Матрица БКГ позволяет дать оценку степени равновесия бизнес-портфеля компании, выявить уровень несоответствия (стратегический разрыв) между планируемыми и реальными параметрами ее деятельности. Полученные результаты служат базой для разработки мер по устранению этого несоответствия, которые могут касаться выбора новых направлений деятельности и ликвидации отдельных видов бизнеса, улучшения характеристик товаров и т.д.

В итоге бизнес-портфель должен быть сбалансированным, поскольку как слишком большое количество «изгоев», так и избыток «трудных детей» нежелательны практически в равной степени: «изгои» предвещают движение фирмы к упадку, а избыток новинок влечет за собой слишком высокие финансовые затраты на превращение «темных лошадок» в «дойных коров».

Матрица стратегического планирования бизнес компании «Дженерал Электрик» (Матрица ДЭ) рассматривает положение фирмы с точки зрения привлекательности отрасли и устойчивости фирмы в ней. Чем устойчивее позиция компании в отрасли с высокой привлекательностью, тем выше уровень ее конкурентоспособности.

В качестве факторов привлекательности отрасли матрица ДЭ рекомендует использовать: емкость рынка и темпы ее роста; коэффициент прибыльности в данной отрасли; характер спроса (в частности его сезонность и цикличность); структуру отраслевых издержек; степень конкуренции в отрасли. Названные факторы подлежат количественной оценке и в сумме составляют индекс привлекательности отрасли.

Устойчивость положения фирмы в матрице ДЭ определяется не относительной долей рынка, а так называемым индексом устойчивости бизнеса. Составляющими этого индекса являются такие показатели, как: относительная рыночная доля; уровень качества товара; степень конкурентоспособности цены; эффективность сбыта; географическое преимущество; степень изученности рынка. Этот индекс также определяется после количественной оценки каждой его составляющей.

Значение обоих индексов позволяет оценить привлекательность отрасли и степень устойчивости фирмы в ней по трем степеням: высокой, средней и низкой (рис. 7.2).

Рис. 7.2 Матрица Дженерал Электрик (ДЭ)

Кружки на схеме соответствуют трем составляющим бизнес-портфеля фирмы. Площадь кружка пропорциональна доле отрасли, в которой данная составляющая бизнес-портфеля конкурентоспособна. Сегменты в кружках пропорциональны их рыночным долям. Так, кружок А говорит о том, что в данной отрасли (с высокой степенью привлекательности) компания имеет устойчивое положение и владеет долей рынка, равной 30%. Кружок В характеризует товар (вид бизнеса), степень устойчивости которого на рынке низкая, хотя рыночная доля -- 20% и отрасль отличается высокой привлекательностью. По товару С можно отметить низкую устойчивость и малую рыночную долю в малопривлекательной отрасли. Такая ситуация позволяет рекомендовать компании расширять направление деятельности А, повышать устойчивость составляющей В и, по-видимому, отказываться от направления С.

Можно отметить также, что положение кружка В в ряде случаев может характеризовать кажущуюся привлекательность рынка, который в реальности неустойчив, что говорит об определенной степени риска данного направления бизнеса фирмы.

Матричные методы планирования стратегии фирмы нельзя считать бесспорными и единственно верными. Им присущ ряд недостатков. Например, они заставляют руководство фирмы сосредоточиться на текущих направлениях бизнеса и анализировать их, что отвлекает внимание от планов по новым направлениям. Кроме того, определенная формализация методологии планирования ограничивает развитие либо в сторону увеличения доли рынка, либо в направлении поиска привлекательного нового рынка. Практика показала, что бывают ситуации неоправданного и несвоевременного отказа от того или иного направления деятельности, а также неудачи при выборе кажущегося привлекательным рынка.

Выбор базовой (глобальной) стратегии. По результатам портфельного анализа с учетом ситуации на выбранном целевом рынке компания разрабатывает базовую (глобальную) стратегию развития исходя из следующих моделей: лидерство по издержкам, дифференциация и концентрация.

Стратегия лидерства по издержкам преследует цель достижения более низких, чем у конкурентов, затрат на разработку, производством и маркетинг товаров. Для этого необходим тщательный анализ всех составляющих постоянных затрат, направление инвестиций в наиболее доходные виды производства, серьезные обоснования инноваций, постоянный контроль за эффективностью способов сбыта, рекламы, ценовыми стратегиями. Добиваясь низких издержек, компания защищает себя от ценовых войн и создает возможность получения прибылей в условиях навязывания конкурентами политики низких цен. На успех данной стратегии в значительной степени влияют уровень производительности труда и кадровая политика.

Стратегия лидерства по издержкам опирается на закон опыта, который сформулирован в конце 60-х годов прошлого века Бостонской консалтинговой группой. Главное положение закона сводится к следующему: «Издержки на единицу продукции при получении добавленной стоимости применительно к стандартизованному продукту, измеренные в постоянных денежных единицах, уменьшаются на фиксированный процент при каждом удвоении количества продукции».

Таким образом, закон исходит из эффекта опыта, другими словами, повышения производительности труда. Формулирование самого закона оказало прямое влияние на стратегическое планирование компаний, поскольку позволило прогнозировать изменение издержек. Важно еще и то, что стало возможным оценивать издержки не только применительно к собственным товарам, но и к конкурирующим.

Следует иметь в виду, что закон имеет ряд ограничений: он справедлив для издержек по получению добавленной стоимости, т. е. издержек, поддающихся контролю (себестоимость за вычетом материальных издержек). Кроме того, в наибольшей степени эффект опыта заметен при выведении нового товара на рынок и в фазе роста жизненного цикла товара. Следует отметить эффект опыта от эффекта масштаба. Составляющими эффекта опыта являются: накопление навыков труда вследствие повторного многократного выполнения операции; специализация; технологические инновации; привлечение более дешевых материалов, совершенствование конструкции изделий. Эффект масштаба возникает в результате развития и становления эффекта опыта, являясь по существу его следствием.

Критики закона опыта отмечают, что его нельзя считать универсальным, поэтому выбор базовой стратегии только на положениях закона чреват стратегическими ошибками.

В 80-е годы прошлого столетия Бостонская консалтинговая группа на основании накопленных наработок в данной области расширила толкование закона и конкретизировала возможности достижения лидерства по издержкам для массового и специализированного производства. БКГ утверждает, что для продукта, который подлежит дифференциации, существует возможность компенсировать более высокую, чем у конкурента, себестоимость высокой ценой нового варианта товара. Естественно, что успех такой стратегии напрямую зависит как от отличительных преимуществ новинки, так и от эффективности маркетинга.

Достичь преимуществ по издержкам возможно также посредством стратегии технологической инновации, что применимо и к массовому производству товаров, не имеющих больших резервов для дифференциации.

С выбором стратегии лидерства по издержкам связано также возникновение ситуации «производственного тупика», которая касается таких отраслей, где не накопленный опыт и масштабы, а новизна, технический уровень и совершенство технологического процесса являются главными источниками снижения издержек (например, химическая отрасль).

Стратегия дифференциации базируется на работе компании с товарами. Цель ее -- производство различных вариантов каждого товара и придание ему таких отличительных преимуществ, которые обеспечат долговременную приверженность покупателей и позволят фирме добиться значительного увеличения рыночной доли, а в ряде случаев даже придать конкуренции характер монополитической.

Данная стратегия требует больших затрат как на производство, так и на маркетинговый комплекс, особенно на продвижение каждого отдельного варианта товара и донесение до покупателя его отличительных преимуществ.

Стратегию концентрации, как правило, выбирают фирмы, не имеющие значительных ресурсов для широкого охвата рынка. В таком случае деятельность фирмы сосредоточена на целевом, оптимальном для ее возможностей сегменте. Стратегия концентрации может быть успешной, если предложение компании носит уникальный характер, если она способна осуществлять глубокую сегментацию и дифференцировать свой товар для более полного удовлетворения запросов целевых потребителей, защищая свой рынок от конкурентов.

Таким образом, стратегия концентрации опирается на дифференциацию, но для завоевания превосходства над конкурентами требуется еще и снижение издержек, поскольку дифференциация достаточно затратная деятельность. Поэтому необходимо сочетание дифференциации товаров с достижением лидерства по издержкам.

Трудности стратегии концентрации связаны с необходимостью обеспечения высокого уровня развития научно-исследовательской базы, совершенствованием гибких технологических линий, разумным сочетанием стандартизации и дифференциации в товарной политике, эффективным маркетингом. Уязвимость конкурентных позиций в узком сегменте рынка сопряжена со стремлением конкурентов проникнуть в мелкие подсегменты, и в этом плане возможность сохранения лидерства по издержкам очевидна. Кроме того, стремясь увеличить глубину дифференциации, фирма подвергает себя атаке со стороны имитаторов, что негативно сказывается на эффективности стратегии концентрации.

Развитие компании, укрепление ее конкурентных позиций, увеличение прибыли, размера самой фирмы, расширение рынков сбыта -- все эти цели предусматривают выбор стратегии роста.

Основными видами стратегий роста являются: развитие рынка, интеграция и диверсификация.

Стратегия развития рынка может быть реализована разными способами: расширение продаж производимых товаров на существующих рынках (повышение спроса, увеличение рыночной доли, защита положения среди конкурентов, более глубокое проникновение на рынок);

предложение новых или усовершенствованных товаров на существующем рынке (расширение ассортимента, улучшение качественных характеристик, предложение новых товаров); поиски новых рынков (расширение границ рынка).

На новых рынках компания может предлагать как существующие, так и новые товары (см. также «стратегии товар/рынок»). В международной маркетинговой деятельности компании расширение границ рынка достигается за счет выхода на новые зарубежные рынки («стратегия интернационализации»). В данном случае рост фирмы будет осуществляться с учетом возможности каждого иностранного рынка и способности компании использовать свои преимущества, сопоставив их с выявленными рыночными возможностями. Стратегию интернационализации называют также стратегией международного роста (International growth Strategy).

Стратегия географического расширения наиболее пригодна для относительно небольшой фирмы, которая разрабатывает принципиально новый продукт и не может надежно защитить свое изобретение, когда новинка может быть легко скопирована конкурентами или возможности новых рынков недолговечны. Такой стратегии, например, придерживаются фирмы, занятые производством компьютеров и микросхем: они выпускают свою новую продукцию на все мировые рынки как можно быстрее, с тем чтобы как можно дольше пользоваться превосходством своей технологии, пока аналогичную продукцию не стали выпускать конкуренты (см. «синхронный жизненный цикл товара»).

Очень часто компании вынуждены выходить на новые рынки из-за жесткой ценовой конкуренции на медленно растущих и все менее прибыльных рынках. С тем чтобы достичь более высоких продаж, компании выходят на рынки, не требующие большого числа модификаций продукта. Наибольший успех географическое расширение приносит в случаях, когда различные потенциальные рынки находятся в одной фазе жизненного цикла товара.

Интеграция -- усиление конкурентных позиций компании за счет: создания взаимовыгодных прочных союзов, соглашений с поставщиками сырья, комплектующих (интеграция назад), с торговыми посредниками для контроля над сбытом (интеграция вперед); поглощения конкурентов (горизонтальная интеграция); организации вертикальных и горизонтальных маркетинговых структур.

Диверсификация может быть принята фирмой в качестве глобальной стратегии, если базовый рынок находится в фазе упадка, а также если отрасль, в которой работает фирма, характеризуется низкими темпами развития и не предоставляет компании возможностей для дальнейшего роста. В таких ситуациях фирма вынуждена осваивать совершенно новые для нее виды деятельности, выходя за рамки своей отраслевой специализации, либо менять свою отраслевую направленность (см. также «товарные стратегии»).

По своему характеру диверсификация может быть наступательной и оборонительной. Наступательная диверсификация реализуется по сценарию экспансии или развертывания. Эти варианты характерны для усиления позиций в своей отрасли, например, посредством освоения ноу-хау (экспансия), либо значительного повышения потребительских характеристик своего предложения (например, класса предоставляемых услуг). В последнем случае имеет место развертывание.

Оборонительная диверсификация может быть направлена на отказ от такого вида бизнеса, который приближается к стадии спада, а также на выявление возможностей освоения совершенно нового вида деятельности в другом секторе экономики, отказываясь от обычного направления (замещение и сворачиваение).

Вариации базовых стратегий для отдельных рынков. Для успешного осуществления стратегии портфеля компания должна выбрать наиболее оптимальную для себя конкурентную рыночную стратегию (Competitive market strategy). В зависимости от того, является ли конкурентным преимуществом компании высокая эффективность производства и дистрибьюции или же это повышенное внимание к потребителю, оптимальными могут быть следующие глобальные вариации известных типов стратегий для отдельных рынков:

* стратегия высокой доли мирового рынка (global high-share strategy);

* для отдельных рынков -- преимущество по издержкам (cost leadership);

* стратегия высокой доли на местных рынках (local high-share strategy); для отдельных рынков -- дифференциация;

* стратегия глобальной ниши (global niche strategy); для отдельных рынков -- стратегия фокуса.

Стратегия высокой доли мирового рынка обычно применяется крупными компаниями, занимающими доминирующие позиции и имеющими значительные финансовые, людские и научно-исследовательские ресурсы («IBM», «Philips», «Siemens», «Matsushita»). Эти фирмы в максимальной степени используют факторы экономии на масштабах и эффект опыта. Для успеха данной стратегии требуются владение достаточно большой долей рынка и высокая степень стандартизации продукта в сочетании с адаптацией к местным условиям в случаях, когда это необходимо.

Стратегия высокой доли на местных рынках характерна для больших, но тем не менее не занимающих главенствующих позиций компаний, которые обычно избегают прямой конкуренции с глобально доминирующими фирмами. Такие компании чаще всего делают ставку на стратегическую дифференциацию, когда для каждого местного рынка формулируется отдельная стратегия. Активно используются барьеры для входа на местный рынок, знание местных особенностей, быстрое приспособление к изменениям вкусов потребителей.

Стратегия глобальной ниши используется разными по размерам и недоминирующими на данном товарном рынке фирмами. Она предполагает концентрацию в очень узкой области, где у фирмы есть явное конкурентное преимущество. При этом компания достигает главенствующей позиции в выбранном ею узком сегменте товарного рынка. В основе стратегии компании могут лежать особый продукт, технология или знание внешней среды.

В зависимости от имеющихся у компании ресурсов, степени влияния на рынок и возможностей внешней среды могут быть выбраны конфронтационные или кооперационные стратегии по отношению к конкурентам, а также наиболее оптимальная инновационная стратегия.

Конкурентные рыночные стратегии. Крупные компании со значительными ресурсами и явными конкурентными преимуществами используют стратегии фронтальной атаки.

Применяя чистую фронтальную атаку, компания нацеливает свою деятельность на те же группы потребителей, на тех же географических рынках, что и конкуренты. Ограниченная фронтальная атака предполагает борьбу с конкурентами лишь за отдельный сегмент целевого рынка. Используя ценовую фронтальную атаку, компания предлагает продукт с теми же характеристиками, что и у конкурента, но по значительно более низким ценам. Данная стратегия может иметь успех лишь при соблюдении следующих условий: цена не рассматривается потребителями как показатель качества; конкуренты не могут или не хотят в той же степени снижать цены. Для успеха ценовой фронтальной стратегии фирмы прибегают к внутрифирменному субсидированию отдельных подразделений. Фронтальная атака, основанная на ощущаемой ценности товара (value-based frontal attack), использует неценовую дифференциацию продукта.

Для успеха этой стратегии важно донести до потребителей и партнеров по бизнесу идею об особых качествах продукции фирмы.

Фланговый охват является сфокусированной стратегией и часто применяется компаниями, не имеющими достаточно ресурсов для осуществления прямой атаки конкурентов. Стратегия флангового охвата на географических рынках предполагает продажу продукции, сходной с конкурентной, в таких регионах, где основные конкуренты слабо представлены. При сегментированном фланговом охвате компания выходит на рынки продуктов, не привлекательные для главных конкурентов. Успех данной стратегии в значительной степени зависит от способности компании своевременно заметить изменения спроса и определить целевой сегмент рынка быстрее, чем это сделают конкуренты. Сегмент должен быть достаточно емким, чтобы обеспечить прибыль, но не привлекательным для крупных конкурентов. Вероятность успеха такой стратегии резко повышается на быстро растущем рынке.

Используя стратегию окружения, фирма атакует своих конкурентов одновременно на всех возможных направлениях: практически для каждого сегмента покупателей предлагается широкий ассортимент товаров и растягивание каждой товарной линии. Для данной стратегии характерны более тесные связи между фирмой и партнерами по сбыту: торговым организациям не требуется сотрудничать с другими поставщиками, поскольку данная фирма удовлетворяет практически все потребности покупателей на выбранном товарном рынке. Стратегия окружения требует значительных ресурсов и большой доли рынка для оправдания высоких затрат на маркетинг. На успех стратегии влияют усилия конкурентов по защите своей доли рынка.

Небольшие компании, которые не способны соперничать с конкурентами в глобальном масштабе, часто избирают стратегию обхода. Они могут либо ориентироваться на неудовлетворенные потребности покупателей на существующих рынках (поиски рыночного окна), либо выходить на новые географические рынки, не занятые главными конкурентами (стратегия «старый товар -- новый рынок»). Используя рыночное окно, фирма может разработать совершенно новую версию известного продукта, открывая, таким образом, новый рынок со слабой конкуренцией. Вторая разновидность данной стратегии -- обход на географических рынках -- предполагает концентрацию на второстепенных рынках: в условиях жесткой конкуренции на рынках развитых стран фирма часто отдает предпочтение менее развитым странам.

Стратегическое партнерство. Небольшие и средние (иногда даже крупные) компании, желающие глобализовать свою деятельность, часто обладают необходимыми технологиями, но не имеют, достаточных финансовых и людских ресурсов для одновременной деятельности на многих рынках. Такие компании ищут возможности стратегического партнерства с поставщиками, дистрибьюторами и даже конкурентами. Например, американская ТНК «Compaq Computer» уже через пять лет после своего образования достигла оборота в 1,2 млрд долл. благодаря тесным кооперационным связям с поставщиками комплектующих, производителями программного обеспечения и дистрибьюторами.

Технологическое лидерство. Выбор оптимальной инновационной стратегии также является важнейшим фактором успеха компании. Прежде всего руководство компании должно решить, следует ли добиваться технологического лидерства в отрасли или ориентироваться на использование готовых технологий. Обычно технологические лидеры могут устанавливать более высокую цену на свою продукцию, пользуются приверженностью покупателей, а также задают направление технологического развития, устанавливают стандарты в отрасли и имеют возможность извлекать дополнительную прибыль от эффекта накопленных знаний.

Для сохранения лидирующих позиций компания должна постоянно разрабатывать и внедрять новые технологии или закупать лицензии, создавать стратегические альянсы, использовать слияния. Выкупая права на использование технологий у других компаний, необходимо обновлять их на основе новых изобретений, чтобы добиваться технологического лидерства.

В то же время компании-последователи также имеют определенные преимущества: есть возможность избежать совершения многих ошибок, снизить расходы на НИОКР, а при условии обладания достаточным весом в отрасли устанавливать стандарты и влиять на ход развития технологии.

Стратегии расширения масштаба деятельности. В зависимости от имеющихся ресурсов и характеристик конкурентной среды на новых рынках компании избирают разные конкурентные стратегии и способы расширения масштаба деятельности.

Многие небольшие компании используют концентрическое расширение, когда, обладая сильными позициями на местном рынке, фирма выходит на рынки соседних стран и постепенно распространяет свою деятельность дальше. При этом положительную роль играет хорошее знание товарного рынка в близлежащих странах. Компания постоянно углубляет область своей деятельности на существующих рынках и добивается там конкурентных преимуществ. Основной недостаток данного подхода состоит в том, что близлежащие рынки могут и не быть самыми привлекательными. Кроме того, конкуренты смогут занять главенствующее положение на пригодных рынках до того, как туда придет новая фирма.

Для компаний, занятых в наукоемких отраслях промышленности, для сохранения конкурентоспособности важно быстро занять как можно большую долю мирового рынка. Такие компании часто создают плацдарм расширения (platform expansion). Например, предпринимается синхронный выход на рынки Северной Америки, Европы и Юго-Восточной Азии, а затем на другие рынки. Эту стратегию используют не только ТНК, но и небольшие компании, создавая глобальную кооперационную сеть или используя услуги глобально действующей торговой компании.

Независимо от своих размеров компании, занятые в отраслях, где фактор расстояния не так важен (дорогостоящие потребительские товары), могут избрать стратегию сфокусированного расширения, когда выход осуществляется на наиболее привлекательные рынки вне зависимости от их местоположения.

Стратегии охвата рынка. Существуют три варианта стратегий охвата рынка: недифференцированный, дифференцированный и концентрированный маркетинг.

Недифференцированный маркетинг выбирает компания, которая ориентируется на сходные характеристики наиболее крупных рыночных сегментов, рассматривая их как единый рынок. Для данного рынка разрабатывается единый комплекс маркетинга, т. е. недифференцированный охват сопряжен со стандартизованным (или в высокой степени стандартизованным) предложением компании, соответствующим запросам большого числа покупателей.

Главный эффект этой стратегии -- сокращение издержек за счет стандартизации, недостаток -- уязвимость конкурентных позиций компании за счет неудовлетворенного спроса потребителей небольших сегментов рынка и, как правило, более высокой степени конкурентной борьбы в крупных рыночных сегментах.

Дифференцированный маркетинг выбирает компания, которая ориентируется на различия между рыночными сегментами. В этом случае фирма разрабатывает отдельное предложение для каждого выбранного сегмента. Здесь не может быть единого комплекса маркетинга, стандартизованного товара, но благодаря дифференциации предложения компания полнее удовлетворяет персонифицированные предпочтения покупателей. Стратегия не обеспечивает экономии на масштабах, но дает возможность фирме упрочить свои конкурентные позиции, защитив их широким охватом рынка и глубоким проникновением в каждый сегмент.

Концентрированный маркетинг обычно выбирают фирмы с ограниченными ресурсами. Они концентрируют свою деятельность в подсегментах (субрынках), выбирая определенное направление, соответствующее их технологическим возможностям (субрынок малолитражных автомобилей на рынке легковых автомобилей). Концентрированный охват предполагает возможность глубокой сегментации и соответственно дифференциации своего предложения в рамках выбранного сегмента (малолитражные микроавтобусы, варианты малолитражного легкового автомобиля и т. д.). Комплекс маркетинга, разработанный для освоения выбранного субрынка, не претерпевает принципиальных изменений вследствие глубокой сегментации. Уязвимые конкурентные позиции при концентрированном охвате рынка нередко заставляют компании прибегать к диверсификации своей деятельности.

Выбор той или иной стратегии охвата рынка зависит от:

* ресурсов фирмы;

* степени однородности производимой продукции;

* этапа жизненного цикла товара;

* степени однородности покупательских запросов;

* маркетинговых стратегий конкурентов.

Товарные стратегии. Рассмотрим три товарные стратегии: дифференциацию, диверсификацию и узкую товарную специализацию.

Дифференциация -- разработка различных вариантов каждого производимого товара для наиболее полного удовлетворения запросов покупателей и более глубокого внедрения в рынок. Стратегия характерна для дифференцированного охвата рынка, а также для мультинациональной концепции международного маркетинга.

Главные задачи для успеха стратегии -- обеспечить отличительные особенности каждого варианта товара, адекватно воспринимаемые потребителями; избежать конкуренции внутри товарной линии; выбрать соответствующее ценообразование; оптимизировать количество вариантов (глубину ассортимента).

Диверсификация необходима, когда существующее производство не создает возможности для дальнейшего роста, слишком сильны позиции конкурентов и когда базовый рынок находится в фазе спада. Эти причины побуждают компанию осваивать новые области деятельности, усиливать свои рыночные позиции за счет производства новых товаров по новой технологии. Диверсификация может носить как оборонительный («замена и свертывание»), так и наступательный («экспансия и развертывание») характер.

Существует чистая и концентрическая диверсификация. Чистая -- это переход на новый вид деятельности, не связанный с прежней сферой как в производстве, так и в коммерческой практике. Концентрическая -- переход к новому виду товара или коммерции, которые дополняют прежнюю область деятельности (синергия), обычно используя те же производственные мощности (конверсия).

Возможны два подхода к диверсификации:

* логика имиджа (цель -- улучшение репутации компании);

* логика окна (цель -- не упустить возможности освоения и развития новой перспективной технологии).

Узкая товарная специализация -- это стратегия, характерная для мелких фирм, малых предприятий. Выбор подобной стратегии обусловлен ограниченностью производственных, финансовых, технологических и маркетинговых возможностей организации. Выбор товарной стратегии зависит также от:

1) фазы жизненного цикла товара.

При выведении новинки на рынок, как правило, товар не дифференцирован. В фазе роста начинается предложение различных вариантов товара, т.е. его дифференциация, достигающая наибольшей глубины в фазе зрелости. В зависимости от целей и возможностей компании, политики конкурентов и степени конкуренции, резервов самого товара, характера спроса и других факторов на данной стадии жизненного цикла товара может быть выбрана стратегия его модернизации (придание товару новых свойств, расширяющих область его использования), улучшения эстетических характеристик (дизайна), стратегия диверсификации. Компания может также найти новый рынок для существующего товара (в том числе и зарубежный), т.е. выбрать стратегию «новый рынок -- старый товар».

В фазе спада стратегии касаются не столько непосредственно товара, сколько всей деятельности компании на данном рынке. Однако могут быть приняты решения и по товару: может быть принято решение о прекращении продаж, производства товара, либо о «пожинании плодов», т.е. оставлении на рынке только прибыльных товаров, которые могут быть реализованы без маркетинговой поддержки;

2) соотношения качества товара и его цены:

* стратегия премиальных наценок (высокое качество, высокая цена);

* стратегия завышенной цены (среднее качество, высокая цена);

* стратегия ограбления (низкое качество, высокая цена);

* стратегия проникновения (высокое качество, средняя цена);

* стратегия среднего уровня (среднее качество, средняя цена);

* стратегия показного блеска (низкое качество, средняя цена);

* стратегия повышенной ценностной значимости (высокое качество, низкая цена);

* стратегия доброкачественности (среднее качество, низкая цена);

* стратегия низкой ценностной значимости (низкое качество, низкая цена).

Матрица возможностей «товар--рынок»

* Старый товар -- старый рынок (стратегия глубокого проникновения на рынок). Эффективность стратегии зависит от степени насыщенности рынка, производственных возможностей и уровня маркетинга компании.

* Старый товар -- новый рынок (стратегия развития рынка). Эффективность стратегии зависит от способности фирмы охватить новые рыночные сегменты, предложить новые варианты товара или новые области (способы) его применения, освоить новые методы сбыта, разработать новое позиционирование, а также развиваться путем выхода на зарубежные рынки.

* Новый товар -- старый рынок (стратегия разработки товара). Стратегия эффективна для преуспевающей на данном рынке компании, и тем более для владеющей мировой маркой.

* Новый товар -- новый рынок (стратегия активной экспансии). Компания производит новые товары, ориентированные на новые рынки сбыта (также и зарубежные). Как правило, требуется разработка и новых методов продвижения, сбыта (за исключением глобального маркетинга).

Ассортиментные стратегии

* Горизонтальная стратегия заключается в создании ассортимента путем производства новых вариантов товара, являющихся продолжением предшествующих, обычно выпускаемых либо без изменения технологии, либо при незначительных (некоренных) дополнениях к технологической линии (product line).

* Концентрическая стратегия заключается в создании ассортимента путем производства новинок для новых рыночных сегментов (новых рынков), при этом новинки не связаны с изменением профиля фирмы.

* Конгломерантная стратегия заключается в создании (наращивании) ассортимента путем производства новинок по новой технологии (product mix), что может быть связано с диверсификацией.

Стратегия по отношению к характеру потребительского спроса. Для маркетолога недостаточно знания лишь о наличии (отсутствии) спроса на товар, степени его эластичности или уровне платежеспособного спроса. Рыночная ситуация, связанная со спросом, может потребовать принятия уникальной стратегии, направленной на изменение характера спроса или приведение в соответствие с ним задач и целей компании.

Если на рынке существует отрицательный спрос (рынок отвергает предложение фирмы), то требуется стратегия конверсионного маркетинга. Цель стратегии -- создать благоприятные условия для продвижения и сбыта товара, для превращения негативного восприятия товара данной компании в благожелательное.

При отсутствии спроса, что может наблюдаться в ситуациях, когда товар воспринимается как не представляющий ценности, как ненужный для местных условий или рынок вообще не подготовлен к появлению подобной вещи, требуется стратегия стимулирующего маркетинга.

В ситуации потенциального спроса, когда у потребителей формируется спрос на еще не появившийся на рынке товар, компания выбирает стратегию развивающегося маркетинга. Когда маркетинговые исследования обнаруживают наличие такой ситуации, необходимо разработать соответствующий комплекс маркетинга для развития спроса и превращения его из потенциального в реальный, предложив надлежащий товар.

Если наблюдается падение спроса, то требуется ремаркетинг, форма которого зависит от причин снижения спроса. Поэтому диапазон практических действий может варьировать от внесения изменений в ценовую, сбытовую или коммуникационную политику до продления жизненного цикла товара путем выхода на новый рынок.

Колеблющийся (нерегулярный) спрос, характеризующийся сезонными колебаниями или колебаниями, вызываемыми другими причинами, выравнивается посредством стратегии синхромаркетинга. Задача синхромаркетинга -- привести состояние спроса в соответствие с производственными возможностями и ритмом выпуска продукции (предложения услуги). Большую роль здесь может сыграть удачно подобранный способ мотивации потребителей. Гораздо труднее изменить характер спроса, если он связан с привычками или традициями покупателей.

Если спрос значительно превышает предложение (чрезмерный спрос), т.е. он не может быть удовлетворен в силу производственных возможностей компании, тогда требуется демаркетинг (прекращение стимулирования сбыта, пересмотр рекламной кампании, ценовой политики и др.).

В случае, когда состояние спроса полностью удовлетворяет компанию и соответствует ее производственным возможностям и маркетинговой программе (полный спрос), необходим поддерживающий маркетинг. Задача этой стратегии -- предусмотреть и своевременно применить меры поддержания спроса на требуемом уровне в ответ на изменения в макро- и микросреде (принятие новых законов, касающихся коммерческой деятельности; изменение запросов покупателей, появление новых конкурентов и др.).

Стратегия противодействующего маркетинга направлена на снижение или противодействие иррациональному спросу (спрос на сигареты, спиртные напитки и т.п.). Задача противодействующего маркетинга -- представить товар вредным для здоровья или благополучия общества (семьи), нежелательным для применения. Обычно такую задачу выполняет социальная реклама.

6.2 Программа маркетинга

Программа маркетинга (маркетинговая программа) составляется на основе комплексных маркетинговых исследований и результатов оценки собственных возможностей фирмы. Программа рассматривается как необходимый этап в стратегическом планировании компании, хотя и носит рекомендательный характер. В современных условиях деятельности фирмы маркетинговая программа необходима для принятия обоснованных управленческих решений на уровне высшего звена управления компанией (текущее планирование, директивные планы, стратегические программы, выбор стратегии).

Программа маркетинга может разрабатываться по производственному отделению и по продукту.

Программа маркетинга по производственному отделению имеет следующие цели:

* определение необходимой номенклатуры производимых изделий с учетом товарной политики;

* обоснование решений по инновациям;

* принятие решений по повышению технического уровня и качества выпускаемых товаров;

* установление доли каждого изделия (продукта) в товарной структуре производства;

* расчет общего объема затрат и их структуры по приоритетным направлениям производства;

* выявление источников финансирования;

* обеспечение, производства материальными и трудовыми ресурсами;

* расчет издержек производства и обращения;

* определение эффективности производства и прогнозирование прибыли.

Программа маркетинга по производственному отделению должна включать оптимизированные показатели, которые будут учтены в плане производства и при внутрифирменном планировании в целом. Таким образом, эта программа является базовым документом, разработанным на основе результатов анализа всей совокупности показателей хозяйственной деятельности производственного отделения.

Программа маркетинга по продукту преследует цели:

* разработки оптимальных технико-экономических параметров продукции;

* проведения многовариантных расчетов эффективности производства и сбыта продукции;

* обоснования необходимости и рентабельности производства новых (усовершенствованных) товаров;

* установления объема выпуска продукта в натуральных и стоимостных единицах;

* установления качественных параметров по каждому товару с учетом предпочтений потребителей целевого рынка;

* интегральной оценки каждого продукта (сопоставление издержек, цены и прибыли);

* расчета уровня конкурентоспособности каждого товара с учетом имеющихся на целевом рынке конкурирующих аналогов.

Структура маркетинговой программы. Стандартизованная (типовая) структура маркетинговой программы содержит:

* характеристику и прогноз развития целевого рынка, в том числе факторов макро- и микросреды маркетинга;

* рыночную позицию фирмы с обоснованием выбора стратегии и тактики поведения на целевом рынке;

* комплекс маркетинга с обоснованием разработок по товарной, коммуникационной, сбытовой, ценовой и кадровой политике;

* источники финансирования программы и контроль за ее осуществлением.

Однако не всегда возможны и целесообразны полная стандартизация и унификация структуры и содержания маркетинговой программы. Скорее можно говорить о типовой системе показателей используемых для разработки программы. Так, важнейшими показателями маркетинговой программы по продукту могут быть:

* предполагаемая доля рынка;

* дифференциация продукта, объем его выпуска с учетом характеристики и прогноза целевого рынка и рыночной доли;

* прогнозируемая прибыль и темпы ее роста;

* структура финансовых затрат (развитие производства, материально-техническое снабжение, сбыт и его стимулирование реклама, сервисные услуги);

* расчет издержек производства на единицу продукта;

* планирование цен;

* определение прибылей (валовой, чистой, прибыли от реализации каждого продукта и пр.);

* оценка эффективности сбыта;

* оценка рентабельности производства и другие показатели.

Комплекс маркетинга может рассматриваться как составная часть маркетинговой программы по продукту или производственному отделению, а также как отдельный вид программы маркетинга, цель которой -- разработка обоснованных решений по основным направлениям рыночной политики компании. Типовая структура подобной программы включает следующие разделы:

1) прогноз развития целевого рынка (сегмента);

2) рыночная стратегия предприятия;

3) товарная политика;

4) коммуникационная политика;

5) сбытовая политика;

6) ценовая политика;

7) источники финансирования и бюджет расходов на реализацию комплекса маркетинга;

8) контроль за реализацией программы.

При разработке маркетинговой программы целесообразно учитывать приводимые ниже рекомендации.

В разделе программы «Прогноз развития целевого рынка» приводятся такие характеристики, как:

* объем местного производства аналогичного товара;

* расчетная доля рынка;

* объем возможных продаж;

* инфраструктура сбыта;

* уровень и динамика платежеспособного спроса;

* предполагаемый уровень цен;

* требования к техническому уровню и качеству товаров;

* поведенческие особенности и мотивы покупки;

* требуемый уровень сервиса;

* средний объем одной покупки.

В разделе «Рыночная стратегия предприятиям оцениваются возможности предприятия для осуществления продаж на выбранном рынке с выявлением основных конкурентных преимуществ. Для этого рассчитывают следующие характеристики:

* ожидаемую рентабельность деятельности на выбранном целевом рынке;

* планируемый объем сбыта товаров фирмы;

* динамику рыночной доли фирмы;

* динамику спроса и величину потенциального спроса.

Конкурентные преимущества компании можно охарактеризовать по товару, уровню цен, ассортименту предоставляемых услуг, эффективности сбытовых каналов, степени соответствия коммуникационной политики новым условиям, известности фирмы и ее марки среди потенциальных покупателей.

В этом разделе программы необходимо также дать оценку обеспеченности ресурсами деятельности данной компании на выбранном рынке: финансовыми, производственными, маркетинговыми, людскими.

В разделе «Товарная политика» учитывают следующие данные:

* степень новизны товара;

* ассортиментную гамму выпускаемой продукции;

* наличие товаров-аналогов или товаров-заменителей на данном сегменте рынка;

* степень его соответствия потребностям конкретных покупателей данного сегмента рынка;

* качество товара;

* технологическую сложность;

* уровень требований по допродажному и послепродажному обслуживанию;

* целесообразность стандартизации или адаптации товара;

* для нового товара: патентную защиту и патентную чистоту;

* соответствие нового производства сложившейся организационной структуре компании;

* размер расходов на создание нового товара;

* обязательность сертификации товара на целевом рынке;

* рентабельность производства и сбыта нового товара на целевом рынке;

* сроки окупаемости инвестиций;

* сроки освоения нового ассортимента и его оптимизации;

* издержки на единицу продукции и др.

В разделе «Сбытовая политика» учитывают:

* требования к сбытовой сети в данном сегменте рынка;

* организационную структуру сбыта фирмы и наличие квалифицированного торгового персонала;

* оценку опыта работы вашего предприятия в данном сегменте рынка;

* оценку целесообразности использования услуг посредников;

* возможность увеличения объема продаж при помощи посредников;

* политику посредников по отношению к фирме;

* наличие финансовых ресурсов для создания системы сбыта;

* сравнительную оценку рентабельности собственной системы сбыта и альтернативных предложений;

* существующую на рынке практику осуществления поставок;

* количество потенциальных заказчиков;

* характер распределения заказов;

* географическую концентрацию продаж;

* привычки и предпочтения конечных потребителей;

* делимость товара;

* изменчивость и неустойчивость товара;

* стремление руководства фирмы;

* контроль за каналами сбыта и т. д.

В разделе «Ценовая политика» полезно учитывать такие параметры, как:

* выбор метода ценообразования, соответствующего целям и возможностям фирмы с учетом практики конкурентов;

* уровень цен за единицу продукции;

* динамика цен сообразно этапу жизненного цикла товара;

* соотношение цен в ассортименте (номенклатуре) по степени новизны, качественным отличиям и техническому уровню товаров;

* отношение уровня цен с конкурирующими аналогами на целевом рынке;

* степень эластичности спроса;

* соотношение ценовой и неценовой конкуренции;

* степень функциональной и чистой конкуренции;

* выбор ценовой стратегии для выведения новинок на целевой рынок;

* соответствие цен: сервисной политике, степени известности торговой марки, длине сбытового канала и типу торговых посредников, условиям поставки, системе скидок и т. д.

В разделе «Коммуникационная политикам рекомендуется решить вопрос о средствах коммуникации, обосновать их выбор и распределить бюджет между отдельными составляющими политики продвижения товара на рынок.

Чтобы принять решение о рекламной кампании, необходимо проанализировать:

* особенности рекламной политики;

* рекламные аргументы;

* план рекламных кампаний;

* предпочтительные и эффектные средства рекламы в данном сегменте рынка;

* размер расходов на рекламу;

* способ оценки эффективности рекламы;

* соответствие рекламы характеру товара;

* связь рекламных мероприятий с жизненным циклом товара;

* соответствие рекламы обычаям и традициям потребителей целевого сегмента;

* основные виды ярмарок и выставок и оценку возможной эффективности участия в них;

* выбор средств стимулирования посредников по сбыту и конечных потребителей;

* методы выделения финансовых средств на стимулирование сбыта (метод фиксированного процента, метод установления процента от суммы прибыли, объема продаж прошлого периода или предполагаемого в будущем) и т. д.

В разделе «Источники финансирования и бюджет расходов на реализацию комплекса маркетинга» следует рассмотреть:

* общий объем расходов на реализацию всех маркетинговых мероприятий, предусмотренных данной программой;

* расходы на маркетинговые исследования;

* расходы на составление прогноза развития рынка;

* расходы на изучение собственных производственно-сбытовых возможностей фирмы;

* расходы на составление самой маркетинговой программы;

* расходы на заработную плату сотрудников маркетингового отдела компании;

* расходы на оплату услуг специализированных маркетинговых и рекламных организаций;

* расходы на оплату услуг торговых посредников;

* расходы на предварительную и окончательную оценку эффективности данной маркетинговой программы;

* расходы на осуществление контроля за реализацией маркетинговой программы и мониторинг;

* расходы на внесение текущих корректив в маркетинговую программу в период ее реализации.

Словарь основных терминов

Анкета -- опросный лист для получения каких-либо сведений. Анкетирование -- один из методов полевых исследований, использующий рассылку опросных листов для сбора информации о реакции потребителей на предлагаемые изделия и об их отношении к фирмам-производителям.

Внутренний (внутрифирменный) маркетинг -- процесс, нацеленный внутрь фирмы, на ее служащих. Включает введение культуры обслуживания, развитие маркетингового подхода к управлению кадрами, распространение маркетинговой информации среди служащих, введение системы поощрений и вознаграждений.

Вторичная информация -- см. Кабинетные исследования. Выборка -- часть опрашиваемых при проведении маркетинговых исследований, олицетворяющая всю исследуемую группу потребителей в целом.

Глобальная маркетинговая стратегия -- доминирующее направление в деятельности фирмы на рынке, рассчитанное на длительную перспективу: либо проникновение на новые зарубежные рынки и закрепление там своих позиций -- стратегия интернационализации, либо поиски новых рыночных сегментов и стремление более полно удовлетворить их потребности -- стратегия сегментации, либо освоение фирмой новых видов деятельности -- диверсификация.

Глобальный маркетинг -- концепция международного маркетинга. Стратегия глобального маркетинга разрабатывается на основе сходства параметров, характеризующих рынки различных стран. Благодаря этому возможна стандартизация комплекса маркетинга, что способствует значительному сокращению издержек.

Дилер -- посредник (юридическое или физическое лицо) в сделках купли-продажи товаров, ценных бумаг, валюты. Дилер действует от собственного имени и за свой счет. В маркетинге дилер рассматривается как возможное звено каналов распределения.

Дистрибьютор -- независимая посредническая фирма, осуществляющая сбыт продукции розничным торговцам и предприятиям на основе оптовых закупок у фирм-производителей.

Доля рынка -- отношение объема продаж продукции предприятия (фирмы) к суммарному объему продаж аналогичных товаров всех предприятий (фирм), действующих на одном рынке.

Емкость рынка (сегмента) -- объем реализованных на данном рынке (сегменте) товаров за определенный отрезок времени (обычно за один год) в физических единицах или стоимостном выражении.

Жизненный цикл товара -- процесс развития продаж товара, со стоящий из четырех основных фаз (этапов): внедрение на рынок, рост продаж, зрелость, спад продаж. Некоторые маркетологи добавляют пятую фазу -- уход с рынка.

Имидж--образ, репутация, мнение широкой публики, потребителей и клиентов о престиже фирмы (организации), ее товарах и услугах. Выделяют имидж марки -- образ, закрепившийся за маркой продукта в сознании потребителей; образ организации -- представление о фирме (организации) и имидж товара -- сложившееся у потребителей представление о существующих или потенциальных товарах.

Инновационная стратегия -- стратегия ориентации на разработку и производство новых товаров, разработку новых технологий и новых направлений научно-исследовательских и конструкторских работ.

Кабинетные исследования -- анализ вторичной информации о рынке, т.е. данных, определенным образом обработанных и содержащихся в основном в официальных и иных печатных источниках: периодике, экономических изданиях, статистических справочниках, внутрифирменных отчетах и т.д.

Канал сбыта -- совокупность взаимозависимых организаций, которые делают товар или услугу доступной для использования или потребления.

Качество продукции -- соответствие характеристик продукции обязательным требованиям стандарта, по которому она изготовлена, нор мам безопасности для пользователя и окружающей среды, современным научно-техническим достижениям в отрасли, предпочтениям и платежеспособному спросу потребителей целевого рынка.

Коммуникационная политика (promotion mix) -- система продвижения товара на рынок, одна из составляющих комплекса маркетинга, включающая: паблик рилейшнз, рекламу, стимулирование сбыта, персональные продажи, выставки и ярмарки, торговые переговоры.

Комплекс маркетинга -- совокупность управляемых элементов маркетинговой деятельности фирмы (организации). Широкое распространение получил также термин «маркетинг-микс» {marketing mix} -- рыночная политика и концепция «5р», согласно которой комплекс маркетинга включает пять элементов: товарную политику (product), ценовую политику (price), сбытовую политику (place), политику продвижения товара на рынок (promotion) и кадровую политику (personnel). Скоординированные мероприятия по реализации отдельных элементов в соответствии с целями маркетинговой деятельности включаются в состав плана маркетинга.