Менеджер і команда: теоретичні та практичні аспекти

Размещено на http://www.allbest.ru/

УДК 332.14

Рекомендовано до видання Вченою радою Вінницького національного технічного університету Міністерства освіти і науки України (протокол № від березня 2014 р.)

Рецензенти:

В. Л. Осецький, доктор економічних наук, професор,

В. В. Зянько, доктор економічних наук, професор,

Н. П. Карачина, доктор економічних наук, професор.

Кізян, С. М., Небава, М. І., Адлер, О. О.

К 39 Вступ до фаху. Менеджер і команда: теоретичні та практичні аспекти : Навчальний посібник / С. М. Кізян, М. І. Небава, О. О. Адлер. - Вінниця : ВНТУ, 2014. - 125 с.

У посібнику розкриваються теоретичні та практичні аспекти менеджменту низового рівня управління. Узагальнено авторський теоретичний і практичний досвід щодо взаємодії менеджера і його команди. Розглянуто оптимізаційну модель створення команди та її модернізації. Визначено алгоритм ефективної роботи менеджера із сформованою командою. Проаналізовано стиль керівництва менеджера та його поводження через призму практичної реалізації функцій менеджера.

Посібник призначений для студентів управлінського фахового спрямування, менеджерів-практиків низового рівня управління, науковців, широкого кола зацікавлених осіб.

УДК 332.14

С. М. Кізян, М. І. Небава, О. О. Адлер 2014

ЗМІСТ

ПЕРЕДМОВА

РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНА ЧАСТИНА. ВЗАЄМОДІЯ МЕНЕДЖЕРА І КОМАНДИ

1.1 Вплив команди на формування менеджера

1.2 Місце і роль менеджера в команді

1.3 Умови формування еталонної команди

1.4 Характерні риси членів справжньої команди та їх взаємодія

РОЗДІЛ 2. ПРАКТИЧНА ЧАСТИНА № 1. СТВОРЕННЯ ТА МОДЕРНІЗАЦІЯ КОМАНДИ

2.1 Формування команди зі старту

2.2 Одержання та аналіз резюме. Інтерв'ю та його значення

2.3 Початок роботи із існуючою командою

2.4 Оптимізація роботи команди

2.5 Шляхи пошуку талановитих членів команди

РОЗДІЛ 3. ПРАКТИЧНА ЧАСТИНА № 2. РОБОТА ЗІ СФОРМОВАНОЮ КОМАНДОЮ

3.1 Організація роботи всередині команди

3.2 Організація зовнішніх інтерфейсів

3.3 Процедури для роботи. Вимоги до процедур

3.4 Інформаційний документообіг в роботі команди

РОЗДІЛ 4. ТЕОРЕТИКО-ПРАКТИЧНА ЧАСТИНА. СТИЛЬ КЕРІВНИЦТВА МЕНЕДЖЕРА ТА ЙОГО ПОВЕДІНКА

4.1 Моральні якості та моральні аспекти поведінки добротного менеджера. Ознаки зовнішнього вигляду успішного менеджера

4.2 Практична реалізація функцій менеджера

4.3 Робота з командою

ЗАКЛЮЧНЕ СЛОВО

ТЕРМІНОЛОГІЧНИЙ СЛОВНИК

СПИСОК ЛІТЕРАТУРИ

ПЕРЕДМОВА

У будь-якій організації, чи організованій структурі працівників, комерційній або державній, приватній чи публічній найбільш цінується людський ресурс, який здатен керувати іншими людьми. Цих людей заохочують, цінують, за них борються. Адже менеджери (управлінці) - це центральна нервова система будь-якої організації. Саме від них залежить злагодженість в роботі організації. Вони керують різними за розмірами командами, контактують з людьми, які їм підпорядковані, вищестоящими керівниками та командами. Іншими словами, ці люди організовують і формують злагоджений механізм роботи організації. Це - менеджери. Менеджери бувають різних рівнів (вищого, середнього, нижчого), вони працюють в різних напрямках і займаються різними видами діяльності. Всі вони складають апарат управління організацією, від якого залежить, як саме і наскільки ефективно вона буде функціонувати.

Менеджери нижчого рівня координують і наглядають за діяльністю безпосередніх виконавців. На відміну від менеджерів вищого й середнього рівнів, менеджери нижчого рівня, зазвичай, проводять значну частину свого часу, наглядаючи за роботою підлеглих.

Менеджери - це категорія працівників, які професійно здійснюють управління людьми, вони відповідають за отримання позитивних результатів від конкретних зусиль інших людей, котрі працюють як індивідуально, так і об'єднані в групи чи організації.

Цей посібник призначений для тих осіб, які вже займають посаду менеджера або прагнуть до неї. Автори намагалися донести своє бачення управління людьми і описати все те корисне з власного управлінського досвіду. У посібнику використаний власний досвід в IT-менеджменті, оскільки один з авторів є менеджером команди розробників програмного забезпечення. Незважаючи на це, сподіваємось, що будь-хто, хто працює з людьми і управляє ними, знайде щось корисне для себе на сторінках цього посібника. Ми намагалися описати ті сфери менеджменту, які не відносяться до якоїсь специфічної галузі, а можуть бути застосовані скрізь, де уможливлюється управління людьми. Цільовий читач посібника - це менеджер нижчого рівня, якому підпорядковуються безпосередньо виконавці, а не інші менеджери. З іншого боку, ми сподіваємось, що керівник, який познайомиться з посібником, винесе щось для себе, і наша книга допоможе йому ефективніше управляти людьми та бути більш успішним у своїй діяльності.

В посібнику також викладений командний досвід роботи авторів посібника як менеджерів нижчого рівня, де менеджер безпосередньо управляє людьми, які виконують роботу. Отже, цей посібник принесе найбільшу користь тим людям, які керують безпосередньо виконавцями або успішно займаються підготовкою до опанування менеджерськими компетенціями.

Сьогодні в освітньому та господарському вітчизняному і міжнародному просторі існує чимало книг та посібників з менеджменту. Нагальною потребою в написанні даного посібника є той факт, що переважна більшість існуючих посібників з менеджменту написані з великим відривом від реальної практики господарювання і мають суто абстрактно-теоретичний характер. Численні книги направлені на ознайомлення з наукою управління людьми суто теоретично з численними блок-схемами і діаграмами, які часто важко зрозуміти, не те що застосовувати. Дуже мало книг написано доступною мовою з викладенням власного досвіду, а більшість існуючих книг з менеджменту написані не практикуючими менеджерами. Ті ж рідкісні книги, які написані менеджерами-практиками, приносять багато користі і допомагають досягати успіхів. Таких книг одиниці, але й вони часто стосуються специфічних окремих галузей, не маючи широкого застосування.

Виходячи з цього, посібник охоплює проблематику теоретичної і практичної площини компетентісної ролі і функцій менеджера та його команди і може широко застосовуватися менеджерами в будь-яких галузях.

Матеріал посібника викладений на основі використання авторського особистого теоретичного та практичного менеджерського досвіду. Ми намагалися викласти та проаналізувати щоденні управлінські ситуації з точки зору теорії і практики, з якими стикається менеджер нижчого рівня, поділитися відповідним досвідом менеджера, керуючого командою людей, які виконують конкретні завдання. Сподіваємось, авторська участь в практиці управління, про що ми описали, додасть посібнику реального практицизму. Ми намагалися доступною мовою викласти основні ідеї, принципи та правила управління людьми, дотримуючись яких, практикуючий менеджер зможе поліпшити свій стиль керівництва і домогтися успіхів у менеджменті.

Головна ідея посібника - показати менеджерам, що їх робота будується на стосунках з людьми і комунікаціях всередині організації. Через весь посібник ми намагалися провести ідею про те, що управління будується на взаєминах з людьми. Менеджери мають працювати з особистостями, не сприймаючи людей як об'єкти. Саме людський фактор ми вважаємо найважливішим у роботі менеджера. Сподіваємось, що цей посібник додасть вам нових знань з теоретичного та практичного боку та підштовхне до нових ідей і позитивних змін у вашій управлінській діяльності.

РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНА ЧАСТИНА. ВЗАЄМОДІЯ МЕНЕДЖЕРА І КОМАНДИ

Ти гарний рівно настільки,

наскільки гарні люди, яких ти наймаєш.

Крок Рей

Розумний правитель заклопотаний пошуками людей,

а не справами правління.

Люй Бу-Вей

Жоден успішний менеджер не досяг би значних результатів, жоден відомий полководець не виграв би своїх битв, не маючи в підпорядкуванні команди професіоналів та однодумців. Яким би розумним і успішним не був керівник, він не зможе показати добротний результат з командою підлеглих низької професійної якості. Безпосередні підлеглі - це ті люди, завдяки яким менеджер розкриває свій потенціал і домагається досягти значних успіхів у своїй управлінській діяльності. Якщо менеджмент - це центральна «нервова система організації», то підлеглі виконавці - це ті «органи» і «частини тіла», до яких приєднані нервові закінчення. Тому для менеджера дуже важливо розуміти свою команду і працювати з нею як єдине ціле. У цьому розділі розглянемо значення та роль команди для менеджера та менеджера для команди і обґрунтуємо, що вони є єдиним цілим та мають розглядатися в системній синергетичній єдності.

1.1 Вплив команди на формування менеджера

Не має сенсу наймати розумних людей, а потім вказувати, що їм робити. Ми наймаємо тямущих людей, щоб вони казали, що робити нам.

Стів Джобс

Здебільшого співробітники йдуть від начальників,

а не з компаній.

Роберт Саттон

Важливими якісними показниками роботи менеджера, на нашу думку, є такі: виконання проектів в строк, якість цього виконання і задоволення всіх тих працівників, з якими у менеджера є управлінські зв'язки. Іншими словами, якщо менеджер здає вчасно роботу, за яку відповідає, і вона є якісною, то ним задоволений його керівник, то він добротний або дуже добротний менеджер. Поділ на категорії «добротний» або «дуже добротний» залежить від важливості проекту, за який відповідає менеджер. Такий поділ завжди суб'єктивний і ґрунтується на думці однієї або декількох людей. У сучасних організаціях майже немає відділів або фахівців, які спеціально оцінюють роботу менеджера і аналізують його діяльність. Реальну роботу менеджера можна оцінити, лише пропрацювавши з ним, зокрема, протягом місяця і проаналізувавши, як він працює і організовує свою діяльність. Але знову ж, аналізувати дії менеджера повинен такий же менеджер, який попрацював успішно на його посаді. Таких людей, які вільно можуть витрачати дні й години своєї роботи на оцінку роботи інших, немає ні в одній організації, вони зайняті на виробництві. В основному, всі базуються на критеріях, наведених вище, і мало кого цікавить щось інше. Тому менеджеру варто усвідомити, що мало хто оцінить його революційний підхід до вирішення проблеми, коли якість рішення набагато гірша очікуваної. Менеджер має чітко розуміти, яких показників в роботі чекають від нього, і працювати, в першу чергу, на ці показники. Тільки після цього менеджер може задуматися над якимись інноваціями та новими підходами в роботі. Досягати показників якості, часу і задоволення потрібно своїм професіоналізмом у галузі управління і практичним застосуванням цього професіоналізму. Менеджер має побудувати роботу команди так, щоб вона робила все якісно і швидко, а він успішно презентував це іншим.

Мало кого цікавить, чому один менеджер показує прекрасні результати, а інший - результати набагато гірші. Відповідь очевидна - один менеджер більш талановитий і успішний, а інший - ні. Але, дуже часто це є невірним висновком. Від менеджера залежить багато чого, але, на жаль, не все. Дуже часто дійсно талановиті управлінці не отримують належної поваги, визнання і кар'єрного зростання, а люди бездарні злітають вгору і показують непогані результати.

На наш погляд, будь-яка людина, яка пропрацювала в організації понад п'ять років, бачила, як люди, які є поганими професіоналами і які не користуються авторитетом у колективі, невиправдано злітають вгору по кар'єрних сходах. Ці бездарі обганяють більш талановитих співробітників, що викликає певне обурення у талантів. Дехто намагається знайти розгадку цьому явищу у везінні, комусь допомагають родові зв'язки і протекції. Дійсно, деякий відсоток людей вибивається саме завдяки батькам, родичам тощо.

На нашу думку, тут немає однозначного пояснення, як формується команда дуже сильних професіоналів, яка забезпечує результати. Адже, яким би не було прикриття або везіння, в серйозних комерційних організаціях дуже важливий результат. Ніхто не буде тримати людину, яка робить бізнес неприбутковим, навіть якщо вона має протекцію. Зате часто таким керівникам дають в підпорядкування відповідальних людей, які роблять результати. Таким чином вирішується завдання влаштування «своїх» людей і отримання добротних показників їх діяльності.

Дійсно, команда, якою керує менеджер, робить безпосередню роботу, за якою оцінюють і команду і менеджера. Від професіоналізму людей залежить, як буде оцінений і визнаний результат роботи менеджера. Важко переоцінити важливість команди для людини, яка нею керує. Припустимо, у менеджера є команда програмістів, які в своїй роботі користуються якимись засобами розробки та без цих засобів вони не могли б нічого створити, від цих засобів залежить їх робота і результат. Навіть якщо у них є багато знань, їм потрібні інструменти для їх застосування. Люди - це засоби менеджера і від уміння їх використовувати залежить його успіх. Менеджер має розуміти, що в кінцевому підсумку все робиться зусиллями колективу і не можна недооцінювати важливість цієї командної роботи.

Водночас, це не означає, що «людина - це засіб» і ставлення до людей, як до предметів є недопустиме. Будь-який менеджер не повинен розглядати людину в своїй команді як об'єкт. Це дуже важливо! Менеджер завжди повинен розуміти, що працює з людьми, у яких є почуття і емоції, а не з об'єктами, які приймають інформацію на вході і видають результат на виході. Аналогія із засобами програмування здалася б, на нашу думку, вдалою, але це просто порівняння, де ми намагаємось показати важливість людей у командній роботі.

Чимало менеджерів недооцінюють важливість команди і кожного її члена в своїй роботі. Їм здається, що результати команди - це їх особиста заслуга. Вони не бачать особистостей, вони бачать об'єкти для виконання завдань, що перед ними поставлені. Такі менеджери розглядають свою роботу з точки зору вищого керівництва, і для них найважливішим є продемонструвати три вищезгаданих параметри: термін, якість і задоволення. Їм неважливо, яким шляхом досягнутий результат. Дуже рідко такий тип керівників турбується про мікроклімат у команді та ставленням підопічних до нього. Періодично деяких з них супроводжує везіння, і вони отримують в підпорядкування команду професіоналів, які, незважаючи на негативний менеджмент, роблять свою роботу. Ми знову спостерігаємо цей дивний злет людей, які не є якісними менеджерами, який був описаний трохи раніше. Якщо топ-менеджмент не побачить, яким чином людина досягла результату, то з деспотичними методами керівництва з'являється чудовий шанс зробити крок вперед по кар'єрних сходах і гнобити ще більше людей. Чим далі зростатиме такий «профі», тим більше шкоди принесе він організації, перед тим як буде зрозумілий його рівень некомпетенції і він буде звільнений.

Давайте замислимося і проаналізуємо працівників у ??вашій організації. Подивіться, скільки навколо менеджерів вищеописаного типу; вони вичавлюють з людей все що можна і, як не дивно, дуже рідко їх підопічні відкрито виступають проти такого роду менеджменту. Особливо часто це помітно з підопічними, які прийшли з збройних сил або державних установ. Вони звикли одержувати накази і виконувати їх, не замислюючись. Менеджер-тиран щасливий, маючи таку команду, а користуватися її покорою - це його мрія. Ці люди вважають за краще відразу звільняти непокірних, щоб ті не підказували іншим, як до них погано ставляться. Коли така людина наймає співробітника, він обов'язково вибере безініціативного виконавця, люди зі своєю точкою зору йому не потрібні. Через таких керівників в компанію не потрапляє маса талановитих співробітників, які в перспективі могли б стати конкурентами своєму босові. Вони просто були відсіяні. Зрозуміло, що такий менеджер сидить на пороховій бочці. В історії було безліч випадків розправи над тиранами - великих і маленьких революцій. Коли порохова бочка от-от готова вибухнути, в таких керівників відкриваються дві дороги: піти іще вище або звільнитися. Як не дивно, перший варіант трапляється частіше. Якщо таких злетів буде багато, це призведе до розвалу компанії.

Якщо уважно придивитися, то в ієрархії під непрофесійними менеджерами найчастіше за рік-два з'являється прошарок таких же «профі», і ми отримуємо організацію з бездарним і безуспішним менеджментом. Те ж стосується менеджерів-тиранів. Вони так само воліють використовувати методи, які засновані на нелюдському ставленні до співробітників. Це - найважливіша проблема в компаніях; часто процес деградації керівництва безповоротний. Бездарна людина часто компенсує свій слабкий професіоналізм загостреним почуттям хитрості і виживання. Такий менеджер ніколи не поставить своїм підопічним талановиту людину, яка побачить, наскільки його керівник недолугий. Якщо у нього в команді проблема, то він звалить все на плечі підлеглого і звільнить його, прикривши тим самим себе. Такі люди за роки роботи тренуються пускати пил в очі своєму керівництву, і ті часто навіть хвалять їх і ставлять у приклад. Чим більше у такої людини влади і чим вище рівень її ієрархії, тим більше шансів, що з цієї організації будуть іти люди в пошуках, в першу чергу, хорошого мікроклімату та порозуміння всередині організації. Організація, яка стрімко розвивається таким чином протягом декількох років в гіршому випадку стає банкрутом, у кращому - втратить авторитет з точки зору роботодавця і припинить своє зростання і розвиток, деградуючи постійно. Найважливішим завданням топ-менеджменту і власників компанії є своєчасне розпізнавання та нейтралізація такого явища.

Менеджеру важливо усвідомити, що все, чого він добився, і все, чого колись досягне, - це на 80% зроблено руками його команди. Менеджер завжди має пам'ятати, що люди своїми руками і розумом зробили його успіх, і з належною повагою має ставитися до них. Не треба дивитися на людей як на засіб досягнення результату. Завжди в такі моменти менеджер має уявити себе на їхньому місці. Навряд чи підлеглому було б приємно знати, що його керівник, який вимагає з нього результатів будь-якою ціною і який постійно тисне під час нарад, насправді не отримує такого пресингу від свого боса і нагнітає обстановку виключно для того, щоб вислужитися перед керівництвом. Люди відчувають менеджерів, які думають тільки про результат. Будучи таким управлінцем, позитивних балів за людяність менеджер не набере. Та й у будь-який момент команда відвернеться від такого менеджера і не зробить нічого, щоб виконати, наприклад, строковий і майже нереальний проект. Набагато краще бути керівником, за яким йдуть люди і поважають його. Такі керівники завжди мають підтримку підлеглих. Саме вони забезпечують стабільність компанії, своїм професіоналізмом налаштовуючи людей на діяльність та досягнення позитивних результатів. Команди таких людей завжди відгукнуться попрацювати у вихідні дні, якщо менеджер їх попросить, і завжди будуть намагатися віддячити менеджера результатами своєї діяльності.

Уявімо, що у менеджера в підпорядкуванні команда людей з десятирічним досвідом роботи у ввіреній йому індустрії. Весь цей час ці люди працюють одним і тим же складом. З таким колективом можна спокійно братися за найскладніші проекти, нічого не розуміючи в менеджменті, і навіть в області проекту; люди зроблять все за керівника. Але це ідеальний випадок, який випадає вкрай рідко. Часто ж молодим менеджерам у підпорядкування потрапляє команда з таких же молодих підлеглих, які потребують повної його опіки і постійного контролю в роботі. Якщо менеджер буде сприймати їх як об'єкти і тиснути на них, то, швидше за все, вони або зламаються і звільняться, або закриються в собі і перестануть працювати з позитивним настроєм і віддачею. У будь-якому випадку справи підуть кепсько, і навряд чи у менеджера буде успішний проект. Менеджер повинен цінувати і поважати свою команду. У роботі з молодими або новими для менеджера командами людяність і повага до своїх підлеглих є запорукою успіху. Працівники, бачачи позитивне ставлення менеджера до них, будуть старатися, тому що у них проявиться повага до свого керівника, і до роботи. Якщо команда поважає менеджера, то їй буде прикро і незручно перед ним не виконати якісно роботу. Якщо ж менеджер не авторитет для своїх працівників, то вони не намагатимуться дбати за результати. Команда є найважливішим елементом з яким працює менеджер. Керівник завжди повинен пам'ятати про це й працювати з людьми, а не з об'єктами.

Доречним тут є наведення прикладу створення та функціонування таких великих компаній, як Apple і Microsoft. Керівники цих компаній: Стів Джобс і Білл Гейтс, це ті успішні люди, з якими асоціюються дві найбільших компанії в світі високих технологій. Варто дізнатися про те, як створювалися ці компанії і з чого все розпочиналося. Очевидно, що якби Стів і Білл не зустріли на своєму шляху професіоналів, яких вони найняли в свої команди, то навряд чи у них щось вийшло б. Ці дві особистості - бізнесмени з прекрасним відчуттям ринкової психології і розумінням ситуації. Якби у них не було команд, які реалізовували б їх ідеї і допомагали їм випустити задумані продукти, ми б не знали таких компаній, як Apple і Microsoft. Давайте уявимо, що Стів Джобс не зустрів би Стіва Возняка. Ми невпевнені, що зараз хтось дзвонив би по iPhone і знав би, що таке Mac. Точно так само ми б навряд чи знали, що таке Windows, не почни Біл Гейтс свою роботу з Полом Алленом. Команда, зазвичай, залишається в тіні, а всі досягнення пов'язують з ім'ям людини, яка очолювала справу. Тому менеджер ще більше повинен цінувати і поважати свою команду, адже вона працює на його ім'я. Якщо доля довірила менеджеру управляти командою надто класних професіоналів, то необхідно віддячити її тим, щоб зробити своїх підлеглих щасливими за результатами їхньої роботи.

1.2 Місце і роль менеджера в команді

Який піп - такий прихід

Народна мудрість

Дорогі керівники, ви цілком можете опинитися жертвою взаємного обману, коли ви обманюєте самі себе вірою в те, що ви сильні в своїй роботі. Але якби ви дійсно знали, що відчувають ті, хто працює на вас, то були б вражені, дізнавшись, що вас вважають чи нахабою, або некомпетентним, або некомпетентною нахабою.

Роберт Саттон

У попередньому підрозділі ми спробували показати, як важливо менеджеру розуміти значимість команди в цілому і кожної людини, яка працює під його керівництвом, зокрема. Успіх керівника пов'язаний з роботою його команди і професіоналів в його підпорядкуванні. Після всього вищезазначеного може здатися, що якщо менеджер знайшов команду професіоналів, то робота зроблена, можна розслабитися. Команда буде працювати, а менеджер -отримувати заслужену честь і хвалу. Проте, це абсолютно не так. Менеджер важливий для успіху роботи команди, так само як і вона для нього. Це важливо розуміти, в першу чергу, самому менеджеру, а також, непогано, коли його підопічні завжди пам'ятають, який він значимий і важливий. Менеджер повинен бути професіоналом у своїй справі точно так само, як кожен член його команди - у своїй.

Менеджер - це обличчя команди. Він презентує зусилля і результати всієї команди іншим людям, він представляє команду, стоїть в ієрархії вище. Менеджер має завжди дбати, щоб його команда відчувала, що він гідно представляє її для всіх. Підлеглі повинні бути впевнені, що їх керівник якісно і правильно презентує результати їх праці. Це є великою відповідальністю і великою працею. Менеджеру важливо зрозуміти, що для зовнішнього світу він є інтерфейсом, який з'єднує цей світ з командою.

Крім того, менеджер повинен бути прикладом і зразком для своїх підлеглих. Якщо підлеглий зможе сказати собі: «Я працюю більше свого менеджера, він для мене не важливий, я можу працювати так само або навіть краще і без нього. Менеджер не авторитет для мене, він не подає мені приклад того, як треба працювати», то можна вважати, що керівник програв гру за звання добротного менеджера. У такому випадку менеджеру треба терміново щось змінювати і впливати на ситуацію. Менеджер є тим, хто стоїть рівнем вище, і його люди підсвідомо беруть з нього приклад у всьому: у поведінці зі співробітниками, у ставленні до роботи, в культурі, в дисципліні тощо. Доки менеджер є прикладом наслідування для команди, вона його слухається. Якщо менеджер не авторитет для підлеглих, незабаром він втратить контроль над ситуацією.

Уявімо менеджера, який відкрито говорить, що йому не важлива робота або іншим способом виражає своє негативне ставлення до неї. Хіба його команда мотивована? Ні, його підопічні відбувають на роботі день, з нетерпінням чекаючи її завершення. Факт негативного ставлення керівника до роботи пригнічує їх. Вони відчувають себе затягнутими в трясовину; трясовину нудну, неприємну, необхідну тільки тому, що їм треба заробляти собі на життя. Який сенс працювати краще, якщо цього ніхто не оцінить. У командах з такими менеджерами немає дружньої і робочої атмосфери. Люди завжди поспішають додому, вони не патріоти компанії, їм наплювати на все, вони по-справжньому живуть десь в іншому місці, але не на роботі. Люди з таких команд завжди готові змінити місце роботи не замислюючись, просто сподіваючись на те, що там може бути краще. У таких командах нереально домогтися кар'єрного росту. У співробітника є шанс або перейти в іншу команду і рости там, або звільниться і шукати перспективи в інших компаніях.

Тепер уявімо успішну команду, такий собі «dreamteam». Це сильна команда з сильним менеджером, який працює в радість собі і подає приклад позитивного ставлення до роботи. Така команда працює в атмосфері приємної зайнятості та професіоналізму. Ці люди завжди раді йти на роботу, їм подобається приносити користь компанії, вони відчувають свою значущість і вони отримують задоволення від роботи. Люди в таких командах впевнені в завтрашньому дні. Вони знають, що їх результати помітять і що їх перспектива росту реальна. У таких командах є можливість добре розвиватися і з них часто «виростають» нові менеджери, що очолюють свої команди.

В якій команді і з яким менеджером хотілося б працювати? Як складається ситуація у вашій команді? Менеджери, давайте подумаємо, чи є ми гідним обличчям своєї команди? Чи подаємо ми правильний приклад підходу до роботи своїм підлеглим? Чи можемо ми сказати, що всі наші підлеглі задоволені своїм становищем?

На початку розділу було процитовано народну мудрість про попа і парафії. Можете задатися питанням: як це пов'язується з сучасним менеджментом? Давайте проведемо невеличкий експеримент. Уявімо собі три команди, де ми знаємо багато підлеглих і приблизно знайомі з мікрокліматом в цих командах. Тепер намалюємо ці команди у вигляді прямокутників, які символізують менеджера. У ці прямокутники ми помістимо круги. Кола - це підлеглі, які працюють в команді менеджера.

Рисунок 1. Приклад відображення різних команд

Після того, як схеми зображені, зафарбуємо ці фігури. Зафарбуємо менеджерів і підлеглих в різні кольори. Менеджерів з хорошим відношенням до підлеглих - зеленим, поганим - червоним. Підлеглих будемо фарбувати за принципом: задоволений командою, менеджером і мікрокліматом - зелений, незадоволений - червоним. Назвемо це картою мікроклімату команди. Очевидно, що команда, в якої більше зеленого кольору, - це ефективна команда, у якій підлеглі працюють, отримуючи задоволення. Команди, де переважає червоний колір, є командами-неефективними, і справи там йдуть погано.

Аналізуючи отримані результати і порівнюючи їх з реальними командами та їх мікрокліматом, ми зрозуміємо, як саме розфарбування кольорами відображає ситуації в командах. Подивімося на команди з «зеленим» менеджером. Видно, як яскраво виділяються червоні кола, кола незадоволених підлеглих, як вони псують приємну зелену загальну картину і впадають в очі. Зате задоволених підлеглих ми не бачимо, вони розчинилися на тлі зеленого менеджера, як би злившись воєдино. Аналогічно і в реальному житті, незадоволені підлеглі псують загальне враження про команду і кидаються в очі, напружуючи своєю присутністю. Задоволені підлеглі із задоволеним менеджером складають одну команду, будучи одним потужним механізмом.

Розглядаючи карти мікроклімату, ми можемо побачити, як багато значить менеджер для клімату в команді та кольору загальної картини. Один поганий менеджер робить фон на зображенні червоним і відповідно загальна картина команди виглядає не вражаюче. Тому, якщо менеджер є неуспішним і незадоволеним, його команда автоматично стає червоною, незважаючи на деяку кількість зеленого кольору. Крім того, поступово почнуть червоніти підлеглі у команді такого менеджера, тому що робота під поганим керівництвом не залишає нікого задоволеним.

З цього маленького експерименту можна вивести правило: червоний фон (поганий менеджер) у прямокутнику змусить почервоніти круги, вписані в нього або виглядати для інших червоними (зіпсує команду і зробить підлеглих незадоволеними). Зелений же фон буде давати багато зеленого кольору, згладжувати червоні вкраплення у відображенні команди. Паралельно почнеться процес озеленення червоних, або заміна їх зеленими. «Піп створить свій прихід».

Згадаймо колег, які нас оточують. Згадаймо розмови на корпоративних вечірках або на кухні за чашкою чаю, в загальній, неформальній обстановці. Підлеглі гарного менеджера завжди налаштовані на позитив, вони працюють з ентузіазмом. Таких людей не цікавлять суперечки усередині компанії, у них сильний захисник, який захищає їх від зовнішнього світу. Вони відкрито говорять про позитивні якості менеджера, не намагаючись вислужитися перед ним, вони просто ним задоволені. Тепер згадаймо підлеглих з команд поганих менеджерів. Вони постійно незадоволені, засмикані, буркотливі. Вони завжди обговорюють людей в компанії, вони не говорять відкрито про свого керівника і його роботу. Такі підлеглі бояться обговорювати свого керівника, тому що той може потім покарати їх за такі розмови. Часто вони ще й комплексують від чогось. Згадаймо свого друга, який працював під керівництвом гарного менеджера в команді з відмінним мікрокліматом і перейшов в протилежну за кліматом команду. Як змінилась ця людина. Вона зовсім не така, якою була до переходу. Подивимося на її ставлення до роботи, воно стало більш пасивним, з ентузіаста він став цинічним, адже менеджер впливає на підлеглих і їх ставлення до роботи. Піп змінює свій прихід і той змінюється під нього.

Подивимося на себе з боку, згадаймо свою карту. Якщо ми червоні, то, напевно, варто докласти максимум зусиль і стати яскраво зеленими прямокутниками в картах мікроклімату своїх команд і перефарбовувати всі червоні кружечки в зелені. Та й взагалі, якщо ми незадоволені своєю роботою і позицією, то поміркуймо про те, навіщо ми її займаємо. Формувати свою команду краще в зелених тонах. Задумаймось над своїм ставленням до команди і підлеглих. Нас взяли на роботу не тільки для того, щоб контролювати проекти, ми повинні робити задоволеними в роботі підлеглих, які у нас в підпорядкуванні.

Реальний приклад того, як менеджер впливає на колектив і як він важливий для нього, можна простежити на прикладі спортивних колективів. Кожен може уявити спортивну команду того виду спорту, який йому подобається або яку він розуміє. Ми будемо говорити про футбол. У футболі буває ситуація, коли клуб складається з гравців зіркового рівня, а вони не можуть грати якісно і показувати нормальний футбол. Індивідуально всі футболісти клубу є кращими на своїй позиції, а коли грають разом, то у них нічого не виходить. У таких ситуаціях господарі клубу починають приймати всілякі заходи щодо поліпшення гри команди. Що б вони не робили, зазвичай, допомагає один єдиний засіб - це зміна головного тренера команди. Якщо у тренера (менеджера) не пішла робота з гравцями або він не відповідає рівню клубу, то він не показує результат. Зміна тренера - хворобливе явище для спортивного клубу, тому що це передбачає зміну роботи майже у всіх напрямках діяльності клубу. Коли нарешті клуб вгадує з наймом тренера, то ми бачимо вражаючі результати. Яскравим свідченням таких результатів є продемонстровані ігри чемпіонату світу з футболу 2014 року в Бразилії, зокрема футбольними збірними Німеччини, Голландії, Аргентини, Бразилії тощо. Вчорашній розрізнений колектив починає показувати високоорганізовану гру буквально через кілька тижнів. Гравці починають відчувати один одного на полі, все виходить, таланти ще більше розвиваються і розкриваються. Зрозуміло, що за два тижні або навіть два місяці, новий тренер не навчив футболістів грати у футбол. Все що він зробив, це налагодив роботу високопрофесійних людей. Приклад такого клубу показує, що навіть маючи екстра класних професіоналів, але не маючи такого ж професіонала, який організує їх роботу, ми не будемо мати результат. Професійний менеджер так само важливий для команди, як професіонали в команді важливі для менеджера. Команда підлеглих повинна бути збалансована і всі позиції мають займати компетентні люди.

1.3 Умови формування еталонної команди

Нехай ваша команда складається з професіоналів найрізноманітніших якостей. Змішайте фахівців з універсалами, заохочуйте дружні змагання, і ви побачите, як багато з'явиться нових ідей

Ендрю Собель

В цьому параграфі описуються підходи до формування сильної команди. Будь-який менеджер, який прийшов в існуючу команду або набирає нову, повинен створити, сформувати свою. Це повинна бути саме його команда, і він повинен бути з нею єдиним цілим.

Якщо менеджер робить все з нуля, то він зіткнеться з меншою кількістю труднощів, ніж менеджер, який прийшов в існуючу команду. Він може робити все, як йому заманеться або як його навчили, і це завжди буде правильно, тому що як зробити по-іншому, немає досвіду попередника. Це єдиний варіант вирішення проблеми або підходу до роботи - підлеглі менше помічають помилки менеджера. Ті ж, хто прийшов у вже існуючий колектив, стикаються з усталеними традиціями та підходами, які важко зламати. Такі менеджери повинні використовувати дипломатію і потихеньку встановлювати потрібні їм порядки.

Менеджери, які приходять в нову команду і намагаються підлаштуватися під існуючі, заздалегідь неправильні порядки, несерйозно ставляться до своєї роботи і не хочуть вникати в сутність управління підлеглими. Такі керівники просто ходять на роботу, щоб відмітитися і отримати зарплату. Вони ні до чого не прагнуть. Добротний менеджер завжди бачить, що треба поліпшити і змінити. Навіть якщо попередник нового менеджера був ідеальним керівником, і команда працювала відмінно, то новий менеджер - не він. Менеджеру необхідно буде підлаштувати роботу під себе. Якщо менеджер прийшов в команду і там були встановлені якісь правила, то, в першу чергу, він має зрозуміти їх в деталях. Потім усунути все погане і старе, що заважає якісній роботі, замінити його новим, простим і більш продуктивним. Менеджеру необхідно поліпшити те, що він залишив від попередника і з усталених процедур, намагатися скрізь докласти свою руку і зробити краще життя своїх підлеглих. Команда повинна бачити і відчувати результати змін. Якщо зміни будуть приносити користь і спрощувати роботу колективу, він піде за новим менеджером у його нововведеннях.

Часто колектив противиться нововведенням і захищає існуючі умови. Але в будь-якому випадку менеджер не повинен іти на поводу у колективу, в який він прийшов, якщо він має знання і впевнений в позитивних результатах своїх змін. Менеджеру необхідно бути індивідуальністю, позитивною індивідуальністю. Йому не треба боятися щось змінювати, експериментувати в професійному підході до роботи, вводити свої правила і процедури. Менеджер мусить помилятись і вчитися на своїх помилках. Також менеджеру варто виконувати просте правило: «Помилився > Виправляй > Вчись». Хоча, набагато краще аналізувати помилки попередників та колег і менше помилятися самому. Менеджеру необхідно вибудувати і підтримувати сильну і успішну команду професіоналів. Для цього потрібно докласти максимум зусиль на початку, щоб отримати віддачу потім. Не зважаючи ні на які труднощі, менеджер повинен будувати свою команду і запускати свої процеси в роботі. Мета будь-якого менеджера - створення потужної команди, яка працює як один механізм.

Для того щоб побудувати сильну команду, треба зрозуміти якою ж вона має бути. Давайте спробуємо зрозуміти, якими характеристиками повинна володіти така команда, які якості потрібні команді, щоб менеджер був успішним і задоволеним, а підлеглі відчували себе комфортно, працюючи в ній.

Виділимо основні, на наш погляд, характеристики успішної команди:

Професіоналізм. Будь-які характеристики, які притаманні успішній команді, не будуть мати значення, якщо відсутня головна з них - професіоналізм. Команда може бути дружною, комунікабельною, позитивною, працьовитою і т.д., але якщо вона не професійна, то їй не стати успішною, а менеджеру не добитися з нею ніяких досягнень. Професіоналізм - фундаментальне каміння, на якому будуватиметься сильна команда. Менеджеру потрібно набрати команду людей, які є професіоналами у своїй справі. Це складне завдання, і керівник завжди повинен думати, як підвищувати професіоналізм команди. Якщо менеджер вміє програмувати, то підлеглі повинні це робити не гірше нього. Добротний менеджер має вимагати від підлеглих знань, рівних його, наближених до них і сильніше них.

Кожен менеджер хотів би мати команду сильних працівників. Але вона не виникає сама по собі. Зазвичай, менеджер може спробувати зібрати найталановитіших людей і найсильніших професіоналів, тільки якщо він платитиме високу зарплатню. Але навіть маючи достатні фінансові можливості, це досить складна задача. Знайти одразу кілька професіоналів високого рівня практично нереально. Конкурентам теж потрібні сильні люди, адже гроші не завжди є головним фактором. Мати в підпорядкуванні людей рівних за рівнем менеджерові, або вище - це той ідеал, до якого треба прагнути. Швидше за все, у менеджера буде команда, що складається з людей різного рівня професіоналізму та з різним ставленням до роботи. Але, в будь-якому випадку, менеджер повинен мати ключових виконавців, чий професіоналізм беззаперечний і які тягнуть на собі основну і саму важку частину роботи команди. Це основа, на якій стоїть команда. Менеджер повинен подбати, щоб окрім цих ключових людей, інші члени команди були людьми досить компетентними і бажаючими зростати в плані професіоналізму. Саме потенціал і бажання зростання є важливими в оцінці людини як професіонала. Якщо вона хоче розвиватися і у неї є потенціал це зробити, то вона стане сильним професіоналом. Навіть той, хто знає багато, але вже не бажає або не може освоїти нове, не є професіоналом.

Менеджеру треба оцінити свою команду і виділити головні дійові особи, тобто найсильніших людей. Він повинен робити все для того, щоб вони продовжували плідно працювати в його команді, і не допускати їх звільнення. Необхідно також придивлятися до інших, переконатися, що вони зростуть у професійному плані, обов'язково мотивувати їх професійне зростання. Варто виключити зі своєї команди всіх тих, хто не зростає і не є професіоналом на даний момент, адже вони користуються результатами роботи інших членів команди, а реальні їх результати дуже сумнівні. Менеджер повинен постійно переконуватися, що професіоналізм його команди не залишається на місці, а постійно зростає.

Позитивна атмосфера в команді. Усередині сильних і успішних команд завжди панує робоча і дружня атмосфера. Якщо менеджер проведе день разом з таким колективом, то він, швидше за все, помітить, що підлеглі всередині колективу багато спілкуються, і часто банальна розмова про свіжі новини, спортивні події або погоду, в кінцевому рахунку зводиться до розмови про продукт, який розробляє команда, або проблем, над якими вона працює. Люди люблять говорити про те, що вони розробляють або над чим працюють, вони люблять обговорювати свою роботу і галузь. У подібних дискусіях народжуються нові ідеї, виявляються і вирішуються проблеми. У команді професіоналів завжди панує добродушна атмосфера, їм приємно працювати один з одним. Членам таких команд подобається приходити на роботу і проводити час один з одним. Окрім того, відпочивати такі команди теж вміють. Талановита людина - має бути талановита у всьому. Корпоративи дружних людей завжди проходять весело і цікаво.

Будь-який менеджер повинен відчувати атмосферу в команді і прикладати всі зусилля, для того щоб вона була позитивною і доброзичливою. Крім того, важливо, щоб це не була просто атмосфера розслабленості й загальної любові, а приємна, робоча атмосфера. Менеджер повинен переконатися, що створені умови не тиснуть на людей зайвою серйозністю, і він не капає їм постійно на мізки, про те, що не можна розслаблятися, тому що ти на роботі. Але з іншого боку, люди не повинні відчувати безкарність і не переживати за результат роботи команди. Все має бути в міру, цю міру важко описати словами і її потрібно відчувати. Майстерність менеджера полягає в тому, щоб відчути ситуацію і створити відповідну для даних людей робочу атмосферу, яка буде стимулювати їх роботу.

Хочеться навести приклад успішного колективу і правильної атмосфери в команді на прикладі футбольного клубу Барселона зразка 2008-2011 років. Крім того, що там були зібрані кращі таланти з усього світу, в цьому клубі був дуже правильно побудований менеджмент команди. Всі гравці в один голос заявляли, що будь-яка перемога - це не перемога тренера або окремих гравців, це перемога команди. У всіх інтерв'ю від гравців та тренерів випромінювалася любов до колективу. Ніхто не бажав грати в іншому клубі за будь-які гроші. Барса тієї моделі не мала собі рівних і завжди вигравала всі турніри, в яких брала участь. Майже будь-який з гравців того складу був дорогоцінним придбанням для іншого клубу, а іноді за них пропонували шалені гроші. Для гравців Барси (які, варто зауважити, заробляли чимало) на перший план виходила любов до клубу і відчуття того, що ти працюєш з професіоналами.

Для них нові контракти навіть з подвоєння заробітку не були важливі, і ніхто навіть не думав про вихід. Значення цього прикладу полягає в тому, що колектив і атмосфера всередині нього можуть мати вирішальний фактор при утриманні людей на робочому місці. Тому менеджер ніколи не повинен применшувати роль професійного і морального духу, який панує всередині команди, і робити все, щоб люди відчували себе комфортно усередині колективу. Сюди ж варто додати, що футболістів Барси утримували також престиж, історія та досягнення клубу. Точно так само і у команди на фірмі є свій престиж, своя історія проектів, свої досягнення. Часто це теж є дуже важливим фактором для членів команди разом з атмосферою роботи в ній. Часто спостерігаємо небажання людей працювати в тій чи іншій команді, з причини її непопулярності в колективі. Люди не хотіли працювати саме в команді, а не на проектах, над якими та працює.

Можна навести ще один реальний приклад того, як атмосфера може врятувати колектив і вивести його в лідери. Одна людина працювала учителем в одній зі середніх шкіл. Одного разу несподівано йому запропонували роботу директором нової, щойно побудованої школи, яка була відкрита лише рік чи два. За час існування школи в ній змінилося кілька директорів, колектив вважався одним із самих конфліктних та проблемних, результати школярів не вражали. Перехід дався чоловікові важко, він розумів, що з тихого спокійного місця він йде керувати проблемною школою, і його цілком може спіткати доля попередників. Чоловік дав згоду працювати в цій школі. Яке було здивування всіх, коли через рік школа показала один з кращих результатів за всіма критеріями оцінки шкіл, і колектив, який був дуже проблемним, тепер вважався зразковим. Директор був нагороджений знаком МОНУ «відмінником освіти України», і він ще десять років успішно керував цією школою, займаючи лідерські позиції.

Що ж зробив директор школи, щоб досягти значного успіху в короткі терміни, не змінюючи персоналу? В першу чергу, потрібно було вирішити проблеми, пов'язані із взаємовідносинами в колективі. Колектив був розбитий на групи, які існували незалежно одна від одної. Першочерговою метою було згуртувати колектив, налагодити дружню і професійну атмосферу серед колег. Знання психології, вивчення особистих справ своїх підлеглих, спільні завдання допомогли директору здружити людей. Не обійшлося без приборкання норовливих співробітників, але робилося все професійно. За кілька років він зумів налагодити роботу колективу.

Люди перейнялися повагою і дружбою один до одного, всі працювали із задоволенням і віддавалися роботі. Робота колективу великою мірою будувалася на особистості директора, який користувався загальною любов'ю і повагою. Довіра підлеглих і особистий професіоналізм дозволили йому ефективно управляти школою і колективом та стати його фундаментальним камінням. Якісні показники роботи не змусили себе чекати, вони прийшли самі по собі, без особливих зусиль, спрямованих на їх поліпшення. Виявилося, що в колективі зібрані сильні професіонали, але ніхто не міг налагодити їх роботу. Раніше, замість того щоб працювати, вони думали про сварки всередині колективу.

Цей приклад показує, що іноді зміна в робочій атмосфері може привести до поліпшення всіх показників роботи команди і показує наскільки важливо, щоб люди відчували себе комфортно в своєму колективі і на своєму робочому місці. Як підтвердження цьому можна додати, що буквально через п'ять років після того, як директор пішов з займаної ним посади, в школу повернувся безлад, звільнилися кращі кадри; туди й досі не можуть знайти ефективного керівника. Період роботи директора згадують як золотий і ті, кому довелося попрацювати в тому колективі. Вони з сумом пригадують організацію, яка була налагоджена, і позитивні результати, які були досягнуті. Справжній менеджер повинен створювати таку ж атмосферу в тих командах, де йому довелося працювати. Добрі відгуки людей, після того як він перестане ними керувати, - це вища оцінка роботи керівника.

Згуртованість. Згуртованість треба виділити особливим окремим критерієм. Це характеристика властива тільки найкращим командам. У справжньому колективі люди згуртовані і стоять один за одного горою. Менеджер не зможе заохотити або виділити одну людину в такому колективі, не завдавши образи всім іншим. У згуртованому колективі люди не розглядають себе як окремі особистості, вони - є командою, єдиним цілим. Природньо, що така характеристика не може зародитися сама по собі. Це результат роботи менеджера, якому вдалося підібрати і згуртувати людей. Менеджер не повинен виділяти окремих членів команди. Говорячи про свій колектив, варто говорити як про єдине ціле. Необхідно прищеплювати згуртованість своїй команді. Періодично менеджеру будуть випадати можливості згуртувати людей - допомогти комусь всією командою, домогтися чогось за участю всіх членів колективу. Необхідно показати колективу, що разом - вони сила.

Розглянемо приклад згуртованості, який трапився в окремій компанії. В одній з команд на фірмі працівнику треба було серйозно підняти зарплату. У нього були особисті проблеми, до того ж його зарплата не відповідала реальній роботі, вона була набагато меншою. У зв'язку з бюрократією у великій організації йому відмовили в можливій сумі, тому що сума підвищення не могла вийти за певні відсотки. Коли колеги працівника дізналися про це, вони виставили ультиматум керівництву і сказали, що якщо піде цей працівник, то завтра звільняться всі вони. Керівництво пояснило суть проблеми всім членам команди і показало, що реально підняти зарплату не вийде через безглузді правила компанії. Необхідно було чекати якийсь час, щоб здійснити підвищення.

Що ж зробила команда? Кожен з них віддав невелику частину свого заробітку інженеру, якому не вистачало грошей, і вони не відпустили його з команди. З часом керівництво дотягнуло зарплату від фірми до потрібного рівня. Але до цього команда допомагала своїми особистими грошима. Хіба це не гідно захоплення? Це не означає, що колеги повинні віддавати частину своєї зарплати, щоб утримати всіх охочих звільнитися. Цей приклад яскраво описує згуртованість колективу. Зрозуміло, кожен хотів би мати таку команду, відчувати підтримку колективу і розуміти, що ці люди завжди прийдуть нам на допомогу.

Менеджер, який досяг високої згуртованості колективу, гідний найвищих похвал. Такий менеджер побудував новий осередок колективу, який можна порівняти із сім'єю. У ній люди пильнують не тільки свої інтереси, вони турбуються про інших. Це просто унікальне явище в наш час, особливо коли нам сьогодні нав'язують політику джунглів, де виживає найсильніший і цей найсильніший завжди один. У згуртованих командах люди живуть позитивом і проявляють свої найкращі якості. Це позитивно впливає на особисте життя та внутрішній стан співробітника.

Дружба всередині команди. Давайте поміркуємо про організацію нашого часу і про те, як ми його проводимо. Проаналізувавши свій робочий день, стає зрозумілим, що найбільше часу протягом дня ми проводимо на роботі. Отже, очевидно ми повинні там теж жити повноцінно і отримувати задоволення від нашої діяльності.

1.4 Характерні риси членів справжньої команди та їх взаємодія

Найголовніше, що ми робимо, це приймаємо на роботу видатних людей.

Стів Балмер

У попередніх розділах і підрозділах ми говорили про команду як про єдине ціле, але, насправді, вона є багатогранною та складається із зовсім різних співробітників. Менеджеру варто розглядати та аналізувати команду з двох боків: команду як одне ціле і кожного співробітника зокрема. У цьому підрозділі ми розглянемо співробітника як окреме ціле і спробуємо з'ясувати, які ж співробітники нам потрібні та які якості є найбільш важливими для добротного співробітника.

Підлеглих у ??нашій команді можна характеризувати за багатьма параметрами. Оберемо лише ті, які, на наш погляд, вважаються найважливішими. Розглянемо ці характеристики.

Професіоналізм. Очевидним є те, що професіоналів потрібно наймати, щоб найманий професіонал був кращим в галузі, у місті чи регіоні. Але, на жаль, тільки окремим працедавцям поталанить їх найняти, оскільки кращих - обмаль. Дуже маленька вірогідність, що нам пощастило, і ми будемо тими, хто найняв кращого спеціаліста або одного з кращих. Добротних спеціалістів знайти важко, найчастіше вони вже працевлаштовані. Та й везінням прийняття на роботу видатного фахівця назвати важко. Нам доведеться керувати ним, а такі люди, зазвичай, мають свій погляд на речі, який не завжди збігається з думкою керівника. Тому професіоналами і кращими у своїй справі працівники повинні ставати, працюючи вже в нашій команді, тоді у нас не буде проблем з управлінням такими людьми. Ми маємо зважувати всі «за» і «проти» при наймі професіоналів екстра-класу, це повинно диктуватися умовами ринку і поточною необхідністю. Можливо, це не зовсім те, що нам потрібно. Проаналізуємо дисбаланс, який внесе така людина в колектив. Для таких людей має бути спеціально створене місце, яке завантажить його досить роботою, і тоді всім буде очевидно, що саме цей працівник тут потрібен. Тому, набагато краще найняти людину середньої кваліфікації з величезним бажанням і потенціалом зростання. Якщо нам дозволяє ситуація, ми віддамо перевагу найму молодих спеціалістів і навчатимемо їх всьому, збільшуючи їх кваліфікацію.