Менеджер і команда: теоретичні та практичні аспекти

З вищесказаного може скластись враження, що ми не повинні наймати саме професіоналів, а маємо відправляти їх навіть без інтерв'ю. Вочевидь це не так і кожна окрема ситуація унікальна та вимагає свого вирішення. Професіоналізм людини просто необхідний для успішного його використання у будь-якій сфері роботи. І ми повинні бути впевнені у кваліфікації співробітника. Варто також виокремити не стільки унікальний талант, який не даний всім і який робить з людей кращих у своєму класі, а професійне ставлення до роботи. Саме самовіддане ставлення до виконуваної роботи і професійний, методичний підхід до виконання завдань роблять людину професіоналом в очах керівника. Може бути дуже талановита людина, яка робить все на швидку руку і швидко, і людина, яка зробить все пізніше і, можливо, не так елегантно вирішуючи проблему, але рішення його буде набагато надійнішим і якіснішим. Кому ж з двох варто віддати перевагу? Менеджерам набагато важливіше мати в підпорядкуванні людей, які не створюють дрібних проблем, тому що керувати декількома великими завданнями чи проблемами набагато легше, ніж контролювати кілька десятків дрібних проблем. Особливо важко обробляти проблеми, коли ми працюємо у великій бюрократичній організації, де кожну проблему треба по-своєму супроводжувати документами і всякими процедурами. Тому під професіоналізмом варто розуміти професійне і серйозне ставлення до роботи, і саме такі люди відносяться до професіоналів. Такі люди потрібні в будь-якій команді.

Розглянемо приклад, коли в компанію була прийнята людина, яка на «відмінно» пройшла інтерв'ю. Це була людина з величезним, на перший погляд, потенціалом і великою теоретичною базою знань. Вона відповідала на всі питання глибоко, а іноді заглиблювалась у відповіді настільки, що доводилося її зупиняти. Новий працівник був досить комунікабельним в додаток до професійних знань, він був веселим і повинен був легко влитися в колектив. Керівник був просто щасливий, що знайшов такий самородок, і що він став частиною його команди.

Минув рік, і цього працівника звільнили. Як і чому сталося так, що звільнили таку людину? Все дуже просто. Людина відчувала себе розумнішою і впевненішою за інших членів даного колективу. Коли йому доводилося робити складні завдання, він пропонував гарний дизайн, але практичне виконання було з безліччю помилок і недоробок. Йому просто було нудно доводити все до кінця і виконувати якісно роботу. Керівник боровся з його лінню і небажанням працювати якісно, ??але безуспішно. Крім того, керівник не міг дати йому рутинну роботу, оскільки знав, що він її не охоче робитиме або зробить абияк. Команда почала запитувати керівника, чим він відрізняється від інших, що завдання йому підбираються тільки ті, які він хоче робити. Почалося невдоволення людей поточною ситуацією і атмосферою в команді. У керівника був сильний ресурс, але він не міг ефективно його використовувати, новий інженер тільки створював проблеми. Дивно, але перед звільненням керівництво намагалося влаштувати його на інші проекти, але ситуація там повторювалася, він не робив роботу якісно. Людина була професіоналом, але непрофесійно ставилася до виконання своїх обов'язків і команда змушена була попрощатися з ним. Отже, на нашу думку, професіоналізм виражається в дрібних робочих деталях, доведених до досконалості, а не в глобальних роздумах і порожніх розмовах про великі звершення.

Мотивація. Безсумнівно, ми всі стикалися з роботою невмотивованих людей. Це, зазвичай, особи з кислою фізіономією, які приходять на роботу, роблячи послугу всьому світу. Є також другий тип людей - це ті, які не настільки мляві й сумні як перші, але всім своїм виглядом вони показують що робота, це просто щось не особливо приємне, що треба робити щодня. Другий тип людей без мотивації поспішає піти з роботи якомога швидше, тому що їхнє життя почнеться тільки за стінами офісу. З такими людьми працювати дуже важко. Таким людям не даси надтермінове завдання, вони не будуть перепрацьовувати навіть півгодини на рік, вони ніколи не виступлять з ініціативою або пропозицією. Якщо в команді переважають вищеописані персонажі, то керівнику буде дуже важко бути успішним менеджером з такими ресурсами або доведеться тягнути багато роботи на собі, що призведе до виснаження і неефективності в майбутньому. Тому не варто наймати або тримати в своїй команді людей без мотивації.

Під час формування команди завжди варто оцінити мотивацію людини на запропонованій їй посаді. Варто проаналізувати, чи буде вона мотивована кілька наступних років. Яка перспектива у людини через рік. Треба закладати за можливості мотиватори для майбутнього. Не варто давати людині відразу максимальну зарплату, тому що потім ми не зможемо її підняти і тим самим дати стимул для поліпшення продуктивності. Не варто також давати людині максимальну посаду, виходячи з аналогічних міркувань. Ліпше підіймати звання підлеглого через рік успішної роботи і показати, як його цінують і як він росте під нашим керівництвом. Менеджер завжди повинен давати працівникам мотивацію для праці, спілкуватися з командою, підбадьорювати її, намагатися поліпшувати їхнє життя. Для кожної людини в команді у нас мають бути свої засоби мотивації, і ми повинні використовувати їх, коли бачимо, що людина втрачає інтерес до роботи, або у неї просто немає стимулу. Однак не варто вживати ці заходи занадто часто. При частому їх вживанні вони перестануть давати ефект і людина звикне до них як ми звикаємо до всього. Ми повинні штучно підвищувати мотивацію співробітника тільки тоді, коли ми бачимо, що без цього ситуація стане безвихідною.

Якщо людина без мотивації на початковому рівні, то це вже поганий показник, і ми маємо замислитись про роботу з ним в подальшому. Необхідно спробувати поговорити з підлеглим про його мотивацію і зрозуміти, чого йому не вистачає. Якщо це в наших силах, то варто пообіцяти йому те, що послужить для нього стимулом у разі більш активної і продуктивної роботи з його боку. Ні в якому разі не варто давати обіцяний стимул відразу, нехай людина спочатку покаже, що він може працювати так, як нам потрібно. Якщо він показав потрібний результат, ми з чистою совістю дамо йому обіцяне. Якщо людина не поліпшила свою роботу, то можна звільнити його без зайвого головного болю, пов'язаного з вибиванням для нього більшої зарплати або посади, - це всеодно не допоможе. Таким людям нашої мотивації вистачить рівно на місяць або два, поки вони звикнуть до кращого матеріального становища.

Часто люди працюють без блиску в очах, тому що їм чогось не вистачає, і ніхто не говорив з ними про це, а вони досить скромні, щоб просити. Якщо ми розкриємо таку людину, знайдемо важелі впливу на нього та засоби мотивації, то це буде великим успіхом. Ми отримаємо високомотивованого співробітника і станемо для нього кращим менеджером і другом, тому що ми подбали про нього і зробили те, чого йому так не вистачало. До нас ніхто не запитав його про його проблеми і не намагався вирішити їх.

Перевагу необхідно надавати тим людям, мотивація яких завжди на рівні. Менеджер має намагатися робити все, щоб люди мали необхідний стимул працювати якісно і продуктивно. Одним з найважливіших завдань керівника є підтримка мотивації працівників на належному рівні і періодична перевірка того, що люди дійсно вмотивовані.

Уявімо, що менеджеру довелося очолити один додатковий проект з вже існуючою командою. Це тимчасово, поки компанія не знайде менеджера для цієї посади. Менеджер знав, що не затримається там довго, тому вирішив не змінювати нічого кардинально. Проект був відкритий кілька років, і замовник був більш-менш задоволений роботою команди. Команда складалася з двох чоловік. Один з двох був середнім за рівнем і займав саме свою позицію в ієрархії компанії. Він не міг робити більше, не хотів рости, але його знань і навичок якраз вистачало для поточної діяльності. Другий член команди був молодим фахівцем, якого найняли півтора роки тому. Він швидко справлявся з поставленими перед ним завданнями, а іншу частину дня проводив, читаючи книги і розробляючи щось своє. Оскільки це не була постійна команда, менеджер вирішив не вникати в те, що він там робить і дозволити подіям розвиватися у вільному напрямі.

Після кількох місяців роботи з командою, перемогла цікавість менеджера. В один вечір, коли вони залишилися вдвох у кабінеті, менеджер вирішив поговорити з молодим розробником про те, чим він займається крім роботи. Обережно він почав розпитувати його про це. Коли ситуація прояснилася, у менеджера було багато матеріалів для роздумів. Ця молода людина, як виявилося, була професіоналом високого рівня, і поточний проект був нескладним для його виконання. Він швидко робив свою роботу, і весь свій вільний час присвячував вивченню програмування і покращення своїх навичок. Також менеджер зрозумів, що він готується змінити компанію в надії знайти більш високу посаду і більш цікаву роботу для себе. Коли менеджер запитав, чи розмовляв він зі своїм колишнім менеджером, то почув у відповідь, що так, але той не став його слухати і сказав, що ним задоволені, однак рости йому ще рано. Менеджер був трохи здивований такою відповіддю і рішенням свого попередника. Після певних роздумів менеджер вирішив запропонувати своєму босу поставити на чолі свого додаткового проекту не його, а цього молодого хлопця. Менеджер повинен був лише курирувати його роботу. Цьому співробітникові менеджер запропонував очолити проект, здаючи лише щоденні короткі звіти. За погодженням із своїм начальником, менеджер також підвищував йому трохи зарплатню, без підвищення посади. Менеджер пообіцяв йому, що якщо він пропрацює успішно півроку на цій посаді і поліпшить поточний стан справ, то йому підвищать його посаду ще раз, уже більш вагомо.

Із цим молодим хлопцем за один день відбулися кардинальні зміни, коли менеджер запропонував йому керувати проектом. З вчорашнього тихого, пасивного виконавця роботи, він перетворився на енергійну і активну людину, повну ідей і пропозицій на покращення. Через півроку його керівництва команда виросла з двох до п'яти розробників. Замовник був більш ніж задоволений, і вони стали постійно отримувати хороші відгуки про роботу цієї команди. Молодий програміст виріс в сильного менеджера, який досі приносить користь компанії і має всі шанси для подальшого зростання. Виявлення в людині потенціалу і правильна, своєчасна мотивація дозволила менеджеру розкрити і утримати в компанії талановитого фахівця, дати йому можливість рости. Перший раз менеджер мотивував його честолюбство можливістю очолити проект і його корисливі почуття шляхом невеликого підняття зарплати. Наступного разу, коли він вже домігся багато чого і проект запрацював, він отримав мотивацію у вигляді нової посади і солідної надбавки в зарплатні. Саме сильна мотивація з боку менеджера і з боку фірми допомогла розкрити і утримати ключового, на даний момент, фахівця. Цей приклад показує, як важливо вчасно мотивувати людину і, як сильно правильна мотивація може змінити людину на краще.

Комунікабельність. Можна задатися питанням, яке відношення має комунікабельність до найважливіших характеристик співробітника. Адже людина може бути і нетовариська, але робити свою роботу якісно і бути блискучим професіоналом. Це вірно, але такі професіонали повинні працювати над проектами, які не вимагають командної роботи. Якщо людина працює в команді, комунікабельність їй життєво необхідна для виконання завдань, покладених на команду, разом з іншими людьми. Люди, які не вміють працювати разом з іншими людьми ніколи не стануть членами колективу, навіть якщо вони будуть мати дуже високі професійні якості. Такі члени команди будуть неефективні, і віддача від них буде набагато нижчою за очікувану.

Тому завжди варто оцінювати комунікаційні здібності людини. Необхідно будувати команди, які складаються з комунікабельних людей. Тоді ми отримаємо декілька плюсів: спілкування всередині команди, успішна зовнішня комунікація і приємні відгуки про своїх підлеглих. Менеджеру принесе велике задоволення ситуація, коли хто-небудь від'їжджає у відрядження з членом його команди і потім при зустрічі говорять йому: «Відмінний хлопець твій ..., ми з ним класно проводили час». Після таких слів менеджер пишатиметься тим, що прийняв на роботу таку приємну людину. Якщо він його і не наймав, то пишатиметься тим, що він хоча б в його команді.

Професіоналізм + Мотивація + Комунікабельність. Ніколи не варто виділяти в людині одну характеристику і, виходячи з неї, оцінювати її при працевлаштуванні або під час роботи. Завжди, на нашу думку, необхідно розглядати комбінацію трьох вищезгаданих характеристик. Кожен з нас може додати до них ще щось і вдосконалити список важливих характеристик. Але, якщо ми наймемо людину, яка буде професійною, добре мотивованою і комунікабельною, то ми отримаємо члена команди, який її гармонійно доповнить, і це буде необхідна людина для управління та координації роботи в команді.

РОЗДІЛ 2. ПРАКТИЧНА ЧАСТИНА № 1. СТВОРЕННЯ ТА МОДЕРНІЗАЦІЯ КОМАНДИ

У цьому розділі мова йтиме про процес створення або реформування команди. Давайте уявімо, що менеджер перейшов працювати в нову компанію як керівник і в нього є шанс почати все з чистого паперу. Є два варіанти розвитку подій. Він отримує готову команду в підпорядкування чи формує нову команду. З попереднього розділу ми вже знаємо характеристики ідеальної команди й ідеального підлеглого. Тому давайте створимо свою команду і сформуємо людей в ній зразковими. Як висловився відомий ринг-анноунсер Майкл Бафер: «Let's get ready to rumble!» («Приготуймося до бою!»).

2.1 Формування команди зі старту

Менеджеру випав досить рідкісний шанс сформувати команду з нуля. Будь-який з менеджерів, отримавши таке завдання, відчує радісне збудження. Нарешті видався шанс набрати команду підходящих професіоналів, приємних в спілкуванні людей і просто зробити команду своєї мрії. Менеджер хоче зробити все повільно і добротно. Він вирішив перебрати якомога більше кандидатів, щоб вибрати найкращих. Звичайно ж, все так, за невеликими винятками: його бос квапить з набором людей, резюме або дуже багато, або немає взагалі. Виходячи з цього, у нього одна з двох проблем: або кандидатів є стільки, що він вагається, кого вибрати; або вибирати немає з кого. Менеджеру треба робити непростий вибір і приймати важливі рішення щодня. Як би там не було, не варто брати людей під тиском або чиїмось впливом. Менеджеру і лише менеджеру давати їм завдання і відповідати за їх результат. Якщо немає кого брати чи кандидати менеджеру не підходять, необхідно аргументувати свою відмову. Варто пам'ятати правило: ніколи не треба брати на роботу людину, яка нам не подобається. Якщо нас схиляють до цього, необхідно знайти всі аргументи, щоб відстояти свою думку.

Процес створення команди вимагає повної концентрації; менеджеру необхідно зрозуміти, що зараз він закладає фундамент своєї майбутньої роботи на роки. Не потрібно робити поспішних рішень, варто розглянути всіх кандидатів уважно, намагатися уявити, що йому доведеться все життя пропрацювати з людиною, яку він наймає.

Перегляд і фінальний прийом людей, зазвичай, складається з двох етапів: менеджер отримує резюме, потім він проводить інтерв'ю. Розглянемо ці два етапи окремо.

2.2 Одержання та аналіз резюме. Інтерв'ю та його значення

Менеджер розглядає резюме програміста, який сидить навпроти нього. У резюме описані всі можливі технології та мови програмування, і досвід роботи з ними понад п'ять років. Менеджер вперше бачить подібне, такого резюме вистачило б на десять програмістів.

Менеджер: «Ви будете заробляти мільйон доларів на рік. У Вас буде особистий кабінет, два секретаря. Ми пропонуємо Вам чотириденний робочий день плюс три місяці відпустки. Якщо Ви надумаєте летіти у відпустку на літаку, то фірма надасть Вам особистий, щоб Вам було зручніше. Страховки, соціальний пакет самого вищого рівня. Можете вибрати між Ferrari і Lamborghini, фірма надасть Вам на вибір будь-який з них».

Програміст (округливши очі): «Неправда!»

Менеджер (повертаючи резюме): «Перший почав!»

У менеджера є вакантними декілька посад, куди він повинен найняти людей. Він зв'язуєтеся з потрібним йому відділом компанії, ті надають йому резюме людей, які, на їхню думку, йому підійдуть. Тут менеджер стикаєтеся з першою проблемою: його та їх розуміння особливостей відкритої вакансії розходяться якщо не докорінно, то в багатьох факторах. Щоб уникнути цього, менеджер повинен якомога більш точно описати характеристики кандидата, резюме якого він очікує отримати. Той, хто надсилає менеджеру резюме кандидатів, які подали його на фірму, найчастіше не розуміє термінології, яка в них описана. Менеджер повинен в деталях пояснити йому, що повинно бути в резюме кандидатів і чого бути не повинно. Попрацювавши з цією людиною один раз, менеджер заощадить дуже багато часу, витраченого на читання невідповідаючих йому резюме і аргументації, чому вони йому не підходять.

Розглянемо приклад. У компанії за прийом і розгляд зовнішніх резюме відповідає департамент по роботі з персоналом. У цьому департаменті працюють люди без технічної освіти, яка їм в принципі не потрібна, тому що до кола їх завдань не входить ніяких технічних питань. Але, водночас, вони відповідають за набір програмістів, пошук і сортування їх резюме. Комп'ютерні технології змінюються настільки швидко, що навіть менеджери технічних проектів, не встигають за ними. Дуже часто з'являються нові назви технологій, мови програмування, бібліотек, про яких вони не чули до цього. Є безліч напрямків комп'ютерних розробок, і якщо менеджер задіяний в одному, то, швидше за все, він не знає нічого або майже нічого іншого. Відповідно, менеджеру не відомі ні їхні мови програмування, ні інструменти, він не знає їх термінології. Як підсумок з усього вищесказаного: якщо одному технічному лідеру не відомі терміни і назви з області роботи іншого, то як можна хотіти щоб людина, яка приймає всі резюме і у якої гуманітарна освіта, орієнтувалась в тому, що там написано? Часто менеджери запитують у нього резюме на конкретну спеціальність, не вказуючи деталі. Після такого запиту він шле їм безліч резюме, які їм не підходять. Як наслідок починається загальне невдоволення процесом. Менеджери незадоволені потоком непотрібних резюме. Людина, що відповідає за резюме, незадоволена пресингом менеджерів і їх негативними відгуками про її роботу. Ситуація загострюється і вирішити її не завжди легко. Проте, вирішити подібну проблему дуже просто. Перед тим, як почати прийом людей і перегляд наявних резюме, менеджер повинен сісти з людиною, відповідальною за резюме, і переконатися, що вона знає, що в них шукати, для того щоб вони підійшли менеджеру. Після цього якість надісланих менеджеру резюме поліпшується в кілька разів, і всі стають задоволені процесом. Варто завжди переконуватися в тому, що люди, які надсилають резюме, знають, що необхідно знайти менеджеру, і він синхронізований у своїй роботі. Такий підхід заощадить дуже багато часу і допоможе уникнути негативних емоцій у роботі з колегами.

Після отримання резюме менеджер повинен вивчити їх і викликати на співбесіду тих людей, яких він вважає найбільш необхідними. Не варто покладатися на резюме. Тільки в десяти відсотках там написано щось корисне, а решта - це або майже порожні документи або резюме, в яких людина знає і вміє все на світі. Часто наймають людей, чиї резюме здаються поганими або смішними. На жаль, не всі вміють правильно писати своє резюме, або пишуть його надто «правильно».

Не варто повністю довіряти резюме. Необхідно створити собі короткий список питань, і відповідей на ці питання, які влаштують менеджера. Під час опитування більшість людей відсіється на цьому етапі, і менеджер викличе на інтерв'ю тільки тих людей, спілкування з якими дійсно може виявитися плідним. При цьому менеджер заощаджує дуже багато часу, не спілкуючись з людьми, які, врешті-решт, не підійдуть йому.

Наведемо, на нашу думку, п'ять напрямків, за якими можна задавати питання під час телефонної співрозмови, і зразки пояснення відповідей на них:

1) Варто запитати, чи працює людина.

Якщо так, то чому хоче до нас і готовий кинути роботу? Не варто брати людей, які часто змінюють роботу, їм не можна довіряти. Дізнаємося, чому він вирішив міняти поточне місце роботи. Якщо людина не працює, то спробуймо зрозуміти, чому добрий фахівець сидить без роботи. Питання про роботу і бажання її змінити - дуже важливі. Для кожного кандидата буде свій окремий випадок і причини проходити співбесіду на вашу посаду. Менеджеру необхідно точно зрозуміти ці причини і знати, чому людина хоче працювати в його команді.

2) Можна запитати, чим би він хотів займатися на нашій фірмі. За що він готовий відповідати?

Вельми часто ми почуємо, що люди хочуть робити не те, що їм доведеться на нашій вакансії. Дізнаймося чи готова людина робити те, що треба нам.

3) Задаймо банальне запитання про зарплатню.

Відповіді багатьох людей нас щиро здивують.

4) Запитаймо про пункти в резюме, які менеджеру важливі, або в яких він сумнівається.

Часто щось зайве написане в резюме, а потім людина говорить, що вона просто чула про це і вписала в резюме. Варто намагатися зрозуміти глибину його знань.

5) Можна задати кілька питань, пов'язаних з технологіями та професійними знаннями.

Якщо людина без підготовки відповідає на них, це означає, що вона має сильну професійну базу.

Інтерв'ю. Менеджер переходить до стадії інтерв'ю, коли він відпрацював всі резюме і визначився, з ким із людей йому варто зустрітися і поговорити. Це потенційні кандидати на робоче місце. Інтерв'ю вважається мистецтвом. Є написано багато книг, присвячених саме проведенню інтерв'ю. Всі свої знання в цій області менеджер отримує, як правило, з особистого досвіду. Найбільш серйозний підхід до інтерв'ю мають ізраїльські замовники. Вони дуже серйозно ставляться до цього. Якщо, приміром, менеджер наймає самого молодшого співробітника в ієрархії компанії, то з ним обов'язково проведуть співбесіду кілька людей: його прямий керівник - менеджер, керівник менеджера і хтось з відділу кадрів. Такий потрійний фільтр пропускає набагато менше поганих кадрів і некомпетентних людей. Варто відзначити те, що вони дуже серйозно підходять до інтерв'ю, і на відміну від багатьох інших працюють у напрямку розвитку ефективності найму.

Інтерв'ю - це той етап, коли менеджер говорить «так» чи «ні» і починає працювати з людиною, у разі позитивної відповіді. Це той момент, коли доречно згадати народне прислів'я: «Сім разів відміряй, один раз відріж». Усі ми можемо бути в ситуації, коли скажемо собі: «Навіщо я найняв цю людину? Що мені робити з нею? Як з нею попрощатися, адже вона зовсім не та, котра мені потрібна?». Керівник менеджера не буде задоволений, коли він прийде звільняти людину, яку найняв місяць тому. Це покаже менеджера в очах керівника некомпетентним фахівцем. Хоча, якщо ситуація дійсно погана, менеджер повинен йти і звільняти людину, не боятися робити це. Він мусить визнати свою помилку і пояснити керівництву, чому так сталося - він не помітив чогось або у менеджера виник конфлікт з цією людиною. Іноді менеджер приймає рішення під впливом якихось чинників, і вони заважають йому бути об'єктивним, можна згадати про ці фактори, пояснюючи причини звільнення. Розглянемо приклад, коли менеджер найняв працівника, тому що вакансію потрібно було закрити протягом тижня. Коли він прийшов звільняти його з причини некомпетентності, то аргументував тим, що прийняв рішення з прийому на роботу під тиском термінів і за відсутністю кращих кандидатів. Ніхто не сказав йому ні слова заперечення. Цей працівник був переведений в іншу команду, а менеджер підшукав собі підходящого інженера. Якщо у менеджера є правильні аргументи, то його завжди вислухають і дадуть змогу замінити непотрібного працівника.

Розглянемо ситуацію, коли менеджер хотів звільнити працівника, а його бос попросив цього не робити, він не був упевнений, що менеджер правий. Потім цей працівник зробив роботу для іншої команди і нашкодив там так, що вся та команда працювала два вихідних дні, щоб все виправити і встигнути до завершення термінів проекту. Проблемного працівника звільнили миттєво, і бос почав довіряти менеджеру в питаннях кадрів настільки, наскільки це можливо. Але це трапилося, тому що менеджер підняв питання про некомпетентність працівника набагато раніше і піднімав питання про його звільнення протягом півроку на щотижневих нарадах, менеджер не боявся говорити про проблеми працівника, якого він нещодавно найняв. Тут є гарна порада - не приховувати проблеми всередині своєї команди. Якщо у менеджера є працівник, який не відповідає рівню, необхідно заявити про це своєму керівникові і показати, що менеджер визнав свою помилку і хоче її виправити.

Щоб уникнути проблем з працівниками в майбутньому, варто підходити до інтерв'ю дуже серйозно. Звільнення працівників є дуже неприємним процесом. Для менеджера великим зусиллям є повідомити працівнику, що він хоче його звільнити. Перед цим менеджер повинен намагатися працевлаштувати його в інших департаментах фірми і не допустити його звільнення. Якщо менеджер наймає когось, він відчуває себе відповідальним за нього. Можливо це занадто, але менеджер дійсно повинен відчувати себе відповідальним за долю працівника на фірмі після того як він його найняв. Менеджеру повинно бути незручно перед своїм керівництвом, якщо цей працівник не показує результати, йому також незручно перед працівником, адже менеджер, наймаючи його, гарантував йому місце роботи. Тому краще прикласти більше зусиль на початку, коли менеджер наймає працівника, ніж червоніти за нього потім і думати, як повідомити, що його звільняють. Навчившись на своїх помилках, менеджер повинен наймати тільки сильних людей. Аналізуючи це, необхідно намагатися уникнути подібних негативних моментів у своїй роботі. Якщо менеджер підійде до інтерв'ю і підбору працівників з достатньою серйозністю, то завжди буде пишатися за працівників, яких найняв. Своєю діяльністю такі працівники доведуть усім професіоналізм менеджера в плані підбору кадрів.

Для того, щоб наймати сильних працівників, менеджеру необхідно працювати над удосконаленням інтерв'ю, які він проводить. Він повинен робити висновки з минулого досвіду. Існує досить простий рецепт: найголовніше - розробити логічну процедуру інтерв'ю. Необхідно проводити співбесіду з кожною людиною за аналогічною схемою. Якщо менеджер однаково опитає всіх, йому буде легше вибрати. На нашу думку, інтерв'ю необхідно розбити на кілька етапів:

1. Менеджер має розповісти кандидату про майбутню роботу. Перед тим, як запитувати працівника, менеджеру потрібно представитись і розповісти про відділ, команду і проекти, над яким працюватиме працівник в разі найму. Менеджер повинен пояснити в деталях його роботу і обов'язки. Необхідно також розповісти, який серйозний проект починає або вже робить команда і, що ця команда одна з найважливіших для компанії. Варто похвалити себе і показати кандидату, що він ось-ось отримає роботу, про яку мріє безліч людей. Це підніме дух тим, хто боїться і переживає, і приструнить кандидатів занадто самовпевнених в собі. Після такого вступу інтерв'ю піде під цілковитим контролем менеджера, і він задасть темп бесіди з кандидатом. Такий підхід достатньо себе виправдовує і дає бажаний результат.

2. Менеджеру варто перевірити професійні якості кандидатів. Для перевірки професійних якостей варто мати стандартний набір питань, які менеджер повинен розташувати за зростанням їх складності. Не варто задавати одразу найскладніші питання. Кандидат, навіть знаючий, може розгубитися і потім не відповісти навіть на питання, які він знає. В інтерв'ю, як і в спорті, потрібна розминка. Варто розпочати з декількох простеньких питань, які підбадьорять кандидата і налаштують його на роботу. До теоретичних питань бажано мати одне або кілька практичних завдань, які кандидат повинен виконати за кілька годин. Якщо кандидат добре відповідав на теоретичні питання, можна дати йому можливість показати, який він на практиці. Для цього треба мати підготовлене місце та обладнання. Кандидата потрібно залишити наодинці з самим собою і дати можливість у спокійній обстановці виконати практичне завдання. Завдання мають бути добре продуманими та мірою складними, але такими, що покажуть, чи володіє кандидат необхідними навиками. Вельми часто теорія розходиться з практикою. Часто у працівників поганий «професійний почерк», і менеджер може це з'ясувати до підписання контракту.

3. Варто намагатися знайти спільних знайомих. Якщо у менеджера є спільні знайомі з кандидатом, в якому він зацікавлений, менеджер обов'язково з ними зв'яжеться після інтерв'ю і розпитає про нього. Досить часто від них можна почерпнути багато цікавого і корисного про кандидата. Відомий випадок, коли менеджер мало не прийняв на роботу відмінного професіонала і приємну людину, але відмовив йому після дзвінка його колишньому колезі, який розповів, що у цього працівника жахливі проблеми з дисципліною, а це те, на що менеджер навряд чи зможе вплинути. Навіть якщо у менеджера немає спільних знайомих або друзів з кандидатом, якого він хоче прийняти на роботу, і менеджер в чомусь сумнівається, тоді не треба соромитися, варто зателефонувати на його попереднє місце роботи і поговорити з його екс-керівником. Розмова з працівниками, які вже зіштовхуються з кандидатом по роботі, принесе багато корисної інформації. Менеджеру необхідно діяти і розпитувати обережно, часто люди не хочуть розповідати погане або хвалити працівника. Менеджеру потрібно трохи схитрувати і випитати все, що йому потрібно. Також менеджеру варто завжди намагатися розповісти об'єктивну інформацію про працівника. Напевне, кожен менеджер піде назустріч колезі і поділиться з ним потрібною інформацією.

4. Варто приділяти увагу особистим питанням:

a). Навчання. Якщо кандидат отримав золоті медалі, червоні дипломи, і т.д., це дещо означає. Багато людей не вірять в дипломи і недолюблюють відмінників. Відмінники намагаються робити все добре, хоча дуже часто вони забувають про якість роботи і не вникають у суть. Проте завжди можна розпізнати оцінки людини і її ставлення до профільних предметів. Навчання - це не найважливіший критерій, але все ж може наштовхнути на якісь висновки. Інколи при характеристиці деяких людей можна використати термін «синдром відмінника». Що це означає? Це означає, що людина виконує всі поставлені завдання і якісно, ??така людина не буде спати спокійно, якщо у неї є невиконана робота. Проте не всі відмінники роблять все якісно, ??але це ті люди, які дійсно переживають за свою діяльність. Зрозуміло, що хочеться бачити у себе в команді людей з «синдромом відмінників».

б). Сім'я. Сімейні люди більш стабільні, вони воліють не ризикувати і не змінювати часто місце роботи. Вони більш відповідальні, у них є люди, про яких вони піклуються. Холостяки є менш стабільними і більш вітряними. Сімейні люди дисципліновані і більш режимні. Сім'я і діти - це великий плюс для людини. Саме сім'я є наймогутнішим мотиватором, який стимулює працівника працювати більше і якісніше.

c). Хобі. Багато людей є рабами своїх хобі. Ці люди працюють на роботі, щоб мати можливість займатися хобі більш якісно. Людина з хобі - це добре, але маніяки - це важко. Не варто брати на роботу працівників, які живуть своїм хобі. Знову ж таки, якщо людина сильна як професіонал, але хобі у нього реально дивне і погано вміщається в моральні рамки, він не дуже підійде для роботи. Обов'язково варто запитати про хобі кандидата, це може наштовхнути менеджера на досить несподівані висновки.

г). Спорт. Спорт - це дисципліна. Зазвичай, роботодавцям імпонують спортсмени, і це плюс людині. Людина, яка займається спортом, більш дисциплінована, цілеспрямована, вольова і наполеглива у всіх своїх справах.

д). Зовнішній вигляд. Якщо людина виглядає дивно або не стежить за собою, вона викликає в усіх підозру, менеджер не дуже сильно заохочений його наймати. Неохайні люди часто неохайні і в роботі. Крім того, ця людина, яка прийшла на інтерв'ю, своїм зовнішнім виглядом має свідчити повагу до роботодавця і серйозність своїх намірів.

Проте, дуже часто генії виглядають трохи дивно зовні. Відсіваючи кандидатів за такою ознакою, можна упустити чергового Стіва Джобса в потертих джинсах і дешевій футболці. Дійсно, такий ризик є, але не потрібно прагнути наймати геніїв. Варто наймати працівників, які будуть стабільно і якісно працювати, а не геніїв, у яких чергуються спалахи бурхливої діяльності і апатії. Можливо, якщо наймати людей в креативний відділ, або на іншу підходящу для них посаду, діяти потрібно абсолютно навпаки і вишукувати «геніальних нечупар». Менеджер наймає виконавців, які повинні приходити щодня вчасно і робити роботу. Не варто боятися, упустити когось, тому що він не сподобався зовні, потрібно довіряти своїм відчуттям. Навряд чи такий працівник завтра буде подобатися більше, а менеджерові з ним працювати впродовж довгого терміну.

Якщо людина стежить за тим, як вона виглядає, значить вона переживає за думку оточуючих людей. Якщо людина переживає за думку оточуючих людей, вона буде переживати за те, як вона робить свою роботу, адже вони її оцінять. Шляхом нескладних роздумів можна прийти до висновку, що зовнішній вигляд частково свідчить про ставлення до роботи.

е). Член команди. Найважливішим питанням в особистому плані є питання про те, як людина увійде в колектив. Ще на співбесіді необхідно уявити собі його спілкування з кожним членом команди і замислитись: чи добре кандидат увійде в колектив, чи не буде конфліктів тощо. Якщо видно, що команда не сприйме цього працівника, то йому дуже важко переконати менеджера прийняти його на роботу. Не варто жертвувати командними інтересами і мікрокліматом в команді. Не потрібно забувати продумати це питання перед позитивною чи негативною відповіддю кандидата.

ж). Перебіжчик. Не варто брати людину на роботу, якщо вона за останніх кілька років змінювала більше трьох місць роботи. Які б аргументи вона не наводила, це або людина зі складним характером, чи людина, яка змінює місце роботи через п'ятивідсоткову надбавку до зарплати. Такі люди часто зі складним характером і важко керовані. З великою ймовірністю менеджер пошкодує про те, що прийняв такого працівника на роботу.

Наведемо випадок, пов'язаний з перебіжчиками. У фірмі було стрімке розширення одного з проектів, і потрібно було знайти близько десяти чоловік для створення двох команд по п'ять інженерів. Якщо в першу команду набір людей абияк просувався, то в другу не могли знайти жодного інженера. І ось сталося диво. В один прекрасний день від конкурентів прийшла ціла команда висококласних фахівців. Менеджмент фірми за один день вирішив проблему, яка могла тягнутися до року. Всі працівники фірми були щасливі. Ця нова команда складалася з приємних хлопців, які були досить комунікабельними. Команди почали дружити між собою. З часом стало зрозуміло, що цим людям головне гроші. Їм було майже все одно, що робити і де, головне - оклад. Менеджер повідомив своєму керівнику, що ці хлопці не пробудуть у складі фірми більше трьох років. Керівник посміхнувся і відповів: «Повірте мені, у них дуже добротні умови. Їм не захочеться йти». З неофіційних джерел усі знали, що їхні оклади вдвічі перевищували оклади інших, і це не задовольняло людей, які працювали на фірмі більше п'яти років без істотного підвищення (це були достойні люди, яким не підвищували зарплатню не тому, що вони цього не заслуговували). Минуло два з половиною роки і четверо з п'ятьох працівників, що прийшли, покинули фірму в пошуках більш високої зарплатні. Таких працівників нічого не втримає. Менеджмент фірми, в кінцевому підсумку, тільки програв. Маючи подразник у вигляді людей, які отримують удвічі більше, роблячи ту ж роботу, багато хто зі старих кадрів звільнилися, тому що відчували себе недооціненими. Також, врешті-решт, звільнилися і ці дорогі інженери, так і не принісши фірмі потрібної віддачі. Наймання перебіжчиків дало тимчасовий результат, який, в кінцевому підсумку, ще більше ускладнив проблему з ресурсами. Через два з половиною роки ситуація не покращилася, а погіршилася.

з). Неприємна людина. Поради щодо неприємних людей прості. Якщо людина виглядає чи поводить себе в чомусь дивно, непотрібно брати її на роботу. Якщо менеджеру людина неприємна, необхідно намагатись зрозуміти, чому і чи зможе він з цим змиритися в майбутньому. Якщо менеджер розуміє, що завтра прийде на роботу і не хотів би бачити цього працівника поруч з собою, то не потрібно брати його на роботу. Як уже зазначалось, необхідно довіряти своїм почуттям та інстинктам.

Розглянемо ще один приклад. Одного разу на корпоративній вечірці із замовниками, де вечеряв віце-президент компанії, колектив на чолі з менеджером розговорилися з ним про те, як можна оцінити людину за зовнішнім виглядом. Віце-президент висловив тоді дуже цікаву думку: «Мені достатньо послухати, які мелодії виклику стоять у людини на мобільному телефоні, щоб розповісти про нього багато. Якщо ж годину я ще й спостерігатиму за тим, як ця людина працює за комп'ютером і як у неї все організовано там, то я зможу з впевненістю розповісти про неї все, описавши її характер і звички». Насправді це так. Досвідчений менеджер зможе оцінити людину, навіть поспостерігавши за нею. Необхідно навчитися такому спостереженню, почитати спеціальну літературу, в якій викладено, як читати мову тіла та жестів і розуміти те, що говорить людина, не промовивши ані слова.

Як потрібно поводитись менеджеру під час інтерв'ю?

Отримати гарного досвіду щодо проведення інтерв'ю, можна лише спостерігаючи та аналізуючи. В цілому можна звести все до однієї пропозиції і правила: «Якщо менеджер проводить співбесіду з кандидатом, йому варто зробити максимум для того, щоб кандидат відчував себе комфортно і спокійно під час цієї співбесіди». Атмосфера, яку менеджер створює під час співбесіди, досить вагомо впливає на те, як вона пройде. Якщо менеджер створив напружене оточення, то кандидат може закритися і не показати всього свого потенціалу та знань. Досить часто люди підсвідомо агресивно сприймають нове для них оточення і той тиск, який чинить сам факт співбесіди. Після цього у них автоматично включається захисна реакція, яка у кожного проявляється індивідуально, але вже ніяк не тим, що вони починають відповідати правильно і точно. Успіх співбесіди залежить не лише від того, хто її проходить, а й від того, як її проводить. Будь-кого, навіть найсильнішого кандидата, можна завалити питаннями, збити з пантелику і зробити так, що він покаже, що нічого не вартий. Відомі випадки, коли досить сильні інженери не проходили співбесіди і не відповідали на найпростіші питання лише тому, що умови співбесіди були не такими, які розташовують людини до того, щоб вона розкривалась і показувала свої знання та вміння.

Часто менеджери, які проводять інтерв'ю, починають вести його з позиції сили, всім своїм виглядом показуючи, які вони поважні і як важко пройти у них інтерв'ю. Такі люди сидять з поважним виглядом, надуті, задають свої запитання і зневажливо вислуховують відповіді кандидата. Вони налаштовані на те, щоб завалити кандидата, а не взяти його на роботу. Таких людей взагалі не можна допускати до процесу інтерв'ю. Проте знайти сильного фахівця серед таких ось «поважних» людей практично неможливо. Зазвичай, це неприємні особи, які вибилися наверх і наразі, користуючись своїм становищем, не втрачають можливості зайвий раз показати працівнику, хто тут головний і від кого все залежить. Таких керівників мучать комплекси і почуття того, що вони самі нічого, насправді, не варті, і вони відіграються на працівниках. Не варто наслідувати таких менеджерів, необхідно ставитися до інтерв'ю професійно і без зайвих негативних емоцій.

Варто проводити свої інтерв'ю в легкій атмосфері. Необхідно починати його самому, розказати про команду та проекти, задати тон і ритм співбесіди. Також менеджеру бажано намагатися пожартувати і зробити оточення приємним. Необхідно налаштувати кандидата на себе. Нехай він говорить з менеджером як з рівним, тоді він спокійно на все відповість і не буде соромитися та хвилюватися. Менеджеру на варто перебивати кандидата і виправляти його, навіть якщо він говорить зовсім не по темі. Навіть якщо менеджер бачить, що кандидат взагалі не має знань, це не привід вказувати йому на це прямо і переривати співбесіду. Менеджер повинен делікатно і дипломатично пояснювати йому, що на дану посаду потрібні трохи інші знання. Є керівники, які полюбляють відкрито принизити і висміяти людину на співбесіді. Такий рівень не відповідає рівню керівника. Менеджер повинен бути професіоналом і вести себе професійно на співбесіді. Вміння слухати, людяність, розуміння, співчуття, коректність, професіоналізм - ось ті слова, якими менеджера повинні характеризувати працівники, що пройшли на співбесіду незалежно від її результату.

Після співбесіди менеджеру необхідно визначитися, брати людину на фірму чи ні. Хоча часто його будуть мучити сумніви, і він не завжди буде впевнений в своєму рішенні. У таких випадках не треба покладатися на удачу або давати негативну відповідь, тому що менеджер не впевнений. Варто дати кандидату додаткове практичне завдання, навіть додому. Якщо він відмовиться від нього, посилаючись на зайнятість, значить йому дана посада не так вже й важлива. Варто також не казати йому, що це для того, щоб розвіяти власні сумніви; менеджеру необхідно пояснити, що це частина процедури і йому необхідно це зробити. Можна задати таке завдання приблизно на тиждень. Наприклад, кандидат повинен написати якусь програму. Менеджер пояснює, що це фінальний тест, який пропонується кандидатам, які вже майже прийняті на роботу. Після отримання його роботи, менеджер остаточно може зробити правильний вибір. Якщо у менеджера є сумніви щодо самостійності виконання завдання, то декілька запитань спростують або підтвердять ці сумніви.

Також, на наш погляд, варто розглянути ще декілька важливих моментів, на які менеджеру варто звернути увагу під час прийому кандидата на роботу.

1. Потенціал. Під час співбесіди менеджеру необхідно дізнатися про потенціал кандидата. Якщо менеджер не може цього з'ясувати запитаннями, можна сформувати завдання, яке покаже можливості зростання потенційного працівника в професійному напрямку. Як варіант такого завдання претенденту - завдання в розвитку нового напрямку даної галузі з проханням через тиждень завдання виконати. Якщо людина зможе це виконати, менеджер оцінить його потенціал як високий, і не боятиметься брати його на роботу. Оскільки у різних галузях все змінюється досить швидко, то людям доводиться вчитися постійно. Якщо людина з низьким потенціалом приєднається до команди, то вона зможе виконати лише завдання, що стоїть перед командою на даний момент, тому що завтра її знання застаріють, і вона не зможе достатньо швидко розвиватися. Отже, потенціал і адаптивність до змін обов'язково повинні перевірятися під час співбесіди.

2. Люди без досвіду. Чи брати новачка в команду? На всіх інтерв'ю одним з перших запитань має бути: «Який у вас досвід роботи?». Це питання є логічним. Зазвичай, менеджери завжди говорять: «Він, звичайно, непогано знає все, але немає досвіду. Краще візьму того, хто трохи гірше, але з досвідом». Такий підхід до справи трохи не є вірним. Оскільки людина без досвіду знає більше або стільки ж, як людина з досвідом, а тому зросте і стане набагато кращим професіоналом. Менеджери, котрі орієнтуються на досвід, живуть сьогоднішнім днем ??і зовсім не думають, про те, що буде завтра. Їм важливіше найняти людину, яку треба мало навчати і яка покаже результат завтра, ніж знайти і виховувати талант. Такі менеджери - люди дріб'язкові, ледачі, не вміють думати на перспективу.

Відомі приклади, коли усіх людей, найнятих менеджером, більше половини були без досвіду. Зараз це кращі працівники компаній. Менеджеру варто віднайти талант, витратити на нього час і виховати сильного професіонала. Варто довіряти людям без досвіду. Можна сказати, що їм дається шанс, а менеджер вірить в них. Це не означає, що треба брати працівників без досвіду і віддавати їм перевагу. Якщо є два рівнозначних працівника не лише за знаннями, а й за потенціалом, тоді кращим вважається той, хто має досвід. Але якщо видно, що потенціал вище у того, хто без досвіду, то, на нашу думку, він вважається кращим більш досвідченої людини.

Одним кандидатом на певну посаду була висловлена думка: «Вам всім потрібен досвід, але як же я його отримаю, якщо без нього мене ніхто не бере на роботу. Я в замкнутому колі, без виходу». Тому варто брати на роботу людей без досвіду хоча б тому, що у них є прагнення і можливість рости, вони ще сильно вірять у свої ідеали. Керованість таких людей дуже висока, і з командою молодих талантів можна досягти великих результатів. Головне, щоб у цих потенційних працівників було бажання і можливість зростати. Це краще, ніж досвідчені люди, які страждають, відсутністю мотивації.

3. Родичі і друзі. Менеджеру варто пам'ятати одне просте правило створення команди та прийому працівників на роботу. Ніколи не варто брати в підлеглі родичів або друзів. Якщо порушувати це правило, можна втратити друзів або нажити конфлікти, які важко розв'язати. Це завжди закінчується погано. Зазвичай, є винятки, проте вони дуже рідкісні. Таких працівників менеджер не може звільнити, не наживши ворогів. Їх не можна покарати, оскільки у менеджера є до них прихильність. Якщо менеджер і працівник подружилися, вже працюючи разом, - це одне, але брати на роботу друга, якого менеджер знає поза офісом - це табу. Не варто також брати на одну і ту ж роботу чоловіка та дружину. Не зупинятимось на наслідках цього, але, проблем з цим буде не менше. Сім'я на роботі - це вже угруповання, яке, в будь-який момент, обернеться проти менеджера. Менеджеру необхідно бути уважним і не ризикувати зайвий раз.

2.3 Початок роботи із існуючою командою

Перед тим, як розпочати працювати з існуючою командою, менеджеру потрібно обговорити зі своїм керівництвом питання про ймовірну можливість заміни деяких працівників. Варто також переконатися у тому, що у менеджера є дозвіл на кадрові перестановки і зміни, інакше за роботу з незнайомими людьми не варто братися. Якщо менеджер хоче ефективно налагодити роботу команди, він не повинен бути лімітований в засобах і бути чимось обмеженим. Менеджера найняли для того, щоб він якісно керував командою. Йому необхідно пояснити керівництву, що якщо воно хоче результат, менеджер повинен мати можливість міняти всередині команди все, що вважає за потрібне. Цілком можливо, що йому не доведеться нічого змінювати, і він лише злякає свого боса прийдешніми змінами. Незважаючи на цей факт, йому краще бути попередженим про можливі наміри, натомість, щоб рішення менеджера дійшли до нього не раптово.

Якщо новий менеджер приходить у вже готову команду, то тут роботи, напевно, навіть більше, ніж сформувати команду з нуля. Він прийшов в команду, де склалися усталені правила і традиції. Перше, що треба зробити такому керівнику, це придивитися до всього, що відбувається, і не робити ніяких різких кроків. Спершу рекомендується більше слухати, ніж говорити. Як сказано в старій мудрості, у людини є один рот і два вуха, використовувати їх необхідно в такій же пропорції.

Починати необхідно з вивчення команди в цілому і того, які взаємини в ній склалися. Необхідно знайти лідерів команди, саме тих, хто насправді робить більшість роботи. З цими працівниками менеджеру доведеться працювати більше всього. Менеджеру також необхідно завоювати насамперед їхню повагу. Якщо менеджера почнуть слухатися лідери, вся інша команда автоматично стане його поважати і сприймати як керівника. Крім того, не варто менеджеру робити нововведення на наступний день після приходу. Зрозуміло, що у нього є багато нових, свіжих ідей і процедур, але впроваджувати потрібно їх поступово і лише після того, як він дізнався в деталях, як це все робиться на даний момент. Цілком можливо, що існуючі процедури або правила краще нововведень і «свіжих ідей» менеджера. Міняючи їх без розуміння існуючих, менеджер опиниться не в кращому стані вже на початку своєї роботи. Співробітники менеджера сприймуть його як людину імпульсивну і непрофесійну, яка міняє щось заради змін, а не для поліпшення. Зміни потрібно робити дуже і дуже обережно. Люди бояться нововведень, навіть якщо вони позитивні. Необхідно підготувати людей до цих нововведень.

Розглянемо приклад, коли менеджер, почавши працювати з одним проектом, придумав новий формат звіту для щотижневої відправки замовнику. Він був гордий тим, що саме він впровадив цей тип звіту. Лише забув поцікавитися, чи була така звітність до цього. Коли менеджер презентував свій формат звіту команді, то вони розповіли, що такі звіти шлються вже давно, і показали існуючий формат, який набагато кращий і правильніший запропонованого. Менеджеру стало соромно за той примітивний формат, який він придумав, і це стало гарним уроком для нього на майбутнє. Якщо ж менеджер зважився щось змінити, то перше, що він мав би зробити, це вивчити, чи є щось подібне і чи не буде його нововведення дублювати або псувати існуючі речі. Друге, і обов'язкове, - це зібрати команду і пояснити їй навіщо, що і як він планує змінювати. Менеджер також повинен розповісти команді, що вона виграє від цього, і які поліпшення отримає. Варто прислухатися до думки команди, і тоді менеджер отримає масу цінних порад.

Паралельно з вивченням команди в цілому рекомендується звертати увагу на кожного підлеглого зокрема. Після місяця-двох спільної роботи варто провести невелике інтерв'ю (за винятком технічної частини), описане у підрозділі вище, з кожним зі «старих» співробітників нової для менеджера команди. За той час, який менеджер пропрацював з командою, він вже більш-менш зрозумів професійні навички своїх підлеглих. Тепер варто пізнати працівників не з технічної точки зору. Можна провести персональний мітинг-інтерв'ю з кожним з працівників. Необхідно намагатися зрозуміти кожного працівника. Для кожного з них менеджеру варто, на нашу думку, відповісти на нижченаведені питання:

1) Як працівник себе почуває в цій команді?

2) Чи задоволений працівник своєю роботою?

3) Чи задоволений працівник своєю заробітною платою?

4) Чи задоволений працівник своєю позицією?

5) Чого працівник чекає завтра?

6) Чого працівник чекає від свого нового керівника?

Чудовий привід поговорити з новою командою в неформальній обстановці - це невеликий тім-білдінг, організований за рахунок менеджера в зв'язку з вступом його на посаду. Не варто робити і не оголошувати про це в перший же день своєї роботи. Краще зробити це через місяць роботи, наприклад на честь першої повноцінної зарплатні. Пропрацювавши цей місяць, можна сказати команді, що менеджер хоче зібрати їх. Не варто також призначати конкретну дату, щоб уникнути того, що прийшов лише один співробітник, адже команда на початку може ігнорувати нового керівника. Нехай працівники самі домовляться між собою і виберуть дату, коли їм зручно.