Менеджмент

Ориентация на общество

* Осуществляя прогресс, служить всему миру.

* Посвящение себя дальнейшему развитию мировой цивилизации.

* К миру -- через мировую торговлю.

* Что хорошо для страны, то хорошо для фирмы.

* Служение нации путем совершенствования производства.

* Всегда стремиться к неизведанному.

* Наши изделия делают мир более удобным для жизни.

* Фирма -- корпоративный гражданин сообщества.

* Мы не идем на компромисс с этикой ради прибыли.

* Экологическая чистота производства и продукции обязательны для нас.

Ориентация на покупателя

* Потребитель -- важнейшая фигура в нашем деле.

* Мы зависим от потребителя.

* Потребители -- цель нашей работы.

* Клиент в центре мыслей.

* Потребители -- не посторонние люди. Они делают одолжение нам, покупая наши товары.

* Потребители -- люди из плоти и крови, с чувствами и эмоциями.

* Наша обязанность -- удовлетворять нужды потребителей.

* Потребители -- источник жизненной силы нашей организации.

* Потребители заслуживают самого вежливого и внимательного отношения с нашей стороны.

* Лицом к потребителю. «Стыдно, если хорошее обслуживание является исключением».

* Поставлять клиенту качественную продукцию надежно и быстро.

* Мы постоянно совершенствуем свою продукцию, чтобы она соответствовала меняющимся спросам потребителей.

* Продукция изготавливается по современной технологии, безопасной для здоровья и окружающей среды.

* Мы бескомпромиссны, когда речь идет о требованиях высшего качества изделий, которые мы покупаем и продаем.

* Предлагаемый нами ассортимент является выражением истинного оптимизма.

* Все, что мы сэкономим благодаря хорошей организации труда, должно идти во благо нашим клиентам, выражаясь в снижении цен на нашу продукцию.

* Все, что мы предлагаем,-- предмет нашей гордости.

* Человеческий капитал -- единственный из активов, повышающий свою стоимость.

* Долевое участие служащих в результатах деятельности фирмы.

* Выявление и развитие качеств наиболее активных работников.

* Развитие деловых качеств и подготовка служащих к более ответственной работе.

* Преимущественное продвижение по службе своих сотрудников.

* Привлекательность рабочих мест.

* На ключевых должностях -- только лучшие люди с высоким уровнем способностей.

* Производительность -- посредством людей. «В каждом рабочем нужно видеть источник идей, а не только пару рук».

* Глубокие убеждения в совместных этических ценностях.

* Политика полной занятости.

* Личные стимулы к труду.

* Личное участие работников в принятии решений.

* Развитие неспециализированной карьеры.

* Уважение к человеку превыше всего.

* Единый статус для всех.

* Привлечение на работу специалистов высшей квалификации.

* Повышение разнообразия работ.

* Право выбирать предпочтительную по интересам и силам работу.

Ориентация на руководителей

* Менеджер фирмы -- пример для подражания, пример высоких норм личного поведения и профессиональных навыков.

* Благодарность фирме.

* Мы не верим в результативность критики служащего в присутствии других сотрудников.

* Учиться на своих ошибках. «Терпя поражение, признавать свое поражение и принять меры по исправлению».

* Каждый менеджер отвечает за подготовку по меньшей мере одного работника.

* Во всех наших начинаниях должны сквозить свежие мысли.

* Свобода и жесткость одновременно.

* Самостоятельность и предприимчивость.

* Достоинство и подчинение.

* Верность своему делу. «Не вступай в дело, если не знаешь как его вести».

* Ориентация на действие, на достижение успеха. «Экспериментируй первым».

* Связь с жизнью, ценностное руководство.

* Расширенная подготовка для управляющих.

* Поощрение горизонтальных связей.

* Поощрение несогласия.

* Институциализация изменений.

* Простота фирмы, минимальный штат управления.

Отдельные разделы могут быть посвящены трудовым династиям, традициям и ритуалам, отношению к женщинам и молодежи, правилам конкуренции, использованию символов фирмы. Включают составной частью и положения морального кодекса.

Для конкретного предприятия формулировка принципов внут¬рифирменной культуры должна ясно показывать характер бизнеса, отражать его специфику, побуждать коллектив к действиям.

«Основная философия организации играет гораздо большую роль в ее достижениях, чем технологические ресурсы, организационная структура, нововведения» (Т. Уотсон).

Правила организации имеют общепринятые запреты. Это запрет на дискриминацию по признакам расы, цвета кожи, религии, пола, возраста, национальности, инвалидности, убеждений, партийности, образования, имущественного положения. Правила запрещают создание агрессивной рабочей обстановки, высмеивание работников, угрозы, насилие, грубость, подслушивание, ношение оружия, использование и продажу наркотиков, появление на работе в нетрезвом состоянии, утрату и кражу собственности фирмы, разглашение «служебной коммерческой» информации, хранение материалов личного характера на рабочем месте, использование средств связи фирмы в личных целях, ложные заявления от имени фирмы, нарушение законодательства, выполнение распоряжений с нарушением законодательства, получение подарков и денег от клиентов или поставщиков.

Работники «Хитачи» приходят на работу только в установленное время или немного раньше. Служащие и рабочие одеваются одинаково. У каждого на лацкане пиджака или спецодежды имеется фирменный значок с индивидуальным номером. За 10минут до начала рабочей смены раздается свисток, все берутся за руки и пять минут качаются из стороны в сторону. Фирма имеет свой гимн, который исполняется хором в торжественных случаях.

Высшая власть в «Хитачи» принадлежит Совету директоров. Это люди, проработавшие в фирме всю жизнь, прекрасно знающие производство, его потребности и особенности, прошедшие по всем ступеням лестницы управления.

На фирме используется система «пожизненного найма». Однако, на должности рабочих и часть должностей служащих женщин не берут, допускается принимать только незамужних женщин. После замужества женщины уходят. Кандидаты из числа студентов наблюдаются 2--3 года и проходят обязательное письменное тестирование. Будущие менеджеры должны иметь отличную биографию. Преимуществом пользуются те, кто имеет на фирме родственников. Все принятые изучают обязательный двухмесячный курс «Введение в профессию», включающий историю фирмы, структуру подразделений, систему взаимосвязей, принципы коллективного труда. Каждый работник «Хитачи» имеет специальный кодекс фирмы. В нем излагается философия фирмы и некоторые нормативные требования. В частности, отмечается что остановка работы на минуту -- позор для работника.

Основная оплата труда (40%) определяется стажем работы и уровнем заслуг, дополнительная (20%) -- оценкой результатов труда, надбавка (40%) -- уровнем сложности (классом) работы.

Затраты фирмы на социальную сферу достигают 9% от общей суммы расходов. В 45 лет работники «Хитачи» в состоянии приобрести собственный дом. Все работники фирмы уходят на пенсию в 65 лет. Это не касается только директоров. Пенсионеры не порывают связей с фирмой. Они остаются членами фирменного клуба, участвуют в праздничных мероприятиях.

Мышление руководителей должно постоянно учитывать принципы организационной культуры предприятия. Руководитель изо дня в день должен выполнять требования, вытекающие из философии фирмы. Она должна стать неотъемлемой частью стиля руководителя. «Мы не делегируем философию фирмы, а выполняем ее». Философия фирмы, став реальностью внутри предприятия, может быть перенесена во внешнюю среду.

Формулировка ценностей предприятия сама по себе ничего не даст, если внутри фирмы не будет системы поддерживающих экономико-организационных мер. К ним относятся ориентация учебных программ, увязка с системой материального и морального вознаграждения, закрепление через правила в должностных инструкциях и т. п. Принятые правила не имеют юридического статуса. Средством их защиты может быть только общественное мнение.

2.5 ИНДИВИДУАЛЬНАЯ МОТИВАЦИЯ

Мотивы -- это активные силы, определяющие поведение человека. Мотивация может быть материальной, общественной, духовной, личной и т. д. Интерес -- это избирательное отношение человека к объектам, событиям. Потребность -- это нужда в чем-либо необходимом для существования и развития, ощущение дефицита, сопровождаемое стремлением ликвидировать его.

«У человека четыре главные задачи: работа, любовь, общество, искусство жить (умение сочетать первые три задачи)». Кто я? Какие ценности важны для меня? Какова моя жизненная концепция? За что я готов пойти на риск и даже умереть? Что готов публично отстаивать? Эти вопросы постоянно задают себе люди.

Мотивировать человека -- значит затронуть его интересы. Мотивированный труд опирается на общественную и производственную значимость результата, эмоции, переживаемые в ходе труда, соотношение затрат и результата, условия труда, соответствие результатов труда идеалам человека. Человек, как правило, мотивирован своей деятельностью. Он всегда может объяснить причины выполнения конкретных обязанностей.

Для мотивации работающего необходимо по результатам труда получить успех и признание. Форма значимого вознаграждения для каждого человека оказывается индивидуальной. Внутреннее вознаграждение дает сама работа, положительные чувства, возникающие при ее выполнении. Внешнее вознаграждение дает предприятие за счет продвижения по должностям, дополнительной оплаты, присвоения символов отличия и др.

«Вознаграждение, чтобы быть эффективным, должно отвечать определенным требованиям:

* при прочих равных условиях награда и наказание тем сильнее влияют на поведение, чем ближе момент их выполнения;

* отдаленные во времени кара и награда не влияют на поведение;

* кара и награда тем сильнее, чем сильнее верит в их неизбежность человек;

* награда и кара тем сильнее, чем больше данный человек нуждается в этой награде для удовлетворения своих потребностей или чем больше благо, более необходимое, отнимет у него кара;

* эффективность кары и награды зависит от того, насколько поведение, требуемое ими, совпадает или противоречит тому поведению, которое данный индивид считает более справедливым;

* чем большим числом повторяются безнаказанные нарушения на глазах у человека, тем слабее становятся убеждения человека в необходимости соблюдать норму поведения;

* из двух наград более желательная, приятная, нужная -- более эффективна» Одним из первых систематизированный реестр, классифицирующий индивидуальные потребности, ввел Мэррей Он выделил четыре аспекта: первичные и вторичные потребности (на основе физиологического происхождения), позитивные и негативные потребности (на основе отношения индивида), явные и латентные (на основе действительного или воображаемого поведения), осознанные и неосознанные потребности. На базе этих аспектов Мэррей ввел 37 потребностей. Он полагал, что все люди обладают одними и теми же потребностями при специфическом их выражении в силу различий факторов личных и внешней среды. Существуют потребности в трех состояниях: рефракторное (никакой стимул не пробуждает потребность), внушаемое (потребность пассивна, но может быть возбуждена), активное (потребность определяется поведением индивида).

Американский психолог Абрахам Маслоу (1943 г.) выдвинул теорию, согласно которой человек работает для удовлетворения своих потребностей, которые различны и образуют иерархию актуальности.

1. Основные (физиологические) потребности (обеспечение питанием, одеждой, жильем). «Человек лишь там живет хлебом единым, где хлеба вообще нет».

2. Потребность в защищенности (стремление к безопасности и защите от риска).

3. Социальная потребность (стремление к контактам и к коммуникациям).

4. Потребность в общественном признании (стремление к престижу и уважению).

5. Потребность развития (стремление к самовыражению). По мнению А. Маслоу, высшие потребности набирают силу и

становятся актуальными после того, как удовлетворены низшие, физиологические. Удовлетворенная потребность перестает быть актуальной и уступает место другой потребности.

Рокич (1973 г.) увязал потребности человека с ценностной ориентацией. «Ценность -- это укоренившаяся убежденность, что определенный стиль поведения или конечное состояние существования индивида предпочтительно в личном или социальном отношении противоположному или обратному стилю поведения или конечному существованию. Система ценностей есть укоренившаяся упорядоченная совокупность убеждений, касающихся предпочтительных стилей поведения или конечных состояний существования в соответствии с континуумом относительной важности» (Рокич). Выделяются ценности терминальные и инструментальные. Первые -- это наши убеждения о целях и конечных состояниях (счастье, мудрость и т. д.), вторые -- это наши представления о желаемых методах поведения при достижении терминальных ценностей. Поскольку ценности приобретаются через культуру, большинство членов общества имеют сходный набор ценностей.

Можно выделить некоторые конкретные потребности, которые проявляются в той или иной степени у большинства людей:

* доминантность -- стремление контролировать, оказывать влияние, направлять поведение словом, приказом, стремление отвергнуть попытки сближения;

* агрессия -- стремление словом и действием опозорить, осудить, проклясть, поиздеваться, унизить других;

* поиск дружественных связей -- стремление к дружбе, любви, симпатия к другим, желание сблизить людей;

* автономия -- бегство от всякого ограничения, желание освободиться от опеки, режима, порядка, регламентации;

* пассивное повиновение -- стремление к пассивному подчинению силе, ожидание совета, помощи;

* потребность в уважении -- стремление получить уважение со стороны других;

* потребность достижения -- желание преодолеть, побороть, опередить других, сделать что-то быстро и хорошо, достичь высшего уровня в каком-либо деле;

* потребность быть в центре внимания -- желание завоевать внимание других, удивлять своими достижениями и качествами;

* потребность игры -- стремление к развлечениям, предпочтение игры другой деятельности;

* эгоизм -- стремление ставить превыше всего свои интересы, быть довольным собой, чувствительность к унижениям;

* социальность -- забвение собственных интересов во имя интересов группы, благородство, уступчивость;

* потребность самозащиты -- стремление к отстаиванию своих прав, защите своего имиджа;

* потребность порядка -- тенденция к упорядочиванию, аккуратности, точности;

* потребность избегания опасности -- желание исключить опасность, стремление к осторожности, уклонению от борьбы;

* потребность к преодолению поражений -- желание компенсировать прошлые неудачи, компенсировать потери.

Американский психолог Херцберг выдвинул теорию двух факторов, влияющих на трудовое поведение. Первый фактор -- внешние условия труда (заработная плата, предоставляемые льготы, социальный статус, гарантия занятости и др.), второй -- содержание труда (ответственность и возможность принимать решения, продвижение по служебной лестнице, удовлетворение от результатов труда и др.). Теория двух факторов ориентирует на необходимость сочетания внимания руководителя к работающим и содержанию труда. Херцберг считал, что реализация мотивирующих факторов выгодна для работника и нанимателя. Он предложил набор принципов рациональной организации труда:

* работа должна иметь смысл, общественную значимость;

* работа не должна быть примитивной;

* рабочее место не должно порождать безразличие к работе;

* требования к работнику не должны быть заниженными;

* условия работы должны позволять раскрыть способности работника;

* результаты труда не должны обезличиваться;

* работник должен иметь возможность достигать успеха;

* успех должен сопровождаться признанием и поощрением;

* каждый работник лучше трудится, если он вовремя получает необходимую производственную информацию;

* работнику целесообразно дать возможность для самоконтроля;

* большинство работающих стремятся во время работы приобрести новые знания;

* работа должна давать возможность принимать самостоятельные решения.

Теория ожидания (теория Виктора Врума) констатирует, что работающий прикладывает усилия для достижения целей, которые приведут к удовлетворению его потребностей и имеют, по его представлению, наивысшую вероятность успеха. Прежде чем совершить что-либо, человек оценивает возможность успеха и уровень потребных усилий. Теория ожиданий подчеркивает важность взаимосвязи: затраты труда -- результаты -- вознаграждение за труд. Для эффективной мотивации необходимо гарантированное соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением.

Теория равенства предполагает, что в основе трудового поведения человека лежит стремление к справедливой оценке со стороны организации его усилий. Человек сравнивает результаты свои и коллег, отношение к себе и коллегам. Это служит основой для корректировки трудового поведения.

Теории мотивации трудового поведения стремятся объяснить конкретные поступки персонала на основе психологических и физиологических концепций. Каждая из теорий имеет определенные достоинства и недостатки. В реальных ситуациях мотивация носит комплексный характер, отражает индивидуальные особенности работающего и специфику производственной ситуации. Реакция разных сотрудников на управленческие решения может значительно отличаться.

Для человека можно выделить (по одной из возможных классификаций) три группы ценностей:

Физические Эмоциональные Интеллектуальные

комфорт ответственность обучение

спорт постоянство творчество

богатство престиж мудрость

сила религия сложность

здоровье безопасность общение

путешествия доверие разум

работа любовь плановость

внешний вид дружелюбие состязательность

отпуск страсть чтение

активность открытость точность

предпринимательство помощь совершенствование

свобода самореализация

отдача

Работа -- важнейший элемент ценностей. Она приносит удовлетворение, если имеют место: разнообразие задач, самостоятельность, доверие, важность работы, значимость труда в общем процессе, оценка результата работы.

Можно выделить набор факторов, которые имеют преимущественную положительную мотивацию. Это самореализация, прогресс, частная собственность, ответственность, работа, признание, успех. Преимущественно факторами недовольства и критики оказываются политика компании, безопасность, статус, производственные отношения, заработная плата, рабочие условия, контроль, поведение администрации. Значимость факторов мотивации отличается для отдельный работающих. Например для женщин более предпочтительны признание, ответственность, отношение руководства и условия труда, а для мужчин -- повышение в должности, отношение коллег, стиль руководства.

Люди могут подниматься по ступеням пирамиды потребностей, могут спускаться по ним, но потребности могут проявляться одновременно и с различной степенью. Для объяснения поведения людей американский экономист Д. Макгрегор (1906--1964) выделил типовые модели. Модель X -- люди в силу своих природных особенностей уклоняются от работы и их следует принуждать к работе. В этом случае менеджер выдает задание и затем прибегает к поощрению и наказанию в ходе выполнения работы. Средний индивидуум имеет стойкую нелюбовь к работе и, насколько возможно, будет избегать ее. Большинство людей следует принуждать к работе и контролировать. Средний индивидуум предпочитает быть руководимым, желает избегать ответственности, больше всего хочет безопасности и покоя. Модель У' -- внешний контроль и угроза наказания не являются средствами ориентации людей на достижение целей предприятия. Человек способен сам себя контролировать, если стремится к целям, в которых он заинтересован. Расходование физической и духовной энергии в работе также естественно, как и при игре или отдыхе. Соответствие достигнутого результата ассоциируется с достижениями, и средний индивидуум при определенных условиях не только принимает на себя ответственность, но и стремится к ней. В условиях современной производственной жизни интеллектуальный потенциал человека раскрывается неполностью и должен быть максимально раскрыт.

Задача руководителя -- точно оценить состояние потребности в подчиненном коллективе и построить адекватный процесс управления. Можно сформулировать следующие рекомендации:

Для ступени «Потребность в развитии»

Обеспечивайте подчиненным возможности для обучения.

Давайте подчиненным сложную работу.

Поощряйте и развивайте у подчиненных творческие способности.

Поддерживайте стремление работающих к образованию.

Поощряйте дополнительное образование.

Организуйте внутрифирменную систему обучения.

Совершенствуйте систему оплаты труда с учетом увязки ее с уровнем профессионального развития работающих.

Для ступени «Потребность признания»

Предлагайте содержательную работу.

Обеспечивайте подчиненным положительную обратную связь.

Оценивайте и поощряйте работников.

Привлекайте подчиненных к выработке целей и решений.

Делегируйте подчиненным часть прав.

Продвигайте подчиненных.

Обеспечивайте обучение и переподготовку работников.

Для ступени «Социальная потребность к общению»

Давайте подчиненным работу, которая позволяет им общаться. Создавайте на рабочих местах дух единой команды. Проводите с подчиненными периодические совещания. Не разрушайте неформальные связи.

Создавайте условия для социальной активности членов организации вне ее рамок.

Помогайте группе испытать общий успех. Укрепляйте доверие членов группы друг к другу. Культивируйте веру в реальность стоящих перед группой задач. Поддерживайте чувство принадлежности к группе. Обеспечивайте равное внимание ко всем группам работающих.

Групповая ориентация -- это своеобразная философия, предусматривающая предпочтение интересов группы перед личными интересами. В этих условиях должны пропагандироваться девизы: «Успехи группы -- это твои успехи», «Выигрывает бригада -- выигрываешь ты», «В единстве сила».

Задача руководителя -- помочь коллективу и каждому работающему в отдельности увидеть смысл в работе. Для этого можно использовать следующие рекомендации:

* показать значимость работы в общем результате, причастность к достижениям предприятия;

* объяснять задачи с точки зрения нужд людей;

* поддерживать желание стать победителем -- «Чувствовать свою исключительность -- внутренняя потребность людей»;

* ничего не скрывать от людей, просить их помощи;

* создавать благоприятный психологический климат в коллективе;

* подчеркивать и развивать способности работающих;

* ориентироваться на качество -- «Жертвуя качеством, люди теряют интерес к работе, гордость за результат»;

* поддерживать заповеди предприятия -- «Если ты совершил случайную ошибку, фирма тебя простит. Если ты отступил от морального кодекса фирмы, тебе нет прощения»; обеспечивать совпадение задач, компетенции и ответственности;

* создавать сферы ответственности и свободы, где должен проявляться и развиваться потенциал сотрудников.

Приобщение сотрудников к делам предприятия реализуется через систему мероприятий. Среди них могут быть фирменная одежда, значки, девизы, фирменные праздничные даты, свобода волеизъявления, постоянное обсуждение проблем и задач, под¬черкивание личной значимости работающих, развитие систем признания результатов труда.

Одним из важнейших следствий правильной мотивации рабо¬тающих оказывается стабильность состава персонала.

Глава 3

СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ

3.1 ПРИНЦИПЫ РАЦИОНАЛЬНОЙ БЮРОКРАТИИ

Если фирма желает достичь успехов, необходимо периодически встряхивать «бюрократический горшок».

Меняя людей, Вы обретаете подвижность, поэтому, когда дела идут плохо, смешайте все наверху, смените всех.

Причины «отложения солей» -- в управленческой системе.

Из опыта руководителя

1. Четкое разделение уровней управления, которое приводит к появлению высококвалифицированных специалистов.

2. Иерархичность уровней управления, при которой каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему.

3. Наличие взаимоувязанной системы обобщенных формальных правил и стандартов, обеспечивающей однородность выполнения сотрудниками своих обязанностей и скоординированность различных задач.

4. Дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои должностные обязанности.

5. Осуществление найма на работу в строгом соответствии с техническими квалификационными требованиями. Защищенность служащих от произвольных увольнений.

Более 100 лет назад вице-губернатор М. Е. Салтыков (Салтыков-Щедрин) сформулировал 15 положений Устава для градоправителя.

1. Всякий градоправитель да будет добросердечен.

2. Да памятует градоправитель, что одной строгостью, хотя бы оная стократ сугуба, ни голода людского утолить, ни наготы человеческой одеть не может.

3. Всякий градоправитель приходящего к нему обывателя да, выслушает, который же, не выслушав, зачнет кричать, а тем паче бить -- и тот будет кричать и бить втуне.

4. Всякий градоправитель, видящий обывателя, занимающегося своим делом, да оставит его при сем занятии беспрепятственно.

5. Всякий да содержит в уме своем, что ежели обыватель временно прегрешает, то оный же еще того более полезных деяний соделывать может.

6. Посему: ежели кто из обывателей прегрешит, то не тотчас такого усекновению предавать, но прилежно рассматривать, не простирается ли на него российских законов действие и покровительство.

7. Да памятует градоправитель, что не от кого иного слава Российской империи украшается, а прибытки казны умножаются, как от обывателя.

8. Посему: казнить, расточать или иным образом уничтожать обывателей надлежит с осмотрительностью, дабы не умалился от массовых расточений Российской империи авантаж.

3.4 УРОВНИ МЕНЕДЖМЕНТА

По уровням менеджмента выделяют высший менеджмент (стратегическую вершину), менеджмент среднего уровня, исполнительный менеджмент (первый уровень), техноструктуру (технические специалисты), вспомогательный обслуживающий штат управленческой структуры.

К уровням менеджмента обычно привязывают конкретные должности. Высший уровень -- председатель правления и совета директоров, генеральный директор, директор, заместители директора, главный инженер. Средний уровень -- начальник отдела, начальник цеха, заместитель начальника цеха. Первый уровень -- начальник цехового бюро, руководитель группы, мастер, бригадир.

Отличаются уровни руководства составом решаемых задач, степенью важности выполняемых функций, структурой обязанностей. В качестве основных задач по уровням руководства можно выделить:

* высший уровень -- определение целей, формирование стратегии деятельности, формирование организационной структуры, распределение стратегических ресурсов, согласование интересов структурных подразделений, выработка внутренних правил функционирования, управление прибылью;

* средний уровень -- управление подчиненными подразделениями, планирование, подбор кадров, контроль и координация деятельности, формирование заданий;

* первый уровень -- руководство деятельностью подчиненных работающих, организация деятельности подчиненного подразделения, контроль за результатами, контроль за использованием оборудования, сырья, материалов и энергии, сбор и первичный анализ учетной информации.

Практически на всех уровнях выполняются функции планирования, организации, руководства и контроля, но их важность с точки зрения влияния на конечный результат различна. Если планирование наиболее важно для высшего уровня, то для первого -- наиболее важен контроль. Для персонала высшего уровня менеджмента необходимо умение концептуально мыслить, вырабатывать и анализировать перспективные решения, для первого уровня необходимы навыки управления персоналом и техникой.

Типовыми управленческими должностями являются: президент, вице-президент, генеральный директор, директор, исполнительный директор, советник, заместитель директора, начальник управления, главный специалист (экономист, металлург, механик, энергетик), главный бухгалтер, начальник цеха, начальник отдела, заместители начальника цеха по оборудованию, производству и экономике, руководитель группы, начальник центра, начальник бюро, начальник смены, старший мастер, мастер участка, бригадир.

3.5 ТИПОВЫЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ

3.5.1 Линейная структура

Линейная структура -- это система управления с единоначалием на всех уровнях.

Преимуществами линейной структуры управления являются эффективное использование центрального аппарата управления, повышенный контроль, централизация и координация управленческих действий, увязка интересов управленческих подразделений. Недостатками ее оказываются повышение времени управленческих решений, малая инициатива на подчиненных уровнях управления, задержка роста квалификации менеджеров.

Линейные полномочия предоставляют руководителю узаконенную власть для управления подчиненными, принятие решений без согласования с другими руководителями в пределах своих должностных обязанностей. Реализуется управление в линейной структуре через цепь команд по уровням управления.

3.5.2 Линейно-штабная структура

Впервые понятие штаба было применено в армии Александра Македонского (356--323 г. до н. э.). Основная идея состояла в разделении офицеров на две группы: планирующих сражение и управляющих солдатами. Первая группа офицеров являлась помощниками старших офицеров. Вторую группу составляли строевые офицеры.

Линейно-штабная структура -- это линейная структура, дополненная специфическими подразделениями по подготовке управленческих решений. Эти подразделения не имеют нижестоящих уровней управления, они не принимают решений. Их задача -- делать анализ вариантов и последствий решений для конкретного руководителя, к которому данное «штабное» подразделение прикреплено. Примерами подобных подразделений могут быть вычислительное бюро, юридическая служба, исследовательская группа.

Штабной аппарат классифицируют на три группы: консультативный, обслуживающий, личный. Консультативный аппарат состоит из профессионалов по направлениям деятельности (право, технология, экономика и т. п.). Обслуживающий аппарат обеспечивает деятельность руководителя по вспомогательным направлениям. Это может быть группа поддержки связей с общественностью, анализа потоков корреспонденции, проверки документации и т. п. Личный аппарат -- это разновидность обслуживающего аппарата. Он включает секретаря, помощника, референта и т. п. Личный аппарат обычно не имеет формальных полномочий, но обладает большой властью. Посредством фильтрации информации личный аппарат может контролировать доступ к руководителю.

3.5.3 Функциональная структура

Функциональная структура базируется на подчиненности по областям управленческой деятельности. Фактически у конкретного подразделения оказывается несколько вышестоящих руководителей. Например, у начальника цеха при такой структуре будут руководителями начальники отделов снабжения, сбыта, планирования, оплаты труда и т. д. Но каждый из этих руководителей имеет право воздействовать только по своей области деятельности.

При функциональной структуре выделяются подразделения по конкретным обязанностям и задачам. Если размер организации значителен, то функциональные подразделения подразделяются, в свою очередь, на более мелкие структуры. Это вторичные подразделения.

Преимуществами функциональной структуры являются эффективность управления за счет высокой специализации персонала, централизованный контроль за стратегическими решениями, дифференциация и делегирование текущих управленческих решений. Недостатками этой структуры оказываются трудности координации подразделений, ограниченные возможности для развития менеджеров, узкая специализация персонала.

3.5.4 Программно-целевая структура

Программно-целевая структура -- это временное построение подчиненности подразделений и отдельных сотрудников, ориентированное на решение конкретной проблемы. В такой структуре регламентируются сроки реализации и состав мероприятий, поставленные цели, ресурсное обеспечение.

Программно-целевое управление используется предприятием при возникновении ситуаций, не имеющих аналогов в прошлом и выпадающих из традиционного режима функционирования. то могут быть аварийные ситуации, разработка новых видов продукции, преодоление кризиса, выход на новые рынки сбыта. Программно-целевое управление реализуется в рамках основной системы управления. При этом выделяется специальный набор мероприятий, составляющих единый целевой комплекс, строится особая временная подчиненность подразделений и отдельных сотрудников.

3.5.5 Дивизионная структура

Дивизионная структура -- это разделение организации на элементы и блоки по видам товаров или услуг, группам покупателей или географическим регионам.

Главными создателями дивизионной структуры были Пьер С. Дюпон и Альфред П. Слоун (1920 г., фирмы Дюпон и Дженерал Моторс). Разработанная ими структура подразумевала создание полуавтономных производственных отделений (как правило, со статусом центров прибыли), сформированных в зависимости от типа продукта, торговой марки или по географическому признаку. Производственная деятельность каждого из отделений управлялась раздельно. Генеральная дирекция распределяла ресурсы между отделениями и вырабатывала стратегические планы.

Преимуществами дивизионной структуры управления являются оперативное реагирование на изменение внешних условий, сближение стратегических и текущих задач в производственных структурах, сближение ответственности и принятия решений, хорошие условия для роста генеральных менеджеров, высокая степень координации в рамках одного дивизиона. Недостатками структуры оказываются внутренняя конкуренция за ресурсы и за квалифицированный управленческий персонал, сложность разделения накладных расходов, трудность согласования интересов власти и стратегических целей, различие в квалификации управленческого персонала в однотипных подразделениях.

Различные типы дивизионной структуры имеют одни и те же достоинства и недостатки. Продуктовая структура легко справляется с разработкой новых видов товара. Структура, ориентированная по группам потребителей, эффективно настраивается на их запросы.

Дивизионная структура используется главным образом в объединениях с крупными производственными и слабо связанными цехами (заводами).

3.5.6 Структура единого стратегического бизнеса

Структура единого стратегического бизнеса предусматривает концентрацию в производственных структурах только линейных (производственных) управленческих подразделений, необходимых для обеспечения текущей производственной деятельности. Все обеспечивающие функции при этом концентрируются в общих подразделениях на уровне управленческих структур при генеральном директоре. Подобная структура позволяет организовать управление с ориентацией на общие цели деятельности. Однако ее реализация наиболее удобна для крупного массового производства, опирающегося на поточный производственный процесс.

Преимущества централизации состоят в улучшении контроля и координации, уменьшении ошибок, принимаемых менее опытными руководителями и в концентрации ресурсов на стратегических направлениях деятельности.

Децентрализация позволяет принимать оперативные решения по изменению деятельности в крупных фирмах, выбирать более эффективные решения за счет близости руководителя к рассматриваемой проблеме, стимулировать инициативу руководителей подразделений, интенсифицировать процесс становления молодых руководителей.

3.7 СТИЛЬ РУКОВОДСТВА

Власть дается ролью, выполняемой в организации. Власть реализуется через законодательные требования, принуждение, вознаграждение, экспертное мнение (власть эксперта -- это вера в разумное мнение), убеждение (наиболее эффективный способ), лидерские качества руководителя. Сила есть не право, а способность заставлять события происходить по заданному плану.

Стиль руководства -- это сочетание методов выработки и реализации управленческих решений. Стиль вырабатывается под влиянием природных качеств человека, опыта практической работы, обучения, самовоспитания. Некоторые черты стиля управления неотделимы от характера, другие приобретаются в ходе трудовой деятельности.

Теория «особенностей» базируется на условии, что все удачливые руководители обладают исключительными личными особенностями, которые и позволяют им добиваться успехов.

Теория «ситуации» рассматривает управленческие способности человека в увязке со сложившимися условиями. Нестандартная ситуация может заставить человека проявить качества лидера, которые в обычной ситуации являются скрытыми.

Руководство может быть определено как желание человек? доминировать в той области, где он чувствует себя наиболее уверенно.

Дистанционный руководитель предпочитает не сближаться с подчиненными, стремясь сохранить авторитет и высоту положения.

Контактный руководитель строит тесное взаимоотношение, предпочитает эмоциональные контакты.

Целеполагающий руководитель предпочитает постановку целей деятельности.

Проблемно-ориентированный руководитель выбирает постановку проблем и предоставление свободы при их разрешении.

Делегирующий руководитель стремится к передаче своих полномочий подчиненным.

Стиль руководства оказывается реальным способом управления. Можно, выбрать следующие схемы действий:

* руководитель самостоятельно принимает и объявляет решение;

* руководитель дает варианты решения подчиненным сотрудникам;

* руководитель дает идеи и организует обсуждение, а затем выбирает вариант решения;

* руководитель определяет условия и поручает принять решение персоналу;

* руководитель передает проблему персоналу.

Наиболее укрупненное деление стиля руководства предусматривает два вида: авторитарный и демократический.

Авторитарный стиль руководства используется в следующих ситуациях:

* сотрудник не любит работать;

* он избегает работы;

* его следует принуждать, контролировать, направлять;

* сотрудник предпочитает, чтобы им руководили;

* он избегает ответственности;

* сотруднику необходима безопасность.

При авторитарном стиле руководства менеджер навязывает свое решение подчиненным, опираясь на теорию «X» Макгрегора.

Демократический стиль руководства используется в следующих ситуациях:

* работа естественна;

* сотрудник может осуществлять самоуправление;

* он стремится к ответственности;

* он наделен чувством рационализма;

* сотрудник проявляет приверженность к труду. этом случае менеджер полностью доверяет подчиненным, привлекает их к определению целей организации, контроля за их достижением.

Более подробное разделение предусматривает пять видов: авторитарный (предпочтение интересов производства в ущерб интересам персонала), демократический (идеальный), компромиссный, либеральный (минимальный учет интересов производства), дезорганизация (фактическое устранение от руководства).

Рэнсис Ликерт классифицировал стиль управления в четыре системы:

1) эксплуататорско-авторитарная система навязывается подчиненным, мотивация осуществляется посредством угроз, высшие уровни менеджмента несут основную меру ответственности, коммуникации между работниками недостаточны;

2) благожелательно-авторитарная система включает снисходительную опеку среднего персонала, повышенную меру ответственности на высшем менеджменте, мотивацию за счет вознаграждения, ограниченную групповую работу;

3) консультативная система предполагает частичную веру руководителя в возможности работников, мотивацию за счет вознаграждения, некоторое подключение персонала к выработке решений, принятие части ответственности персоналом, развитие коммуникативных связей;

4) система группового участия предполагает полное доверие подчиненным, мотивацию, опирающуюся на степень достижения целей, обширные коммуникативные связи, значительный объем бригадной работы, полную меру ответственности у персонала.

Управленческая «сетка Блейка--Мутона» классифицирует стили управления в двухмерной области: люди и производство. Это две области забот менеджера. В результате сочетания двух факторов выделяются девять стилей управления (за счет деления каждого фактора на три ступени -- низкую, среднюю, высокую):

* менеджмент «низкая -- низкая» -- обнищавший менеджмент, неэффективное исполнение, индифферентные работники;

* менеджмент «низкая по персоналу и высокая по производству» -- менеджмент задач, малое внимание к персоналу, рассмотрение работников как придатка машин;

* менеджмент «высокая по персоналу и низкая по производству» -- менеджмент «кантри-клуба», главное -- хорошие отношения, потеря веры в производство;

* менеджмент «высокая -- высокая» -- бригадный менеджмент с высокой эффективностью и т. д.

Трехмерная классификация Реддина учитывает следующие факторы: ориентацию на задачи, ориентацию на отношения, ориентацию на эффективность собственной деятельности менеджера. Сочетание уровней этих факторов образует восемь стилей руководства:

* администратор -- ориентирован на решение существенных задач, имеет высокий уровень взаимоотношений, обеспечивает принятие эффективных решений;

* соглашатель -- применяет высокую степень ориентации на задачи и на отношения в ситуации, когда этого не требуется, обладает малой эффективностью, позволяет воздействовать на себя;

* доброжелательный автократ -- применяет высокую степень ориентации на задачи и низкую степень ориентации на отношения, знает, чего хочет и как это получить;

* автократ -- применяет высокую степень ориентации на задачи и низкую степень ориентации на отношения в ситуациях, которые не приемлют этого, невежливый, не уверенный в других;

* прогрессист -- ориентирован на отношения, упускает решение задач в ситуациях, допускающих это, имеет полное доверие персонала, озабочен развитием личностей;

* миссионер -- применяет высокую степень ориентации на отношения и низкую -- на задачи в ситуациях, которые не приемлют этого, малоэффективен, заинтересован в гармонии;

* бюрократ -- заинтересован прежде всего в правилах и процедурах, слабо ориентирован на задачи и отношения, желает контролировать ситуацию с учетом собственной выгоды, эффективен в работе;

* дезертир -- слабо ориентирован на задачи и на отношения, пассивен и малоэффективен.

При выработке стиля управления можно опираться на типовые приемы.

Обезличивание решений -- при принятии непопулярных решений легче давать распоряжения от имени организации. Это легче воспринимается персоналом и помогает принимать такие решения.

Участие подчиненных -- вовлечение подчиненных в процесс обсуждения вариантов решений, убеждение части персонала через других, убеждение в правильности предлагаемого варианта до появления его в виде приказа на исполнение.

Изменение непопулярных решений -- если решение не выполняется, лучше отступить и проанализировать ситуацию.

Использование дисциплинарных мер -- эффективность дисциплинарных наказаний зависит от того, насколько высоко подчиненные оценивают свою связь с организацией.

Снисходительность -- постоянное небольшое отступление от общепринятых правил с целью создания доброжелательной атмосферы и установления контактов с подчиненными.

Постоянство в действиях -- последовательное принуждение к выполнению правил организации. Хаотичность и непоследовательность могут вызвать разногласия и безверие у подчиненных.

Информированность подчиненных -- постоянное информирование о состоянии организации, принимаемых решениях, причинах основных действий, планах развития.

3.8 КОЛЛЕКТИВНЫЕ ОРГАНЫ УПРАВЛЕНИЯ

Одна голова -- хорошо, а две -- еще лучше, но только, если это умные головы. Собрание непрофессионалов не лучше, чем один профессионал.

Алмаз в земле теряется, а на пальце сверкает.

Человек подвержен чувствам, эмоциям и агитации.

К коллективным органам управления относятся акционерное собрание, наблюдательный совет, правление, совет директоров, производственный совет, научно-технический совет. Подобные структуры должны быть предусмотрены уставом организации, регламентированы внутренними положениями. Деятельность коллективных органов управления отличается спецификой в организации собственной работы и во взаимоотношениях с другими управленческими подразделениями.

В коллективном органе решения принимаются голосованием1, однако правила выбора конкретного варианта должны предварительно оговариваться. Например, это может быть единогласное голосование, поддержка большинством (более 50%), поддержка большинством в две трети и т. д. Кроме того, может уточняться число учитываемых членов (списочный состав, число присутствующих). Возможно использование многоступенчатых процедур голосования.

Приведем состав основных обязанностей коллективных органов управления, имеющихся на большинстве предприятий. Это совет руководителей (директоров) и производственный совет -- представитель работающих по найму.

Основными функциями совета директоров являются:

* обеспечение непрерывности руководства организацией;

* замена недееспособных администраторов;

* принятие ответственности за использование капитала организации;

* контроль за соблюдением руководителями целей организации;

* утверждение основных финансовых и оперативных решений руководства;

* представление организации во внешних отношениях;

* сохранение, пересмотр и обеспечение соблюдения устава и внутренних правил;

* изменение организационной структуры.

Производственный совет -- это демпфер для предпринимательских решений, влияющих на социально-экономическое положение трудящихся. Этот орган отстаивает интересы работающих по найму во внутренних и внешних организациях. Основными направлениями интересов производственного совета являются: соблюдение законов о труде; согласование условий коллективного договора; контроль за правилами приема новых сотрудников; контроль за правилами увольнения работающих со¬трудников; защита интересов отдельных групп работающих; контроль за правилами начисления заработной платы; отстаивание дополнительных социальных льгот; согласование правил аттестации работающих; согласование правил аттестации рабочих мест; контроль за системой повышения квалификации работающих.

Глава 4

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

4.1 ФИЛОСОФИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ

Стратег -- руководитель. Облеченный широкими полномочиями. Стратегический менеджмент -- программный способ мышления и управления, обеспечивающий согласование целей, возможностей предприятия и интересов владельцев и работающих. Стратегическая ориентация -- это ориентация на будущее в сочетании с поэтапным процессом реализации. Ключевые вопросы при разработке стратегии: Какую пользу принесет для предприятия? Оправдаются ли затраты? Нет ли предпочтительных альтернатив? Обеспечивается ли решение сегодняшних проблем?

Термин «стратегия» является многогранным. В различных ситуациях под этим термином понимают различный функциональный смысл. Выделим наиболее употребительные представления о «стратегии».

Стратегия -- исследование будущего, анализ сценариев.

Стратегия -- идея, дающая преимущество в конкурентной борьбе.

Стратегия -- система способов управленческой деятельности.

Стратегия -- совокупность ориентиров для деятельности предприятия.

Стратегия -- комплексный план, предназначенный для осуществления миссии предприятия и достижения ее целей.

Стратегия -- политическое планирование (разрешение конфликтов между группами работающих внутри и вне бизнеса).

Стратегия -- формирование квалификации и способностей работающим.

Стратегия -- рамки для инноваций, конкретные действия предприятия по проведению инновационного процесса.

Стратегия -- система всеобъемлющего контроля (отслеживание параметров предприятия -- фондов, реализации, трудовых ресурсов, мощности, расходов и т. д.).

«Под перспективой часто понимают „мечту", но эта мечта вполне реальная, и для ее воплощения необходимы терпение и амбиции» (Роджер Муэрс). Менеджеры уделяют недостаточно внимания будущему предприятия. Это отмечают все руководители при оценке своего рабочего времени. Основное свое время менеджеры часто посвящают решению вчерашних проблем. Объективно это можно понять, так как сегодняшние проблемы являются итогом вчерашнего дня. Положение «белки в колесе» засасывает руководителя, и требуются усилия по организации своей деятельности, чтобы отключиться от текущих проблем и рассмотреть стратегические решения по достижению долговременных результатов. За невнимание к этим проблемам расплачиваются коллективы реальными потерями.

Прежде чем взяться за решение стратегических задач, связанных с будущим, руководитель должен освободиться от груза задач сегодняшнего дня. Этого можно добиться через изменение философии принятия решения. Задачи должны разрешаться так, чтобы в будущем этой проблемы вновь не возникало. Проблему следует снимать «раз и навсегда».

Стратегия предприятия включает формулировку целей, концепций, правил, процедур и моделей достижения целей. Стратегия обычно не содержит детальных количественных показателей.

Приведем примеры стратегических решений по областям деятельности предприятия.

Маркетинг

* На каком сегменте рынка надо сконцентрировать усилия?

* Какова приемлемая доля рынка в каждом регионе?

* Какие должны быть ассортимент и качество?

Производство

* Каков желаемый уровень производства?

* Когда и куда лучше сделать инвестиции?

* На какой срок должны быть обеспечены запасами? Финансы

* Каков объем текущих и капитальных затрат?

* Каковы источники финансирования? Кадры

* Как сократить численность?

* Как удержать или привлечь персонал?

* Какой уровень квалификации необходим персоналу? Снабжение

* Кто будет поставщиком?

* Что необходимо заменить в ассортименте поставок? Исследовательская деятельность

* На что должны быть ориентированы исследования?

* Когда и что необходимо изменить в товаре?

Основные стратегические принципы функционирования производства, сформулированные в начале XX века Г. Фордом, оказываются актуальными и для современного производства:

«1. Не бойся будущего и не относись почтительно к прошлому. Кто боится будущего, т. е. неудач, тот сам ограничивает круг своей деятельности. Неудачи дают только повод начать снова и более умно. Честная неудача не позорна; позорен страх перед неудачей. Прошлое полезно только в том отношении, что указывает нам пути и средства к развитию.

2. Не обращай внимания на конкуренцию. Пусть работает тот, кто лучше справляется с делом. Попытка расстроить чьи-либо дела -- преступление, ибо она означает попытку расстроить в погоне за наживой жизнь другого человека и установить взамен здравого разума господство силы.

3. Работу на общую пользу ставь выше выгоды. Без прибыли не может держаться ни одно дело. По существу, в прибыли нет ничего дурного. Хорошо поставленное предприятие, принося большую пользу, должно приносить большой доход и будет приносить таковой. Но доходность должна получиться в итоге полезной работы, а не лежать в ее основании.

4. Производить -- не значит дешево покупать и дорого продавать. Это, скорее, значит покупать сырые материалы по сходным ценам и обращать их с наименее возможными дополнительными издержками в доброкачественный продукт, распределяемый затем среди потребителей. Вести азартную игру, спекулировать и

поступать нечестно -- это значит затруднять только указанный процесс».

Стратегическое планирование -- это детализация процесса достижения стратегических целей предприятия. Оно включает две основные части: 1) составление плана по срокам и объемам достигаемого результата; 2) основные организационные действия предприятия в плановый период.