Менеджер і команда: теоретичні та практичні аспекти

Приклад, наведений вище, один з багатьох, у яких були розглянуті проблеми пов'язані із тим, що менеджер не був в курсі комунікацій своїх підопічних. Напевно, у кожного менеджера є подібний досвід. Щоб уникнути цього, рекомендується постійно пояснювати своїм працівникам важливість того, що менеджер повинен бути в курсі того, що відбувається між командою і зовнішнім світом. Необхідно приймати жорсткі заходи до працівників, які не слухають керівника і вчиняють на свій розсуд. Завдання менеджера - контролювати.

2. Тримати під контролем враження про команду.

Менеджер майже завжди знає, з ким працює його команда. Не варто лінуватися дізнатися думку цих людей про роботу, яку виконують ваші працівники. Варто дізнатися, чи задоволені вони. Що добре? Що погано? Якщо люди ззовні незадоволені чимось, дізнатися причини невдоволення і намагатися їх усунути. Навіть якщо все добре, то необхідно періодично перевіряти це. Краще вирішувати проблеми на початку, поки вони не затягнулися і не принесли непередбачених наслідків.

Менеджеру необхідно намагатися довідатися про те, що люди говорять про команду. Як люди в організації ставляться до неї, до менеджера? Прислухатися і зробити висновки. Домагатися того, щоб менеджер і його команда були на високому рахунку і щоб люди ставилися до них з повагою. Навіть роблячи найуспішніші проекти, конфліктна команда ніколи не буде на високому рахунку в організації.

Менеджеру завжди необхідно розуміти, що його команда найкраща і прищеплювати цю думку своїм працівникам. Але почуття лідерства має і зворотний бік медалі, оскільки воно межує з гординею і пихою. Працівники можуть непомітно перейти цю межу, стати зарозумілими. Тому менеджер, який створює лідерську команду, повинен дуже уважно стежити за тим, щоб цього не допустити. Іноді менеджеру особисто важко помітити зародження або прояв зоряної хвороби у своїх працівників. Тут йому на допомогу прийде думка оточуючих. Саме сторонні люди вкажуть менеджеру на те, що у нього щось іде не так. Такий випадок якось трапився у одного менеджера. Його «зоряні» інженери настільки загордилися, що їх спілкування зі сторонніми командами стало критичним. Вони розмовляли з іншими людьми зверхньо, ?інші команди були для них незначні. Це стало величезною проблемою. Менеджер дізнався про це завдяки своїм постійним розмовам з іншими працівниками. Один з інженерів якось відповів менеджеру на пропозицію допомогти йому в роботі: «Твої хлопці дуже високо себе несуть, і ми не хочемо з ними зв'язуватися. Нам простіше розібратися самим, ніж бачити, як вони поблажливо показують нам як щось зробити». Після почутого менеджером оволоділи тривожні думки. Як виправити таку ситуацію? Що говорити працівникам, щоб не образити їх і правильно пояснити ситуацію. Весь тиждень менеджер продумував, як донести їм неправильність їх поведінки. Він скачав з інтернету тренінг щодо взаємин між людьми. Базуючись на ньому, зробив презентацію і організував збори, де пояснив своїй команді, в чому вони неправі. На щастя у менеджера працювали і працюють розсудливі і адекватні працівники, які зрозуміли, що вони поводились неправильно і змінили своє ставлення до оточуючих. Також добре, що менеджер дізнався про це вчасно і попередив негативне ставлення всієї організації до команди. Цей випадок підкреслює те, як важливо покладатися не лише на свою думку. Тому завжди необхідно намагатися дізнатися, що думають про команду люди поза нею.

3. Чітко розставляти пріоритети для зовнішніх інтерфейсів.

Бувають періоди, коли команда дуже завантажена роботою і, водночас, надходять ще якісь термінові завдання. Одного разу, менеджер був у відпустці і не був в курсі роботи команди. Працівники вирішували все самі. Один із членів команди одночасно працював над трьома зовнішніми завданнями і отримав в листах запит на додаткове завдання. Він обробляв і вирішував завдання мірою їх надходження, тобто поспіль. У кінцевому підсумку цей працівник успішно вирішив всі чотири завдання, просидівши на роботі всі вихідні, і, зрозуміло, повинен був бути заохочений за понаднормову роботу. Але натомість цього, він і його керівник були розкритиковані і отримали сувору догану. Одне із завдань, яке він отримав, було від відділу, що працював безпосередньо з замовниками, і вирішення проблеми повинно було бути негайним. Підопічний не розбирався у зовнішніх інтерфейсах, які можуть виникати, і їх пріоритетах. Він неправильно розставив пріоритети своєї роботи. Менеджеру ні в чому було його винити, він просто не знав, чому треба було виділити одне із завдань, якщо всі вони були терміновими і важливими. Зазвичай, таким поділом пріоритетів займається керівник. Це був важливий урок для менеджера. Він зробив відповідні висновки і провів нараду, на якій розповів про зовнішні інтерфейси в роботі, їх пріоритетність і наскільки швидко потрібно закривати питання із кожним з них. В результаті зборів менеджер роздав усім простенькі таблички наближено такого змісту:

Зовнішній інтерфейс. Час реакції.

Відділ обслуговування клієнтів. Менше трьох годин.

Відділ якості Протягом дня.

Інші відділи Інформувати менеджера для з'ясування пріоритету.

Необхідно розповідати підопічним, з ким ззовні вони можуть спілкуватися і як це робити. Поінформовані працівники будуть працювати ефективно і правильно вести зовнішню політику команди. Варто переконатися, що працівники поіменно знають всіх тих, з ким вони спілкуються поза командою постійно або періодично. Також необхідно переконатися у тому, що вони знають, як правильно вести роботу з постійними зовнішніми інтерфейсами.

4. Контролювати збори.

Протягом всього часу роботи команди її членам доведеться брати участь у нарадах (зборах). На деяких або більшості з них буде присутній і менеджер. Це забезпечить йому можливість бачити, як його підопічні ведуть себе на них, чи все проходить вірно, менеджер точно буде знати, які питання розглядаються. Однак, якщо робота інтенсивна і команда велика, менеджер просто фізично не зможе бути присутнім на всіх зборах. Що ж робити в такому випадку? Варто виробити процедуру контролю зборів, в яких беруть участь підопічні. команда менеджер інтерв'ю моральний

Менеджеру необхідно знати кілька речей:

a) про що були збори без його участі;

б) в якості кого і як ефективно беруть участь у зборах його підопічні;

в) які результати зборів.

Для цього менеджеру необхідно налагодити процес звітності щодо пройдених зборів. Це може бути лист, усний звіт або документ. Менеджер повинен завжди знати, на яких нарадах були його підопічні й що вони там робили. Це дозволить йому покращувати продуктивність роботи своїх працівників під час нарад і виключити свою команду з непотрібних зборів, яких так багато у великих організаціях.

Якось одного підопічного запросила на збори команда, спільно з якою він розробляв проект. Він сказав про це менеджеру, той не заперечував, розуміючи, що у них є теми для обговорення. Потім менеджер дізнався, що ці збори зробили щоденними. Це було трохи дивно, але менеджер довіряв керівнику тієї команди і думав, якщо їм це потрібно, то він знає, що робить. Інженер щодня опівдні йшов на годинні збори і приходив звідти з незадоволеним виразом обличчя. Через кілька днів менеджер зрозумів, що щось іде не так, і запитав його, чим він займається на цих зборах. Той відповів, що сидить і слухає про роботу тієї команди над спільним проектом, зокрема про статус їх роботи. Коли менеджер запитав його про те, які цілі, на його думку, стоять перед ним на цих зборах, він повів плечима. Менеджер був трохи спантеличений. У його інженера відбирали п'ять годин на тиждень і, за його словами, він просто вбивав цей час на чужих зборах. Менеджер зв'язався з керівником, який організовував ці збори, і запитав, навіщо йому потрібен працівник з його команди на кожних зборах. Він відповів, що цей працівник «optional» (тобто бажаний), але не обов'язковий на зборах. Просто він забув вказати це, запрошуючи його. Команда менеджера дисциплінована і не пропускає нарад. Якби менеджер не втрутився, то цей працівник так і ходив би на непотрібні йому наради. У цієї команди відбирали б у сумі кілька робочих днів на місяць просто так.

Досить часто працівників викликають на подібні «потрібні» та «важливі» наради, де вони будуть даремно витрачати свій час. Необхідно у своїй роботі намагатися мінімізувати наради та відволікання працівників від ефективної зайнятості. Збиратися разом необхідно лише тоді, коли по-іншому неможливо вирішити питання. Тому потрібно дуже уважно контролювати ті наради, в яких бере участь команда.

5. Контролювати відрядження.

Відрядження можна назвати однією з найважчих зовнішніх комунікацій. Менеджер відправляє свого співробітника до замовника або якогось іншого зовнішнього інтерфейсу. Від того, як він буде себе там поводити і працювати, залежить багато чого. Підлеглий їде туди один і все залежить лише від нього. Менеджера не буде поруч, щоб допомагати йому в його комунікаціях і роботі. Варто дуже уважно ставитися до відряджень і завжди контролювати їх.

Необхідно переконатися тут в контролі над трьома аспектами:

1) отримання співробітником перед відрядженням інструкції, що і як робити в місці призначення;

2) щоденно отримувати звіт свого відрядженого співробітника (лист, дзвінок або будь-який інший вид повідомлення);

3) по закінченню відрядження отримати детальний звіт про виконану роботу, затверджений зовнішнім інтерфейсом, до якого було відрядження.

Якщо менеджер буде контролювати відрядження, він уникне можливих проблемних ситуацій. Менеджер зможе вирішувати проблеми, що виникли у співробітника, під час його перебування у відрядженні, а не після його повернення.

Іноді менеджеру може здаватися, що він не повинен контролювати відрядження, тому що не він його задумав. Адже, часто доводиться відправляти своїх працівників у ??відрядження, які ініціював партнер. Він, наприклад, повідомляє про новий проект, який буде виконувати команда, і менеджер відправляє підлеглого для ознайомлення із завданнями та поточним станом справ. Що йому контролювати в такій ситуації? Менеджер відправив працівника, там для нього приготували матеріали, він їх вивчив чи отримав і повернувся.

Розглянемо ситуацію, яка одного разу сталася з одним відрядженим підопічним. Все починалося як завжди. Відкривався новий проект. На цей проект менеджер виділив працівника і послав його до партнера для тижневого навчання. Перед цим у компанії було багато аналогічних відряджень, проте все проходило без проблем. Варто вказати, що партнер компанії знаходився в іншій країні, і тижневе відрядження вимагає великих коштів, тому такі відрядження відбувалися лише у випадках крайньої необхідності, наприклад, новий проект. Підопічний пробув тиждень на навчанні і повернувся. Менеджер призначив нараду для обговорення результатів та посвячення менеджера в курс справ. На цих зборах менеджер побачив, що його інженер нічого не може розповісти по суті. Як з'ясувалося, за кордоном для лекцій і тренінгів призначили не зовсім компетентного керівника.

В результаті за тиждень вони нічого не зробили. На відрядження було витрачено чимало коштів, на проект були побудовані плани з термінами, і все даремно. Компанія не могла починати проект і абсолютно не знала, що робити. Винні в цьому були дві людини: менеджер і керівник того працівника, який читав лекції. Усі понадіялися на своїх підопічних і не проконтролювали їх. Менеджер зв'язався з керівником закордонної компанії по телефону, і вони усвідомили розмір своїх втрат.

Як результат, вони цілий тиждень сиділи по п'ять шість годин після роботи, і той читав менеджеру необхідні лекції. Проект розпочався вчасно, але менеджер довірив його вже іншому працівнику. Через деякий час після цього невдалого ??відрядження вони обидва звільнили своїх нетямущих підопічних. Загалом потрібно було звільняти і менеджерів, проте вони вчасно виправили ситуацію. Це може стати уроком на все життя. Тому необхідно знати, як пройшов кожний день відрядження у підлеглого.

3.3 Процедури для роботи. Вимоги до процедур

Пишіть найпростіші інструкції, як для трирічних дітей.

Алан Лафлі

Слово «процедура» може віддавати деяким холодом або лікарнею. Для декого воно завжди означає щось, що потрібно виконувати через «не хочу» і щось з конкретними часовими рамками. Така строгість досить часто напружує. Проте, саме чітко побудовані процедури контролюють управління величезними компаніями та проектами. Процедура - це стандартна дія з описанням алгоритму її виконання. Описання процедури має бути чітким і таким, що унеможливлює незрозумілість і неправильність її виконання. Виконуючи процедуру, працівник або команда повинні чітко виконати всі її дії і гарантовано досягти очікуваного результату. У разі невдалого виконання, працівники повинні знати подальші свої конкретні дії і не зупинятися з виконанням своїх завдань.

Процедури можуть бути різного виду. Є процедури, описані в офіційних документах компанії. Їх зобов'язані виконувати на рівні компанії. Процедури, описані в документації проекту, поширюються лише на тих, хто в ньому бере участь. Є процедури, які ніде не описані, але повинні бути виконані усіма. Менеджерам потрібно уникати неописаних процедур і намагатися їх документувати. Співробітник, що виконує не задокументовану процедуру, потім може анулювати за її писемної наявності. Якщо ж процедура чітко описана або задокументована, то її виконання і результат будуть чіткими і точними.

Не зважаючи на те, що на фірмі немає жодного документа під назвою «Процедура», під процедурою можна розуміти будь-які рекомендації для працівників, які потрібно виконувати. Наприклад, процедурою є документ, що описує правила техніки безпеки. Виконуючи цю процедуру, працівник буде в безпеці на робочому місці. Процедурою є оголошене менеджером рішення відсилати звіти кожну п'ятницю. Багато дій працівників в команді або організації можна оформити в процедури.

Навіщо ж розглядати робочі процеси як процедури? Відповідь проста: необхідно виділяти найважливіші процеси і повторювані дії з усього, що робиться на роботі, і документувати їх як процедури. Тоді можна бути впевненим, що всі ті, хто виконують ці процедури, ніколи не зроблять щось неправильно. В крайньому випадку, буде написано, як робити це правильно, і працівник не зможе ухилитись від відповідальності. Звичайно ж, за умови, що процедури описані коректно. Проте, якщо вони описані неправильно, це одразу можна побачити і виправити або покращити існуючу процедуру. На початку витрачається багато часу на створення процедур, але потім він відшкодується в декілька разів протягом усього терміну їх виконання. Шляхом створення процедур можна уникнути безлічі непотрібних і повторюваних питань. Досконалі процедури розвантажують менеджера і дають йому можливість витрачати свій час на речі більш корисні, ніж постійні пояснення того, як виконувати якусь дію, - саме за таким алгоритмом і саме таким чином. Варто помислити процедурно і створити кілька документів, що описують щоденні рутинні речі. Менеджеру варто показати це своїй команді і навчити їх використовувати ці процедури. Менеджер побачить результат в найкоротші терміни.

Що повинно бути описано процедурою?

Рекомендується як процедуру описувати два типи завдань:

- Всі операції в роботі, які часто повторюються;

- Найбільш важливі дії, що повторюються навіть з великим періодом.

Приклади часто повторюваних операцій, які потрібно перевести в процедуру можуть бути такі:

1. Кожен день співробітник пише звіт про виконану роботу. Це можна описати короткою процедурою, в якій вказати:

- періодичність відправлення звіту - кожен день;

- час, до якого звіт має бути висланий;

- зміст звіту;

- прикріплений до процедури шаблон звіту, який потрібно заповнювати.

Маючи таку процедуру, менеджеру не потрібно буде пояснювати кожен раз, як заповнювати звіт і про що саме писати, також він уникне звіту в різних форматах і стилях. Процедура щоденного звіту запрацює.

2. Команда займається виправленням помилок у старому проекті. Кожен член команди за тиждень виправляє близько десятка помилок. Для кожної помилки менеджер з ним виконуєте кілька дій: визначає складність помилки, час, необхідний для виправлення, а потім в кінці тижня він збирає у всієї команди номери виправлених помилок, їх статуси і формує звіт. Проста процедура поліпшить поточний хід подій. Можна створити процедуру, яка описує такі речі:

- кожний підлеглий повинен підготувати невеликий документ для кожної помилки, де будуть записані її складність, термін і опис;

- далі цей документ повинен бути надісланий менеджеру на затвердження, після чого співробітник приступає до виконання;

- після усунення помилки співробітник вносить її номер в документ, де описані всі помилки за тиждень.

Можливо, менеджер і без процедури проведе таку оптимізацію, але документ, який пояснює будь-якому працівнику, як і що робити, буде набагато вірніше, ніж усне пояснення.

Наведемо приклади найбільш важливих дій, що повторюються навіть з великим періодом, які потребують процедурного аналізу. Нижче наведено приклади таких дій для команди розробників програмного забезпечення, що виконує великий проект. Кожен менеджер може згадати такі приклади в діяльності своєї команди.

1. Для виконуваних проектів команда робить дослідження. Процедура дослідження обумовлює:

- частоту рапортування під час дослідження;

- кого треба повідомляти про проміжні результати, а кого про остаточні;

- формат звіту про дослідження.

2. Для всіх проектів команда робить дизайн. Процедура дизайну - це, як правило, шаблон документа, що описує дизайн проекту. Зазвичай, формат дизайну документа надає компанія, але якщо такого не надійшло, то менеджер обов'язково зробить свій. У процедуру для дизайну можна включити цей документ та найкращий зроблений дизайн на даний момент, який будуть використовувати як приклад. Крім того, можна надіслати два види дизайну, загальний (HighLevel) і детальний (LowLevel).

3. Після дизайнів команда кодує, тобто пише вихідні коди проекту. Для цієї фази можна задати дві процедури:

Процедуру, що описує стиль вихідного коду;

Процедуру, що описує аналіз коду (codereview).

4. Коли код написаний, його треба протестувати. Процедура тестування полягає в такому:

- написання тест-плану - є приклад документа;

- запуск тестів і записи про їх результати - є приклад документа.

5. Крім розробки проекту, повинні бути описані такі процедури:

- процедура роботи зі складним програмним забезпеченням (приклад - система контролю версій);

- процедура виправлення помилки;

- процедура роботи з командами відділу якості;

- інші менеджмент-процедури, що описують процеси роботи всередині організації.

Навіть не проникаючи глибоко в роботу команди і розглядаючи тільки один з варіантів її роботи, у менеджера вийшло близько десятка документів з процедурами. Написавши їх одного разу і пропрацювавши з командою або з одним її членом, він буде впевнений, що наступного разу все буде виконуватися без його участі і пояснення того, як треба виконувати що-небудь. Завданням менеджера буде лише контроль і перевірка.

Як багато процедур має бути описано та задокументовано?

Їх повинно бути рівно стільки, щоб вони максимально спрощували, а не ускладнювали роботу. Рекомендується розроблювати процедури для спрощення виконання функціональних обов'язків, які стануть прозорішими і простішими. Не варто обтяжувати свою команду зайвими папірцями і діями. Якщо менеджер не впевнений в якійсь процедурі, варто запитати думку команди про те, що зробити для спрощення і поліпшення цього процесу. Потрібно пояснити працівникам, що менеджер хоче зробити і навіщо, та вислухати їхні думки. Команда ніколи не відмовиться від потрібної процедури.

Створюючи процедуру, потрібно поставити себе на місце свого підопічного і відповісти собі на кілька простих запитань:

- що покращилось з цією процедурою?

- як часто працівник її буде використовувати?

- що стало гірше?

- чи може працівник так само ефективно працювати без цієї процедури?

- що працівник виправив би в цій процедурі?

Отже, чітко, коротко та деталізовано описані процедури часто повторюваних процесів дають можливість налагодити ритмічність роботи колективу, зменшити та уникнути від допущення помилок та підвищити загальну ефективність діяльності.

3.4 Інформаційний документообіг в роботі команди

Цілі повинні бути ясними, простими і записаними на папері. Якщо вони не записані на папері і їх кожен день не переглядаєш - це не цілі. Це побажання.

Роберт Кійосакі

Кожен менеджер в процесі управління користується певною документацією. Не можна не документувати процес управління командою. Якщо обійтися без цього, то це буде не ефективний менеджмент. Таке управління можна назвати «менеджментом дописемного періоду». У будь-який час з моменту винаходу писемності найважливіші моменти в роботі людей заносилися на папір. Документування процесів необхідне для їх подальшого контролю, перевірки та оцінки.

В будь-якій організації є усталений документообіг, і менеджеру доведеться бути частиною цього обігу та створювати або заповнювати свою частину документації. Чим швидше він зрозуміє структуру документації в компанії, тим ефективніше зможе працювати в питаннях документів.

В плані документації всі організації можна поділити на три категорії - перевантажені документами, недоукомплектовані ними і ті, у яких наявна документація оптимальна. Якщо менеджеру довелось працювати в першому типі компанії, то йому не позаздриш. У таких організаціях усе зосереджене навколо бюрократичних процедур і паперових питань. Більшу частину часу працівники витрачають на все це, а не на роботу як таку. Працюючи в такій організації, в будь-якому випадку потрібно намагатися зрозуміти, які документи необхідно робити і як. В першу чергу, варто з'ясувати пріоритети документів і терміни їх здачі. Буде досить прикро, коли на перших же зборах за участі нового менеджера, його згадають у списку працівників, які щось не виконали. В такій компанії менеджер повинен виробити алгоритми роботи з документацією і роздрукувати, намалювати їх для себе, щоб нічого не забувати.

Можливо менеджеру поталанить і він влаштується працювати в організацію, де документація оптимізована. У такій організації документи оформляти приємно. Кожен документ тут несе користь і покращує професійне життя працівника. Якщо менеджер працює в організації, де документи - це щось настільки дріб'язкове, що він їх не помічає, тоді негайно потрібно поліпшувати таку ситуацію.

Кожен менеджер знає, що документи поділяються на дві категорії - корисні і бюрократичні. Обов'язково потрібно робити їх всі, якщо цього вимагає організація, і не залишати щось не зробленим. Кількість документів, які потрібно зробити, має властивість зростати по експоненті, як тільки менеджер відкладе якийсь незроблений документ. Але, в будь-якому випадку, потрібно робити те, що вимагається, і те, що корисно. Не варто робити нікому незрозумілої документації. Потрібно уважно перевірити внутрішні документи (для команди), які заповнюються періодично, і прибрати всю бюрократичну документацію хоча б на цьому рівні. Варто почати боротьбу із зайвими і непотрібними документами з себе.

Крім поділу документації на корисну і бюрократичну, що є скоріше віртуальним поділом, рекомендується розділити для себе документацію на менеджмент і проектно-специфічну (далі технічну). Роботу за проектом або з командою варто почати з аналізу існуючої документації та поділу її саме на менеджмент та технічну.

До менеджмент-документації відносяться документи, що описують всілякі процедури і не несуть будь-які технічні знання з проектів, над якими працює команда. Менеджмент-документи - це також усілякі звіти, метрики та інші запитувані організацією документи, які показують результати роботи команди в задокументованому вигляді.

Технічною є вся та документація, яка не потрапила до списку «Менеджмент». Якщо до менеджера потрапили документи, які не вписуються в жодну категорію, варто замислитись над тим, чи потрібні вони йому взагалі? Технічна документація - це ті документи, які менеджер або його команда створила під час виконання проектів або для виконання проектів, покладених на команду. Також менеджер може мати деяку технічну документацію, яка поширюється на всю організацію.

Поділ документації на кілька видів спростить менеджеру роботу з нею і підхід до неї. Поділ документації на менеджмент і технічну сприяє більш ефективній роботі. Менеджер розглядає документ крізь призму одного з двох понять, і це раціоналізує його обов'язки. З таким підходом менеджер не буде створювати зайві документи з незрозумілим призначенням, і його документація буде більш точною.

Наближену базову структуру документації фірми (кожен стовпчик відповідає папці з файлами) наведено на рисунку:

Під час роботи з документами варто дотримуватись таких правил:

1. Документи повинні лежати в доступному місці з резервними копіями.

В еру комп'ютеризації та інформатизації нікому не варто сприймати документи, як стоси паперу. Мова йде про електронні документи, тобто електронні файли.

Отже, варто виконувати таке правило - складати всі документи не на жорсткому диску, а у виділеному, спеціальному місці з періодичним резервним копіюванням усього вмісту. Жорсткі диски можуть зламатися без відновлення в самий важливий момент. Потрібно зробити так, щоб у менеджера було офіційне резервоване місце для документів.



Рис.1 - Базова структура документації фірми

Крім того, це місце має бути відкрите для всіх членів його команди. Команда повинна сама брати активну участь у створенні документів, особливо технічних. Цю участь бажано описати в процедурах. Переконатися, що всі члени команди розбираються в тому, яка документація є у команди і як використовувати її для роботи.

Періодично, раз на місяць, потрібно переглядати свою документацію, перевіряючи її структуру, зміст і наявність необхідних документів. Варто стежити за тим, щоб документація була охайною і добре впорядкованою, не допускати її засмічення та нелогічності в структурі документів.

2. Не потрібно лінуватися займатися документацією.

Вже зазначалося, що кілька незроблених вчасно документів, можуть потягнути за собою цілий ком. Після того як менеджер розробив структуру документації, у нього виробилися стійкі правила її створення і заповнення. Потрібно дотримуватись цих правил, показуючи приклад для команди. Якщо менеджер неухильно і постійно буде заповнювати всі документи впродовж півроку, потім це стане звичкою для нього і його команди. Він побачить, як зручно мати під рукою документ, в якому все записано, коли виникає нестандартна ситуація або просто потрібно щось дізнатися самому менеджеру або його підопічним. Коли документування увійде в звичку, менеджер оцінить корисність і продуктивність цієї праці.

3. Варто створити шаблони для стандартних документів.

Більшість документів, що створюються менеджером або його командою, будуть повторюватися в майбутньому або вже повторюються. Не потрібно робити їх кожного разу по новому і по-різному. Простіше створити шаблон для всіх стандартних документів. Коли менеджер створить шаблони, йому не потрібно буде думати, що туди вписати і що він ще забув. Всі документи, що описують однаковий зміст, тепер будуть виглядати стандартно, і йому легко буде порівнювати і розрізняти їх. Не варто шкодувати часу і зусиль на шаблони. Створюючи їх, менеджер робить велику роботу, яка буде економити його час та зусилля у майбутньому.

4. Варто дотримуватись стандартів.

Менеджер прийшов працювати в команді і починає налагоджувати процедури і документацію. Перше, що рекомендується зробити, дізнатися чи є шаблони для необхідних йому документів. Якщо такі вже зроблені і поширюються на організацію, то менеджеру не потрібно розробляти власні. Необхідно вивчити всі вимоги до документації на фірмі і дотримуватись встановлених стандартів. Якщо у менеджера є такий же шаблон, але кращий, то все одно потрібно використовувати той, який прийнятий за стандарт. Якщо ж використовувати якийсь шаблон не як правило, то можна змінити його або замінити, якщо менеджеру щось не підходить. Проте, в будь-якому випадку, перед створенням шаблону варто з'ясувати його наявність в організації та вимоги до його використання.

5. Обсяг документів повинен бути оптимальним.

Одного разу, зробивши кілька корисних документів, які спростили менеджеру роботу, він може подумати, що документація - це панацея від усіх проблем на роботі. Варто бути уважним, придумуючи нові документи для поліпшення або вирішення певних проблем. Іноді вони самі стають проблемою і забирають непотрібні сили у менеджера і його команди.

Потрібно переконатися в тому, що весь документообіг команди приносить користь, і менеджер не стає бюрократом. Варто порадитись зі своєю командою, з'ясувати як вони ставляться до існуючих документів, що можна змінити, що прибрати. Список документів, які робляться періодично, має властивість наростати, з'являються нові проекти, процедури. Менеджер повинен періодично переглядати ті документи, які створюються відповідно організованому ним процесу, і чистити цей список від непотрібних або неправильних документів.

6. Документ - це свідчення і страховка.

Під свідченням розуміється свідоцтво виконаної дії та запису про виконання. Під страховкою розуміється, що в документах зберігаються докази роботи. Інколи буває так, що стане в нагоді документ, де було висвітлене можливо спірне питання і описані рішення. Також, заповнюючи документи, менеджер перестраховується, що зробив все заплановане, тому що в документі зафіксовані виконані роботи.

Особливо важливо документувати процеси команд, які працюють віддалено і рапортують про зроблену роботу працівникам, що не знаходились поруч з ними в офісі. Уявімо ситуацію: трапився ризик і у менеджера зсуваються терміни виконання проекту, що призводить до певних проблем. Починається аналіз проблем, і менеджер згадує: «Я вказував на ризик, коли говорив по телефону з паном Х». Але пан Х чомусь не пам'ятає цього, і менеджер в такій ситуації може виглядати дурнем. Якщо ж менеджер говорить: «Я вказував про цей ризик. Ось документ з моїми ризиками, до якого всі мають доступ. У ньому описаний ризик, на який я вказував пану Х, і стоїть дата» або «Ось лист, в якому я писав про цей ризик і просив зробити ...». Документування страхує менеджера і часто може допомогти у випадку пошуку причини проблеми.



РОЗДІЛ 4. ТЕОРЕТИКО-ПРАКТИЧНА ЧАСТИНА. СТИЛЬ КЕРІВНИЦТВА МЕНЕДЖЕРА ТА ЙОГО ПОВЕДІНКА

В цьому розділі ми опишемо те, що стосується безпосередньо роботи менеджера. Намагатимемося висвітлити практичні теми, які стосуються моральних якостей керівника, його зовнішнього вигляду, поведінки у команді і ставлення до роботи. Всіх менеджерів можна поділити на дві категорії: тих, хто завжди хотів бути керівником і йшов до цього цілеспрямовано, не дивлячись ні на що, і тих, з ким це сталося випадково, коли звільнився їхній керівник або хтось запропонував їм таку посаду. В залежності від зазначеної вище категорії менеджеру, зазвичай, не вистачає певних якостей. Ті, хто швидко прагнули до вершин, часто не вникали в суть роботи на всіх сходинках кар'єрної драбини, намагаючись їх перестрибнути якнайшвидше. Також вони рідко розглядають працівників як особистостей і майже завжди сприймають їх як об'єкти. Ті, хто став менеджером за збігом обставин, краще розбираються в технічних справах, проте вони не є лідерами за своєю природою. У них також інколи зовсім немає схильності до керівництва людьми. Сподіваємось, матеріал цього розділу допоможе обом типам менеджерів поглянути на себе з боку і отримати для себе щось нове, що допоможе їм ефективніше діяти в ролі керівника.

4.1 Моральні якості та моральні аспекти поведінки добротного менеджера. Ознаки зовнішнього вигляду успішного менеджера

Здебільшого співробітники йдуть від керівників, а не з компанії.

Роберт Саттон

Яким має бути добротний менеджер? Зрозуміло, що приклади мають бути пов'язані з найвідомішим іменами з менеджменту і можна стверджувати, що ідеальний менеджер повинен бути саме таким. Але не всі можуть бути Генрі Фордом, Біллом Гейтсом або Стівом Джобсом. Всі люди, мають певні обмеження і достоїнства. Але є моральні якості, якими повинен володіти будь-який менеджер, принаймні, відносно своїх підопічних. Удома він може бути зовсім іншою людиною, але на роботі він повинен бути ідеальним. Також, існують вимоги і до зовнішнього вигляду, яких повинен дотримуватися працівник, що займає керівну посаду. Розглянемо окремо головні моральні якості та зовнішній вигляд менеджера.

Моральні якості і моральні аспекти поведінки менеджера.

1. Порядність. Яке відношення має порядність менеджера до того, наскільки ефективно його команда виконала завдання? На перший погляд немовби ніякого. Проте, насправді порядність посідає перше місце для будь-якого менеджера. Він керівник, лідер, людина, яка частково впливає на долі і кар'єри своїх працівників. Він зобов'язаний бути порядною людиною у ставленні до них. Уявімо, що менеджер поводиться непорядно по відношенню до свого підопічного. Він його не сприймає як особистість, може знехтувати його інтересами, підставляє його, вигороджуючи себе. Зрозуміло, що з таким керівником працювати не хотілося б. Аналогічно й з іншими підопічними. Вони очікують, що керівник завжди вчинить правильно по відношенню до них і його дії завжди будуть етичними. Менеджеру не варто допускати вчинків, які будуть непорядними по відношенню до його працівників. Якщо менеджер заслужить репутацію правильної і порядної людини, біля нього намагатимуться бути всі працівники, з якими він контактує під час роботи. Перед тим, як зробити щось, у чому менеджер сумнівається, варто подумати, наскільки порядно це буде по відношенню до інших людей. У менеджера повинен скластися імідж порядної людини, яка завжди буде вести себе коректно і ніколи не вчинить непорядно.

2. Чесність. Порядний менеджер нікого не обманить. За специфікою роботи керівник завжди знає більше ніж підопічний. Іноді працівники задають питання, на яке не можна відповісти відверто, але неправду говорити не варто ні в якому разі. Рекомендується ухилитися від прямої відповіді. Можна сказати, що це не в його повноваженнях чи компетенції відповідати на це питання, лише не обманювати. Якщо підопічні дізнаються, що менеджер їх обманув, поваги від них йому не варто чекати взагалі. Досить принизливо відчувати себе обдуреним, особливо коли обдурили з робочих питань і обдурили люди, яким працівник довіряє. Довіра і повага до того, хто висловлювався неправдиво одного разу змінюється і працювати з такою людиною вже не хочеться.

Зрозуміло, що не можна бути досить прямим, інакше менеджер не буде справжнім менеджером. Він повинен вміти зберігати таємниці, але це не повинна бути нахабна брехня. Якщо менеджер в чомусь не впевнений, він може відповісти, що не відповідає за цю інформацію, і вона може бути неправдивою. Навіть за вимушеної неправди, необхідно звести її до мінімуму.

3. Професіоналізм. Якщо працівник став керівником, це не означає, що йому можна викинути з голови весь накопичений досвід в ролі виконавця. Менеджер повинен залишатися професіоналом і підтримувати свої знання в тих галузях, в яких працює команда. Крім того, він повинен бути професіоналом і як менеджер. Рекомендується зайнятися самоосвітою, якщо є можливість: послухати курси або отримати менеджерську освіту. Менеджер повинен бути прикладом професіоналізму для своїх працівників, лише тоді вони будуть сприймати його не як керівника, а як лідера. Можна проаналізувати своїх знайомих керівників і вибрати того, хто є найсильнішим професіоналом. Стати таким - перша мета менеджера. Мета друга - стати краще нього. Працювати з професіоналами - це велике і рідкісне задоволення. Необхідно стати людиною, з якою дуже приємно працювати в професійному плані. Варто регулярно переглядати і аналізувати свій професіоналізм і те, як його підвищити.

Одного разу, програміст виконував невеликий проект за додаткові гроші. Протягом декількох місяців він виправляв помилки і дописував нові модулі в існуючому проекті і за це отримував невелику премію. У цього проекту не було менеджера, програміст напряму рапортував керівнику на дуже високій посаді. Після кількох місяців роботи він зрозумів, що ніхто не вникає в технічні деталі його рішень і перестав з достатньою серйозністю підходити до якості своєї роботи. Робота була менш оптимізована і не завжди ідеально спроектована, але ніхто йому нічого не говорив, і той радів, що у нього є можливість заробляти, не напружуючись. В один прекрасний день, який програмісту запам'ятався на все життя, він був вельми здивований і приголомшений. Цей керівник, який вже років десять займається виключно менеджментом великої групи працівників, викликав його до себе. Він розкритикував зміни і технічні рішення програміста вщент. Усюди, де щось було не так, він знаходив проблеми, і більш того, розповів як їх вирішити. Програміст був здивований як людина, яка начебто нічого не повинна знати або пам'ятати в програмуванні, розповідає йому в деталях суто технічні речі. Він сказав програмісту, що попередні зміни були нормальними, а останні кілька місяців той робить роботу не так, як потрібно. Менеджер, якому програміст рапортував, запитав чи все у нього добре і в чому проблема. Програмісту було соромно зізнатися йому в тому, що він просто вирішив, що тут можна не напружуватися. Він послався на якийсь вигаданий привід, переробив все і подальші завдання робив дуже якісно.

Менеджер в цьому прикладі є досить обізнаним і має великий досвід прикладної роботи. Таким повинен бути кожен керівник. Якщо керівник розуміє в деталях, чим займаються його підопічні, він може це перевірити. Керівник, упевнений в собі як у виконавцеві, керує впевнено і вимагає якості з розумінням справи. Той, хто випадково став менеджером постійно ухиляється і щось вигадує, щоб не показати свій справжній рівень і незнання ситуації. При розмові із таким керівником, що розсипає гучними словами і термінами в конкретній галузі, не розуміючи нічого в їх значеннях, або знаючи лише загальні визначення, не можна стримати посмішку або роздратування від спілкування з ним.

4. Підхід до роботи. Уявімо, що менеджер згадав всіх своїх підлеглих за чергою. Далі записав в зошит ті якості, які йому не подобаються в їхній роботі. Це можуть бути: слабкі знання, несерйозність, погана дисципліна, запізнення тощо. Прочитав їх ще раз і поставив плюс біля тих, які є у нього. Якщо він був чесним сам з собою, то плюси у нього будуть. Проаналізуємо, як його підопічні будуть робити щось правильно, якщо їх менеджер не робить цього так, як треба і вони не бачать приклад для виконання? Як менеджер може дорікати підлеглому за запізнення, якщо сам з десяти разів лише два прийшов вчасно? Звичайно, йому може вистачити розуму і сумління так вчиняти, але він виглядатиме дуже нерозумно в такій ситуації.

Менеджер повинен показувати приклад у підході до роботи: чи потрібно залишитися понаднормово, чи потрібно не піти на обід, тому що є термінові справи. Менеджер всіляко повинен показувати команді, що робота йому важлива, і його підопічні повинні перейнятися такими ж почуттями. Мається на увазі демонструвати підопічним те, що вони можуть і не помітити, а не симулювати і напоказ турбуватися про роботу.

Крім відповідального ставлення до роботи менеджер повинен показувати приклад у дисципліні. Можна, наприклад, приходити на роботу раніше своєї команди. Багато керівників приходять на робоче місце набагато пізніше своїх підлеглих. Не можна приймати такий підхід. Якщо людині доручили керування, то її сумління не повинне дозволяти йому приходити на роботу в годину дня. Працівники висміюють таких керівників. Особливо смішно це виглядає, коли такі «менеджери» кажуть, що вони працюють дома. Якщо менеджер хоче працювати вдома, то нехай клеїть конверти, малює картини, займається чим завгодно, але не керує так людьми. Менеджер повинен бути зразком дисципліни. Якщо він її буде порушувати, вся команда буде чинити аналогічно.

Маленький приклад того, як команда наслідує менеджера. Менеджер з робочих питань спілкується з багатьма людьми. Майже 90% спілкування йде по телефону. Після дзвінків він часто обговорює розмову з підопічними, тому що це стосується їх проектів. Під час розмови менеджер іноді показує своє ставлення до людини, що телефонує, точніше відношення до спільної роботи і тієї її частини, за яку він відповідає. Проблема цього менеджера - це не завжди контрольовані емоції і слова. Часто на емоціях він може сказати щось погане про людину, з якою спілкується. Проте, варто було менеджеру кілька разів висловитися в такому стилі, як вся його команда стала сприймати цю людину в тому поганому контексті, який менеджер створив на емоціях. Навіть якщо потім той вчиняє правильно, а менеджер помиляється, його люди все одно починають говорити про нього погано і шукати його провину. У них уже склалося про нього своя суб'єктивна негативна думка. Працівники досить часто копіюють поведінку своїх керівників. Менеджер завжди повинен думати про свою поведінку та висловлювання, якщо він має підопічних.

5. Захисник для своєї команди. В одному колективі трапилася така проблема: працівники не можуть виконати проект вчасно. До кого працівникам звернутись? Звичайно ж, до свого безпосереднього керівника. Якої реакції вони очікують від нього в такій ситуації? Вони чекають розуміння, співчуття і захисту. Під захистом розуміється вирішення їхньої проблеми без збитку для працівників. Підопічний завжди очікує від керівника прикриття в разі проблем або неприємностей. Гарний менеджер завжди вислухає та вникне в проблему працівника. Першою, інстинктивною реакцією менеджера на проблематичну ситуацію зі своїм підопічним має бути захист своїх працівників і уникнення негативного впливу. Лише після цього можна розбиратися, чия була провина, і карати винних. Якщо менеджер не є захисником для своєї команди, він не буде відчувати підтримку від них, в команді не буде згуртованості і порядку. Рекомендується постійно захищати свою команду навіть заради того, що може трапитися ситуація, коли вони всі стануть на захист свого керівника.

Ніколи не варто відмовлятися від захисту своїх працівників. Менеджер завжди і за будь-яких обставин повинен захищати свою команду в цілому і кожного її члена зокрема. Навіть якщо працівник винен в чомусь, менеджер повинен захистити його від проблем ззовні. Можна покарати його самому, але не дати зробити це комусь іншому. Ніхто не повинен мати можливість образити або зачепити команду. Усі навколишні повинні зрозуміти, що менеджер стоїть горою за кожного свого працівника. Усередині його команди всі також повинні знати, що менеджер їм допоможе і захистить від будь-яких потенційних проблем.

Важливою рисою будь-якого менеджера є його ставлення до підопічних і відстоювання їх інтересів у будь-якій ситуації. Наприклад, молодий топ-менеджер заслужив собі славу напористого і безкомпромісного керівника, коли мова заходить про його команду. Під ним кілька сотень працівників, але він завжди і до останнього відстоює інтереси працівників, які стоять як на початку службової драбини, так і є його заступниками. Таким керівником пишаються його підлеглі, вони всі обожнюють його і готові виконувати всі його прохання і накази. Захищаючи їх завжди і скрізь, він створив собі авторитет майже супергероя з надможливостями, і завоював любов колективу. Таким повинен бути будь-який керівник.

6. Друг своїм підопічним. Вище ми стверджували про те, що в команді повинна бути дружня атмосфера, і рекомендували менеджеру дружити з підопічними. Акцентуємо увагу саме на керівникові. Дійсно важливо, щоб менеджер був другом для своєї команди. Не можна дружити з сотнею людей і називати кожного своїм кращим другом. Справжніх друзів небагато, але керівник може мати друзів за інтересами та добрих приятелів. Він дружить з кимось зі свого фітнес-залу, він дружить із сусідом по сходовій клітці, він дружить з іншими колегами. Аналогічно він дружить з кожним членом своєї команди. Менеджер повинен мати з кожним щось спільне, що їх пов'язує окрім роботи, і на цьому засновувати свої дружні відносини.

Варто надати перевагу словосполученню «приятельські стосунки». Дружба звучить тепліше і ставить обов'язки перед людиною. Керівник повинен дружити з командою і мати зобов'язання перед своїми працівниками. Метою менеджера є: не всю свою команду назвати друзями, а щоб кожен з них назвав його своїм другом.

7. Необхідно відповідати за свої слова. Менеджеру варто завжди стежити за тим, що він говорить, а тим більше обіцяє своїй команді. Керівник, який обіцяє і не робить, прирівнюється до політика (в поганому розумінні цього слова). Якщо менеджер не впевнений у виконанні того, що обіцяє, він може сказати, що намагатиметься зробити все можливе для досягнення мети, але гарантії, що все буде так як він каже, немає. Зазвичай, якщо менеджер щось обіцяє, то це щось важливе для команди і всім її членам буде дуже неприємно не отримати обіцяного. Після двох-трьох невиконаних обіцянок менеджер може заробити авторитет базіки, якому не варто вірити. Люди не будуть ставитися серйозно до такого керівника.

У цьому контексті можна проаналізувати дії менеджерів певної фірми. Одні з них - це люди, які завжди відповідають за свої слова і ніколи не обіцяють чогось, якщо не впевнені на 100%. У той час, коли інші керівники такого ж рівня за два місяці на весь голос кричать про підняття зарплат, яке вони вибили для своїх підлеглих. Справжній менеджер знає, наскільки все нестабільно у великій організації і як все може змінитися в останній момент, тому ніколи не скаже про щось наперед. Якщо попросити його зробити просту для нього річ, в якій можна не сумніватися, він навіть цього не пообіцяє. Такий менеджер завжди скаже: «Я спробую. Все має бути добре, але коли це відбудеться і чи трапиться взагалі, я сказати точно не можу». Іноді така невизначеність від керівника виводить з себе. Але, з іншого боку, неможна згадати навіть найменшого випадку, коли такий менеджер не відповів за свої слова. Він мало обіцяє, але коли говорить, то його слово - закон. Інколи доводиться працювати і з іншими керівниками, які обіцяють золоті гори, усілякі блага і багато ще чого, але не виконують нічого або виконують обіцянки частково. Це дратує ще більше, і підлеглі воліють не мати обіцянки взагалі, ніж мати безліч порожніх обіцянок і зобов'язань. Кожен співробітник великої компанії не раз був обманутий обіцянками топ-менеджменту, всі пам'ятають наскільки це неприємно. Варто намагатися не допустити такого хоча б на своєму рівні.

8. Не варто зазнаватися і не варто бути поверхневим. Існує тенденція серед менеджерів вищого й середнього рівнів бути занадто поверхневими. Той, чиї адміністративні повноваження дорівнюють нулю, легко формулює блискучі глобальні стратегії.

У службовому і, часто, соціальному статусі менеджер є вище деяких людей. Варто пам'ятати, що це не дає йому права відчувати свою перевагу над кимось. Навколо такі ж люди, а те, що у менеджера вища посада або зарплатня, не робить його автоматично кращим. Тим паче, за стінами офісу всі рівні. Завжди є хтось розумніший, сильніший і красивіший. Це важливе правило, яке варто пам'ятати в роботі з людьми.

Як правило, менеджери самого нижчого рівня, які відчули якусь владу і втратили відчуття реальності, усіх смішать та дратують одночасно. Смішно спостерігати, як гордо вони підносять себе і як зверхньо спілкуються зі своєю командою. Такі менеджери невдахи в майбутньому, адже, в кінцевому підсумку, люди розчаруються в них, і вони не зможуть ефективно керувати.

Це не означає, що потрібно бути досить сором'язливим, менеджером, вести себе студентом, що приступив до роботи. Робота менеджера повинна накласти певні рамки серйозності на поведінку, але ці рамки повинні бути позитивними і адекватними. Доброзичливе ставлення до людей плюс професіоналізм - це основа, на якій менеджер повинен будувати свою модель поведінки в компанії.

Існує тип менеджерів, яких можна назвати «індиками». Це ті керівники, які на нарадах бачать і слухають людей тільки вищих або рівних їм за статусом. Коли вони заходять, вони можуть не потиснути руку іншим, немов ті невидимі. Якщо виступає людина, нижча за статусом, то на їх обличчі з'являється зневажливий і нудний вираз, вони починають щось шукати в телефоні, понуро дивитися у вікно або робити все що завгодно, тільки не слухати. Повага до людей - це те, що вони втратили десь по дорозі вгору. Можливо, це випадковість, можливо, тенденція, але такі керівники на своїх посадах не надовго, з часом їх звільняють. Це наслідок втрати ними адекватності сприйняття людей.

Як позитивний приклад, протилежний описаному вище типу керівників, можна виділити тих, які залишилися самі собою, навіть піднявшись дуже високо кар'єрними і соціальними сходинами. Це люди, які досягли всього. У них величезний бізнес, вони одні із найвпливовіших людей. Але, в той же час, вони прості і дуже приємні у спілкуванні люди. Вони завжди вітаються зі знайомими і незнайомими їм співробітниками своєї компанії. Вони, поплескавши по плечу підлеглого, запитають як у нього життя. Ці люди відкриті для своїх підлеглих, кожен може з ними поговорити. Вони не втратили голову від свого становища і завжди можуть зважити на становище людини, яка просить про щось. Вони люблять допомагати людям. Дуже позитивно навіть знати, що такі люди існують, не кажучи вже про те, щоб бути знайомим з ними. До такої поведінки повинні прагнути всі керівники, а не задирати ніс вгору після невеликого підвищення.

Менеджер повинен прагнути гарних доходів і матеріального добробуту не лише для себе, але й для своєї команди. Команда повинна жити так само добре, як і її керівник, тоді він досягне ще більшої гармонії в роботі і своїх взаєминах.

9. Варто ставитися до працівників з повагою. Повагу до працівників можна було б описати в попередньому параграфі, де ми говорили про те, що менеджер не повинен зазнаватися. Проте, варто винести це питання окремо, оскільки воно є дуже важливим і значущим. Менеджер обов'язково повинен поважати працівників. Він повинен розуміти, що працівники різні. У всіх різні звички, різні захоплення. Всі працівники різні в роботі: хтось сильніший, хтось слабший. Але він не повинен виділяти когось в плані поваги. Він повинен поважати всіх працівників однаково. Заохочувати, підвищувати зарплату і виділяти в роботі - це можна робити диференційовано відповідно до роботи кожного, але повага має бути однаковою до всіх. Варто завжди пам'ятати, що підлеглі не гірші менеджера. Так склалося, що менеджер стоїть вище в ієрархії, але цілком можливо, що підлеглі сильніші нього у професійному плані. Не варто нести себе вище інших, менеджер повинен залишатися людиною.