Менеджер і команда: теоретичні та практичні аспекти

У менеджера має бути певний рівень поваги до працівників, який проявляється в спілкуванні, ставленні до інших, прояві уваги і умінні слухати. Нижче цього рівня опускатися не можна. Працівники повинні відчувати, що менеджер ставиться до них з належною повагою, навіть якщо вони не найкращі професіонали або не зробили щось вчасно.

10. Не варто показувати свої слабкості і свої проблеми. Не варто пригнічувати команду.

Лідерам не дозволено мати невдалі дні, особливо в невдалі дні.

Том Пітерс

У менеджера для своїх підопічних завжди має бути гарний настрій. Навіть якщо у нього серйозні особисті проблеми або неприємності, не рекомендується показувати це своїм підлеглим. Керівнику ніхто не забороняє розповісти команді про це, але він не повинен конденсувати свої особисті турботи і поганий настрій в роботу. Приходячи в офіс, необхідно намагатися абстрагуватися від усього і займатися роботою. Ні в якому разі не можна зриватися на підопічних і показувати їм свою роздратованість або те, що керівник не в настрої. Крім поганого настрою менеджеру варто приховувати від підопічних реакцію на події. Як би важко керівнику не було б, потрібно не показувати свої слабкості. Якщо у менеджера проблеми з вини підопічних, не варто зриватися на них. Необхідно пояснити їм, що вони зробили не так; переконатися, що вони зрозуміли свої помилки, підбадьорити їх. Менеджер повинен сіяти позитив і підбадьорювати працівників, а не пригнічувати їх своїм поганим настроєм.

Розглянемо приклад про одного менеджера. Його команда приступаючи до роботи, з'ясовує настрій цього менеджера і виробляє свою стратегію поведінки на день. Якщо їх керівник в гарному настрої, то вони можуть спокійно працювати, і робочий день не обіцяє неприємностей. Коли їхній керівник злий, то вони цілий день проводять мовчки, боячись заговорити з ним або один з одним, щоб не дати приводу кричати на них або чіплятися з якимись претензіями. Цей керівник любить зриватися на своїх підлеглих і поширювати свій поганий настрій на оточуючих. Працівники йдуть з його команди, як тільки випадає можливість. Його співробітники ходять в заляканому стані і бояться прийняти найменше самостійне рішення. У такого керівника працівники бояться прийняти рішення, вони мляві і безініціативні, тому що їх завжди карають за зайву ініціативу, а їхні ідеї відкидають. Менеджер, який виплескує на працівників свій поганий настрій, робить їх заляканими і вони бояться висловити свою думку. Такий керівник вважає підлеглих мало не своєю власністю. Якщо працівник працює з таким керівником, йому можна лише поспівчувати і порадити розповісти про нього вищому керівництву. У разі відсутності адекватної реакції вищого керівництва, краще шукати інше місце роботи з людським ставленням до співробітників. Таких менеджерів, які пригнічують своїх працівників, потрібно з ганьбою виганяти з підприємства і не допускати їх працевлаштування на керівні посади в майбутньому.

Є також імпульсивні менеджери, які покричать, а потім вибачаються. Їхні підлеглі навіть люблять їх за цю активність і завжди знають, що після критики будуть вибачення, і що на них покричали через сильне переживання за роботу.

11. Ніколи не потрібно панікувати.

Генерали не бігають. У мирний час це викликає сміх, а у військовий - паніку.

Афоризм

В армії командири ніколи не повинні панікувати. Вони завжди повинні бути в тверезому розумі і приймати правильні і точні рішення навіть у надзвичайних ситуаціях. Їх спеціально навчають цьому і відбирають у керівники лише тих, хто морально стійкий. На жаль, ні аналогічних тренінгів, ні такого ж відбору немає в інших галузях. Як наслідок до керівних посад іноді приходять люди не зовсім врівноважені і ті, що не контролюють свої емоції. Це проявляється в різних форматах: вони підвищують голос на підопічних, не стримують свої висловлювання тощо. Але найгіршим, є той факт, що такі люди панікують, коли ситуація виглядає важкою або безнадійною для них. Ця паніка передається команді і далі впоратися з ситуацією вкрай важко. Такі команди часто провалюють проекти, роблять роботу неякісно або взагалі нічого не роблять через паніку, яка передалася їм від надто вразливого менеджера.

Справжній менеджер, як справжній офіцер. Він завжди спокійний, принаймні, зовні. Від нього завжди відходить аура спокійної впевненості та контролю ситуації, навіть коли все ось-ось зіпсується. Такі менеджери контролюють команду. Навіть в найкритичніших ситуаціях їм можна ставити складні завдання. Ніколи не потрібно піддаватися публічній паніці, як би важко не було. Завжди необхідно тримати свої емоції при собі. Уявімо, як важко працівнику, коли його керівник забігає до нього в кабінет в паніці і незнання того, що робити далі. Працівник одразу задасться питанням: «Що я роблю на цій роботі з цим неврівноваженим керівником? Мені час терміново звідси йти». Щоб не червоніти потім за свою поведінку, менеджеру варто завжди стримувати свої емоції і бути зразком спокою і тверезості думок.

Зовнішній вигляд менеджера.

Частіше дивіться у дзеркало: ви повинні пишатися тим, що в ньому відбивається. Якщо ви виглядаєте неохайно, таким же буде і ваш бізнес. Дональд Трамп

У вас ніколи не буде другого шансу виправити сприятливе перше враження.

Валері Уайт

Цей параграф посібника є найбільш проблематичним. Багато з чим написаним нижче дехто може не погодитись. Особливо незадоволені будуть прихильники певних стилів в музиці або спорті, які настільки віддані їм, що успадковують стиль одягу кумирів. Також нижчевикладене може не сподобається людям, які не визнають дрес-коди і є прихильниками вільного стилю в одязі. Незважаючи на незгоду деяких людей, варто відмітити, що вимоги до зовнішнього вигляду керівника повинні бути не менш суворі, ніж вимоги до його моральних якостей, описаних вище.

Почнемо із старого прислів'я: «Зустрічають по одягу, проводжають по розуму». Зовнішній вигляд людини говорить про неї дуже багато. Вище вже зазначалося, що при інтерв'ю обов'язково необхідно звертати увагу на те, як виглядає людина, у що вона одягнена, чи охайний її одяг і чи зі смаком він підібраний. Перше враження про людину складається за зовнішнім виглядом, як би усі не стверджували, що це не правда. Згадаймо свої відчуття під час спілкування із співбесідником в дорогому стильному одязі, який має красиву статуру і взагалі виглядає відмінно. Ми підсвідомо починаємо його поважати, навіть не розуміючи за що, і трохи комплексувати перед його вражаючою зовнішністю. Є люди, зовнішність яких завжди їм допомагає. Такі люди вміють нею користуватися. Вони приємно чи презентабельно виглядають, і навколишні легко йдуть з ними на контакт, приваблені зовнішнім виглядом співрозмовника. Зазвичай, успішні менеджери виглядають вельми красиво і елегантно. Зовнішній вигляд часто є ключовою складовою успіху людини. Згадаймо всіх успішних і відомих людей. Всі вони виглядають дуже приємно, навіть якщо не є еталонами краси.

Не всі фізично складені, високі і модельної зовнішності. Не у всіх є можливість відчувати себе впевнено і розуміти, що оточуючі задивляються із захопленням, тому що люди такі красиві від природи. Але всі можуть красиво одягнутися, зачесатися і виглядати принаймні гідно. Є організації, в яких дрес-код - це правило. Там все простіше. Всі ходять в одному стилі, як правило, діловому, який передбачає класичний костюм з краваткою чи без і класичне взуття. Якщо у організації немає обов'язкових правил щодо одягу, це не означає, що її працівники повинні байдуже ставитися до свого зовнішнього вигляду або ходити на роботу в спортивному костюмі.

Менеджер повинен одягатися і виглядати відповідно своїй посаді. Варто дотримуватися хоча б легкого класичного стилю в одязі. Варто намагатися носити переважно сорочку, брюки, класичне взуття і менше кросівки та футболки. Класичний стиль одягу завжди добре сприймається співрозмовником. У ньому працівник завжди буде доречно виглядати на нарадах та ділових зустрічах. Класика в бізнесі завжди буде переважним стилем. Існують думки, що час обмежень пройшов і наразі це не головне. Не важливо, як одягнений працівник, а важливо, як він працює. Якоюсь мірою можна погодитись. Самородки дійсно є, які досягають всього і без краватки. Згадаймо Стіва Джобса в його джинсах і м'ятій футболці. А також згадаймо всіх щасливих бізнесменів, яких ми знаємо, і те, як вони виглядають. Такі, як Стів Джобс, - це виняток з правила. Переважно всі успішні люди одягаються зі смаком і в класичні бренди. Щодо одягу, то не варто бунтувати і бажано перейти на класичний стиль, який підкреслить посаду працівника і його рівень в компанії. Керівник не є спортсмен, чи брейк-танцюрист, або рок-зірка, тому повинен виглядати відповідно. За межами роботи можна надіти шкіряні штани, черевики зі шпорами, куртку з заклепками, але в офісі такий стиль недоречний.

Крім стилю одягу, варто також розглянути й інші речі у зовнішньому вигляді менеджера. Навіть якщо він надумав перейти на класику і купив собі штани з сорочкою, варто переконатися в тому, що вони підходять за розміром та виглядають чисто і охайно. Необхідно користуватися праскою. Часто можна зустріти працівників в офісі, які одягаються прямо з пральної машини. Одяг їх хоча і чистий, але м'ятий. Такі працівники виглядають, як безпритульні або ті, хто тільки що отримав гуманітарну допомогу і одягнув її. Також варто змінювати одяг хоча б раз на день. Будь-який менеджер може собі дозволити купити п'ять сорочок та одягати кожен день свіжу. Менеджер має виглядати добротно. В доповнення відмітимо, що використання парфумів не лише вітається, а й заохочується. Легкий запах гарних парфумів підкреслить працівника і його стиль. Усі працюють з людьми і варто зробити так, щоб взаємна робота була комфортною у всіх сенсах цього слова.

4.2 Практична реалізація функцій менеджера

У кожного менеджера є функціональні обов'язки, які залежать від галузі, в якій він працює, від специфіки менеджменту компанії і ще від багатьох факторів. Але в будь-якому випадку є речі загальні для будь-якої менеджерської позиції. Базові принципи і підходи застосовні до роботи будь-якого управлінця. Можна виділити кілька базових принципів або правил, яких повинен притримуватись менеджер для ефективного і правильного менеджменту. Розглянемо їх докладніше.

1. Не потрібно братися за виконання роботи, яку менеджер не розуміє.

Будь-який менеджер повинен бути висококласним професіоналом у тій галузі, в якій він працює. Про це також згадувалося вище. Якщо менеджер не є в чомусь профі, він повинен мати сміливість сказати про це собі і оточуючим та поступитися дорогою більш сильному працівнику, який зробить роботу краще. Надалі будемо вважати всіх менеджерів професіоналами високого рівня, за замовчуванням.

Будучи професіоналом, менеджер може детально вникати в суть роботи своєї команди і розуміти в деталях те, чим займається його команда. Звичайно ж, це не означає, що він зобов'язаний вникати в найдрібніші подробиці, на що просто не вистачить часу. Але в цілому менеджеру треба розуміти ситуацію досить глибоко. Критерієм тут може бути таке правило: «Вміти пояснити суть та мету роботи будь-якого свого підопічного не гірше нього самого». Мається на увазі, якщо підопічний робить якийсь проект, то спираючись на його документацію, менеджер може вельми доступно і детально описати, що він робить, навіщо і яким шляхом він домагається цього. Менеджер також повинен мати можливість відповісти на будь-які поставлені запитання стосовно завдань своїх підопічних та їх технічної реалізації.

Якщо ж у менеджера є проект, якого він не розуміє, то, по-перше, варто відповісти собі на питання: «Звідки взявся такий проект, якого я не розумію?». Якщо цей проект був вже до менеджера і дістався йому у спадок, то є кілька варіантів: вчитися і розібратися в чому суть справи або рапортувати своїм керівникам про те, що менеджер має роботу, яку він не розуміє, а тому не відповідає за результат її виконання. В очах свого керівництва, та й з ділової точки зору такий менеджер буде виглядати більш професійно, коли покаже, що є те, чого він не знає і не може зробити, аніж, коли у нього завалиться проект, а він навіть не зможе чітко пояснити, чому так сталося.

Не варто боятися зізнатися комусь, що чогось не знаєш. Ця порада досить часто стає в нагоді молодим співробітникам. Досвідчені й упевнені в собі професіонали спокійно кажуть, що вони не знають навіть якихось базових речей. Працівник виглядає смішним не тоді, коли задає безглузде питання, а тоді, коли згодом припускається помилку в цьому. Аналогічно, не варто братися за виконання роботи, яка є незрозумілою. Завжди потрібно переконатися в тому, що менеджеру зрозуміло все, що робить його працівник та й кожен член його колективу.

2. Необхідно правильно розподіляти роботу, не виконувати завдання своїх підопічних.

Працюючи 24 години на день, людина може себе потроїти. Щоб помножити себе більше, ніж в 3 рази, єдиний вихід - навчити інших приймати на себе частину вашої роботи.

Хайман Джордж Ріковер

В реальній практиці трапляються менеджери, у яких в команді є працівники, що виконують свою роботу не до кінця, і за якими ці менеджери довиконують їх завдання. Такий патріотизм і любов до співробітників не може не викликати похвали, але завдання менеджера керувати, а не робити все власними руками. Завжди, коли спостерігаєш, як хтось виконує роботу, особливо якщо він виконує її не краще за керівника, хочеться підійти і зробити це власними руками, щоб бути впевненим у результаті. Але варто пам'ятати: менеджера призначили керівником, щоб його працівники виконували роботу так само, як би зробив сам менеджер або й навіть краще. Це є основним завданням менеджера. Зрозуміло, якщо у менеджера є можливість і бажання, то можна показувати майстер-класи, але це повинна бути робота не замість когось, а окремий шматок, який менеджер собі відокремив.

Менеджер отримає набагато більше задоволення, коли побачить, як його підопічний, за яким він завжди доробляв щось, сам зробив роботу якісно. Для цього треба докласти більше зусиль, ніж здається, але результат перевершить очікування. Досягнувши якості одноразово, менеджеру лише потрібно контролювати, щоб так було і надалі. І не прикладаючи своїх зусиль, у нього буде результат, не гірший ніж був до цього. Менеджер зможе прикривати кілька поганих працівників, доробляючи їх роботу. Питання в тому, скільки він зможе працювати в такому режимі і як йому розвиватися далі, якщо він зайнятий незрозуміло чим. Виконуючи роботу замість команди, менеджер не має часу на свій розвиток і зростання. Джон Девісон Рокфеллер висловився з цього приводу так: «Вдале управління полягає в тому, щоб показувати посереднім працівникам, як зробити роботу відмінних працівників».

Це не означає, що ставши менеджером, треба одягнути білі рукавички і боятися самому щось зробити. Підопічні повинні бачити, що їх керівник завжди готовий прийти їм на допомогу в скрутних ситуаціях і допомогти зробити те, що вони не можуть або не встигають з поважних причин. Але команда повинна знати, що менеджер не буде виконувати їхню роботу. Не можна, щоб підлеглі думали, що їм можна щось недоробити або зробити неякісно, ??а керівник завжди прикриє. Не варто брати на себе чужу роботу. Якщо менеджер все робить правильно, то у нього і власної роботи більше, ніж це передбачає восьмигодинний робочий день. Необхідно намагатися завантажити завданнями команду, а не себе. Це і є робота менеджера. Завжди необхідно пам'ятати жартівливе правило: «Менеджер - це керівник, який ніколи не відкладає на завтра те, що можна змусити інших зробити сьогодні».

3. Не можна припиняти навчання, відповідно рівня своїх вимог.

Якщо людина - менеджер, то це означає, що в якийсь момент хтось вирішив, що він повинен стояти над своїми підопічними. Як правило, той, хто обирає людину на посаду менеджера, впевнений, що саме цей працівник кращий за всіх інших в професійному плані. Менеджеру не варто розчаровувати тих, хто його призначив на цю посаду. Завжди потрібно відповідати своїй посаді і ніколи не припиняти навчання. Необхідно намагатися зрозуміти, що час і прогрес не стоять на місці, і якщо працівник перестав сам робити щось руками, то це означає, що його знання та досвід будуть актуальні лише нетривалий період. Завжди варто намагатися вивчити нові тенденції у своїй галузі, розбиратися в останніх технологіях та їх застосуванні. Робота менеджера передбачає, що він завжди має бути в курсі останніх досягнень та інструментів, та ефективно їх використовує. Є менеджери, які суворо дотримуються давніх, перевірених методів. Ці методи дають, можливо, не найкращий, але результат. Завдання вищого керівництва - виявити і перевчити або усунути таких прихильників старовини. Якщо їх не усунути, в один прекрасний момент працювати буде нікому, поточний штат працівників буде некомпетентний для нових завдань.

Не варто припиняти пошуків можливостей навчатися. Варто читати книги, статті, новини. За можливістю проходити тренінги або відвідувати семінари. Знання - це зброя менеджера, якою він завойовує успіх. Завжди необхідно контролювати рівень своїх знань у сфері, де менеджер керує. Якщо він відчуває, що цей рівень критично малий, необхідно робити все, щоб покращити себе в проблемних областях. Можна виокремити два критерії знань менеджера:

a) менеджер повинен бути настільки знаючим і вмілим, щоб у будь-який момент замінити будь-якого свого співробітника в його проекті;

б) менеджер повинен блискуче пройти сам у себе інтерв'ю, і бути прийнятим на роботу самим собою.

Якщо працівник став менеджером, це означає, що він вже досить багато вчився і робив багато практичної роботи. На жаль, він вже не може робити щось власними руками, але вчитися і розвиватися далі йому ніхто не заважає. Не потрібно лінуватися і завжди необхідно продовжувати своє навчання і самоосвіту. Час, витрачений на навчання, компенсується успішною та професійно виконаною роботою. На якому б високому рівні не був менеджер, знання прикладної роботи і розуміння деталей надасть йому багато переваг перед іншими.

4. Необхідно правильно аналізувати і працювати над помилками.

Найважливіше, по-моєму, це не звинуватити когось у помилці, а скоріше довідатися, що ж викликало помилку

Акіо Моріта

Як би не намагався менеджер і всі члени його команди, у роботі будуть помилки. Кількість помилок можна мінімізувати, і це важлива частина постійної роботи менеджера, але уникнути помилок неможна. Для менеджера можна встановити правило: «Для помилок команди є тільки одне ім'я виконавця - це ім'я самого менеджера». Для всього зовнішнього світу менеджер повинен називати всі помилки команди своїми помилками. Не варто вказувати, що якусь помилку допустив конкретний працівник команди, якщо лише хтось з вищого керівництва спеціально не попросить. Всі помилки відносяться до всієї команди, яку менеджер представляє для зовнішнього світу.

Що стосується внутрішньої роботи над помилками, то тут теж має бути кілька правил:

a) завжди необхідно знаходити істинну причину помилки і домагатися того, щоб цю причину зрозумів той, хто її допустив;

б) потрібно дозволяти працівникам помилятися, але якщо працівник робить одну і ту ж помилку двічі, то необхідно зробити висновки і провести з ним відповідну роботу;

в) не варто критикувати працівників за помилки і проявляти зайві емоції у разі помилки. Необхідно реагувати спокійно, підтримати співробітника, але пояснити йому, що така робота не припустима в майбутньому, дещо присоромити його. Можна сказати, що працівник такого рівня не повинен припускатися подібних помилок. Працівники не повинні боятися помилятися, їм має бути соромно припуститися помилки і розчарувати свого керівника.

г) необхідно обговорювати помилки з усією командою. Потрібно вказувати на типові помилки, розповідати всім як їх уникнути. Проте, робити це потрібно не ображаючи того, хто допустив помилку. Менеджер повинен вказати членам своєї команди, що він аналізує їх помилку не для того, щоб виставити її на загальний осуд, а для того, щоб показати іншим місце, де може помилитися навіть досвідчений фахівець. Варто намагатися виносити на обговорення помилки різних працівників почергово, не показувати помилки одного і того ж працівника кілька разів поспіль. Навіть якщо працівник і помиляється частіше за інших, він повинен бачити, що помиляються всі, і обговорюються помилки всіх.

д) якщо помилка, допущена співробітником, важко помітна на перший погляд і допущена не через невміння, а з причин, які дійсно складні і не завжди усуваються, то менеджер не повинен взагалі чіпати співробітника і проводити роботу з ним. Головне усвідомите, що він зрозумів, у чому справа, і виправив помилку. Такі помилки - це винятки, і відповідно робота з ними повинна проводитися інакше.

5. Потрібно мати правильно побудовану схему зменшення і обробки проблем.

Невпинні сигнали тривоги присипляють.

Олександр Кумор

Трапляються менеджери, які є няньками для своїх команд. Через свою доброту вони не можуть нікому і ні в чому відмовити, і підопічні їх смикають за будь-якої можливості. Не рекомендується розводити дитячий садок у себе в команді. Необхідно навчити своїх підопічних правильно реагувати на проблеми в їх роботі. Можна зібрати команду і пояснити їй, що менеджер не буде замість них проводити дослідження і читати технічну літературу, щоб знайти вирішення проблеми. Безперечно, менеджер повинен опікуватись вирішенням проблеми, але це має статися тоді, коли співробітник перебрав всі варіанти, і нічого не допомогло або строки тиснуть настільки, що у нього вже немає часу самому вирішувати проблему. Необхідно привчати співробітників бути самостійними. Завжди можна запитати, що зробив співробітник для вирішення проблеми перед тим, як звернувся до менеджера. Коли той перерахував все зроблене, можна вказати, якщо є можливість, на втрачене ним і змусити його виконати це. Менеджер повинен бути в курсі всіх проблем і того, як вони вирішуються, але він не повинен їх вирішувати сам. Навчити працівників вирішувати проблеми без участі керівника і лише рапортувати йому про те, як вони були вирішені. Менеджер повинен аналізувати, чому з'являються проблеми і як їх уникнути, а не шукати їм вирішення.

Крім вирішення проблем, команда менеджера повинна розуміти, як зменшити проблеми. Варто пояснити працівникам, що над менеджером є свій керівник, і вони завжди можуть до нього звернутися у вирішенні проблеми. Проте, варто зазначити, якщо вони при цьому обійдуть свого прямого керівника, то він зробить все, щоб вони більше не були членами його команди. Не потрібно дозволяти працівникам винесення сварок поза межі колективу. Якщо вони пішли в обхід свого прямого керівника, значить вони незадоволені ним або своїм становищем у команді і хочуть змінити і менеджера, і команду. Ніхто не повинен знати про проблеми колективу раніше його прямого керівника. Необхідно переконатися, що це зрозумів кожен член команди. Є речі, які менеджер неспроможний вирішити і повинен підключити когось з вищого керівництва. Тоді працівники можуть звертатися до нього, але тільки за схваленням свого прямого керівника. Це є нормальною вимогою, пов'язаною із бажанням контролювати ситуацію, а не проявом деспотизму.

6. «Відкритий менеджмент». Під відкритим менеджментом розуміють процес управління командою, зрозумілий і відкритий для кожного її члена. Менеджер повинен постійно вести роз'яснювальну роботу і розповідати працівникам, чому відбуваються ті чи інші події. Необхідно бути постійно приблизно на однаковому рівні інформування своєї команди. Розповідати всі офіційні новини всередині компанії, які вони не отримали самі. Роз'яснювати нові процедури і зміни всередині організації. Якщо менеджер призначає когось на новий проект або завдання, а той запитує, чому саме його, необхідно детально пояснити своє рішення. Взагалі, варто взяти за звичку роз'яснювати свої рішення і їх мотивацію. Це покаже підопічним, що менеджер відкритий з ними і нічого не приховує. Іноді наміри менеджера важко пояснити або він наперед знає, що співробітнику не сподобається його призначення на проект, який простий або складний для нього. В цьому випадку можна порушити принцип менеджера говорити правду і трохи злукавити. Але в будь-якому випадку краще поділитися з співробітником хоча б якоюсь мотивацією свого рішення, ніж не сказати нічого.

Можна задатись питанням «Чому ...?» Зустрічаються відповіді: «Тому що», «Це моє рішення», «Це не обговорюється» та інші. Працівників, які дають такі відповіді, можна вважати некомпетентними і непрофесійними. Якщо такий працівник ще й менеджер, то це просто недопустимо. Це не військо, де накази не обговорюються. Наказів не існує, це робота з людьми, у яких є емоції і почуття власної гідності. Якщо у менеджера не вистачає слів, щоб пояснити своє розпорядження, то він займає не своє місце в організації. Ніколи не варто вдавати з себе такого собі пихатого керівника, який знає, що робить, і нікому не повинен пояснювати свої дії. Таких менеджерів не люблять, не поважають і вважають безглуздими.

7. Навчання команди.

Якщо ви вважаєте, що навчання коштує дорого, спробуйте дізнатися, скільки коштує неуцтво.

Роберт Кійосакі

Вже зазначалося про те, що менеджеру постійно потрібно навчатися і вдосконалюватися, щоб відповідати високому рівню професіоналізму. Аналогічно повинні навчатися його працівники. Менеджеру необхідно стежити за тим, щоб вони постійно покращували і розширювали свої знання. Якщо менеджер прочитав гарну книгу, варто зробити так, щоб його команда теж її прочитала або, принаймні, дізналася про неї. Після цього вони будуть розмовляти однією мовою, розуміючи один одного набагато краще. Якщо у менеджера є можливість посилати працівників на курси, тренінги, варто робити це, не задумуючись. Будь-яка можливість підвищити рівень команди повинна бути використана. Працювати з професіоналами набагато приємніше, ніж з тими, кому треба показувати, як і що робити.

8. Варто пропонувати більше конкурентів.

В англійській мові є слово «addedvalue». Воно має широкий діапазон значень і може застосовуватися в різних контекстах. Можна перекласти її як «щось більше» або «додаткова вартість». Відмінний менеджер повинен мати такі «addedvalues». Спробуємо пояснити, що мається на увазі.

Припустимо, двоє колег шукають собі співробітника. Вони проводять співбесіди з працівниками разом і вибирають собі відповідних кандидатів. У них рівні умови, приблизно однакові проекти, і однакова зарплатня, яку вони можуть запропонувати працівнику. З точки зору їхнього керівника, обидві посади критичні і він не може віддати перевагу одній, закривши іншу. У певний момент обидва колеги встановлюють, що працівник, з яким вони проводять співбесіду, ідеально підходить до будь-якої з їхніх команд. Крім того, всі попередні і, судячи з усього, майбутні кандидати дуже слабкі і навіть близько не підходили їм. Між ними починається суперництво за цього потенційного працівника. До кого піде працювати людина? До менеджера, чиї «addedvalues» більше. Той менеджер, який покаже і запропонує більше стандарту, і виграє кандидата в свою команду.

Кожен добротний менеджер повинен мати щось більше в будь-якому аспекті. Якщо у всіх в командах хороший мікроклімат, то у цього менеджера він повинен бути ще краще. У всіх команд нове обладнання, у цього менеджера воно ще новіше і краще. Усі намагаються платити працівникам більшу зарплатню, цей менеджер повинен намагатися платити вдвічі. Також менеджер повинен нарощувати свої «addedvalues» і мати потенціал більший, ніж від нього очікується. Він зможе робити завдання краще, отримувати більше ресурсів і позитивно виділяться на тлі таких же, як він. Це так звані позитивні сюрпризи від працівника як від менеджера.

9. «Goodface».

«Goodface» у дослівному перекладі - «гарне обличчя». У контексті цього посібника можна перекласти це словосполучення як «позитивний працівник» або «неконфліктна людина». Так, менеджер повинен бути позитивним персонажем і неконфліктною людиною. Це частково вірно. В даному випадку під поняттям «Goodface» варто описати філософію або концепцію роботи успішного менеджера. Дуже часто, коли розмова заходить про менеджера особисто і його команду, багато керівників дуже емоційно реагують на якісь події і часто говорять фрази в стилі: «Якщо наші умови не виконають, то ми ...», «Ми не маємо наміру працювати з цим проектом тому, що ...», « Я піду до керівництва і буду вимагати ... » тощо. Проте, гарний менеджер не повинен так вирішувати питання. Менеджер повинен мати «Goodface». Не вирішувати свої проблеми з агресією чи негативом. Висловлюватися про ті ж речі, лише іншими, позитивними і правильними словами. Спочатку необхідно зазначити, як багато сам менеджер і його команда працює, показати позитиви, потім поступово пояснити проблему і виставити свої умови у вигляді прохання чи пропозиції. Дійсно, коли керівник виступає позитивно, то працівники не можуть відмовити йому або зробити це їм набагато складніше, ніж у випадку, коли той їм погрожує або поводить себе агресивно. «Goodface» - це та позиція і принцип, який повинен використовувати менеджер у всіх своїх комунікаціях. Працівники, які працюють з таким підходом, завжди приємні у співпраці й багато чого досягають.

Наведемо приклад того, як підхід, описаний вище, і протилежний йому - агресивний спрацювали в реальному житті і які результати були досягнуті в кінцевому підсумку. У певний момент зарплати в певній фірмі були менші, ніж зарплати по галузі в цілому. Працівники знали, що на фірмах-конкурентах люди заробляють більше, і це не могло їх не бентежити. Всі менеджери почали піднімати питання щодо підвищення зарплатні, розуміючи, що якщо зарплатню не підвищать, то фірма ризикує втратити працівників. Адміністрація пообіцяла піти на зустріч, але сам процес повинен був зайняти шість-сім місяців. У великих корпораціях такий процес повинен пройти дуже багато рівнів і отримати дуже багато дозволів, в будь-якому випадку треба було чекати нового фінансового року. Про це було сказано із застереженням, що окремі випадки будуть вирішуватися негайно, і якщо дуже цінний для фірми працівник буде активно підшукувати собі нове місце, то можна буде підняти йому зарплатню протягом місяця. Це, зрозуміло, крайній випадок, і користувалися ним украй рідко, лише для дійсно незамінних в компанії працівників.

Приблизно в один і той же час двоє колег зрозуміли, що їм не втримати всю команду, якщо вони не піднімуть їм зарплатню. Команди любили і керівників, і свою компанію, але конкуренти не дрімають і роблять працівникам пропозиції, від яких просто безглуздо відмовлятися. Підняття зарплати в окремому порядку для одного працівника було дуже складним, підняти ж зарплатню всій команді здавалося фантастикою. Але у них не було іншого виходу, і менеджери почали вирішувати питання про оклади своїх підлеглих. Один із колег розпочав розмову з керівництвом на кілька тижнів раніше, а почалося це все на загальних зборах. Він заявив, якщо їм не піднімуть зарплату в терміновому порядку, то вони всі будуть шукати нове місце роботи і підуть з компанії. Цей менеджер зробив першу непоправну помилку: він при всьому колективі керівників пригрозив своєму керівництву і поставив їм ультиматум. Тепер, якщо б усі побачили, що він і його команда не йдуть, то знали б, що його погроза спрацювала, і багато хто пішов би його шляхом. Після такої публічної заяви та приватних розмов з керівництвом цей менеджер і його команда зробили другу непоправну помилку, яка була ще більш агресивною і неправильною, з точки зору вирішення проблеми. Ці працівники вирішили страйкувати і не робити своєї роботи. Але мало того, що вони страйкували, вони повідомили свого замовника про свій страйк та його причини. Можна уявити собі, як це зіпсувало імідж компанії в очах її партнера. Керівництво було приголомшене таким поворотом подій. З усією командою «шантажистів» розірвали контракти і замовника відверто поінформували, що їх звільнили за шантаж і небажання працювати.

Ця команда неправильно почала вирішувати свої проблеми. Страйк - це цілком демократичний варіант вирішення питань, який використовується робітниками в усьому світі. Але навіть страйк треба робити з «Goodface» і намагатися не приносити максимальний фінансовий і моральний збиток компанії. Такий підхід не завжди виправданий і повинен використовуватися вкрай рідко. Завжди можна знайти компроміс і врегулювати відносини без саботажу робочого процесу. Наведений приклад показує, що агресивний підхід провальний і найчастіше призводить до негативних наслідків. Менеджеру варто подумати двічі, перш ніж оголошувати війну компанії, вищому керівництву або партнерам. Це крайній випадок, який неприємний всім сторонам і призводить до непередбачуваних результатів.

Зрозуміло, що другий колега вирішував свої питання з «Goodface» і позитивним підходом. Це дійсно так. Озброївшись знаннями і дипломатичним підходом, він почав переговори про підняття зарплатні усім членам своєї команді з того, що розповів, які хороші працівники працюють у його команди і як багато користі вони приносять компанії. Після того, він описав кожного з них зокрема, не забуваючи розповісти про їхні досягнення. Також він згадав, що не вимагається нічого зайвого, і довів, що їхні побажання аргументовані. Всі вони йшли назустріч компанії. З командою вони були готові працювати більше або виконувати додаткові завдання, щоб збільшити доходи працівників. Ніхто не погрожував відставкою або тим, що перестане працювати. Після нетривалих переговорів, які пройшли в позитивному ключі, про все було домовлено з керівництвом і всі працівники отримали достойну надбавку до зарплатні. Цьому менеджеру дуже легко вдалося вирішити це питання. Цьому є два пояснення: перше - команда реально сильна і робить важливу роботу, за що їй без особливих вагань підняли зарплатню, друге - питання вирішувались з «Goodface» і переговори з таким менеджером були, напевно, навіть приємними.

Як би там не було, два працівники почали одне і те ж. Один пішов з компанії, другий домігся бажаного результату без зайвої нервозності і створення конфліктів. Навряд чи тільки те, що один з них підходив до вирішення питання з «Goodface» забезпечило йому результати. Однак, це була одна з головних складових успіху цих переговорів.

4.3 Робота з командою

Про роботу з командою можна говорити багато і наводити безліч прикладів правильної і неправильної роботи з працівниками. Протягом всього посібника ми намагалися, врешті-решт, все зводити до взаємин з працівниками і показати, що весь менеджмент - це робота з людьми. Наприклад, якщо працівник в галузі комп'ютерних технологій посідає посаду менеджера, то автоматично він стає в два рази менше програмувати сам. Він не пише жодного рядка коду для робочих проектів, тому що весь його час забирає управління командою і їхніми розробками. Так, менеджер уже не програмує програмні продукти, але він програмує кожен день. Його робота - програмувати працівників, і кожен день він пише нові процедури і функції. Із цим не можливо не погодитись. Коли у керівника щось відбувається не так, як він того хоче, він може переглянути алгоритми роботи з працівниками, шукаючи в них помилку.

Варто навчитись вірно програмувати своїх працівників. «Програмування» означає вироблення чітких алгоритмів роботи, навчання працівників працювати так, як це необхідно керівнику і проекту. Також зауважимо, що будь-яка мова програмування має базові та найпростіші оператори і команди, використовуючи які, можна зробити складну програму. У цьому параграфі опишемо такі ж базові правила і принципи, використовуючи які менеджеру варто будувати взаємини з працівниками у своїй команді. Опишемо ті пункти, які вважаються найважливішими та беззаперечними у виконанні для успішного менеджменту команди.

Необхідно будувати команду лідерів.

Ви можете виконувати роботу за двох, але двома фахівцями відразу бути не можете. Краще підштовхнути до діяльності свого підлеглого і змусити його спонукати до трудової і творчої активності решти співробітників і підлеглих.

Лі Якокка

Працівники повинні відчувати себе впевнено і знати, що вони працюють в найкращій і найсильнішій команді. Необхідно прищеплювати своїй команді лідерські якості. Вимагати від них багато, мотивуючи це тим, що вони кращі в своїй галузі і повинні показувати найкращі результати.

Як правило, колективи формуються з нуля, часто набирають працівників середніх за рівнем знань і вмінь. Після цього вони повинні потрапити під «психологічний прес» менеджера і пройти програму прищеплення лідерства. Таким чином працівники перевершать себе професійно і суттєво підвищать свої навики. З середніх фахівців вони виростуть в професіоналів.

Працівникам приємно працювати в команді-лідері. Вони відчувають значимість своєї роботи і те, в якій команді і атмосфері вони її виконують. Якщо працівник буде вирішувати дуже важливу задачу, не відчуваючи її значимість, він зробить набагато гірше, ніж розуміючи, що він працює над провідним і дуже важливим проектом фірми.

Не кожен може бути лідером. Деякі люди набагато комфортніше почуваються в ролі веденого, ніж ведучого. Не потрібно брати багато таких працівників в команду. Навіть якщо вони потрапляють до колективу, то все одно їм необхідно пояснити, що ця команда найкраща, і її мета - бути лідерами в роботі.

Команда лідерів повинна отримувати складні завдання, які досить часто здаються неможливими для виконання. Вона не повинна боятися їх виконувати, тому що кращих і сильніших ніж вони немає, а це означає, що це завдання саме для такої команди. Якщо працівник вважає себе сильним професіоналом, він буде працювати старанніше, щоб підтвердити свій статус. Такі працівники будуть більш детально аналізувати проблему, перед тим як поставити запитання або вирішити її. У будь-якій ситуації працювати з людиною, яка впевнена в собі і вважає себе лідером та сильним професіоналом, легше, ніж працювати з тим, хто ставиться до себе недостатньо вимогливо. Невпевнені в собі люди часто не виконують завдання або виконують їх абияк. Невпевнених працівників не мучить почуття провини. Лідер собі такого не дозволить, він буде відчувати докори сумління за погано виконану роботу.

Будь-яка людина адаптується до оточення. Якщо слабкого працівника поставити працювати поруч з сильними, він зросте і стане сильнішим. Якщо ж профі направити в команду слабких, то поступово він опуститься до їхнього рівня. Напружуватися в такій команді не потрібно. Тому колектив завжди має бути сильним. Працівники в таких командах повинні працювати трішечки більше ніж потрібно, щоб цим «трішечки» покращувати і тренувати себе. Якщо працівник буде працювати мірою своїх можливостей, він не буде зростати. Менеджер повинен давати такі завдання, в яких працювати необхідно понад міру, але лише в межах сил, так щоб працівник витримав таку роботу. Рекомендуємо будувати команду сильних працівників, які будуть тягнутися один за одним, розвиватися і кожен день радіти, що вони працюють у такому сильному колективі, де можна багато чому повчитися.

Наведемо приклад, як оточення впливає на працівників і як робота поряд з сильними працівниками дає приголомшливі результати. В одній компанії був укладений контракт на навчання працівників. Кожен менеджер брав собі одного-двох студентів і навчав їх програмування протягом року. Один з менеджерів вирішив взяти двох студентів і навчити їх програмуванню на С + +. В принципі, якщо працівник здібний, цілеспрямований і дуже працьовитий, то за рік він вивчить програмування на С + +. Менеджер розраховував, що його студенти саме такі працівники, і не планував приділяти їм багато уваги, видавши тільки книги і задачі. Він чекав, що вони самі будуть приходити до нього з проблемами і питаннями. За перших півроку вони повинні були прочитати близько двадцяти книг, які він їм підібрав, і зробити кілька примітивних проектів для закріплення матеріалу. Друге півріччя планувалося присвятити практичним завданням, і студенти повинні були виконувати складні завдання, наближені до реальних проектів команди.

Перші півроку пролетіли дуже швидко. Менеджер періодично відвідував своїх студентів, які сиділи в окремій маленькій кімнатці, і запитував як їхні успіхи. Кожного разу студенти відповідали йому, що вони йдуть за графіком і вивчають теорію. Періодично він задавав їм питання і бачив, що вони більш-менш розуміють те, що вчать. Менеджер не вникав у деталі, вважаючи, що практика допоможе їм зрозуміти все краще і закріпити матеріал. Коли ж розпочався практичний період, і він почав давати їм завдання, то побачив, що виконують вони їх несерйозно і неохайно. Так він зрозумів, що припустився серйозного прорахунку в своєму тренінгу - він не прищепив їм якість і бажання робити все так, як повинні робити лідери. Як пояснити працівнику, не витрачаючи на це багато часу, що потрібно робити якісніше і краще? Менеджер розумів, що вчити їх робити всі етапи розробки якісно - це нереально довго і трудомістко. Тому, він посадив їх у кімнату, де сидів зі своєю командою. Коли студенти побачили, як інтенсивно і якісно працює команда, вони стали прикладати в два рази більше зусиль, щоб підтягнутися і не виглядати гірше інших. Такий підхід за два місяці змінив психологію студентів. Вони зрозуміли, що робота трудомістка і важка, та адаптувалися під ритм якісної роботи.

Варто будувати команду з відданих працівників.

Довіра - елемент, який пов'язує все. Вона створює середовище,

в якому можуть процвітати всі інші елементи.

Роберт Кові

Варто набирати в команду тільки тих працівників, на яких можна покластися і які віддані своєму керівнику. Дійсно, в команді має бути довіра і відданість керівникові. Працівники повинні йти за керівником, навіть розуміючи, що він прийняв неправильне рішення. Ніколи не варто боятися того, що хтось з працівників скаже щось погане про свого керівника або розповість комусь інформацію, яка повинна залишитися всередині команди. Якщо у менеджера є працівники, яким він не довіряє, необхідно намагатись позбутися цього почуття шляхом поліпшення взаємин і довіри з ними. Якщо проблема не вирішується, варто позбавитися від таких працівників. Врешті-решт вони принесуть неприємності.

Для того щоб команда була віддана керівникові, він повинен бути відданим команді. Вище вже зазначалось, що менеджер повинен бути захисником працівників, поважати їх, бути їхнім другом і т.д. Варто довести свою відданість команді, і тоді можна буде побачити зворотній ефект.

Необхідно бути патріотом компанії і наймати таких же працівників.

Якщо працівник працює в компанії, але не є її патріотом, то він не знайшов свого покликання в роботі. Неможливо не турбуватися за результати компанії, в якій працівник працює, і не бути її патріотом. Саме на співробітниках, які турбуються за роботу компанії, будується її успіх і благополуччя. Варто бути таким працівником і мати команду працівників, які поділяють таке ставлення до компанії. Якщо працівники в команді є патріотами своєї компанії, то менеджер може бути впевненим в їхній роботі. Такі працівники виконують свої завдання якісно, ??розуміючи, що від цього залежить успіх компанії. Патріоти не звільнятимуться без поважних ??причин. Патріотизм і лояльність у ставленні до компанії дуже важливий, коли менеджер оцінює працівника своєї команди. Необхідно будувати кістяк своєї команди на таких працівниках, і тоді можна бути впевненим, що команда реально надійна і не підведе у важкий момент.

Ніколи не варто осуджувати своїх працівників поза командою.

Ніколи і ні за яких обставин не варто засуджувати роботу своїх працівників або їх самих поза командою. Поводячись навпаки, в їх особі менеджер засуджує себе, а всі свої неприємні слова адресує собі. Керівник повинен розуміти, що показує зовнішньому світу, як варто ставитися до його команди. Якщо він показує всім, що може негативно поставитися до свого працівника, він повинен розуміти, що саме так і будуть ставитися до нього. Навіть, якщо менеджер паралельно покаже щось позитивне, люди все одно запам'ятають саме погане. Вираз: «Денис сильний професіонал з великим досвідом, але постійно робить помилки і не може виконати нормально цей проект», сприйметься людьми як те, що Денис поганий співробітник і щось не може зробити. Де б і за яких обставин менеджер не говорив би про свою команду, завжди варто говорити добре, або не говорити нічого. Не варто виносити сварок зі свого дому і показувати це комусь. Все добре, люди працюють, якщо проблеми і є, то вони не пов'язані ні з чиїми іменами, це поточні проблеми команди.

Хвалити при всіх, а лаяти тет-а-тет.

Працюючи, всі бувають у різних ситуаціях, як приємних, так і неприємних. Немає нічого гіршого, ніж ситуація, коли працівника критикують при всіх. Він не знає, куди подітися і як себе вести, потім йому соромно підійти до тих людей, при яких його розкритикували або висміяли. Вони могли і не звернути уваги на те, що сталось, але працівник завжди пам'ятає це і йому завжди трохи незручно перед колегами. Зате, як приємно почути на чергових зборах з вуст керівника, що працівник або його команда зробили щось краще за всіх і з них потрібно брати приклад. Це удвічі приємніше: всі почули, який успішний працівник та його заслуги оцінили. Після такої наради просто летиш з гордо піднятою головою, весь тиждень справи йдуть чудово і немає ніяких проблем. За аналогією з веломарафоном, на такому працівнику - віртуальна майка лідера і він просто зобов'язаний працювати так само або краще. Лідерство стимулює працівників.

Існують протилежні ситуації, коли працівника розкритикував керівник у своєму кабінеті один на один. Він вказав, що той робить не так, підказав, як з цього виплутатися, і сказав, що допоки його прикриє. Після такого, закоханий в свого боса, працівник йде виправляти помилки, і світ не здається таким вже поганим. Також буває варіант, коли зі шкіри геть ліз, щоб зробити щось добре, а керівник, в кращому випадку, буркнув: «Гарна робота», пробігаючи повз коридором. Після такого пропадає вся ініціатива і другий раз подумаєш, перед тим як взяти на себе якусь додаткову або непередбачену роботу.

Аналізуючи всі описані приклади, стає зрозумілим, що у кожного працівника є гордість і честолюбство. Потрібно ставитися до всіх з повагою і уникати неприємних ситуацій. Якщо менеджеру потрібно вилаяти когось або розкритикувати його роботу, він завжди може спланувати це наперед і в подумках підібрати слова, які не образять працівника, але покажуть ступінь невдоволення керівника і змусять його зрозуміти, що він помилявся. Варто дочекатись моменту, коли працівник і менеджер опиняться віч-на-віч, і поговорити з ним. Варто також такі розмови робити ніби випадковими. Не варто напружувати працівників понад міру своїми покараннями, вони й так вислуховують критику, яка їм неприємна, варто намагатися пом'якшити обстановку. Якщо працівник відповідальний, то вже сам себе досить покарав за свою помилку. Аналогічно і з похвалою. Варто підібрати ніби випадковий момент, коли чують всі, і похвалити працівника. Можна також хвалити на зборах колективу або команди. Така похвала дуже мотивує працівників, і ще не зустрічалось працівників байдужих до таких заохочень. Завжди потрібно працювати над покращенням атмосфери всередині команди

Кожен день менеджеру необхідно розмірковувати про те, що він ще може зробити, щоб у його команді була більш дружня атмосфера і працівникам було приємно працювати з ним та один з одним. Таку роботу можна поділити на два види: постійні поліпшення і разові акції, які потрібні саме в певний момент часу. Постійні поліпшення - це в основному робота з поліпшення робочого простору і побуту команди. Як приклад можна робити такі речі як: закупівля інвентарю. Постійно працювати над тим, щоб у команди було нове і досить сучасне обладнання. Замовляти меблі, наочні дошки, канцелярське приладдя та інше; придбання допоміжних речей для відпочинку. Наприклад, гімнастичний м'яч, зробити скарбничку, куди кожен повинен скидати дрібні гроші, і потім на ці гроші можна купувати чай, каву тощо. Особливо повинно тішити те, якщо це ініціатива не самого менеджера, а когось із команди; привітання з днем ??народження, матеріальна допомога в скрутний час.

Крім постійних, можуть бути й разові поліпшення, які, зазвичай, менеджер може проводити як наслідок якихось подій:

* Тім-білдінг. Коли менеджер бачить, що команда впала духом або щось іде не так, він може організувати тім-білдінг. Коли він бачить, що все добре, справи йдуть якнайкраще, то також можна організувати тім-білдінг. Менеджер збирає команду, яка вирушає на пікнік, на боулінг тощо. Вони проводять час разом, відпочивають, розвантажуються. Під час цього команда спілкується в позаробочій обстановці, дружні зв'язки всередині команди поліпшуються. Менеджер також проводить час з користю. Як всі члени колективу, він, розвантажується і зміцнює свою дружбу з працівниками. Крім цього, в неформальній обстановці можна дізнатися про проблеми, які турбують працівників, якщо такі є. Зазвичай, у менеджера буде багато інформації для роздумів після тім-білдингу. Він може дізнатися факти, які заважають працівникам працювати ефективно чи турбують їх. Часто він може вирішити їх проблеми. Тім-білдінг - це кращий засіб згуртувати команду, побачити і почути своїх працівників у ??неформальній обстановці. Обов'язково варто влаштовувати подібні акції для поліпшення атмосфери усередині свого колективу.

* Намагання отримати бонуси або допомогу від фірми. Як тільки випадає можливість, менеджер може намагатися отримати будь-які бонуси або інші заохочення для своєї команди. Оскільки у менеджера команда лідерів, вони повинні отримувати багато бонусів. Завдання менеджера полягає в тому, щоб керівництво згадувало, в першу чергу, про його команду, якщо когось необхідно заохотити. Це стосується планових та позапланових бонусів. Також менеджеру варто працювати над допомогою від фірми. Якщо у когось із співробітників є фінансові проблеми, він повинен зробити максимум, щоб фірма якось допомогла йому. Якщо у підлеглого проблеми зі здоров'ям, то менеджер повинен намагатися, щоб фірма допомогла йому страховкою і сприяла тому, щоб той отримав найкращу допомогу.

Ніяких конфліктів.

Ніколи не потрібно створювати конфлікт всередині команди. Не варто також менеджеру брати в них участь і тим більше приймати чиюсь сторону, у разі якщо конфлікт був ініційований не самим менеджером. Менеджер - неконфліктна позиція, у цьому плані емоцій не повинно бути. Якщо керівник підтримує конфлікти всередині колективу, необхідно поскаржитися його керівнику, і той буде покараний. Керівник повинен залагоджувати проблемні ситуації, а не створювати їх. Варто бути розумним та уникати конфліктів, як би не хотілося взяти в них участь. Що б не сталося, як би сильно хтось не був правий чи неправий, менеджер повинен, в першу чергу, пригасити вир емоцій конфліктуючих сторін і розвести їх у різні кутки. Після цього, менеджеру варто замислитися, як залагодити ситуацію і повернути колишню добродушну атмосферу.