Организация обслуживания в гостиницах и туристских комплексах

Люкс-апартаменты -- трех-, четырехкомнатные номера жилой площадью не менее 45 кв. м, в составе которых кухня может отсутствовать. Это наиболее дорогая категория номеров.

Положением о государственной системе классификации гостиниц и других средств размещения в РФ установлены следующие категории номеров:

? сюит -- номер в средстве размещения площадью не менее 75 кв. м, состоящий из трех и более жилых комнат (гостиной или столовой, кабинета и спальни) с нестандартной широкой двухспальной кроватью (200 X 200 см) и дополнительным гостевым туалетом;

? апартамент -- номер в средстве размещения площадью не менее 40 кв. м, состоящий из двух и более жилых комнат (гостиной или столовой, спальни), имеющий кухонное оборудование;

? люкс -- номер в средстве размещения площадью не менее 35 кв. м, состоящий из двух жилых комнат (гостиной и спальни); рассчитан на проживание одного-двух человек;

? студия -- однокомнатный номер площадью не менее 25 кв. м, с планировкой, позволяющей использовать часть помещения в качестве гостиной, столовой или кабинета; рассчитан на проживание одного -двух человек;

? номер первой категории -- номер в средстве размещения, состоящий из одной жилой комнаты с одной -двумя кроватями, с полным санузлом (ванна или душ, умывальник, унитаз); рассчитан на проживание одного-двух человек;

? номер второй категории -- номер в средстве размещения, состоящий из одной жилой комнаты с одной-двумя кроватями, с неполным санузлом (умывальник, унитаз) либо одним полным санузлом в блоке из двух номеров; рассчитан на проживание одного -двух человек;

? номер третьей категории -- номер в средстве размещения, состоящий из одной жилой комнаты с количеством кроватей по числу проживающих, с неполным санузлом (умывальник, унитаз) либо одним полным санузлом в блоке из двух номеров; рассчитан на проживание нескольких человек, с площадью из расчета на одного проживающего: а) 6 кв. м в здании круглогодичного функционирования; б) 4,5 кв. м в зданиях сезонного функционирования;

? номер четвертой категории -- номер в средстве размещения, состоящий из одной жилой комнаты с количеством кроватей по числу проживающих, с умывальником; рассчитан на проживание нескольких человек, с площадью из расчета на одного проживающего: а) 6 кв. м в здании круглогодичного функционирования; б) 4,5 кв. м в зданиях сезонного функционирования;

? номер пятой категории -- номер в средстве размещения, состоящий из одной жилой комнаты с количеством кроватей по числу проживающих, без умывальника (умывальник в коридоре); рассчитан на проживание нескольких человек, с площадью из расчета на одного проживающего: а) 6 кв. м в здании круглогодичного функционирования; б) 4,5 кв. м в зданиях сезонного функционирования.

Европейский стандарт классификации номеров

В европейских отелях номера классифицируются следующим образом:

? double twin -- номер с двумя кроватями;

? extra bed (или king size) -- номер с одной большой кроватью для семейной пары;

? triple -- номер с двумя кроватями и диваном, на котором может спать ребенок;

? single -- номер таких же размеров, как и double twin, но с одной кроватью. Иногда одного клиента вселяют в двухместный номер, в этом случае его плата возрастает на 25 %. Этот вариант называется double for single use;

? unior suite -- двухместный однокомнатный номер улучшенной планировки;

? de luxe -- такой же номер, но с более дорогой обстановкой;

? suite -- номер с гостиной и спальней с мебелью и оборудованием высокого качества;

? business -- большой номер с компьютером, факсом, пригодный для работы;

? family studio -- номер для семьи с двумя смежными комнатами;

? president -- самые роскошные номера гостиницы, имеющие несколько спален, кабинет, два -три туалета.

Отели обычно предоставляют целый спектр дополнительных услуг (с прейскурантом -- цены на напитки в мини-баре, просмотр телепрограмм и др. -- клиент может ознакомиться предварительно). Чем выше категория отеля, тем дороже дополнительные услуги. Заказы выполняет служба " room- service"; в высококлассных отелях она работает круглосуточно. Наиболее распространены такие дополнительные услуги:

? стирка, надо на специальном бланке отметить, какие операции с бельем будут оплачены клиентом, взять в шкафу специальный пакет, положить в него белье и заполненный бланк. Срочная стирка увеличивает тариф в полтора раза;

? заказ в номер еды и напитков;

? просмотр программ кабельного телевидения. За просмотр телепрограмм в номере дополнительная плата не взимается, за исключением программ кабельных каналов. При этом в течение нескольких минут просмотр бесплатный. Затем трансляция отключается, а на экране телевизора появляется номер, который необходимо набрать для продолжения трансляции. Последующий просмотр программы платный. Эти расходы будут добавлены к счету за номер. Иногда паузы между бесплатной и платной трансляцией нет, и время просмотра всей программы автоматически включается в счет;

? пользование сейфом. В некоторых номерах есть сейф; об условиях пользования сейфом можно узнать у дежурной.

Номер отеля открывается ключом или с помощью кода. Если к лиент их потерял, он немедленно ставит об этом в известность администрацию отеля.

3.7 Стандартизация и система управления качеством в гостиничном хозяйстве

Качество обслуживания -- один из самых важных показателей работы гостиницы.

Классик современной теории маркетинга Ф. Котлер отмечает, что "наиболее важный способ улучшения качества обслуживания состоит в том, чтобы установить стандарты обслуживания и его цели, а затем обучить этому служащих и управленцев. Эти стандарты должны непрерывно повышаться. Служащие, которые предоставляют хорошее обслуживание, должны вознаграждаться".

Стандарт как нормативно-технический документ устанавливает комплекс норм, правил, требований к объекту стандартизации и утверждается компетентным органом.

Цель стандартизации -- нормативно-техническое обеспечение повышения уровня качества и эффективности обслуживания и защита интересов потребителей услуг.

Согласно международному стандарту ИСО 9000, для обеспечения качества требуются:

? соответствующая материальная база (средства размещения);

? квалифицированный персонал, заинтересованный в хорошей работе (человеческий фактор);

? глубоко продуманная организационная структура и четкое управление предприятием в целом и управление качеством в частности.

Материальная база и квалифицированный персонал составляют основу высококачественных услуг, а организация и управление предприятием, дополняя, позволяют реализовать возможности, которые создаются материальной базой и человеческим фактором.

Управление качеством предполагает наличие следующих управленческих систем в гостиничном предприятии, контролирующих организацию и предоставление услуг: Ф система подбора персонала и его обучение. Администрация гостиницы должна организовывать службу подбора и найма работников, имеющих знания, навыки и способности для предоставления услуги высокого качества, и постоянно заботиться о повышении квалификации персонала;

? система контроля за качеством и стандартизацией процесса предоставления услуг в гостинице. При определении стандартов обслуживания для гостиничных предприятий их владельцы и менеджеры должны четко представлять себе, какую идею они пытаются донести до своих клиентов. Поэтому важно, чтобы каждое предприятие гостеприимства имело собственный кодекс стандартов. Стандарты должны быть гибкими и отражать требования и пожелания клиентов, в первую очередь клиентов постоянных. Под стандартами подразумевается не только правильная техника обслуживания гостей, но и отношение персонала к своей работе, к гостям;

? система контроля степени удовлетворенности клиентов строится на основе анализа жалоб и предложений клиентов, сравнения качества услуг конкурентов с качеством предоставления собственных услуг. Гостиницы могут использовать жалобы как ценный источник формирования преимуществ перед конкурентами, поскольку жалобы указывают на возможные пути совершенствования работы, удовлетворения недовольных клиентов.

Таким образом, образцовая гостиница характеризуется наличием системы стратегического планирования, стремлением руководства к повышению качества услуг, высокими стандартами обслуживания, системой контроля за предоставлением услуг, системой удовлетворения жалоб гостей.

Эффективное управление качеством в гостинице выражается в следующем:

? эффективное маркетинговое управление предприятием;

? внедрение отраслевого стандарта качества;

? разработка технологии (нормативное описание) производственных процессов;

? применение квалификационных требований к работникам (квалификационный стандарт);

? введение нормирования труда работников (нормативов выработки);

? справедливая оценка и мотивация труда;

? наличие корпоративной культуры.

Принципиальная особенность деятельности гостиниц, функционирующих в России на основе франшизы, заключается именно в том, что они управляются при жестком соблюдении корпоративного стандарта, применяемого в той или иной гостиничной сети. Стандарт позволяет обеспечить контроль системы качества, постоянство предоставляемых услуг, единую базу для оценки услуг гостиницей и потребителем и непрерывный процесс профессиональной подготовки персонала. Более того, корпоративный или внутрифирменный стандарт всегда ассоциируется с торговой маркой, которая идентифицирует гостиничный объект и способствует его эффективному позиционированию на соответствующем сегменте рынка. Владельцы гостиниц, идущие на франшизу, не могут выбирать, применять или не применять стандарт обслуживания, принятый в данной корпорации. Но они могут найти гостиничную корпорацию, которая согласится управлять их гостиничным объектом или передать технологию обслуживания на основе своего корпоративного стандарта.

Корпоративные стандарты складывались годами и десятилетиями, отражая специализацию гостиничного оператора, развитие потребительского спроса на гостиничные услуги, их специфические свойства и конкуренцию. Почти каждый международный гостиничный бренд имеет свой корпоративный стандарт, который неукоснительно соблюдается независимо от того, в какой стране расположен отель, имеется ли там национальный гостиничный стандарт или система классификации гостиниц.

Пришедшие в Россию зарубежные гостиничные корпорации принесли свою корпоративную культуру. Под корпоративной культурой понимается система ценностей и убеждений, разделяемых всеми работниками, коллективное сознание и менталитет организации. Корпоративная культура определяет поведение работников гостиницы, их взаимоотношения с клиентами, руководством, посредниками, поставщиками и т.д., которые благодаря этому знают, как действовать и что ожидать от работника. Корпоративная культура дает работникам чувство цели и формирует преданность своей организации.

Частью корпоративной культуры стала система Всеобщего управления качеством (TQM), ориентированная на удовлетворение запросов клиентов. В основе TQM лежат следующие принципы:

? ориентация на потребителя. Необходимо понимать текущие и будущие потребности своих потребителей, выполнять их требования и стремиться превзойти их ожидания;

? лидерство руководителя. Руководители обеспечивают единство цели и направления деятельности организации. Они должны создавать и поддерживать внутреннюю среду, обеспечивающую полное вовлечение работников в решение задач организации;

? вовлечение работников. Работники всех уровней составляют основу организации, и их полное вовлечение дает возможность организации с выгодой использовать их способности;

? подход к системе качества как к процессу. Желаемый результат достигается быстрее, когда деятельностью и соответствующими ресурсами управляют как процессом;

? системный подход к управлению. Выявление, понимание и менеджмент взаимосвязанных процессов как системы содействуют повышению результативности и эффективности организации при достижении ее целей;

?постоянное улучшение деятельности организации, которое в целом следует рассматривать как ее неизменную цель.

Гостеприимство как отрасль имеет большое значение для экономики страны, и очень важно, чтобы индустрия гостеприимства в Российской Федерации развивалась в соответствии с мировыми стандартами.

3.8 Меры поддержки гостиничной отрасли за рубежом

В странах, делающих ставку на развитие туризма, обычно принимаются меры законодательного характера, стимулирующие развитие туристической инфраструктуры, в частности гостиниц. При этом государственные органы и финансовые учреждения исходят из того, что инвестиции в туризм создают новые рабочие места, приносят определенный доход, в том числе в твердой валюте. Поэтому в большинстве стран принимаются законодательные решения, способствующие привлечению иностранных и внутренних инвестиций и займов, например путем установления для них налоговых льгот.

К основным мерам поддержки гостиничной отрасли относятся:

? помощь в выделении земельных участков под застройку;

? помощь в проведении маркетинговых исследований;

? возврат капиталовложений по завышенным кредитным ставкам;

? отнесение потерь начальной стадии проекта на период получения прибыли от проекта (отсрочка платежей);

? развитие государством инфраструктуры для проектов;

? налоговые и таможенные льготы при поставках проектного оборудования, не производящегося в стране.

К иным льготам можно отнести отсутствие налогов на прибыль (Эстония, ОАЭ) и гармонизацию в целом налогообложения (страны Балтии).

В некоторых странах туристская инфраструктура пользуется существенными льготами финансового характера:

? в Турции гостинично-туристский комплекс на 40 % дотируется государством, что позволяет устанавливать конкурентоспособные цены. Кроме того, принято удобное для туристов свободное хождение иностранной валюты наряду с местной денежной единицей;

? в Израиле до 30 % инвестиций в гостиничную сферу возвращается инвестору государством в виде прямых отчислений и налоговых льгот (при условии достижения определенных объемов привлечения туристов);

? в Мексике созданы зоны франко (свободные от налогообложения) вокруг курортов Акапулько и Канкун;

? в Испании принят план повышения конкурентоспособности испанского турпродукта, где как приоритетное направление выделены реконструкция и модернизация гостиниц в основных курортных зонах, развитие сельского туризма в районах, не имеющих пляжей (Валенсия). Остров Тенериф объявлен зоной франко, что снижает стоимость не только туристских услуг (в том числе гостиниц), но и отражается на стоимости других продуктов, в частности бензина; правительство инвестирует крупные суммы в развитие инфраструктуры острова;

? в Марокко принят план развития туризма, предполагающий прямые бюджетные инвестиции (20--40 %) в приоритетные проекты развития (крупные парки развлечений, гостиничные комплексы и т.д.);

? в Индонезии остров Бали признан свободной экономической зоной, что снижает цены на туристское предложение. Здесь же практикуются прямые бюджетные инвестиции в развитие инфраструктуры.

Как правило, перед потенциальными инвесторами ставится предварительное условие -- это инвестирование в проекты, осуществляемые в регионах, признанных развивающимися. Кроме того, выдвигаются требования: использовать в стране доходы и прибыли, получаемые в твердой валюте; привлекать местный персонал; осуществлять его обучение и т.п.

Иногда добавляются требования к внешнему виду проектов (гармонирование с местной архитектурой).

Если говорить о мерах государственной поддержки капиталовложений в гостиничную отрасль, выражающихся в создании благоприятного инвестиционного климата, то в качестве таковых здесь обычно рассматриваются:

?информационная и консультационная помощь будущим инвесторам. Для того чтобы правильно оценить перспективы проекта, инвестор должен располагать информацией об основных рыночных показателях в динамике за несколько лет. В гостиничной индустрии к таким показателям относятся загрузка, доходы за номер, средняя цена за номер и т.д. Эти сведения можно получить только из официальных государственных источников или у специализированных консалтинговых компаний;

?предоставление государственных гарантий -- широко распространенный механизм обеспечения кредитов. Под правительственные гарантии построен ряд гостиничных объектов в странах СНГ (например, "Шодлик" в Ташкенте). Подобная форма сотрудничества устраивает иностранных инвесторов и наиболее распространена в деловой практике стран с переходной и развивающейся экономикой;

? разработка законодательства, защищающего интересы инвестора, т.е. установление налоговых льгот и гарантий в отношении репатриации прибылей.

Далеко не все перечисленные выше меры могут использоваться в России, так как в настоящее время политика федеральных властей направлена на сокращение налоговых льгот и отказ в предоставлении каких - либо государственных гарантий инвесторам. В ряде регионов России (в частности, в Москве) можно было бы привлечь инвестиции в гостиничный сектор и на существующих условиях, но при упрощении процесса выдачи разрешительной документации на строительство и на закрепление земельного участка за заказчиком. На получение всех согласований уходит, как правило, не менее года.

3.9 Проблемы развития гостиничного хозяйства в России

Все гостиницы делятся на два сегмента -- гостиничные сети и несетевые гостиницы. Производительность труда в гостиничных сетях (состоящих из 6 гостиниц и более) приблизительно на 50 % выше, чем в несетевых гостиницах, что связано с использованием сетями типовых форм организации труда, с экономией средств за счет масштаба деятельности в таких областях, как продвижение торговой марки, приобретение необходимых ресурсов и профессиональное обучение персонала (благодаря большим возможностям продвижения по службе).

Низкая производительность труда персонала несетевых российских гостиниц объясняется падением спроса, низким уровнем доходов населения и неисполнением налоговой дисциплины, а также тем, что значительная их часть находится в государственной собственности. В России 47 % номерного фонда гостиниц принадлежит муниципальным, региональным или федеральным органам власти. Еще 36 % номерного фонда частично являются собственностью местных или федеральных властей, а частично -- предприятий (главным образом предприятий тяжелой промышленности). Если в США широко распространены управленческие контракты, привязывающие вознаграждение менеджеров к рентабельности гостиниц, в России договоры (по сути с государством) не обеспечивают для управляющих несетевых гостиниц достаточных стимулов к тому, чтобы избавиться от избыточного штата и совершенствовать организацию труда. Кроме того, некоторыми гостиницами такого рода управляют непосредственно государственные служащие, причем от них обычно требуют держать в резерве номера для официальных лиц, и, конечно, эти номера не приносят прибыли.

Очень серьезной проблемой развития гостиничного хозяйства в России является нехватка квалифицированных кадров (по историческим причинам), что, в частности, объясняет неэффективную организацию труда. Гостиничные сети США справляются с сезонными потребностями в рабочей силе, обращаясь к имеющемуся резерву подготовленных работников. В таких странах, как Россия, подобные резервы отсутствуют, а для качественного обучения неопытного работника требуется много времени. Потери от использования неподготовленных работников очевидны. Так, квалифицированная горничная может убрать на 60 % больше номеров в день, чем неопытный стажер. В не меньшей степени повышенные потребности в работниках обусловлены громоздкостью и несовершенством бухгалтерских процедур и большой потребностью в охранных услугах.

В России присутствуют почти все крупные международные сети ("Марриотт", "Форте", "Шератон" и "Кемпински"), однако их деятельность сосредоточена в сегменте четырех - и пятизвездочных отелей в Москве и Санкт-Петербурге.

Отечественные гостиницы проигрывают в качестве обслуживания своим конкурентам, пришедшим из-за рубежа -- как с Востока, так и с Запада. В настоящее время в России насчитывается около 4000 гостиниц, из которых более 70 % по качеству обслуживания не подходят ни под одну из действующих категорий. Далеко не во всех городах Российской Федерации есть гостиницы, которые могут разместить людей, привыкших к условиям комфорта.

Четырех- и пятизвездочные гостиницы в основном относятся к международным гостиничным цепям и управляются международными компаниями, а их собственниками являются совместные предприятия с участием частных инвесторов и местных органов власти. Здесь высокое качество обслуживания диктует высокие цены, доступные для крупных бизнесменов, деловых туристов, известных артистов, спортсменов.

Но почти нет гостиниц туристского класса с хорошим уровнем сервиса для человека среднего достатка, который приезжает посмотреть нашу страну.

Фактически в России гостиниц, действительно соответствующих категории "три звезды", мало. Формально такие гостиницы есть, но реально большинство из них не соответствует данной категории ни по уровню подготовки персонала, ни по качеству обслуживания, а данную категорию они получили по старым системам.

На сегодняшний день для развития российского гостиничного хозяйства актуальна проблема взаимодействия гостиниц и туроператоров. Нередко эти партнеры предъявляют друг другу претензии. Жалобы относятся в основном к нарушению договорной дисциплины.

Гостиницы терпят убытки из-за того, что туроператоры, практикующие предварительное бронирование мест для своих групп, не всегда выкупают забронированные номера. Поздняя аннуляция заказов (т.е. отказ от ранее произведенных бронирований в предельно короткие сроки, что не позволяет повторно выставить номера на продажу) является одним из факторов риска в гостиничной индустрии в целом. В качестве противодействия таким неблагоприятным факторам гостиницы включают в договоры различные положения о предварительной оплате и залогах, т.е. стандартный набор мер, используемых всеми отелями независимо от страны базирования для снижения потерь от срывов предварительных финансовых планов.

Туроператоры в свою очередь тоже имеют претензии к партнерам -- средствам размещения. Нередки случаи, когда гостиницы занимают выжидательную позицию и не подтверждают заявки на бронирование в сроки, оговоренные в контрактах. Особенно часто так поступают отели накануне крупных событий, праздников, вызывающих высокий спрос на услуги размещения. Поскольку отелей, принимающих иностранные тургруппы, не так много, туроператоры не идут на расторжение контрактов с гостиницами-нарушителями. Некоторые гостиницы сознательно отсекают групповой туризм, выставляя для тургрупп цены выше, чем для корпоративных клиентов, или предлагая размещение без скидок. Туроператорам бывает достаточно сложно защитить свои позиции, особенно в условиях превышения спроса над предложением.

Сетевой подход к организации гостиничного хозяйства в России находится на начальном этапе своего формирования, поэтому сложившиеся к настоящему времени формы объединений, такие как " Best Eastern Hotels", Государственное акционерное общество "Москва", не в полной мере отвечают современным требованиям. Здесь сказывается отсутствие отечественного опыта, а также риски, обусловленные несовершенством законодательства, сложностью бюрократических процедур лицензирования, сертификации и т.п.

Если в России не произойдет экономических изменений, больших перемен ожидать не следует. В лучшем случае некоторые западные сети расширят свое присутствие на российском рынке в основном для удовлетворения необеспеченного спроса в сегменте трехзвездочных гостиниц.



Вопросы для самопроверки

1. Назовите известные вам модели организации гостиничного бизнеса.

2. Что вы понимаете под системой франчайзинга? Дайте определения следующим терминам: "франчайзер", "франчайзи", "франшиза", "франчайзинговый договор".

3. В чем различия прямого и косвенного франчайзинга?

4. Классификация средств размещения.

5. По каким признакам различаются предприятия гостиничного типа?

6. Перечислите известные вам группы и типы гостиничных предприятий.

7. По каким критериям осуществляется классификация гостиничных предприятий?

8. Назовите наиболее распространенные системы классификации.

9. На основании чего в настоящее время осуществляется классификация гостиниц и других средств размещения в РФ?

10. Какие цели стоят перед государственной системой классификации?

11. Прокомментируйте основные этапы новой процедуры классификации. Чем она отличается от старой?

12. Номерной фонд. По каким основаниям классифицируют гостиничные номера?

13. Перечислите известные вам категории номеров.

14. Каким образом классифицируются номера в европейских отелях?

15. Что является целью стандартизации? Какие факторы необходимы для обеспечения качества?

16. Назовите известные вам системы управления качеством в гостиничном предприятии.

17. Какие принципы лежат в основе системы Всеобщего управления качеством (TQM)?

18.Охарактеризуйте основные меры поддержки гостиничной отрасли. Приведите примеры.

19.Какие проблемы развития гостиничного хозяйства в РФ, по вашему мнению, актуальны на сегодняшний день?



Глава 4 система управления гостиничным хозяйством

4.1 Особенности работы в сфере гостиничного хозяйства

Юридические лица и индивидуальные предприниматели, обладающие или наделенные в установленном порядке имущественными правами на какое-то коллективное средство размещения, осуществляют деятельность по непосредственному распоряжению и управлению гостиничным хозяйством для предоставления услуг по временному размещению (проживанию) и обслуживанию граждан.

С точки зрения бизнеса гостиница представляет собой предприятие по производству и предоставлению услуг (гостиничного продукта) коммерческого гостеприимства, которое предлагает свои удобства и сервис потребителю.

Работа в сфере гостиничного сервиса имеет ряд особенностей, знание которых позволяет добиться повышения эффективности и доходности предприятия.

В первую очередь гостиничному менеджменту надо учитывать, что на предпочтения клиентов при выборе отеля оказывают влияние следующие факторы:

? месторасположение гостиницы определяет удобство доступа к отелю и привлекательность его окружения (развитая инфраструктура) для гостя, что во многом связано с целью посещения (отдых или деловая поездка);

? удобства обслуживания, а именно: удобные спальни, рестораны, бары и т.п., доступные для клиентов и дифференцированные по типам, размерам и ценам;

? уровень сервиса -- ассортимент предоставляемых услуг, наличие различных видов удобств, их стиль и качество, чистота и комфорт номеров;

? цена за номер и предложение дополнительных услуг. Например, возможность проведения конференций оказывает влияние на 33 % респондентов, а ресторанный сервис и прочие услуги питания -- на 22 %. Ресторанное обслуживание наиболее важно для тех, кто часто совершает поездки, деловых женщин, которые отдают предпочтение отелям с круглосуточным режимом работы подобных служб;

? рекомендации друзей и коллег. Свыше 87 % деловых путешественников самостоятельно принимают решение о месте размещения, а многие (35 %) основывают свое решение на рекомендациях друзей и коллег в большей степени, чем на рекомендациях турагентов (11 %); 22 % принимают решения, учитывая политику корпорации или компании;

? предшествующий опыт проживания в отдельном отеле или отеле, принадлежащем гостиничной цепи. Этот фактор принимают в расчет 33 % деловых путешественников. Они предпочитают пользоваться услугами гостиничных цепей из-за их широкой распространенности и предсказуемости уровня обслуживания; 41 % считает, что цепи предлагают услуги более высокого качества, и 16 % предпочитают гостиничные цепи из-за удобства резервирования;

? имидж гостиницы. Данный фактор обеспечивает благоприятное восприятие отеля, известного клиентам. Имидж в целом складывается из местоположения гостиницы, качества предлагаемых услуг и удобств, внешнего восприятия и внутренней атмосферы отеля, уровня квалификации обслуживающего персонала и т.п.

Роль персонала

Персонал играет особую роль в развитии гостиничного предприятия. В одной гостинице работают специалисты разных профессий (от 5 до 9 специальностей), практически любая услуга, оказываемая клиенту, требует кооперации нескольких служб и, следовательно, координации действий работников разных специальностей. Отсюда вытекает важность координации разных служб и разных специалистов, которые должны взаимодействовать таким образом, чтобы все возникающие у клиента проблемы решались оперативно и без вмешательства менеджмента отеля.

Работа персонала гостиницы, особенно тех, кто непосредственно контактирует с клиентами, требует особого умения и желания находить общий язык с самыми разными людьми, поскольку среди постояльцев гостиницы бывают богатые и бедные, молодые и пожилые, спокойные и вспыльчивые, трезвые и пьяные, представители разных национальностей и специальностей, а также криминальные элементы.

Гостиничное предприятие -- это своего рода непрерывное производство услуг, так как оно работает 24 часа в сутки, 365 дней в году, поэтому у менеджеров гостиницы рабочий день не нормирован и практически всегда больше 8 ч в день (часто до 70 ч в неделю). При этом работа менеджеров высшего уровня характеризуется высокой долей вербальных (разговорных) контактов (непосредственно и по телефону) и относительно небольшим временем, расходуемым на работу с письмами и документами. Менеджер должен уметь быстро принимать решения и быть постоянно готовым к любым неожиданностям (например, одновременный приезд двух У1Р-персон, претендующих на один "президентский" номер). Все это сопряжено с высокими нервными нагрузками.

Специфика работы гостиничного предприятия связана с тем, что проблемные вопросы производства должны решаться максимально быстро. В современных условиях клиенты требуют быстрого обслуживания, время предоставления ряда услуг измеряется минутами.

Потребители гостиничных услуг

Потребителей услуг (клиентов) можно разделить на две группы -- регулярные (постоянные) и нерегулярные. Регулярные составляют половину клиентов; эта целевая группа представляет для отеля особый интерес .

В одном социологическом исследовании, проведенном в США в 2003 г., выяснилось, что регулярные деловые путешественники в среднем проводят 21 ночь вне дома во время своих поездок, причем в 76 % случаев пользуются услугами гостиниц или мотелей. Как правило, это менеджеры, торговые представители, высококвалифицированные специалисты с достаточно высоким уровнем образования и дохода. Большинство путешественников мужчины. Однако число женщин -- деловых путешественников с каждым годом растет, что должно привести к росту доходов предприятий индустрии гостеприимства, поскольку женщины предпочитают пользоваться дополнительными услугами, например служб питания гостиниц, в большей степени, чем мужчины.

При опросе клиентов отелей был задан вопрос: "При равных условиях местонахождения, цен и чистоты в номерах отеля какие другие факторы являются наиболее важными при принятии решения?" Ответы распределились следующим образом: а) наличие ресторана -- 32 %; б) качество обслуживания -- 22 %; в) обстановка комнат -- 14 %; г) контингент гостей -- 11 %; д) наличие тренажеров и оборудования для отдыха -- 14 %; е) предшествующий опыт -- 10 %; ж) безопасность -- 3 %.

По результатам этого исследования были выделены три группы потребителей: непривередливые, чувствительные к цене и высокообеспеченные экстраверты. Для удовлетворения потребностей каждой группы существуют свои подходы.

Непривередливые составляют самую большую группу (36 %). Это менеджеры среднего и высшего уровней, мужчины и женщины, которые более всего заинтересованы в чистых, ком фортабельных номерах со спокойной обстановкой по средним ценам. Эти люди не требуют каких -либо специальных мероприятий, устраиваемых отелями, не ищут общения с соседями по гостинице, не стремятся останавливаться в фешенебельных отелях или там, где их хорошо знают. Хотя у них уровень доходов выше, чем у чувствительных к цене путешественников, представители этой группы стремятся останавливаться в недорогих отелях. Это единственная группа, которая предъявляет конкретные требования к атмосфере гостиниц, за которые они готовы платить, - тишина и покой.

Чувствительные к цене -- вторая по численности группа (34 %). Ее представители готовы отказаться от многих удобств, чтобы сэкономить. В основном это торговые представители и менеджеры среднего звена, часто весьма ограниченные в средствах. Эти люди более общительны, для них очень важны бесплатные услуги, время работы ресторана, наличие холла, где можно найти собеседника. Обычно они более привержены торговым знакам и определенным наименованиям гостиничных предприятий, чем другие группы; участвуют в программах для постоянных посетителей как из-за предоставляемых скидок, так и по причине лояльности к известным брендам.

Высокообеспеченные экстраверты -- третья группа (30 %), представители которой выбирают наиболее дорогие гостиницы. Это, как правило, молодые состоятельные бизнесмены или менеджеры высшего звена, высококлассные специалисты. Они согласны только на самое лучшее обслуживание. Не заботясь о сбережении денег, они выбирают фешенебельные отели, отдают предпочтение рекреационным услугам, ресторанам с изысканным декором и превосходной кухней. Возможность приятно провести время для них важнее, чем сэкономленные деньги. Представители этой группы также склонны увеличивать время проживания в отеле за счет дополнительных дней для отдыха. Обычно они самостоятельно принимают решение о выборе отеля, но в большей степени подвержены влиянию друзей и коллег, чем другие группы, а также пользуются услугами турагентств или специализированных менеджеров своей корпорации для резервирования номера.

Женщины как особая категория потребителей. В основном женщины используют те же критерии при выборе гостиницы (месторасположение, цены и т.д.), что и мужчины, но их система приоритетов отличается от принятой мужчинами. В описанном выше исследовании две трети женщин поставили чистоту и привлекательность отеля как основание для выбора и только половина мужчин посчитали эти факторы заслуживающими внимания.

Женщины склонны становиться постоянными клиентами отелей, поэтому особенно важно обеспечить дл я них выполнение наиболее существенных для них требований:

? безопасность. Женщины более беспокоятся о безопасности, чем мужчины. Многие женщины считают дверные цепочки, глазки, надежные замки необходимыми компонентами гостиничного номера; они останавливаются в отелях только с одним (главным) входом, расположенным недалеко от стойки портье, и с хорошо освещенным центральным коридором, в который выходят двери всех номеров. Женщины предпочитают отели, в которых есть собственный ресторан с обслуживанием в ном ерах. Другим необходимым компонентом безопасности является близкорасположенная парковочная площадка или хорошо освещенный гараж.

Гостиница может также укрепить уверенность женщин в безопасности, следуя таким мерам, как запрет персоналу отеля, ресторана или гаража сообщать имена и номера комнат гостей, отказ сообщать эти же сведения звонящим или другим посетителям отеля; кроме того, портье должен открывать дверь и проверять номер перед тем, как предложить гостю войти туда;

?комфорт и услуги. Женщины, впрочем, как и мужчины, любят чистые, уютные, светлые комнаты и дружественный сервис. Такие детали, как зеркало в полный рост и вешалки для одежды, приятны женщинам. Женщины более чувствительны к качеству обслуживания, чем мужчины. Отрицательный опыт в этой сфере остро воспринимается женщинами и может существенно повлиять на желание еще раз остановиться в отеле.

Персонал отеля должен быть соответствующим образом подготовлен для того, чтобы обслуживание было предоставлено в любезном и в то же время деловом стиле;

? удобство. Большинство женщин предпочитает, чтобы в номере было достаточно места для работы и проведения встреч. Это одна из причин популярности среди женщин номеров-апартаментов с отдельной спальной комнатой. Когда таких свободных номеров нет, могут использоваться складные кровати в обычном номере, однако у женщин это вызывает неоднозначную реакцию. В номере должно быть хорошее освещение и обязательно стол с телефоном;

? дополнительные услуги. Обычно продолжительность проживания женщин в отеле больше, чем у мужчин, поэтому среди женщин такие услуги, как бассейн или тренажеры, достаточно популярны.

Поскольку в среднем женщины чаще берут мини-отпуска, чем мужчины, и проводят в ресторанах на 25 % больше времени, чем мужчины, следовательно, приносят значительные доходы гостиничному предприятию, важно обеспечить безопасность, комфорт и все необходимые услуги, которые требует этот особый сегмент рынка.

4.2 Организационные структуры менеджмента в гостиничном бизнесе

Современному менеджменту известны пять основных видов классических организационных структур управления в зависимости от способа их построения -- линейная, функциональная, линейно - функциональная, дивизионная и матричная.

Линейная структура управления (ЛСУ)

Данная структура управления является самой про стой по построению и обеспечивает непосредственное, прямое воздействие на объект управления -- персонал гостиницы (исполнителей) и бизнес-процессы -- со стороны линейного руководителя, возглавляющего определенный участок гостиницы. Под участком в данном случае следует понимать конкретную доходообразующую сферу бизнеса гостиничного предприятия, например номерной фонд, рестораны и бары, конгресс-центр и банкетную службу, оздоровительный клуб и т.д.

В ЛСУ в полной мере выполняется принцип единоначалия, так как все исполнители внутри подразделения подчиняются одному-единственному человеку -- линейному руководителю, который решает широкий круг вопросов, но только на своем участке. Подобное взаимодействие обеспечивает высокую скорость и достоверность движения информации, непротиворечивость заданий, способствует сокращению численности управленческого персонала в отеле. Данная система управления обеспечивает возможность контроля над исполнением поручений, поскольку линейный менеджер несет полную персональную ответственность за результаты работы своего участка.

Руководитель подразделения в ЛСУ должен быть высококвалифицирован и компетентен во всех вопросах, касающихся непосредственно его участка. Например, менеджер ресторанов и баров должен обладать не только знаниями в области ресторанного дела и общих навыков руководства, но и в области продаж и маркетинга, логистики продовольствия и складирования, бухгалтерского учета, технического и компьютерного обеспечения. Несмотря на простоту построения самой структуры, слишком усложнены производство и предоставление услуг внутри участков гостиницы, что приводит к увеличению численности линейного персонала.

Построение систем гостиничного менеджмента по принципу ЛСУ наиболее часто встречается в мини-отелях, предоставляющих ограниченный спектр услуг и относящихся к трех- или четырехзвездочным. Наиболее яркими примерами московских отелей, использующих принципы ЛСУ, являются "Алроса на Казачьем", "Сретенская", "Акварель"; количество подобных отелей на рынке пока невелико. Усложнение технологий обслуживания и расширение спектра оказываемых гостиницами услуг стали причиной перехода к более сложным структурам управления, которые в настоящее время в гостиничном бизнесе более эффективны и предпочтительны.

Функциональная структура управления (ФСУ)

Построение данной структуры управления основано на дифференциации функций управления, разделяющих процессы на отдельные операционные отрезки, а управленческие воздействия -- на воздействия по функциям. Эта организационная структура является классическим вариантом разделения труда по вертикали. Применение ФСУ обусловлено ростом размеров отелей, усложнением процедур предоставления услуг, появлением новых гостиничных продуктов и в связи с этим необходимостью деления сложных бизнес-процессов и работ на простейшие операции (действия) для организации эффективной координации и контроля за их исполнением.

ФСУ предполагает разделение всей гостиничной деятельности, а также внутренних процессов по направлениям, каждое из которых возглавляет функциональный руководитель. Такими направлениями являются организация приема и размещения гостей, организация питания в гостинице, продвижение услуг гостиницы на рынок и организация маркетинговых исследований, организация учета и контроля за поступлением и использованием средств (бухгалтерия), управление человеческими ресурсами (отдел кадров), обеспечение технической и информационной поддержки внутренних операций и процессов (инженерная служба, 1Т -служба) и т.д. Функциональные руководители гостиницы не вмешиваются в дела друг друга, а их деятельность координируется директором гостиницы или его заместителем. Использование ФСУ способствует быстрому профессиональному росту функциональных руководителей, а также повышению оперативности и качества принятия решений внутри подразделений, поскольку руководители принимают решения в основном в той сфере, в которой наиболее компетентны.

Главным недостатком использования ФСУ является тот факт, что она делит единые процессы на множество различных операционных отрезков (мини-процессов). Это, хотя и способствует повышению эффективности их выполнения, однако ведет к снижению эффективности выполнения процесса в целом вследствие нарушения или ослабления взаимодействия

функциональных подразделений. Поэтому для оптимизации работы ФСУ необходимо усиливать вертикальную и горизонтальную интеграцию для обмена информацией между функциональными направлениями.

В отличие от линейной структуры управления ФСУ допускает связь руководителя с исполнителями через менеджеров среднего, промежуточного звена. Они в свою очередь могут часть своей ответственности делегировать на нижестоящий уровень, выступая по отношению к нему в качестве функционального руководителя. Таким образом, один работник может одновременно подчиняться сразу нескольким функциональным руководителям. На практике это часто приводит к нарушению принципа единоначалия и распорядительства. В ФСУ ниже, чем в линейной системе управления, оперативность принятия решений, требующих участия представителей нескольких служб отеля, а также возможны конфликты интересов их руководителей.

Сегодня ФСУ является самой распространенной системой управления в гостиничном бизнесе и наиболее часто используется для организации управления средними и крупными отелями, особенно первоклассными, предоставляющими широкий спектр услуг своим клиентам. Подобную систему организации применяют "Националь" (Le Royal Meridien), "Рэдиссон САС Славянская", "Метрополь" в Москве, "Гранд Отель Европа", "Астория" в Санкт-Петербурге и др.

Линейно-функциональная структура управления (ЛфСУ)

Данная структура управления является одновременно развитием и комбинацией двух предыдущих структур. Основная цель ее построения -- использование преимуществ ЛСУ и ФСУ. У линейного руководителя внутри его участка появляются функциональные звенья, менеджеры которых выступают его непосредственными советниками.

Например, у линейного руководителя участка ресторанов и баров могут быть сформированы звено персонала по кухне (повара, кондитеры, работники по кухне), звено обслуживающего персонала ресторанов (официанты, бармены, метрдотели), хозяйственное звено (уборщики, посудомойки, инженеры), звено продаж и маркетинга, звено бухгалтерии, звено логистики (снабжение и склад). У менеджера службы номерного фонда появится звено бронирования, звено приема и размещения (администраторы стойки, портье, кассир, консьерж, швейцары, подносчики багажа, посыльные), хозяйственное звено (горничные, инженеры), звено продаж и маркетинга, звено бухгалтерии, звено логистики.

В ЛФСУ линейный руководитель участка разделяет общее управление своим подразделением по функциям. Он оказывает линейное воздействие на функциональных руководителей, а те в свою очередь осуществляют технологическое содействие исполнителям в выполняемых работах. Как и в линейной структуре управления, в ЛФСУ внутри подразделения функции управления полностью разделены и на руководителе лежит вся полнота ответственности за результаты работы. Ее использование способствует улучшению качества принятия управленческих решений в результате углубления специализации. В то же время применение ЛФСУ подразумевает усложнение структуры и увеличение численности управленческого штата.

Использование ЛФСУ или отдельных ее элементов встречается сегодня на практике в средних и больших отелях, руководство которых предпочитает управлять бизнесом путем е го структурирования не по функциональным критериям, а по центрам прибыли. Широкое распространение (в видоизмененной форме) ЛФСУ получила (и до сих пор находит) в эпоху процветания советских принципов хозяйствования, когда директор управлял отелем исключительно через аппарат своих заместителей, каждый из которых курировал определенную службу (или несколько служб) гостиницы. Подобную систему управления, например, с успехом использовала гостиница "Москва" до последнего дня существования в 2003 г. Дивизионные структуры управления (ДСУ)

Формирование данных структур управления происходит за счет обособления на уровне производства услуг (обслуживания) функций по какому-либо критерию (гостиничным продуктам, группам потребителей, рынкам сбыта и т.д.), а также концентрации функций управления на конкретных участках или сферах, причем центром внимания является самая прибыльная сфера (основной источник прибыли).

Для построения дивизионных структур управления используется следующий алгоритм:

? формируется единая для любой из выбранных сфер система менеджмента по функциональному признаку для организации управления всеми видами сфер; она состоит из функциональных руководителей высшего звена управления;

? отдельно формируется система источников (сфер) прибыли отеля; например, производство всего спектра гостиничных услуг, совокупность групп потребителей или целевых рынков сбыта, а также их дифференциация по степени доходности. Управление конкретной сферой внутри этой системы осуществляют менеджеры среднего и низового уровней управления;

? формируется взаимосвязь указанных систем управления и осуществляется руководство функциональных руководителей первой системы управляющими конкретными видами сфер внутри второй системы.

Так как ДСУ строится под конкретные виды гостиничных продуктов, она закладывает предпосылки для наиболее эффективной организации процессов их производства, управления, контроля качества и сбыта. Дифференциация по признаку наиболее прибыльного продукта способствует достижению гостиницей максимума прибыли. Обособление функций по видам гостиничных продуктов, группам потребителей, рынкам сбыта и т.п. позволяет вести раздельный учет, сбыт, снабжение и другие операции по выбранным сферам (источникам прибыли). В то же время сложность построения самой структуры управления требует наличия в штате отеля большого числа компетентных высококвалифицированных специалистов.

При построении ДСУ, ориентированной на потребителя, дифференциация по признаку наиболее доходной группы потребителей дает возможность сконцентрироваться на максимальном удовлетворении ее требований к обслуживанию, а также наиболее эффективно формировать и управлять всей клиентской базой отеля. Однако при этом есть вероятность снижения качества обслуживания менее доходных групп потребителей.

Многие современные отели успешно используют в организации своей работы элементы ДСУ для развития новых и совершенствования существующих продуктов, завоевания новых перспективных рынков и т.д. Как ожидается, данная система организации будет использоваться для официального представления на рынке и дальнейшего развития нового продукта отеля "Балчуг Кемпински Москва" по выездному обслуживанию -- бренда "Балчуг Кей-теринг" ("Baltschug Catering").

Матричная структура управления (МСУ)

Ввиду особенностей своего построения МСУ ориентирована на конкретный проект или программу. Ее использование в гостиничном бизнесе рекомендуется при разработке и внедрении новых гостиничных продуктов (открытии нового ресторана, введении новой категории номеров), реализации программ повышения качества обслуживания гостей, организации тренингов по повышению квалификации персонала и т.п. Формирование МСУ происходит за счет наложения на функциональную структуру линейной структуры управления конкретным проектом. Во главе каждого проекта стоит менеджер, осуществляющий управление по горизонтали (общее администрирование проекта). Кроме того, каждый исполнитель также отчитывается руководителю своей службы. Аппарат функциональных руководителей, чьи взаимоотношения с исполнителями проекта характеризуются наличием функциональных связей, реализует функции управления финансами, кадрами и другими ресурсами, необходимыми для реализации проекта. Таким образом, проектная группа (команда) находится в жесткой системе перекрестных связей. Как правило, МСУ носит временный характер -- она существует до полной реализации проекта, программы, идеи и т.п. По окончании проекта команда распускается.

МСУ, ориентированная на реализацию проекта, является одной из наиболее гибких организационных структур. Ее использование закладывает предпосылки для эффективной координации работы персонала в проекте, оптимального использования ресурсов отеля, а также снижения оперативной нагрузки на высшее руководство. Но МСУ имеет и ряд недостатков. Главный из них -- двойное руководство -- подчинение исполнителей одновременно руководителю проекта и менеджеру службы, что может приводить к возникновению конфликтных ситуаций. Достаточно сложным представляется также процесс определения и осуществления баланса власти и ответственности менеджеров за результаты работы команды по проекту. К тому же в случае одновременной реализации нескольких проектов менеджменту отеля приходится распределять ресурсы сразу по нескольким направлениям.

Матричную систему управления рекомендуется использовать в отелях при осуществлении специальных проектов. Например, при открытии нового ресторана в гостинице руководитель проекта набирает временную команду из работников разных функциональных направлений. В этом случае работник службы ресторанов и баров отвечает за разработку блюд нового ресторана, подготовку меню; работник технической службы несет ответственность за налаживание системы кондиционирования, энерго- и отопительных систем ресторана, координирует проведение ремонтных работ; работник хозяйственной службы отвечает за обустройство интерьера и дизайн; представитель отдела продаж и маркетинга занимается разработкой фирменного стиля ресторана, его имиджем, подготавливает программу продвижения услуг ресторана на рынок; работник отдела кадров курирует вопросы подбора персонала ресторана (поваров, официантов, метрдотелей, охраны, уборщиков); представитель финансового отдела (бухгалтер) ведет учетные и расчетные операции. Управление командой проекта с использованием матричной структуры применялось, например, при реализации проекта реконструкции и открытия нового ресторана "Брас-сери Эрте" в гостинице "Аэростар" в 2002 г.