Менеджер і команда: теоретичні та практичні аспекти

Під час спільної зустрічі менеджеру потрібно намагатися створити приємну атмосферу та підібрати відповідне місце. Зробити так, щоб зустріч включала стіл із чаєм і печивом. Варто намагатися поспілкуватися з кожним членом команди і розглянути цю людину поза роботою. Якщо хтось не прийшов без поважних причин і не вибачився перед менеджером за пропуск його заходу, це вже неповага до менеджера і привід для того, щоб уважніше придивитися до цієї людини.

Після аналізу команди в цілому і процесів всередині її, після розуміння кожної людини, яка дісталась менеджеру, він може почати розмірковувати про зміни. До цього не варто робити поспішних кроків, часто перше враження оманливе, і менеджеру краще обдумати якусь ідею детальніше перед її втіленням.

2.4 Оптимізація роботи команди

Коли менеджер створив або отримав в розпорядження команду, вона на початку, швидше за все, працює не дуже ефективно. Менеджеру потрібно щось змінювати для підвищення продуктивності. Існує, на нашу думку, декілька варіантів оптимізації роботи команди. Розглянемо деякі з них.

Зміна завдань. Людина або команда може працювати не ритмічно або непродуктивно, тому що розподіл роботи в команді не оптимізований. Завдання менеджера полягає у тому, щоб може і хоче робити співробітник, і дати йому роботу, яку він може і бажає робити. Всю роботу команди менеджеру варто розподілити в порядку спадання складності. Далі її необхідно розподілити між співробітниками, розташованими в порядку спадання професійного рівня. Часто такий простий метод приводить до несподіваних результатів. Можна спостерігати суттєве поліпшення результатів роботи. Такий метод усуне легкі і нудні завдання від тих, хто може робити більш складні завдання, і від тих, кому важко з ними справлятися. Зазвичай, така лінійна залежність не завжди буде працювати і часто доведеться добре задуматись над тим, кому яке завдання дати. Боятися цього не треба, менеджер повинен розуміти, що в цьому і полягає сама суть менеджменту - призначити відповідну задачу відповідному працівнику.

Розглянемо приклад, коли менеджер мало не втрачав людей, тому що вони робили завдання невідповідні їхнім можливостям. Він давав їм завдання, вони їх робили, але постійно були незадоволені своєю роботою. У них не вистачало ініціативи сказати про це, а в менеджера, за відсутності досвіду, - запитати їх. Також досить часто більш складна і відповідальна задача мотивує співробітника і змушує його працювати з більшою віддачею і якістю. Менеджер повинен знати людей, яких стимулюють складності, і використовувати цю їхню позитивну якість на користь команди.

Також менеджеру необхідно завжди давати працівникам завдання, які будуть їх розвивати і підвищувати професійний рівень. Слабка людина завжди буде слабкою, якщо йому давати тільки легкі завдання. Шляхом правильного розподілу завдань менеджер досягне швидкого і якісного професійного росту всієї своєї команди.

Зміна ролей. Іноді, для того щоб працівник ставав більш сильним і ефективним, менеджеру необхідно змінити його роль в команді. Це може бути зміна де-факто або де-юре. Деяким працівникам необхідно реально змінити їх роль в команді і відповідальність, яку вони несуть. Після такої зміни вони почнуть працювати набагато краще. Деяким достатньо нової назви їх посади (природно кращої попередньої), щоб вони дали набагато більше віддачі. Застосовувати варто цей механізм на стільки часто, як тільки можна; це найбільш безболісний спосіб поліпшити продуктивність працівника.

Вище ми говорили про те, як зміна у відповідальності змінила молодого інженера. Він не пішов з компанії, а виріс у ній. Таких прикладів є безліч. Якщо людина відповідальна, то новий обсяг робіт, за який вона буде відповідати, стане активним стимулом для неї і підвищить її ефективність. Менеджер не повинен поспішати давати людям такі посади, в основному це треба робити за вже зроблену роботу, іноді перед нею. Кожен менеджер повинен приймати рішення про підвищення своїх працівників, базуючись на тих обставинах, які у нього склалися. Але він не повинен вважатися людиною, у якої нереально заробити наступну посаду. Не варто шкодувати звань, а варто заохочувати ними людей, які цього заслуговують.

Звільнення. Іноді менеджер бачить, що члени команди, які у нього є, не підходять для завдання, поставленого перед ними. Якщо попередні методи поліпшення й індивідуальний підхід менеджера до працівників не допомогли, то у нього не так вже багато варіантів. Є лише один вихід із такого становища - це заміна працівників. Можна розпочати з простого правила. Не потрібно боятися звільняти і замінювати працівників. Це може вважатися не демократичним і не гуманним правилом. Проте, навіщо займати місце некомпетентному працівнику і створювати проблеми, якщо його місце може зайняти працівник, який виконує роботу набагато краще? Не варто створювати штучні затори у вигляді некомпетентних працівників на шляху зростання молодих і талановитих. Є менеджери добряки, яким важко звільнити людину. Вони, як батьки, люблять своїх працівників, навіть якщо ті досить слабкі в роботі. Працювати з таким менеджером добре і безпечно. Якщо менеджер такий, то початковий рівень менеджменту - це його межа. Якщо менеджер прагне росту, то треба навчитися жорсткості, як би неприємно це було. Чим вище посада, тим більше неприємних рішень доведеться приймати.

Менеджер повинен бути дуже обережним зі звільненнями некомпетентних працівників. Некомпетентний працівник - це той, хто постійно створює проблеми і не встигає виконати завдання. На слові «постійно» варто зробити акцент. Перед тим, як звільнити працівника, менеджер повинен мати достатньо аргументів для цього. Кілька разів поспіль може помилятися навіть гарний співробітник. Якщо менеджер вважає, що працівник його не влаштовує, то потрібно намагатися спочатку зрозуміти, чому той працює погано, і поліпшити його продуктивність будь-якими доступними засобами. Можливо, у нього проблеми в родині, але через місяць-два він знову вийде на якісний рівень роботи. Не варто поспішати з висновками. Завжди потрібно аналізувати ситуацію до кінця і намагатися зрозуміти причини неуспішності працівника. Потрібно спробувати щось змінити, дати інші завдання співробітникові, навчити його працювати по-іншому. Варто сказати своєму підлеглому, що керівництво не влаштовує його продуктивність. Нав'язати йому думку про те, що і менеджер, і сам працівник хочуть покращити ситуацію; вислухати, що він пропонує. Звільнення - це крайній крок. Працівник, якого менеджер хоче звільнити, повинен бути повідомлений про те, що є незадоволення його роботою. Менеджеру завжди чітко потрібно формулювати те, що він очікує від працівника спочатку і показувати, що він має потім. Кандидат на звільнення повинен знати, що він працює погано і звільнення не повинно бути для нього сюрпризом. Тут варто вимкнути емоції, працювати з цим співробітником чітко і методично.

Менеджер спробував всі методи поліпшити або змінити співробітника, а він все ж погано працює, і менеджера не влаштовує його продуктивність. Коли менеджер все-таки вирішив його звільнити, то варто йти з цим рішенням до керівництва, ??не підготувавшись. Зазвичай, керівництво довіряє менеджеру і звільнить його підопічного, але зробить це тільки тому, що йому не хочеться розбиратися, і воно вірить своєму прямому підлеглому. Щоб не бути голослівним і виглядати професіоналом, варто зробити наступне. Провести моніторинг всієї роботи цього співробітника за певний період, записати усі його проблемні ситуації і помилки. Перед початком моніторингу потрібно поговорити зі своїм керівництвом з приводу того, що є незадоволення співробітником і готуєтеся моніторинг його діяльності. Коли менеджер прийде з таким звітом до свого боса і повідомить: «Я хочу звільнити цього працівника. Пам'ятаєте, я казав про це місяць тому. Ось мої аргументи ... », це буде професійно і правильно.

Разом з тим, не варто погрожувати працівникам звільненням. Якщо менеджер одного разу пригрозить комусь звільненням, то це вже не буде відданий йому працівник, на якого можна покластися. Такий працівник завжди буде жити під страхом звільнення. Якщо менеджер планує когось звільнити і сказав йому про це, у нього є один вихід - звільняти. Менеджер вже зробив все для нього, намагаючись поліпшити його роботу, навряд чи загроза звільнення кардинально змінить ситуацію. Не варто використовувати таку загрозу в управлінні людьми.

Не зважаючи на те, що не потрібно боятись звільняти працівників, існують винятки, на які потрібно зважати. Є працівники, яких не рекомендується звільняти, навіть якщо вони працюють погано. Звільнивши таких працівників, менеджер не відчує полегшення, якщо він не черства людина. До таких працівників можна віднести тих, кому близько до виходу на пенсію; тих, хто є єдиним джерелом доходу в сім'ї і не має шансу знайти роботу після звільнення; працівників, у яких проблеми зі здоров'ям і т.д. У такому випадку менеджер повинен зібрати всіх інших членів команди і пояснити їм, що у команді є працівник, який працює непродуктивно, але всі можуть трохи допомогти йому і досягти гарної загальної картини. Команда повинна знати причини, з яких менеджер тримає проблемного працівника на роботі. Зазвичай, менеджер не може всім допомогти, але, якщо він не може утримувати більше слабкого працівника, він повинен зробити максимум, для того щоб цього працівника працевлаштували в іншому відділі компанії.

2.5 Шляхи пошуку талановитих членів команди

Щодо створення власної команди, варто зазначити, що робота над її формуванням не повинна припинятися ніколи. Навіть якщо менеджер набрав необхідних собі працівників, це не означає, що його робота завершена. Менеджер повинен бути завжди готовий прийняти у свою команду сильного професіонала, який гармонійно увійде в неї. Можна задатися питанням: «Як так, адже доведеться звільнити когось? А вище було зазначено, що треба боротися за людей і завжди намагатися їх утримати». Це так. Частіше за все менеджер не може взяти нового працівника, не звільнивши старого. Як же він тоді збирається брати нових працівників без звільнень, не порушивши своїх принципів утримання команди? Відповідь проста. Якщо менеджер знайде нового сильного працівника, він зможе відкрити для нього вакансію. Якщо менеджер не може цього зробити, то у нього є кілька варіантів, які можна неодноразово використовувати: підвищити когось зі своєї команди і перевести його на іншу посаду, а на його місце взяти нового працівника; знайти талановитого працівника і віддати його іншій команді. Але в будь-якому випадку, якщо менеджер знайшов талановитого працівника, йому варто зробити все, щоб той працював у його компанії.

Варто дещо уточнити щодо методів пошуків співробітників. Не потрібно оголошувати всім, що відкрита вакансія, і постійно проводити співбесіди з новими кандидатами. Проте, періодично менеджеру буде траплятися можливість поспілкуватися з кандидатами, які хочуть працювати у його компанії або є сильними професіоналами у даній галузі. Завжди варто розглядати можливість прийняти їх на роботу. Якщо у менеджера в команді немає місця або він бачить, що працівник не підійде йому, то він все одно повинен спілкуватися з потенційними кандидатами про те, щоб працевлаштувати їх у свою компанію. Таким чином, менеджер досягає двох позитивних результатів: людина буде менеджеру зобов'язаною, тому що він допоміг йому знайти або змінити роботу, і всі будуть вважати менеджера патріотом компанії, тому що він піклується про її кадри. Тоді при зустрічах, комунікації менеджера з працівниками, яких він привів у компанію, завжди легкі, а взаємні справи успішні. Як мінімум, заради цього варто приводити працівників в компанію.

Розглянемо два приклади позитивних результатів безперервного пошуку талантів.

Одного разу менеджер, повертаючись від батьків, які живуть за містом, підвіз у місто жінку. В дорозі вони розговорилися, менеджер розповів їй, що керує командою програмістів. Коли вони під'їжджали до міста, вона випадково пригадала, що її сусідка дуже захоплюється роботою з комп'ютером і хотіла б стати програмістом. Жінка запитала, чи може та звернутись до менеджера щодо роботи. Менеджеру в житті зустрічалось уже кілька сотень людей, які хотіли стати програмістами, але у них нічого не вийшло. Загальновідомо, що ця професія приносить високий дохід, тому як тільки навчилися включати комп'ютер, думають, що готові працювати розробниками програмного забезпечення. Того разу менеджер теж не був сповнений оптимізмом, але дав їй свою візитку і сказав, що її сусідка може з ним зв'язатися, хоча сам ніяких результатів від цього не очікував. Протягом тижня з ним зв'язалася та дівчина, сусідка жінки, яку він підвозив. Вони домовилися про зустріч, і до нього в офіс прийшла маленька, худенька дівчинка, як з'ясувалося пізніше, без знань у програмуванні, але з величезним бажанням. Він дав їй список книг і матеріалів і відправив додому вчитися, у нього не було тоді ні місця в команді, ні можливості брати людину без знань. Протягом року вона ще кілька разів зв'язувалася з ним із приводу свого навчання і того, як його продовжувати. Менеджер бачив, що її рівень зростає, і зрозумів, що з неї буде сильний фахівець. Приблизно через рік після зустрічі в компанії розпочався новий проект, відкрилося багато вакансій, і менеджер порадив одному з керівників викликати на співбесіду цю дівчину. Дивлячись у минуле, він був просто невимовно радий, що вона не пройшла співбесіду з тим менеджером. Він не зміг повірити, що людина без досвіду роботи, яка вивчила усе сама удома, зможе зайняти місце старшого програміста. Коли менеджер її зустрів після співбесіди, вона була засмучена тим, що її розкритикували і не поставилися серйозно. Менеджер ще раз порадів, що її не взяли.

З чого тут радіти? Тому що як тільки в команді менеджера з'явилося місце, він зв'язався з цією дівчиною і забрав до себе. Він дуже хотів допомогти їй потрапити в свою компанію і, оскільки в нього не було місць в своїй команді, то він був готовий запропонувати її кандидатуру іншому менеджерові. Менеджер бачив, як вона старається і прагне рости, і коли дізнався, що є вакансії, куди вона могла б пройти, то не міг не сказати їй про це. У менеджера не було вільних вакансій і не передбачалося, але все ж він хотів, щоб вона працювала у нього. Менеджер радів з того, що, врешті-решт, все склалося вдало. Наразі вона одна з найсильніших програмістів фірми і є частиною фундаменту, на якому стоїть команда. Завдяки випадковій розмові з попутницею і прагненню менеджера знаходити нових працівників, він знайшов людину, яка робить величезний шматок роботи в його команді, і, завдяки чиїй роботі, команда досягає відмінних результатів.

Другий приклад щодо пошуку працівників розкриває історія одного випускника. Коли він вчився в університеті, у нього кожен рік були практичні семестри на підприємствах. Всі роки, починаючи з першого курсу, він проходив практику в компанії, де наразі працює. Практиканту призначали керівника, і той курирував його роботу протягом таких практичних семестрів. В основному практикант вчив програмування, виконуючи якісь завдання, придумані керівником. На третьому курсі навчання в університеті практичний семестр був взимку. Практиканта направили до працівника, який був одним з найсильніших програмістів. Саме він прищепив практиканту любов до своєї професії. Він твердо вирішив, що хоче бути програмістом і що це робота його мрії. Вони пропрацювали разом весь семестр, але практикант попросив продовжувати консультування і координацію свого навчання програмуванню й далі. Той не відмовився, і разів п'ять-шість на місяць студент приходив до нього зі своїми питаннями.

Через приблизно півроку такого ходіння, в один із чергових походів на фірму, студент зустрів одного з топ менеджерів, якого добре знав. Вони перекинулися парою слів, і той запитав студента, що він робить тут влітку, коли всі студенти на канікулах. Студент відповів, що прийшов із питаннями з програмування, які у нього накопичилися. Цей менеджер задумався на секунду й випалив фразу, яка повалила студента в шок. Він сказав: «Чого ти ходиш сюди без користі, йди до нас працювати?». Студент був приголомшений такою новиною, його бажання збувалося і, зовсім несподівано, він отримав роботу своєї мрії, будучи студентом, закінчив третій курс навчання. В нестямі від щастя студент помчав додому, щоб поділитися новиною з батьками, які підтримували його бажання працювати на цій фірмі і зраділи, напевно, більше за нього самого. До цих пір студент несказанно вдячний цій людині, яка повірила у нього і взяла студента третьокурсника на місце, на яке претендувало чимало людей з досвідом. Він не знав рівня студента, але він бачив його бажання. Був ризик у прийнятті такого недосвідченого спеціаліста. Але, незважаючи на ризики і сумніви в особі студента найняли патріота компанії, який завжди буде шанувати її інтереси і викладатися на роботі в подяку за виявлену довіру. Крім того, студент став не таким вже й поганим працівником і приносить достатньо користі компанії. Він вже сім років працює в компанії, але все одно відчуває себе вдячним за путівку в життя, яку йому дали. Цей приклад показує те, що людина, яка займає досить високу посаду на фірмі, не полінувалась звернути увагу на студента і обміркувати його працевлаштування. Це демонструє те, що той менеджер - людина, яка постійно піклується про приплив працівників на фірму і не припиняє пошук нових фахівців. Менеджер ніколи не повинен переставати придивлятися до людей, тому що багато талантів можуть пройти повз нього. Їх наймуть інші, можливо, і навіть конкуренти. Якщо менеджер хоче розвиватися, йому необхідний постійний приплив свіжих кадрів.

РОЗДІЛ 3. ПРАКТИЧНА ЧАСТИНА № 2. РОБОТА ЗІ СФОРМОВАНОЮ КОМАНДОЮ

У менеджера повинно бути кілька цілей в його роботі. Головним завданням або метою є ефективна робота команди і хороші показники виконаної роботи. Це завдання є постійним, і, навіть вимогою, яка висувається до будь-якої роботи. Тому повинні бути ще й інші цілі, крім цієї глобальної задачі. Всі ці додаткові цілі можна узагальнити - постійне поліпшення всіх показників роботи команди, а також поліпшення життя і робочої атмосфери свого колективу. У кінцевому підсумку поліпшення має привести менеджера до результатів, які зроблять його команду кращою в організації чи галузі. Менеджеру варто завжди хотіти і прагнути, щоб його робота і робота його працівників була на кращому рахунку і їх ставили в приклад іншим. Тому ніколи не потрібно припиняти думати про те, як ще можна поліпшити або оптимізувати діяльність своїх підопічних, щоб отримати більш якісні показники їх роботи.

Завданням керівника є розробка методики ефективної взаємодії його підлеглих з метою досягнення максимального результату. Для того, щоб виконати це завдання, роботу необхідно, на наш погляд, проводити в таких основних напрямках:

* організація роботи всередині команди;

* організація зовнішніх інтерфейсів;

* процедури для роботи;

* документація роботи команди.

Розглянемо кожен з цих напрямків більш детально.

3.1 Організація роботи всередині команди

Внутрішні процеси в команді можна порівняти з роботою внутрішніх органів людини. Для інших людей, та й для самої людини ця злагоджена робота начебто й не помітна, але насправді важко переоцінити її важливість в цілому і важливість роботи кожного органу зокрема. Самого менеджера і його діяльність порівняємо з нервовою системою, мозком та імунною системою разом. Керівник віддає розпорядження всім органам. Деякі з них віддаються продумано і заплановано, як мозок; деякі - інстинктивно, як нервова система. Менеджеру варто стежити за тим, щоб все було налагоджено, і в разі проблем, усувати їх, як імунна система усуває проблеми всередині людського організму. Така аналогія про роботу команди досить наочно показує механізм всередині команди і роль кожного його члена.

Робота всередині команди завжди повинна бути організованою, продуманою і запланованою. Менеджеру постійно потрібно стежити за тим, чи все гаразд у його підопічних і чи правильно вони співпрацюють між собою і з ним. Коли менеджер приступає до роботи з командою, він мусить розуміти, що організовує складну систему взаємодій, яка повинна бути ефективною та якісною. Для менеджера можна виділити такі важливі моменти у внутрішній роботі, які розглянемо нижче.

1. Правильна організація. Команда повинна працювати точно. Кожен працівник має чітко знати свої обов'язки і перелік завдань, над якими він працює. Менеджер зобов'язаний дуже точно і детально описати кожному члену своєї команди список його завдань і обов'язків. Варто пояснити завдання кожному працівнику і потім попросити його переказати, що він повинен зробити і як він це розуміє. Якщо працівник може виразно розповісти про своє завдання, значить він зрозумів, що йому треба робити.

Ніколи не варто довірятися словам: «Мені все зрозуміло», «Я знаю, як це зробити», «Тут нічого складного». Вони завжди звучать мелодією для менеджерського вуха. Після такого менеджер думає, що працівник зрозумів все в дрібницях і виконає завдання навіть раніше терміну. Проте інколи, коли менеджеру вже потрібен результат, виявляється, що працівник повинен робити одне, а зробив зовсім інше. При цьому він чесно доводить, що менеджер говорив саме так, як він це зрозумів. Навіть маючи відео або аудіо запис їхньої розмови, де менеджер ставив завдання, він не завжди доведе, що говорив правильно. Працівник скаже менеджеру, що зрозумів це по-своєму. Завжди варто перевірити, чи працівники зрозуміли, як саме потрібно виконати поставлене завдання.

Кожен працівник команди повинен завжди знати, що він зараз робить, що буде робити завтра. Найпершим завданням менеджера є донесення завдань співробітникам і розподіл їх між ними. Це, напевно, одне з найбільш важливих завдань будь-якого керівника, і за його виконанням можна вимірювати професіоналізм менеджера. Менеджеру необхідно завжди мати баланс навантажень в команді і розподіляти завдання рівномірно, щоб всі були зайняті і зайняті мірою своїх здібностей та можливостей. Не зупинятимемося на тому, як правильно розподілити завдання між працівниками. На цю тему написана не одна книга, а також розроблені різні методики. Наприклад, коли менеджер видає завдання, він може врахувати те, чи вільний працівник від дрібних щоденних доручень і наскільки, які завдання були у нього перед цим (занадто багато складних завдань одночасно - не варто), чи виконував працівник подібне вже в минулому. Ці фактори допомагають вибрати потрібного працівника для завдання.

Важливим моментом є обговорення зі співробітником цього завдання, яке буде призначеним. Не варто ставити працівника перед фактом, що йому потрібно виконати те чи інше завдання. Перед тим, як зробити фінальне призначення завдання, потрібно дізнатися про готовність працівника виконати його. Важливо знати, що працівник готовий виконати завдання в термін, що йому не заважають ніякі об'єктивні і суб'єктивні чинники, що він володіє необхідними знаннями та навичками. Це не означає, що потрібно запитати дозволу у підопічного призначити йому завдання. Менеджер повинен знати його ставлення до роботи і намагатися зробити так, щоб завдання виконували працівники, мотивовані на якісний і швидкий результат.

2. Щоденний контроль. Ніщо так не напружує і не втомлює усіх, як щоденна рутина. Якщо виконувати якусь одноманітну роботу щодня, то через якийсь час працівники перестають замислюватися про те, як вони її виконують. Дії виконуються автоматично, і, з часом, якість щоденної одноманітної роботи падає або залишається на одному рівні, який є невисоким. Іноді хочеться пропустити або не виконувати щось щоденне і нудне, а замість цього провести час з більшою користю або просто відпочити. Багатьом не подобаються повторення в роботі. Дуже не хочеться відправляти щоденний звіт, ходити на щоденні п'ятихвилинки, робити інші, на перший погляд, виснажливі речі. Однак в роботі менеджера є одна повторювана рутина, яку потрібно виконувати щодня і якісно, - це щоденна перевірка роботи кожного підопічного.

Не варто лінуватися витрачати кожен день п'ять-десять хвилин і дізнатися, чим займається кожен з прямих підопічних. Менеджеру іноді може здаватися, що якщо хтось із них виконує завдання, поставлене на 10-20 днів, то менеджеру достатньо дізнаватися, як йдуть справи кожних два, три дні. Це не так. Перевіряти варто все щодня, це дозволить бути ефективно інформованим і вчасно усувати проблеми, якщо такі виникнуть. Не варто також довіряти працівникам, якщо вони говорять, що все йде добре. Потрібно перевіряти їх і давати свою оцінку стану їх роботи. Навіть найдосвідченіші співробітники можуть неправильно оцінити свій статус на сьогодні та створити проблеми в найближчому майбутньому.

Перевіряючи роботу працівників, менеджеру потрібно налаштувати себе на роботу, а не робити це автоматично, не вникаючи в суть. Іноді у менеджера може бути так, що, отримуючи звіт про роботу від когось, він розуміє, що пропустив всі його слова, бо думав про якісь інші проблеми. Менеджеру варто вибачитися перед співробітником, зосередитися і попросити того повторити все ще раз. Менеджеру потрібно переконатися, що він зрозумів все, що йому розповів, написав співробітник, бути повністю сфокусованим. Якщо менеджер буде в курсі всіх поточних справ кожен день, то це забезпечить виконання усіх завдань завчасно відповідно планам і відсутність сюрпризів, пов'язаних з ними.

3. Спілкування (обговорення). Менеджеру необхідно постійно спілкуватися з командою. Частину цього спілкування ми описали вище - це щоденна перевірка та контроль роботи. Іншою важливою складовою спілкування керівника з підопічними вважається спілкування щодо поточного стану справ проекту і компанії в цілому. Кожен співробітник виконує свою роботу і, зазвичай, вони не знають цілісної картини того, що відбувається. Працівники бачать свої вузькі завдання, не завжди розуміючи, навіщо вони їх виконують. Часто співробітники можуть виконувати завдання якісно і в терміни без розуміння загальної мети. Але варто мати співробітників, які знають загальну картину і завжди розуміють, для чого виконують своє завдання, що робить вся команда, як їх завдання поєднується з роботою команди або інших команд всередині організації. Співробітники, які володіють такими знаннями, припускають набагато менше помилок, пов'язаних з координацією всієї роботи та з роботою інших команд.

Розглянемо невеликий приклад. Уявімо, що фірма створює автомобіль. Команди всередині організації розділили за компонентами автомобіля. Одна з команд відповідає за розробку двигуна. Вона отримала вимоги щодо продуктивності цього двигуна і його фізичних характеристик, таких як вага, розмір і т.д. У команді є чотири особи:

* дві відповідають за зовнішні характеристики двигуна, такі як вага, розмір, форма;

* дві - за динамічні показники, такі як потужність, витрата палива, крутний момент і тощо.

Ця команда високопрофесійна, вона може зробити будь-який двигун. Менеджер не розуміється в технологіях розробки двигунів, але як керівник вміє чудово контролювати процес і завжди здає проекти в терміни. Цей проект він також здав вчасно і проконтролював його якісно ?так, як це було можливо. Але, уявімо, що спілкування з командою велося двома способами.

Перший раз розглянемо неефективний менеджмент в розрізі спілкування менеджера з командою, який не передбачав опису працівникам системи в цілому і не аналізував роботи всередині команди. Такий керівник, коли отримує вимоги до розробки, приходить і віддає їх працівникам, пояснюючи лише їхню специфічну частину. Працівники, коли отримують свої завдання, намагаються зробити їх якомога краще. Вони починають виконувати свої завдання, ніхто не спілкується з ними щодо розробки всього автомобіля і статусу проекту в цілому. Після півроку керівник отримує розроблений двигун як результат. Він проходить тестування і раптом виявляється, що у нього є такі проблеми:

* Зовнішні характеристики:

Команда компетентна в останніх технологіях і спроектувала двигун з найновіших сплавів, які використовуються лише в елітних і дорогих автомобілях. На жаль, вимога до того, що вони розробляють бюджетну малолітражку не дійшло до них, оскільки з ними ніхто не обговорював автомобіль в цілому і не показував їм час від часу ескізи всього авто, вони просто це не врахували. Заміна сплавів звичайними металами потягне додатковий місяць роботи.

* Динамічні показники:

Динамічні показники досягнуті за рахунок використання найновітніших ідей в двигунах і використання найновішої і коштовної турбіни від незалежного виробника. Працівникам дозволили використовувати комплектуючі від інших виробників, але не врахували, що треба нагадати, що розробляється бюджетний автомобіль. Перехід на інші комплектуючі вимагає переробки концепції двигуна.

В кінцевому підсумку фірма відмовляється від даної розробки двигуна і укладає контракт на купівлю двигуна від стороннього виробника. Команда, яка розробила кузов допрацьовувала його, щоб удосконалити двигун. Всі інші команди теж змінюють свої частини, щоб адаптуватися. Автомобіль виходить неякісним через усе це. Менеджера команди розробок даного двигуна звільняють, звільняють також ланцюжок його керівників до віце-президента з розробок. Все це трапляється з причин того, що менеджер не спілкувався зі своєю командою щодо проекту в цілому, хоча сам він отримував постійні повідомлення про це.

За умов ефективного менеджменту, коли присутнє спілкування, менеджер періодично збирає команду, розповідає, як проходить розробка в цілому, показує ескізи автомобіля, щоб підлеглі розуміли, для чого вони виконують те чи інше завдання і як це буде надалі застосовуватися. В один прекрасний момент хтось скаже: «Друзі, це буде бюджетний автомобіль. Нам треба вибрати більш дешевий спосіб розробки». Менеджер підтвердить і згадає про те, що він забув про це згадати. У той же день двоє працівників, які відповідають за зовнішні характеристики, просидять ніч безперервно і змінять планований дизайн зовнішнього вигляду під більш дешеві матеріали. Решта двоє, що відповідають за динамічні характеристики, відмовляться від коштовної турбіни і згадають про те, що такі ж характеристики можна отримати з використанням більш дешевої турбіни. А цю турбіну випускає саме їхня компанія. І якщо до неї додати дану розробку з економії палива, то показники будуть майже такі ж, як у коштовної турбіни.

Такий двигун матиме такі ж показники, лише на порядок дешевше. Також автомобіль не буде залежати від сторонньої компанії, що випускає найважливішу деталь. Автомобіль буде підготовлено до випуску вчасно і без затримок. Всі щасливі і продовжують роботу.

Прикладів, коли відсутність спілкування та опису картини в цілому призводить до катастрофи, є велика кількість. Завдання менеджера - завжди доносити до працівників не лише вимоги до завдань, поставлених перед ними, але й те, навіщо вони все це роблять і як зроблене ними буде застосовуватися. Іноді це очевидно, але досить часто люди не в курсі всього великого проекту, над яким працює організація, і це робить їх наполовину сліпими. Якщо працівник знає, навіщо він це робить, то він зробить це ефективніше, зможе задати питання, які, в кінцевому підсумку, запобіжать виникненню деяких проблем, вибере вірний інструментарій для виконання завдання, запропонує чимало покращень, які він бачить зі свого боку. Вірно і вчасно поінформований співробітник завжди принесе більше користі.

4. Створення робочої атмосфери. Кожен з нас бував у кабінетах, де сидить команда, та в якій панує робоча атмосфера. Коли будь-хто заходить до них, то йому ніби автоматично передається аура роботи. Як правило, після спостережень за тим, як така команда старанно працює і як діловито виглядає під час робочого процесу, завжди хочеться прийти і почати робити щось своє. Відбувається заряджання роботою від працівників, які старанно працюють. Уявімо відчуття після відвідування кабінетів, де працівники не сильно зайняті і нудьгують. Вони розмовляють, п'ють каву, грають в ігри, просиджують в інтернеті. Входячи в такий кабінет, часто можна забути, навіщо прийшов та відволіктися на щось, що не стосується робочих питань. Виходячи з нього, людина відчуває на собі наліт ліні і розслабленості, працювати не хочеться і жага до активної діяльності зникає. Такі працівники і колективи неприємні, і люди не люблять з ними співпрацювати. Вони вносять сум'яття в робочий процес, роблячи все неспішно або взагалі нічого не роблячи під час роботи. Під час тривалої роботи з ними непомітно для себе починаєш і сам витрачати робочий час даремно, робити роботу неякісно, менше переживати за результат і розслаблятися. Робота з такими працівниками знижує професійний рівень.

Аналогічно можна розглянути приклад впливу неробочої атмосфери в колективі, коли не зайнятий один або кілька працівників з усієї команди. Цей індивідуум (або декілька) починає нудьгувати і вигадувати чим би себе зайняти. Навіть за самого простого випадку, коли він не зачіпає інших працівників, він своєю бездіяльністю і нудним виглядом вже морально розкладає і вбиває в них бажання працювати. Виникають і складніші ситуації, коли цей нудьгуючий працівник ще й досить комунікабельний, і він починає відволікати від роботи тих працівників, яким є чим зайнятися. Так неохоче або навмисно він підриває робочий дух колективу та вносить сум'яття в робочу атмосферу всередині команди.

Керівник зобов'язаний стежити за робочою атмосферою всередині команди і завжди задавати правильний робочий темп в колективі. Для цього йому необхідно завжди мати завдання для всіх членів колективу. Не допускати простоїв. Навіть якщо немає офіційних завдань, знаходити внутрішню роботу, яку повинен зробити працівник. Це не означає, що менеджеру потрібно завантажувати своїх працівників постійними завданнями. Розумний керівник завжди буде контролювати складні і більш легкі завдання, щоб працівник міг відпочити після важкої роботи, виконуючи легшу. Головне, щоб всі завжди були напоготові і не розважалися на роботі. Зазвичай, менеджер повинен розуміти, що працівники не можуть працювати безперервно і, що вони мають якось відпочивати на робочому місці. Можна закривати очі на те, що хтось із підлеглих ввімкне якесь відео або запустить ненадовго гру. Якщо співробітник здає свою роботу вчасно і якісно, ??то менеджеру має бути однаково яким чином він це робить і як розважає себе на робочому місці. Якщо працівнику, для того щоб вирішити складне завдання, потрібно запустити гру і відволіктися, то керівник сам встановить йому цю гру на комп'ютері. Це, звичайно, дещо перебільшено, але в цілому не можна забороняти працівникам отримувати задоволення на роботі. Однак, необхідно суворо забороняти залучати інших працівників до своїх розваг. Фази відпочинку різних працівників не збігаються, і часто один «відпочиваючий» відволікає працівника, який налаштований на роботу і вирішує серйозну проблему.

Підтримування і створення робочої атмосфери - це важлива і, на перший погляд, непомітна робота керівника. Якщо досі в колективі панував безлад, то створити в ньому робочу атмосферу буде нелегко. Можливо керівнику доведеться для цього карати і звільняти працівників. Варто докласти максимум зусиль для створення та підтримки робочої атмосфери. Моральний дух колективу вартий будь-яких зусиль і методів.

Менеджеру потрібно завжди думати про те, як підтримати і поліпшити робочу атмосферу. В першу чергу необхідно своїм прикладом показувати, що він працює старанно і сумлінно ставиться до роботи. Якщо керівник не ставитися до роботи з належною серйозністю і професіоналізмом, то годі чекати цього від підлеглих. Підлеглому неприємно рапортувати керівнику, який несерйозно ставитися до роботи. Якщо трапляються такі керівники, варто докласти максимум зусиль щоб перевестися від нього. Необхідно намагатися не бути таким керівником для своїх підлеглих. Робоча атмосфера в команді на 50% залежить від поведінки керівника команди і його ставлення до роботи.

5. Візуалізація менеджменту команди. Під час управління командою у голові менеджера одночасно існує кілька схем або таблиць: схема команди, схема задач на всю команду, схема завдань для кожного працівника. Крім цього, менеджер подумки уявляє собі процеси всередині команди, компанії. У своїй голові він утримує інтерфейси своєї команди і зовнішнього світу. Загалом, голова менеджера - це місце, в якому зберігається все щодо роботи команди. Він знає все про своїх працівників і оперує роботою команди у себе в голові. Кожен раз, коли він розмовляє про роботу команди з одним з її членів, своїм босом, чи кимось з іншої команди, він перетворює схеми в своїй голові в слова, жести або діаграми на дошці. Він постійно займається трансформацією інформації зі своєї уяви в слова або символи зрозумілі іншим людям. Кожного разу цей процес трансформації схожий на попередній, тому що він повторюється в багатьох речах. Кожен раз менеджеру доводиться використовувати папір або дошку для ілюстрації своїх пояснень. Щоб уникнути повторень і непорозуміння в трансформації варто візуалізувати менеджмент команди і використовувати візуалізацію максимально в процесі роботи.

Варто створити документи, які описують:

* структуру команди і працівників в ній;

* завдання команди;

* описання проектів;

* процеси взаємодії команди із зовнішніми інтерфейсами (наприклад, процес виправлення помилки у великому проекті);

* всі ті речі, які керівнику необхідно буде неодноразово розповідати і показувати працівникам всередині команди;

* всі ті речі, які керівнику необхідно буде неодноразово розповідати і показувати людям ззовні команди.

Маючи всі ці документи, менеджер зможе з легкістю показувати, як працює їхня команда своїм підопічним і людям ззовні команди. Йому буде набагато легше спілкуватися з кимось щодо роботи команди. Навіть міркувати про щось легше, дивлячись на схему або візуалізований алгоритм. Уявімо собі, що менеджер прийшов як член в свою команду і йому необхідно дізнатися все про те, чим працівники там займаються. Що йому краще зробити? Вводити самому себе в курс справ, разом з тим створюючи необхідні документи, або вивчити один великий документ, який описує все це. Маючи під руками такий інструмент, менеджер буде набагато ефективніше керувати командою і презентувати її іншим.

Створення документів дозволяє візуалізувати і структурувати процес менеджменту команди. Але мати документи, які були створені і не можуть змінюватися динамічно недостатньо, у випадку якщо менеджер хоче показувати щось нове або змінене. Не буде ж він щоразу малювати щось на комп'ютері, роздруковувати це або пересилати, щоб показати підлеглим чи іще комусь. Менеджеру набагато легше підійти до підлеглого з аркушем паперу і почати малювати на ньому. Варто завжди намагатися підкріплювати свої слова візуалізацією, особливо якщо менеджер керує командою, яка займається розробкою чогось технічного.

Щойно менеджер очолив команду працівників, йому варто переконатися в тому, чи достатньо він має засобів для візуалізації роботи команди. Можна замовити дошку або декілька дощок для малювання маркерами. Якщо відділ проектує автомобілі, необхідно переконатися, що у менеджера достатньо моделей. Тобто, обов'язково потрібно переконатися, що у менеджера достатньо всього. Дехто віддає перевагу використовувати одну дошку в кожній кімнаті, де сидять підопічні, тільки для того, щоб на ній написати різнокольоровими маркерами їх завдання та терміни виконання. Ця візуалізація закарбовує у підлеглих в головах терміни і завдання, дозволяючи правильно планувати роботу, щоб зробити її вчасно. Крім того, можна замовити переносні дошки, які можна розташувати для роботи з окремим працівником або командою в цілому. Варто візуалізувати все, що тільки можна. Такі заходи активно скеровують думки в необхідне русло.

6. Командне обговорення або мозковий штурм. Розглянемо таку ситуацію. Менеджер керує командою з кількох працівників, і всі вони приблизно однакові за професійним рівнем. Уявімо, що менеджер керує командою програмістів, і знання їх різні в різних галузях програмування. Хтось знає більше в розробці мережевих протоколів, хтось вміє розробляти інтерфейс користувача, хтось вміє і те й інше, але не так глибоко, як перші двоє. Менеджер розбирається непогано у всьому, але не настільки глибоко в деяких речах, як його підлеглі. Менеджеру прийшло нове дуже важливе завдання, що полягає в написанні чату для спілкування між працівниками в організації. Йому потрібно віддати це завдання двом працівникам, які розбираються у всьому потрошку. Ці працівники сідають за розробку дизайну додатки та технології, які менеджеру потрібно використовувати, і приносять це йому на затвердження. Працівники запропонували непоганий дизайн, але він не використовує останні досягнення в мережевій області розробки, і користувальницький інтерфейс не ідеальний. Розглянемо дві ситуації: в першій - менеджер сам розглядає запропонований йому дизайн і займаєтеся його затвердженням, у другій - менеджер збирає всю команду і обговорює запропонований дизайн перед затвердженням з ними.

Результатом першої ситуації буде: працівники запропонували дизайн, який досить непоганий з точки зору менеджера. Він знайшов кілька недоліків в інтерфейсі і запропонував його поліпшити. Паралельно менеджер знайшов, що алгоритм спілкування не ідеальний, вимагає багато ресурсів. Він запропонував його поліпшити і підвищити продуктивність. Як результат команда зробила непоганий проект, який працює, але, врешті-решт, він не є масштабованим, не підтримує багато мережеві протоколи і взагалі виглядає застарілим. Крім того, не всі користувачі задоволені тим, як організовано інтерфейс. Але в цілому все пройшло добре, і менеджер якось здав проект.

Результатом другої ситуації буде: на розгляд та обговорення дизайну менеджер скликав весь колектив. Під час розгляду один з членів команди, який не задіяний у розробці, але є експертом в галузі мережевих технологій, згадав, що подібне мережеве рішення було вже використано на його попередньому проекті. Цей інженер запропонував взяти і поліпшити готовий проект. Також він зауважив, що не всі протоколи будуть підтримуватися, і запропонував варіант вирішення проблеми. Дівчина, яка розробляла користувальницькі інтерфейси, сказала, що розроблена технологія застаріла і запропонувала використовувати ту, яка є вершиною технологій. Паралельно вона запропонувала ідеї щодо поліпшення розташування кнопок й інших елементів, які менеджер не помітив. У підсумку всі зауваження були прийняті, і команда менеджера розробила програмний продукт, який став успіхом року в компанії. Компанія заробила багато грошей, замовник задоволений. Продукт виявився стабільним, інноваційним і схваленим усіма користувачами.

Наведений абстрактний приклад показує як невелика нарада, скликана у потрібний час і з потрібними людьми, може вплинути на результати роботи команди, а іноді навіть компанії. Варто завжди намагатися залучати до обговорення всю команду. Так менеджер отримає безліч плюсів від цього, а саме:

* він буде знати кілька думок і зможете вибирати;

* він побачить потенціал своїх працівників і їх знання;

* всі працівники в команді будуть в курсі не тільки своєї роботи, але й роботи команди в цілому;

* він побачить, скільки ще недоліків не враховано, скільки помилок і проблем було виявлено на стадії планування.

Багато статей присвячено такому методу вирішення проблем, як мозковий штурм. Менеджеру варто продовжувати користуватися цим прийомом, якщо він вже користувався ним, і почати використовувати мозкові штурми, якщо він ще не робив цього. Це можна прийняти як аксіому менеджменту.

7. Варто мати базу знань і досвіду. Під час роботи будь-якої команди працівники періодично роблять щось нове, але, в той же час, вони постійно повторюють вже зроблену роботу. Кожен з працівників має накопичений досвід як у себе у свідомості, так і в матеріальній формі. Всі ці повторювані дії кожен працівник намагається, по-своєму, автоматизувати і поліпшити. У команди, загалом, і у її керівника, в тому числі, накопичується база знань і досвіду. Варто зробити її загальною. Менеджеру варто почати з себе. Потім попросити своїх працівників поділитися досвідом, який вони вважають найкращим. Можна показати, як успішно менеджер проробляє ту чи іншу роботу, які поліпшення у нього є для цього. Також можна описати в деталях всі свої досягнення. Кожен почерпне з цього багато нового, а досвід, яким володіє однин працівник, перейде до всієї команди. Після такого поширення досвіду команда обов'язково розширить свої знання та вміння, що підвищить її продуктивність.

Крім нарад, спеціальних сесій та інших методів з обміну досвідом, які проходять і забуваються, менеджеру краще мати цей досвід збереженим якимось чином. Можна зберігати досвід і знання команди в матеріальному вигляді. Це можуть бути документи з процедурами та описами алгоритмів роботи чи навіть відео, зняте на мобільний телефон, де працівник розповідає чи показує, як щось зробити. Така база допоможе менеджеру не повторюватися і завжди швидко мати під рукою матеріали, які він хотів би показати, наприклад, новому співробітнику. Крім того, він збереже досвід працівників, які пішли з його команди за якихось причин.

Паралельно з базою досвіду варто створювати базу знань, необхідних команді. Специфічна література, матеріали тренінгів, практичні екземпляри, посилання на сайти і т.д. У добротного менеджера це все повинно бути структуровано і має знаходитись під рукою. Ця база повинна бути відкрита кожному члену колективу. Завдання менеджера полягає у тому, щоб пояснити структуру цієї бази кожному члену команди і роз'яснити проблемні питання, якщо такі виникають. Будь-який працівник в команді повинен знати, де знаходяться матеріали, які потрібні йому на даний момент, щоб повторити або вивчити необхідний матеріал для роботи. Варто привчити працівників користуватися такою базою знань, і якщо менеджер побачить, що вони навіть самі поповнюють її, це значить, що він домігся свого і цей процес запрацював всередині команди.

Необхідно намагатися виховати у працівників і в самого себе звичку ділитися новими знаннями або хоча б ділитися тим фактом, що хтось володіє цими знаннями. Хтось дізнався щось нове - повинен відразу ж повідомити всіх про це і запропонувати показати і розповісти охочим, як освоїти це. Варто намагатись досягти такої відкритої атмосфери. Це буде важко, оскільки працівники, зазвичай, егоїстичні і не поспішають ділитися своїми напрацюваннями. У цьому випадку можна почати з тієї роботи, яку вони роблять для проектів команди, нехай розповідають усім, як вони досягли чогось і за допомогою яких знань. Такий підхід до опису зробленої роботи привчить їх ділитися знаннями і поступово це увійде у звичку.

3.2 Організація зовнішніх інтерфейсів

Як охарактеризувати або оцінити роботу певної команди? Перше - це оцінити її результати. Друге - це дізнатися думку тих працівників або команд, з якими вона працює. Такі працівники або команди є зовнішніми інтерфейсами для даної команди. Працюючи із зовнішніми інтерфейсами, варто тримати в голові правило: «Один поганий відгук про команду перекриває двадцять добрих». Щоб уникнути негативної думки про команду, рекомендується отримати дуже багато позитивних відгуків щодо її роботи. Отже, всі зовнішні інтерфейси команди, які формують ці відгуки, повинні бути задоволені менеджером і його командою. Робота із зовнішніми інтерфейсами повинна бути в числі пріоритетів менеджменту будь-якої команди.

Для досягнення максимальної якості роботи із зовнішніми інтерфейсами варто виробити правило контролю таких п'яти речей:

1) бути в курсі всіх зовнішніх комунікацій;

2) тримати під контролем враження про команду;

3) чітко розставляти пріоритети для зовнішніх інтерфейсів;

4) контролювати збори;

5) контролювати відрядження.

Якщо менеджер буде контролювати їх постійно, то успіх у зовнішніх комунікаціях його команди і добротні відгуки від усіх, хто з нею співпрацює, гарантовані.

Розглянемо всі п'ять пунктів, які є критичними для контролю над зовнішніми інтерфейсами.

1. Бути в курсі всіх зовнішніх комунікацій.

Очевидно, що для контролю будь-чого менеджер повинен знати про те, що відбувається і як це виконується. Це стосується зовнішніх дій команди в цілому і кожного її члена зокрема. Менеджер повинен знати про все, що виходить від команди. Потрібно змушувати команду включати менеджера у всю переписку, повідомляти про всі збори чи комунікації з тими, хто поза командою.

Напевно, кожен керівник стикався з тим, що хтось з його команди неправильно комусь відповів чи пообіцяв, не ставлячи до відома керівника. В таких ситуаціях виникають певні проблеми і незручності. Особливо ці проблеми проявляються, коли замішані члени вашої організації або організації партнерів, які знаходяться на високих посадах. Щоб уникнути такого менеджеру варто бути завжди в курсі всіх зовнішніх дій. Це повинно бути правилом у команді, і тоді менеджер уникне багатьох проблем в майбутньому.

Одна команда для іншої організації розробляє проекти, і ця організація-партнер управляє ними. Одного разу один підлеглий отримав на свою електронну пошту лист з позначкою «Важливо». Менеджер не був включений в отримувачі цього листа. У цьому листі працівник з організації-партнера задавав інженеру питання стосовно проекту, який він розробляє. Член команди не звернув уваги на цей лист і вирішив відповісти на нього пізніше, а потім і зовсім про нього забув. Працівник з організації-партнера повторив своє запитання ще раз через день. Підлеглий з компанії-виконавця не відповів йому протягом дня, а пізніше той зателефонував йому і в різких тонах попросив відповісти. Інженер відписав йому, але лист теж вийшов в досить різких тонах, що образило замовника. Наступного дня менеджеру зателефонував його керівник і зажадав пояснень? Також він розповів, що питання комунікацій команди обговорюється на найвищому рівні. Всі його слова були сюрпризом для менеджера. Коли менеджер попросив пояснити ситуацію, що склалася, керівник сказав, що його підопічний нагрубіянив топ-менеджеру партнерів, а перед цим ігнорував його кілька днів. Здивування менеджера переростало в злість на підопічного і невелику паніку в зв'язку зі сформованою ситуацією. Менеджер підійшов до керівника і пояснив, що не знав нічого про їх листування, пред'явивши йому всі листи між своїм інженером і менеджером партнерів. Він побачив, що менеджер дійсно не був в курсі справи. Вони ледве розв'язали цей конфлікт, частково зваливши провину на партнера, який не включив в переписку менеджера в першому листі і тим більше в другому. Партнери були вкрай незадоволені ситуацією, що склалася і вимагали звільнити співробітника, який нагрубіянив їм. Протягом тривалого часу цю команду вважали агресивною і важкою в спілкуванні через цей випадок. Вони з великими зусиллями завоювали авторитет позитивної команди після цього випадку. Якщо відкинути провину інженера, який вчинив просто недозволено, не розповівши менеджеру про своє листування, то пряма відповідальність за те, що трапилося лежить на менеджері. Саме менеджер не навчив своїх людей, як діяти в таких ситуаціях. Після цього випадку, який став важливим уроком для менеджера, він кожного разу карає працівника, якщо той спілкується з кимось ззовні, не повідомивши менеджера. Його команда вивчила це правило, і він завжди в курсі всіх зв'язків із зовнішніми для команди працівниками. Це збільшило потік листів та розмов менеджера в рази, але він застрахований і спить спокійно.