницы между плановым и директивным сроком завершения операций);

* минимизация потерь, обусловленных запаздыванием;

* минимизация стоимости межоперационных заделов. Для более сложного критерия может быть использована сумма нескольких слагаемых (потери от запаздывания, производственные затраты, стоимость межоперационных заделов).

6.3 ВЫБОР ОЧЕРЕДНОСТИ (ОДНО РАБОЧЕЕ МЕСТО)

Элементарные задачи упорядочения решались с помощью графиков типа графиков Ганта. Аналитические методы решения подобных задач разработаны главным образом для несложных типовых случаев.

Для большинства задач упорядочения решение приходится искать с помощью метода моделирования или через эвристические алгоритмы построения решения.

Ситуация 1. Рассмотрим несложную практическую ситуацию. В водохранилище перед шлюзом стоят три судна. Их подготовка и проводка через шлюз требуют 8, 10 и 27 часов соответственно. Требуется выбрать очередность проводки судов, обеспечивающую минимум суммы времени ожидания судов. Если, например, первым пойдет второе судно, то два оставшихся будут ожидать 10 часов.

Несложно увидеть, что предпочтительная очередность соответствует проводке судов в порядке повышения индивидуальных затрат времени. «Меньшее время обработки ставится на первое место».

Ситуация 2. Рассмотрим подобную ситуацию с тремя судами, приняв, что подготовка и проводка требуют одинакового времени, но плата за простой для судов составляет 1, 5 и 9 руб. в час соответственно. Требуется выбрать очередность проводки судов, обеспечивающую минимум суммы выплат за простой судов.

Предпочтительная очередность соответствует проводке судов в порядке уменьшения цены за простой. «Ббльшая цена за ожидание ставится на первое место».

Ситуация 3. Рассмотрим практическую ситуацию, объединяющую первые две. В водохранилище перед шлюзом стоят три судна. Их подготовка и проводка через шлюз требуют 8, 10 и 27 часов соответственно. Плата за их простой равняется 1, 5 и 9 руб. в час соответственно. Требуется выбрать очередность проводки судов, обеспечивающую минимум суммы оплаты времени ожидания судов.