Понятие хозяйственного права

Обратную величину (1/К) = (X/Y) называют емкостью фактора Х в результате У -- затраты фактора на единицу результата. Так образуются показатели трудоемкости, фон-доемкости, материалоемкости.

Интенсификация производства характеризуется повышением отдачи (снижением емкости) затрачиваемых ресурсов на достижение эффекта. Сопоставление результата y0 и объема фактора Х0 за базисный период с результатом y1 и объемом фактора X1 за исследуемый период позволяет оценить степень использования интенсивных и экстенсивных факторов производства в исследуемом периоде. Ниже приводятся графики соотношения результата и фактора (в последовательности повышения интенсивности производства).



При одинаковом значении результата У будем иметь:

Показатель Ik = K1/K0 -- индекс отдачи фактора -- характеризует степень интенсификации производства; показатель Ix = Х1/Х0 -- индекс объема фактора -- характеризует степень использования экстенсивных факторов.

Успешно действующие компании добиваются повышения прибыли преимущественно за счет интенсивных факторов, то есть по схемам б, в или г.

В схеме б: Y0 = К0Х0; Y1= К1Х1, У = K0X1 -- результат, который может быть достигнут за счет увеличения объема фактора без повышения его отдачи;

?Y = ?YИ + ?YЭ = Y1 - Y0 = K1X1 - К0Х0 - абсолютный прирост результата за счет повышения отдачи фактора и увеличения его объема;

?YЭ = Y - Y0 = К0(X1 - X0) -- абсолютный прирост (понижение) результата за счет увеличения (уменьшения) объема фактора;

?YИ = Y1 - Y = Х1(К1 -- К0) -- абсолютный прирост результата за счет повышения отдачи фактора;

Соотношения между индексами результата IY, объема фактора IX и отдачей фактора IK будут определять разнообразные производственно-хозяйственные ситуации, складывающиеся под влиянием внутренних и внешних условий деятельности предприятия.

В зависимости от значений индексов отдачи факторов все возможные ситуации могут быть сведены в три группы: IK > 1,0 (качество использования фактора в исследуемом периоде по сравнению с базисным повысилось); IK =1,0 (качество использования фактора осталось без изменения); IK < 1,0 (качество использования фактора ухудшилось). При каждом значении jk могут иметь место три варианта изменений объема фактора производства: IX > 1,0 (объем фактора, вовлеченного в производство, в исследуемом периоде по сравнению с базисным возрос); IX = 1,0 (объем фактора не изменился); IX < 1,0 (объем фактора уменьшился).

Индекс результата определяется как произведение индекса отдачи фактора и индекса объема фактора:

IY =IK * IX*

Вся совокупность возможных ситуаций, характеризующихся графом (IK , IX , IY ), представлена на схеме 11.2.

Выявление производственно-хозяйственных ситуаций по основным экономическим показателям деятельности предприятия (компании), их сопоставление с конъюнктурой рынка и определение на этой основе желательных (допустимых, необходимых) ситуаций позволяют разработать обоснованную технико-экономическую политику предприятия и стратегию поведения на рынке на ближайшую перспективу.

В табл. 11.3 приводятся экономические характеристики возможных производственно-хозяйственных ситуаций, версии внутренних и внешних причин (условий) их появления, а также основные правила поведения предприятия в этих ситуациях.

Зависимость результатов производственного процесса от многих факторов не позволяет при выборе политики и тактики предприятия на рынке ориентироваться только на ситуацию, возникающую при использовании того или иного отдельного фактора. Необходимо вырабатывать решения, исходя из совокупности всех фактических (прогнозируемых) ситуаций, создаваемых анализируемыми факторами производства. Следует, однако, заметить, что различная значимость влияния факторов на результат и ограниченность ресурсов делают очевидным необходимость выбора приоритетных направлений повышения эффективности производства.

Таблица 11.3. Технико-экономическая политика предприятия в различных производственно-хозяйственных ситуациях



Выбор приоритетных направлений обновления и повышения отдачи факторов производства осуществляется в такой последовательности:

1. В целях подготовки к проведению анализа эффективности производства необходимо прежде всего осуществить отбор показателей результатов и показателей факторов, определяющих эти результаты. Целесообразно ряд показателей результатов рассматривать также в качестве показателей факторов. Так, объем продаж (выручка) является показателем результата, но в паре показателей «прибыль, объем продаж» он выступает фактором, определяющим величину прибыли.

2. Следующим шагом анализа является формирование матрицы исходных данных (M1), содержащей значения показателей У и Х в базисном (Y0, Х0) и исследуемом (Y1, Х1) периодах, а также значения индексов объема фактора и результата (IX, IY).

3. Осуществляется расчет коэффициентов отдачи фактора на результат в базисном (K0) и исследуемом (К1) периодах, то есть формируются матрицы M2 и М3.

4. Рассчитываются фактические индексы отдачи фактора (строится матрица М4).

5. Формируется матрица фактических и желательных ситуаций (М5), в ячейках которой указываются номера фактических (в числителе дроби) и номера желательных (в знаменателе дроби) ситуаций. Желательные ситуации определяются аналитиком, исходя из оценки состояния внутренних и внешних условий и возможностей влияния на них.

6. Формируется матрица приоритетов в улучшении ситуаций (M6). Приоритет определяется по разности номеров желательной и фактической ситуаций. Чем больше эта разность, тем более экстенсивно используется соответствующий фактор для достижения результата.

11.3.2 Формирование рациональной структуры ассортимента

Одним из важнейших условий повышения прибыльности (и, следовательно, усиления механизма самофинансирования) является экономически рациональная структура ассортимента выпускаемой продукции. Структура ассортимента определяется удельным весом каждого вида изделия в общем объеме производства (продаж) и его рентабельностью.

Формирование ассортиментной политики предприятия осуществляют по схеме: ранговый анализ фактической структуры ассортимента > анализ факторов ассортиментной политики > принятие решений о мерах по улучшению структуры ассортимента (построение матрицы «объем выпуска (продаж), рентабельность продукции») > ранговый анализ желательной структуры ассортимента.

В процессе рангового анализа для каждого вида изделия выявляют удельный вес выпуска в общем объеме, рентабельность, ранг выпуска по удельному весу, ранг по рентабельности, разницу рангов по удельному весу выпуска и рентабельности.

Небольшая разница рангов свидетельствует об экономически рациональной структуре ассортимента.

Если ранг выпуска существенно больше ранга рентабельности, то есть если изделие, имеющее низкую рентабельность, выпускается в большом объеме, то целесообразно при наличии устойчивого спроса снизить себестоимость или заменить изделие новым, более высокого качества и более рентабельным или при наличии тенденции к снижению спроса уменьшить объем выпуска.

Если ранг выпуска существенно ниже ранга рентабельности, то есть если изделие, имеющее высокую рентабельность, выпускается в малых объемах, то при наличии устойчивого спроса целесообразно увеличить объем и, возможно, снизить цену в интересах повышения спроса.

Пример рангового анализа ассортимента продукции приведен в табл. 11.4.

Количественно степень рациональности структуры ассортимента может быть оценена коэффициентом корреляции ранга выпуска и ранга рентабельности:

где п -- число изделий в ассортименте.

В нашем примере п = 10,

Таблица 11.4. Ранговый анализ ассортимента (условный пример)

Коэффициент корреляции рангов изменяется от --1,0 (с повышением ранга одного из параметров ранг другого параметра имеет тенденцию к снижению) до +1,0 (с повышением ранга одного из параметров ранг другого параметра также повышается). При рациональной структуре ассортимента имеет место сильная положительная связь между объемом выпуска изделий ассортимента и рентабельностью, то есть Кр ? 0,6-0,7.

В нашем примере получена сильная отрицательная связь между этими параметрами, то есть с повышением рентабельности изделий объем их выпуска имеет ясно выраженную тенденцию к уменьшению. Структура ассортимента явно нерациональна.

Для принятия решений о мерах по улучшению структуры ассортимента целесообразно разрабатывать желательную ассортиментную политику предприятия в рамках конкурентной реакции. Для этого представим всю структуру ассортимента в виде матрицы 3Х3 с параметрами: удельный вес продукции в общем объеме выпуска и рентабельность (схема 11.3). Разместим в ячейках матрицы все позиции ассортимента, образовав в общем случае 9 ассортиментных групп. По каждой из этих групп необходимо определить желательные направления изменения параметров выпуска и рентабельности (на схеме 11.3 эти направления показаны стрелками >) и нежелательные изменения этих параметров.

Схема 11.3. Ассортиментная политика предприятия

Так, политика в отношении ассортиментной группы № 1 должна заключаться в том, чтобы поддерживать высокий удельный вес выгодной для предприятия продукции и высокую рентабельность. В отношении ассортиментной группы № 5, имеющей средние показатели по удельному весу выпуска и рентабельности, проводится политика сохранения этих параметров, а при наличии возможности повышения рентабельности отдельных видов продукции -- увеличения удельного веса этой продукции в выпуске. Политика в отношении ассортиментной группы № 9 должна быть направлена на прекращение выпуска изделий этой группы.

Для того чтобы разработать реальную ассортиментную политику, необходимо проанализировать факторы проводимой ассортиментной политики:

1) динамику спроса;

2) возможность снижения себестоимости продукции;

3) уровень качества (конкурентоспособность) продукции;

4) эластичность спроса (возможность продажи по более высоким ценам);

5) гибкость технологии;

6) обеспеченность сырьем и полупродуктами. Если количественную оценку факторов путем расчета получить не удается, используют метод экспертной оценки факторов ассортиментной политики. При этом целесообразно формализовать оценки эксперта, разработав для каждого фактора ряд возможных оценок. Эксперт, анализируя состояние и возможную динамику фактора, должен указать определенную оценку в этом ряду для каждого изделия. Версия рядов оценки факторов ассортиментной политики представлена в табл. 11.5. Следует иметь в виду, что достоверность оценки факторов экспертом значительно повышается, если он при этом учитывает состояние факторов предложения для соответствующей ситуации динамики рыночного равновесия и характерную для определенного состояния реакцию предприятия (см.. табл. 7.1).

На основании оценок экспертов по указанным факторам разрабатывается реальная ассортиментная политика и устанавливаются новые параметры структуры ассортимента.

Таблица 11.5. Ряды экспертных оценок факторов ассортиментном политики

11.3.3 Роль социального и организационного потенциала предприятия в его оздоровлении

Для успешной деятельности предприятия важное значение имеет усиление мотивации труда его работников и мотивации хозяйствования трудового коллектива в целом.

Мотивация труда. Отношение человека к трудовым процессам определяется многими мотивами в различных их сочетаниях, которые в совокупности составляют механизм мотивации труда. Он содержит: внутренние мотивы, определяемые предрасположенностью личности к труду;

внешние положительные мотивы, вызывающие положительную реакцию и побуждающие к труду, и внешние отрицательные мотивы, вызывающие отрицательную реакцию и как бы принуждающие к труду.

Наиболее действенными мотивами труда работников могут быть следующие:

А. Внутренние мотивы:

.общественная полезность труда;

.удовлетворение от хорошо выполненной работы;

.творческий характер труда;

.соответствие специальности призванию;

.творческое участие в развитии производства;

.чувство собственника, заинтересованного в приумножении собственности;

.демократический характер управления предприятием и активное участие в нем;

.социальная справедливость.

Б. Внешние положительные мотивы:

.уровень оплаты труда;

.размер пакета акций (доли), которым владеет работник предприятия;

.дивиденды на акцию (долю);

.прибыль на акцию;

.социальные блага, предоставляемые предприятием работнику;

.социальная защищенность;

.возможность профессионального роста.

В. Внешние отрицательные мотивы:

.опасение банкротства предприятия;

.опасение увольнения и безработицы;

.санкции за нарушения трудовой дисциплины, перевод на неквалифицированные нижеоплачиваемые работы;

.боязнь не справиться с производственным заданием;

.критика со стороны руководителей и товарищей по работе.

Как показывают многочисленные социологические исследования, предпочтительным является мотивационный комплекс труда, в котором оценка личностью мотивационной значимости указанных выше групп мотивов при одинаковом уровне оплаты труда работников подчиняется условию: предрасположенность личности к труду имеет большую мотивационную значимость, чем побуждение к труду, а последнее -- большую значимость, чем принуждение к труду.

Исследования мотивационных комплексов трудовых коллективов бригад, участков, цехов (средняя групповая оценка личных мотивов) на предприятиях промышленности доказывают, что при наличии предпочтительного мотивационного комплекса для коллектива характерны высокое качество изготовления продукции, перевыполнение норм выработки, удовлетворенность трудом, высокая дисциплина и низкая текучесть кадров.

Наиболее неблагоприятным является комплекс, в котором предрасположенность личности к труду имеет меньшую мотивационную значимость, чем побуждение к труду, а последнее -- меньшую значимость, чем принуждение к труду. Для такого коллектива характерны высокий уровень дефектности выпускаемой продукции, невыполнение норм выработки, неудовлетворенность трудом, низкая дисциплина и высокая текучесть кадров.

Мотивация хозяйствования. Мотивационный механизм хозяйствования -- это совокупность побудительных причин и осознанных способов хозяйственного отношения к деятельности предприятия, а также хозяйственных действий производственных коллективов и различных социальных групп предприятия, усиливающих шансы на достижение успеха.

Развитие мотивационного механизма хозяйствования порождает синергизм хозяйствования -- эффект объединения творческих потенциалов профессиональных управленцев и непосредственных участников производственного процесса. Этот эффект проявляется в повышении работоспособности персонала, качества и конкурентоспособности продукции, эффективности и гибкости производства.

Наиболее распространенными мотивами хозяйствования являются:

А. МОТИВЫ ОТВЕТСТВЕННОСТИ:

.выживания: стремление обеспечить выживание предприятия в конкуренции и избежать разорения и безработицы;

.стабильности: стремление к стабильности производственного процесса и его результатов и их росту;

.лидерства и престижа: желание сохранить или повысить престиж подразделения или занять лидирующее положение.

Б. МОТИВЫ УЧАСТИЯ В УПРАВЛЕНИИ:

.творчества: стремление реализовать опыт, знания и идеи в организации НИОКР, производства, маркетинга и в управлении;

.научности управления: стремление обеспечить своевременность и обоснованность решений, принимаемых на уровне компании или ее подразделений;

.реализации накопленного потенциала: желание реализовать свой потенциал в управлении и свои замыслы в повышении уровня предпринимательского поведения.

В. МОТИВЫ ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО РОСТА:

.заработка: желание повысить текущий заработок и доходы в будущем;

.престижа профессии, продвижения по службе и карьеры: стремление к повышению или поддержанию престижа профессии, расширению возможностей продвижения по служебной лестнице, выполнению более квалифицированной работы;

.технического творчества: желание более полно реализовать свои знания и умения, сделать вклад в рационализацию продукции и производственного процесса.

Г. МОТИВЫ РАЦИОНАЛИЗАЦИИ ОРГСТРУКТУР И СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ:

.демократизации управления: наиболее полное использование возможностей акционерной демократии в интересах повышения прибыльности, роста и научно-технического развития производства;

.гибкости производства: повышение гибкости в перестройке производства в соответствии с требованиями рынка;

.научности и гибкости управления: полноценное использование знаний и умений руководителей и специалистов, рационализация и сочетание стилей управления, развитие инициативы в управлении.

По природе кооперативности и конкурентности поведения мотивация труда в силу ее индивидуальности носит, скорее, конкурентный характер: каждый работник стремится либо максимизировать свой личный успех (мотив индивидуализма), либо максимизировать свое превосходство (мотив соперничества). Поэтому труд объективно имеет соревновательный характер. Хозяйственной мотивации в силу ее коллективного начала присуща кооперативность поведения: каждый хозяйственный коллектив стремится либо минимизировать различие между собственным успехом и успехом лидера (мотив равенства), либо максимизировать общий успех (мотив кооперации). Если в той или иной группировке работников преобладают мотивы индивидуализма, то, скорее всего, в коллективе сложится эгоистический стиль поведения. Хозяйственному стилю поведения коллектива в большей мере соответствуют коллективные начала кооперации и личные мотивы соперничества (соревнования) в труде.

Организационный потенциал. Для компаний, имеющих в своем составе обособленные структурные подразделения (предприятия, организации, филиалы) важное значение в достижении устойчивого финансового состояния имеет организационный потенциал. Организационный потенциал компании зависит главным образом от того, является ли данная компания (юридическое лицо) системой или конгломератом. Повышение организационного потенциала может быть достигнуто за счет совершенствования структуры компании и структуры ее деятельности (оптимальной диверсификации деятельности). Важно, чтобы в результате этих усовершенствований был повышен уровень системности и за счет этого получен синергический эффект (эффект взаимосвязи), при котором суммарная отдача капиталовложений компании выше, чем сумма показателей отдачи по каждой технологической цепи (группе предприятий) в отдельности.

Совершенствование структуры компании и структуры ее деятельности осуществляются по схеме:

1. Определение миссии, целей и стратегии компании;

2. Структуризация технологических цепей производства конечных продуктов;

3. Структуризация процессов жизненных циклов продукции/технологии промежуточных (по технологическим цепям производства) и конечных продуктов;

4. Определение роли действующих в компании (базовых) предприятий в технологических цепях производства и жизненных циклах продукции/технологии и, возможно, их реконструкция;

5. Проектирование дополнения к базовому составу предприятий за счет:

.приобретения действующих предприятий других компаний;

.проникновения в другие компании (участия в них);

.образования филиалов и представительств, проектирования и строительства новых предприятий.

6. Интегрирование производств различной отраслевой принадлежности, различных технологических цепей и жизненных циклов продукции/технологии.

Основными источниками (факторами) синергизма в проектируемой системе могут быть:

.наличие унифицированных элементов в конструкции выпускаемой продукции;

.возможность совмещения тех или иных звеньев технологических цепей;

.возможность совмещения тех или иных процессов жизненных циклов продукции/технологии (например, процессов проектирования унифицированных элементов продукции);

.возможность совмещения (объединения) отдельных функций и задач управления, а также технической, информационной и нормативной баз управления;

.взаимное открытие каналов коммерческой и научно-технической информации, обеспечивающее:

.ускорение диффузии нововведений и передового опыта;

.экономию от совмещения банков информации;

.повышение защищенности от рефлексивного воздействия конкурентов за счет более квалифицированного отсева (фильтрации) внешней информации;

.гармонизация внутрифирменной стандартизации.

При оценке синергизма все эти источники конкретизируются в факторы синергизма. Следует отметить, что взаимодействие может приводить и к негативному эффекту синергизма, когда 2 + 2 < 4.

Источники синергизма при взаимодействии предприятий, принадлежащих различным технологическим цепям, иллюстрируются схемой 11.4.



Схема 11.4. Источники синергизма при взаимодействии предприятий различных технологических цепей

В зарубежной практике структура деятельности многих успешно действующих фирм имеет бессистемный характер: каждый вид деятельности практически обособлен от других видов. Это -- фирмы-конгломераты. Опыт фирм США показывает, что при благоприятной общей конъюнктуре итоговые показатели синергических фирм и конгломератов примерно одинаковы. Но в напряженных ситуациях и (или) в моменты спада конъюнктуры синергические фирмы оказываются более стойкими и имеют лучшие результаты деятельности, чем конгломераты. Следовательно, можно сделать вывод, что чем выше ожидаемая нестабильность и жесткость конкуренции, тем в большей степени достижение успеха будет зависеть от наличия положительного эффекта синергизма (системности деятельности).

Оценка синергизма

Рассмотрим объемную модель проявления синергизма (рис. 11.1. а), в которой плоскость ZOY представляет собой квадратную матрицу «технологические цепи -- источники синергизма (вкладывающие); технологические цепи, воспринимающие эффект синергизма», а по оси абсцисс (ОХ) расположены факторы -- источники синергизма. Оценку эффекта воздействия каждого фактора, как правило, осуществляют в баллах (например, по десятибалльной шкале). В ячейках матрицы указывают оценку синергизма, возникающего под влиянием определенного фактора -- источника при взаимодействии двух технологических цепей.

На рис. 11.1, б приведен условный пример итоговой оценки синергизма трех взаимодействующих технологических цепей (например, трех групп предприятий), представляющей собой среднее арифметическое значение оценок влияния всех факторов синергизма.

Рис. 11.1. Оценка синергизма трех взаимодействующих технологических цепей:

а) объемная модель проявления синергизма;

б) матрица итоговой оценки синергизма

Как видно из матрицы, наибольшее синергическое воздействие оказывает ТЦ2 (суммарный вклад оценивается в 9 баллов), наименьшее -- TЦ3 (суммарный вклад -- 4 балла). Наибольший эффект синергизма проявляет ТЦ1 (суммарный эффект оценивается в 8 баллов), наименьший -- ТЦ3 (5 баллов). Наиболее эффективное взаимодействие имеет место между ТЦ1 и ТЦ2 влияние ТЦ1 на ТЦ2 оценивается в 5 баллов, влияние ТЦ2 на ТЦ1 -- в 6 баллов. Наименее эффективное взаимодействие проявляется между ТЦ1 и. ТЦ3: влияние каждой из них на другую оценивается в 2 балла.

Оценка синергизма должна осуществляться как для текущего момента, так и для будущего, так как влияние различных факторов -- источников синергизма будет изменяться под воздействием проводимой фирмой стратегии и управленческих решений. Необходимо также оценить наиболее значимые факторы и стабильность их влияния, что позволит выявить желательные источники синергизма, которые необходимо поддерживать.

При реорганизации компании (слиянии, присоединении, поглощении) целесообразен выбор варианта, который принесет наибольший синергический эффект в настоящем периоде и в будущем. В рассмотренном нами примере в случае, если компания осуществляет свою деятельность в технологической цепи ТЦ1 (владеет группой предприятий этой цепи или участвует в них) и предполагает расширение своей деятельности путем присоединения группы предприятий другой технологической цепи (другой компании), то она должна решить, какую технологическую цепь следует выбрать -- ТЦ2, или ТЦ3? Очевидно, что при прочих равных условиях целесообразен выбор компании (предприятий) ТЦ2, так как при слиянии с ней может быть достигнут наибольший синергический эффект.

Если же компания владеет предприятиями всех трех указанных технологических цепей и намерена прекратить свою деятельность в одной из них, то ей, при прочих равных условиях, выгодно продать группу предприятий ТЦ3, так как при этом будет иметь место наименьший негативный синергизм (наименьшая для продавца потеря достигнутого синергического эффекта).

11.3.4 Оптимизация рыночной стратегии и выбор конкурентных позиций на рынке

Важное значение в повышении финансовой устойчивости предприятия имеет формирование потенциала прибыльности, определяемого будущим конкурентным статусом предприятия (КСФ), то есть его возможными позициями в конкуренции в стратегических зонах хозяйствования.

Стратегическая зона хозяйствования (СЗХ) -- это отдельный сегмент окружения компании, на который она имеет или хочет получить выход. Параметрами выделения СЗХ из внешней среды компании являются:

.определенная потребность (например, потребность в теплой одежде);

.технология, посредством которой эта потребность может быть удовлетворена (очевидно, что потребность в теплой одежде может быть удовлетворена использованием технологий текстильной, кожевенной и меховой промышленности);

.тип клиента (например, население, социальные организации, государственные организации);

.география потребности (этот параметр важен, в первую очередь, с точки зрения стадии жизненного цикла спроса и уровня удовлетворения спроса). Порядок выявления стратегических зон хозяйствования по указанным параметрам приведен на рис. 11.2. Как видно из этого рисунка, в условиях удовлетворения одной потребности 3--4-х типов клиентов и использованием 2--3-х технологий при деятельности компании в 4-х географических районах образуется 24?48 СЗХ.



Рис. 11.2. Формирование стратегических зон хозяйствования

Рис. 11.3. Источники синергического эффекта при взаимодействии СЗХ (? -- знак пересечения)

По опыту фирм США такое количество СЗХ типично для большинства крупных и многих средних компаний с широкой диверсификацией деятельности.

Одна и та же потребность может быть удовлетворена при различных технологиях производства продукции (рис. 11.3) и различном их наборе. Искусство определения набора технологий при выделении СЗХ заключается в том, чтобы обеспечить компании достижение синергического эффекта от их взаимодействия. Проявление синергического эффекта возможно также при взаимодействии стратегических зон хозяйствования, поэтому одной из задач управления является организация такого взаимодействия.

При плодотворной технологии в жизненном цикле спроса осуществляется ряд последовательно меняющихся технологий, вследствие чего один и тот же вид продукции какое-то время изготавливается в двух технологиях -- старой и новой. Возникает другая важная задача управления -- определение пропорций и темпов свертывания одного производства и развития другого производства (ухода компании из одной зоны хозяйствования в другую).

Изменение условий конкуренции по жизненному циклу спроса приводит к необходимости целевого управления набором СЗХ (в отличие от управления набором отраслей производства при диверсификации). Критериями такого управления являются:

1. Перспективы роста, которые должны быть выражены не только темпами роста, но и характеристикой жизненного цикла спроса.

2. Перспективы рентабельности, которые не совпадают с перспективами прибыли, так как имеются убедительные примеры процветания зарубежных компаний без прибыли.

3. Ожидаемый уровень нестабильности, при котором перспективы теряют определенность и могут измениться.

4. Главные факторы успешной конкуренции в будущем, которые определяют успех в СЗХ.

Критерии и факторы целевого управления набором СЗХ показаны в табл. 11.6.

Таблица 11.6.

Конкурентный статус фирмы

КСФ определяется уровнем стратегических капиталовложений (K1), степенью оптимальности (будущей эффективностью) действующей стратегии (К2) и уровнем возможностей (потенциалом) фирмы (К3):

Уровень стратегических капиталовложений. Рентабельность деятельности компании в каждой СЗХ будет пропорциональна сделанным в эту зону капиталовложениям в основные производственные фонды, в разработку продукции, обеспечение рыночных позиций и в управление.

График на рис. 11.4 показывает, что существует некоторый критический объем капиталовложений IK, который не приносит дохода, и имеется оптимальный объем I0, при котором рентабельность капитала достигает максимального значения. Дальнейшие вложения не приносят повышения рентабельности в связи с замедлением реакции на изменения внешней среды и бюрократизацией крупной компании. Конкурентный статус фирмы (отдельной СЗХ) будет зависеть от того, в какой степени достигнут уровень оптимальной рентабельности.

Рис. 11.4. Рентабельность и стратегические капиталовложения

При фактическом объеме капиталовложений Iф уровень стратегических капиталовложений определяется по формуле:

Оценку этого показателя начинают с определения затрат, которые входят в состав капиталовложений. К ним относятся;

.вложения в мощности (в основные производственные фонды, НИОКР, сбытовую и сервисную сеть, маркетинг);

.вложения в стратегию (затраты на стратегическое планирование, обследование рынков, разработку и освоение производства новой продукции);

.вложения в потенциал фирмы (наем и обучение персонала, приобретение технологии, создание и оснащение подразделений управления).

ПРИМЕР. Пусть IK =0,25I0 0,25Jo, 1ф = 0,5I0. Тогда:

Если же выбран проект, в котором IK = 0,2I0, а фактический уровень капиталовложений повышен до 1ф= 0,6Io, получим:

Если фактические капиталовложения в этот проект повысить до величины оптимальных капиталовложений Iф = I0 , то:



Данный пример наглядно показывает, что чем ближе фактический объем капиталовложений к оптимальному и чем меньше их критический объем, тем выше уровень стратегических капиталовложений и, следовательно, выше потенциал прибыльности.

Будущая эффективность действующей стратегии. В основу оценки будущей эффективности действующей стратегии при определении позиции фирмы в конкуренции положена оценка эффективности конкретных стратегий роста и конкуренции на рынке. Конкурентная стратегия в значительной мере характеризуется продуктовой дифференциацией, определяющей особенности продукции фирмы, и рыночной дифференциацией, определяющей особенности положения предприятия на рынке. Третья составляющая конкурентной стратегии -- способы обеспечения роста объема продаж -- является общей с конкретной стратегией роста.

Схема 11.5 иллюстрирует конкурентные стратегии, проводимые компанией в двух СЗХ, на примере ОАО «Текстиль».* Эта компания сегментировала свою деятельность по видам выпускаемых тканей и типам клиентов на 4 стратегические зоны хозяйствования:

СЗХ «Силовые структуры» -- ткани для обмундирования военнослужащих;



Схема 11.5. Определение стратегии ОАО «Текстиль» в конкуренции

.СЗХ «Форменная одежда» -- ткани для форменной одежды различного назначения;

.СЗХ «Товары народного потребления» -- ткани для швейного производства изделий широкого потребления и для индивидуального потребителя;

.СЗХ «Ткани технические» -- ткани, предназначенные для различных технических нужд производственного назначения.

Как видно из схемы, каждой СЗХ свойственна своя конкурентная стратегия, хотя эти стратегии имеют и общие элементы. Для стратегии роста характерна политика захвата доли на рынке или расширения рынка. Все СЗХ проводят политику стимулирования сбыта. В целом, компания ориентируется на активную политику роста (без одновременного расширения рынка).

В рыночной дифференциации имеет место наибольший разброс целей политики: от завоевания небольшой доли на рынке до господства на нем. Политикой снижения цены компания стремится получить господство на рынке тканей для силовых структур. Реализуя эту же политику, она старается привлечь потребителей технических тканей, имея пока небольшую долю на данном рынке. Все СЗХ ориентируются на выпуск товара высокого спроса.

В продуктовой дифференциации все СЗХ рассчитывают на новаторство, высокое качество товара и гарантии качества. Характерно, что ни в одной из СЗХ компания не считает возможным двигаться за лидером.

Приведенные примеры показывают, что эффективность стратегии может быть обеспечена лишь при условии, если частные субстратегии взаимосовместимы и поддерживают друг друга.

Для того чтобы определить степень оптимальности действующей стратегии Sф, характеризующейся набором факторов политики роста, продуктовой и рыночной дифференциации, необходимо сформировать оптимальную стратегию компании в будущем S0 и сопоставить эти стратегии. Для формирования оптимальной стратегии следует сформировать несколько альтернативных стратегий S1, S2, S3, ... и выбрать такую из них, которая ближе к 5ф, то есть к которой компании легче всего перейти.

Шансы на будущий успех той или иной стратегии, которую предприятие проводит в данный момент времени, можно оценить, используя следующий алгоритм:

1. Ознакомиться с табл. 11.9 и 11.10, в которых представлены факторы роста и рентабельности стратегических зон хозяйствования, после чего экспортно определить, какие факторы принесут успех предприятию в ближайшие 3-5 лет, и вписать их в графу 1 табл. 11.7.

2. Используя схему 11.5, выбрать факторы, которые наилучшим образом характеризуют действующую стратегию предприятия (графа 2 табл. 11.7).

3. Учитывая то, что обычно существуют несколько возможных стратегий, связанных логически с политикой роста, рыночной и продуктовой дифференциацией, следует построить два-три альтернативных варианта возможных стратегий успеха в будущем (подобно схеме 11.5) и вписать эти стратегии в соответствующие графы табл. 11.7.

4. Оценить экспортно степень тождественности (а;) каждого фактора (группы факторов) действующей стратегии факторам альтернативных стратегий успеха в будущем (1,0 > а, >. 0). Например, в условиях большой продолжительности жизненного цикла спроса и короткого времени разработки новой продукции стратегия достижения высокого качества без новаторства и патентной защиты не может обеспечить завоевание требуемой доли рынка и конкурентоспособность продукции, поэтому фактор действующей стратегии «Высокое качество» в сопоставлении с совокупностью факторов «Новаторство», «Патентная защита», «Высокое качество» стратегии успеха в будущем (S1) оценивается значением 0,6, а фактор «Гарантия» по отношению к факторам «Новаторство» и «Патентная защита» -- значением 0,7.

5. Определить уровень будущей эффективности (оптимальности) действующей стратегии по отношению к каждому альтернативному варианту возможных стратегий успеха по формуле:

где n -- число учитываемых факторов успеха действующей стратегии; j -- номер альтернативной стратегии успеха в будущем.

6. Выбрать из альтернативных стратегий ту, которая в наибольшей степени ориентирована на факторы успеха в будущем и к которой предприятие готово перейти (оптимальная стратегия S0). В данном примере в качестве оптимальной выбрана стратегия S1. Уровень будущей эффективности действующей стратегии по отношению к ней равен 0,74, что свидетельствует о наличии у предприятия существенных резервов повышения эффективности стратегии (определение показателя K2. Для стратегии успеха S2 в табл. 11.7 не показано).

Таблица 11.7. Определение будущей эффективности действующей стратегии*

* На примере стратегии компании «Текстиль», проводимой ею в СЗХ «Силовые структуры» {схема 11.5)

** Уровень тождественности действующей стратегии по отношению к оптимальной

Потенциал компании. Потенциал компании показывает, насколько она располагает возможностями для реализации стратегии. Потенциал компании можно представить как совокупность ее потенциалов деятельности по функциям, то есть совокупность потенциалов: общего (стратегического) управления, оперативного управления, НИОКР, производства, маркетинга. Влияние каждой из этих функций на успех компании определяется рядом параметров (факторов и механизмов управления), версия которых приводится в табл. 11.8.

Для оценки уровня возможностей компании К3 можно использовать тот же прием, что и при оценке степени оптимальности действующей стратегии:

1. Составить перечень параметров (Рд), характеризующих действующий потенциал компании Сф (по группам функций).

2. Составить перечень параметров (Рб) характеризующих будущий потенциал компании Со, необходимый для реализации оптимальной стратегии.

3. Оценить экспертно степень соответствия текущих параметров и параметров будущего, исходя из того, что:

4. Определить среднее значение ?j по каждой j-й функции предприятия:

где n -- число параметров, определяющих потенциал данной функции.

5. Определить уровень возможностей компании:

где т -- количество учитываемых функций предприятия.

Таблица 11.8. Факторы, определяющие потенциал компании (версия)

Eсли принять каждый из сомножителей для наглядности равным поочередно 0,8; 0,5 и 0,25, то получим следующие значения КСФ, характеризующие силу позиции компании в конкуренции:



На основе этих оценок КСФ можно определить следующие интервалы для трехмерной матрицы выбора стратегических позиций в конкуренции:

Выбор позиции в конкуренции

В современных условиях одним из решающих факторов успеха/неуспеха коммерческой деятельности является усиливающаяся нестабильность внешней среды предприятия: события становятся все более непривычными и их невозможно узнать на основе прошлого опыта; повышаются темпы изменений, которые значительно превосходят скорость ответной реакции предприятия; возрастает частота появления неожиданных событий, внезапных изменений, их непредсказуемость. В таких условиях становится невозможным осуществлять управление коммерческой деятельностью путем реакции на уже возникшие проблемы на основе предшествующего опыта или его экстраполяции. Для своевременной и эффективной ответной реакции необходимы предвидение, исследования и творчество. Эти методы требуют усиления мотивов предпринимательства, а также использования специфических моделей принятия и реализации решений, имеющих важные долгосрочные последствия (стратегических решений). Одной из основных моделей принятия стратегических решений оптимизации прибыли (в краткосрочной и долгосрочной перспективе) является модель выбора стратегических позиций предприятия (компании, фирмы) в конкуренции. Вариант такой модели -- трехмерная матрица «КСФ -- Привлекательность СЗХ».

Привлекательность СЗХ. Алгоритм оценки привлекательности СЗХ включает (схема 11.6):

.оценку темпов роста: для текущей стадии жизненных циклов и для последующей стадии (G);

.оценку рентабельности: краткосрочную и долгосрочную (R);

.оценку уровня будущей нестабильности внешней

.среды фирмы {Q -- возможности, Q -- опасности). Оценка будущей привлекательности СЗХ может быть рассчитана по формуле:

Привлекательность СЗХ = ?G + ?R + ?Q - ?Q,

где ?, ?, ?, ? -- коэффициенты значимости факторов, определяемые экспертами (управляющими СЗХ);

? + ? + ? + ? =1,0

Схема 11.6. Алгоритм оценки привлекательности СЗХ

Оценка изменений в прогнозируемом росте СЗХ (G) может быть рассчитана на основании экспертных оценок интенсивности изменений параметров, приведенных в табл. 11.9, а оценка изменений рентабельности (Д) -- на основании экспертных оценок интенсивности изменений параметров, приведенных в табл. 11.10.

Для оценки будущей нестабильности (Q, Q) проводится анализ внешней среды предприятия, на основании которого разрабатывается перечень возможностей и опасностей и экспертно оценивается сила факторов. Анализ внешней среды позволяет найти ответы на следующие вопросы:

Таблица 11.9. Оценка изменений в прогнозируемом росте стратегической зоны хозяйствования (по: Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. -- М.: Русская Деловая Литература, 1998.)

* Если в будущем сохранятся прежние характеристики, оставьте отметку на середине шкалы (0).

Таблица 11.10. Оценка изменений рентабельности стратегических зон хозяйствования (по: Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. -- М. Русская Деловая Литература, 1998.)

* Если в будущем сохранятся прежние характеристики, оставьте отметку на середине шкалы (0).

1. Какие возможности не используются и какие опасности не учитываются компанией?

2. Какова значимость этих возможностей и опасностей?

3.Что надо сделать, чтобы использовать наиболее значимые возможности и избежать сильных угроз?

Внешние факторы, с которыми имеет дело компания, относятся к таким сферам, как: экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, международные отношения, социальная сфера.

Выделим наиболее важные факторы в каждой из этих сфер.

Э к о н о м и ч е с к и е ф а к т о р ы:

.темпы инфляции и дефляции;

.уровень занятости населения;

.реальность бюджетного баланса;

.стабильность курса рубля;

.уровень ставок по кредитам;

.тенденция изменения тарифов на транспортные услуги и энергоресурсы;

.налоговые ставки;

.таможенная политика.

П о л и т и ч е с к и е ф а к т о р ы:

.разделение полномочий федеральных и региональных органов власти;

.жесткость государственного регулирования экономики;

.льготные экономические режимы в регионах;

.инвестиционная политика государства;

.политика приватизации;

.таможенные союзы государств СНГ.

Р ы н о ч н ы е ф а к т о р ы:

.форма рынка в заинтересованной сфере деятельности;

.уровень и продолжительность жизненных циклов спроса;

.интенсивность конкуренции;

.цены на факторы производства;

.доходы различных социальных групп;

.динамика спроса и предложения;

.антимонопольная политика;

.преодолимость барьеров вхождения в рынок (уровень потенциальной конкуренции);

.распределение долей товарного рынка между хозяйствующими субъектами;

.стабильность рынка (по составу хозяйствующих субъектов).

П р о и з в о д с т в е н н о-т е х н о л о г и ч е с к и е ф а к т о р ы:

.состояние производства на внешних для компании участках технологических цепей;

.возможности новых технологических разработок;

.уровень технологии конкурентов;

.темпы обновления технологии;

.состояние внешних звеньев системы развития;

.наличие возможности быстрой конверсии деятельности и расширения производства у конкурентов.

К о н к у р е н т н ы е ф а к т о р ы:

мотивы, которыми руководствуются хозяйствующие субъекты;

возможность рефлексивного воздействия со стороны конкурентов;

степень уязвимости конкурента;

готовность конкурента сочетать кооперативное и конкурентное поведение;

.озможность усиления конкурентного статуса фирмы-конкурента;

.сила защитной реакции конкурента;

.скорость конкурентных реакций хозяйствующих субъектов на изменения на рынке;

.имидж компании.

М е ж д у н а р о д н ы е ф а к т о р ы:

.возможности и ограничения, вызванные деятельностью международных и региональных организаций (ВТО -- Всемирная торговая организация; ОПЕК -- Организация стран -- экспортеров нефти; КОКОМ -- Координационный комитет по экспортному контролю; ЕС -- Европейское сообщество «общий рынок» и др.);

.возможности и ограничения, вызванные экономическим союзом стран СНГ (в частности, условия поставок товаров);

.изменения валютного курса и политических решений в странах, выступающих в роли инвестиционных объектов или рынков;

.зарубежные стратегии защиты или расширения компаний или отраслей.

С о ц и а л ь н ы е ф а к т о р ы:

.социальная напряженность в обществе;

.уровень предложения на рынке рабочей силы;

.защита прав потребителей;

.степень неравенства различных социальных групп;

.активность профессиональных союзов в защите прав трудящихся.

Перечень внешних опасностей и возможностей. По результатам анализа внешней среды компания может составить перечень опасностей, которые ей необходимо преодолеть с наименьшими потерями, и возможностей, которые следует плодотворно использовать.

Сила факторов оценивается экспертами в диапазоне от -5 баллов (сильная опасность) через 0 (отсутствие воздействия) до +5 баллов (сильная возможность). Экспертами определяется также значимость каждого фактора. Факторам одной природы и одного уровня присуща равная значимость, поэтому определение значимости факторов (а) можно осуществить по группам факторов, например:

экономические факторы ...............................……….. 3;

политические факторы ................................………... 1;

рыночные факторы .....................................……….... 3;

производственно-технологические факторы .....….. 3;

конкурентные факторы .................................………. 2;

международные факторы ...........................……….... 1;

социальные факторы .................................………...... 2.

Фрагмент оценки внешних опасностей и возможностей для конкретного предприятия представлен в табл. 11.11.

Воздействие i-ой группы факторов Qi можно определить по следующим формулам.

где (+Рij), (-Pij) -- соответственно положительная (от 0 до +5) и отрицательная (от 0 до -5) оценка силы воздействия j-го фактора i-ой группы факторов; ?i -- значимость i-ой группы факторов.

Итоги оценки внешних опасностей и возможностей можно выразить через силу воздействия группы факторов (табл. 11.12).

Таблица 11.12. Перечень внешних опасностей и возможностей. Сила воздействия факторов (пример)

Из результатов оценки силы воздействия следует, что наибольшие возможности в рассматриваемом примере открывает полноценное использование производственно-технологических и конкурентных факторов. Наибольшую опасность для компании представляют международные факторы (характерно для компаний-экспортеров и ТНК). Воздействие социальных факторов противоречиво: с одной стороны, имеется довольно существенная опасность, с другой стороны, открываются не менее существенные возможности. Перед руководством компании стоит нелегкая задача -- преодолеть опасности и полноценно использовать возможности. Для этого руководитель компании должен обладать искусством стратегического управления. Типовые решения здесь вряд ли возможны.

Трехмерная матрица «Конкурентный статус фирмы -- Привлекательность СЗХ». Эта матрица в большей степени отражает сложность реальной структуры деятельности и позволяет принимать более дифференцированные решения (табл. 11.13). Для анализа структуры предпринимательской деятельности компании целесообразно использовать метод рангового анализа показателей «Конкурентный статус фирмы» (Q) и «Привлекательность СЗХ» (R). По результатам оценки привлекательности СЗХ и ее конкурентного статуса все СЗХ ранжируются по уровню этих показателей (определяются ранги PQ и РR). Коэффициент корреляции рангов показывает тесноту связей данных показателей:

Таблица 11.11. Оценка внешних опасностей и возможностей для предприятия (фрагмент)



где PQi, PRi -- ранги i-ой СЗХ по параметрам Q и R; п -- число СЗХ, размещенных в матрице.

Коэффициент корреляции рангов изменяется в диапазоне от --1,0 до +1,0. Отрицательное значение коэффициента указывает на тенденцию уменьшения одного из показателей при увеличении другого, что в данном случае свидетельствовало бы о нерациональной структуре деятельности компании. Положительное значение коэффициента показывает наличие тенденции увеличения одного показателя с увеличением другого, что свидетельствует о рациональности (но еще не об оптимальности) структуры деятельности.

Т а б л и ц а 11.13. Политика улучшения структуры предпринимательской деятельности компании

Чем выше привлекательность действующей или формируемой СЗХ, тем большие средства готова вложить компания в эту зону для усиления своих позиций в конкуренции (тем выше КСФ). В идеальной структуре деятельности коэффициент корреляции рангов равен +1,0. В реальной структуре деятельности достичь такого идеала не удается, поскольку оба показателя зависят от многих, часто случайных факторов. Оптимальность структуры деятельности в этих условиях может быть оценена теснотой связей рангов PQ и PR. Можно принять, например, что при значении Kp, равном:

.0,7 и выше, будет иметь место сильная связь, то есть структура деятельности компании оптимальна;

.0,4-0,7 -- средняя теснота связи; это означает, что структура деятельности компании нуждается в улучшении;

.ниже 0,4 -- слабая связь, деятельность компании подлежит реструктуризации.

Такой подход предполагает, что компания имеет возможность воздействовать как на конкурентный статус, так и на привлекательность СЗХ.

11.4 РАССМОТРЕНИЕ ДЕЛ О БАНКРОТСТВЕ В АРБИТРАЖНОМ СУДЕ

Дела о банкротстве юридических лиц и граждан, в том числе зарегистрированных в качестве индивидуальных предпринимателей, рассматриваются арбитражным судом по правилам, предусмотренным Арбитражным процессуальным кодексом РФ, с учетом особенностей, установленных Федеральным законом «О несостоятельности (банкротстве)». Процедуры рассмотрения дел о банкротстве должника -- юридического лица показаны на схеме 11.7. Порядок возбуждения и рассмотрения дел о банкротстве в арбитражном суде показан на схеме 11.8.

Рассмотрение дел о несостоятельности по общему правилу о подсудности производится по месту нахождения должника -- юридического лица или по месту жительства должника -- гражданина. Основанием для принятия арбитражным судом заявления о признании должника банкротом служит наличие двух признаков несостоятельности: требования к должнику -- юридическому лицу в совокупности составляют не менее пятисот, а к должнику -- гражданину -- не менее ста минимальных размеров оплаты труда и указанные требования не погашены в течение трех месяцев..

Схема 11.7. Процедуры предупреждения и рассмотрения дела о банкротстве должника -- юридического лица

Однако в принятом Государственной Думой (в третьем чтении) законопроекте «О внесении изменений и дополнений в Федеральный закон «О несостоятельности (банкротстве)» критерии признания должника банкротом изменены: минимальная сумма задолженности, достаточная для возбуждения судом дела о банкротстве, увеличена до 5 тысяч минимальных размеров оплаты труда, а срок просрочки платежа увеличен до шести месяцев. При этом будут учитываться соотношения суммы долгов, то есть краткосрочных пассивов и величины оборотных активов. Только тогда, когда стоимость оборотных активов, включая дебиторскую задолженность, станет меньше суммы долгов, банкротство становится неизбежным.

При отсутствии одного из признаков арбитражный суд отказывает в принятии заявления, кроме установленных Законом случаев, когда заявление о признании несостоятельности должно приниматься и рассматриваться при наличии одного признака (например, если речь идет о банкротстве отсутствующего должника, то сумма задолженности значения не имеет). В качестве признаков несостоятельности в ряде случаев могут выступать и другие критерии. Так, например, признаком несостоятельности ликвидируемого юридического лица является недостаточность его средств для расчетов со всеми кредиторами.

Схема 11.8. Порядок возбуждения и рассмотрения дел о банкротстве в арбитражном суде

В арбитражном процессе по делу о банкротстве участвуют представитель работников должника, представитель собственника имущества должника (если решается вопрос о признании несостоятельным унитарного предприятия) и иные лица. К иным лицам Арбитражный процессуальный кодекс РФ относит свидетелей (любое лицо, которому известны сведения и обстоятельства, имеющие значение для правильного разрешения спора), экспертов (лицо, обладающее специальными познаниями, необходимыми для дачи заключения), переводчиков и представителей (любой гражданин, имеющий надлежащим образом оформленные полномочия на ведение дела в арбитражном суде).