Внутриличностный конфликт - одна из самых распространенных его форм - ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Например, заведующий отделом коопунивермага требует от продавца больше времени находиться в отделе и представлять информацию и услуги. Позже заведующий может высказать неудовлетворение тем, что продавец тратит слишком много времени на покупателей и уделяет мало внимания пополнению отдела товарами. А продавец воспринимает указания относительно того, что делать и чего не делать как несовместимые.

Внутриличностный конфликт может возникнуть в результате того, что требования по работе не согласуются с потребностями или ценностями работника. Внутриличностный конфликт может также являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку. Такой внутриличностный конфликт связан с низкой степенью удовлетворенности работой, малой уверенностью в себе, а также со стрессом.

Межличностный конфликт - самый распространенный. На предприятиях он проявляется по-разному. Чаще всего это борьба руководителей и специалистов за фонды, штаты предприятия, за денежные ресурсы, основные фонды. Каждый из них считает, что поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее руководство выделить эти ресурсы именно ему. Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновение личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не могут ладить друг с другом. Как правило, взгляды и цели таких людей различаются в корне.

Конфликт между личностью и группой возникает в среде межличностных неформальных и формальных отношений. В трудовом коллективе (группе) устанавливаются нормы поведения. Каждый работник должен их соблюдать, и если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт. Конфликт между работником и группой возникает, если этот работник занимает позицию, отличающуюся от позиции группы. Аналогичный конфликт может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя: руководитель принимает дисциплинарные меры, которые могут оказаться непопулярными в глазах подчиненных. Тогда работники могут изменить отношение к руководителю и снизить дисциплину.

Межгрупповой конфликт - это конфликт между подразделениями управляемой и управляющей систем предприятия. К сожалению, частым примером межгруппового конфликта служат разногласия между линейным и штатным персоналом. Часто из-за различия целей начинают конфликтовать друг с другом функциональные группы внутри предприятия.

Основными причинами конфликта являются ограниченность ресурсов, взаимозависимость задач, различия в представлениях о ценностях, различия в манере поведения, а также плохие коммуникации, интриги.

Распределение ресурсов - ресурсы всегда ограничены, руководитель решает, как их распределить между предприятиями, подразделениями и отдельными исполнителями. На практике одни подразделения (исполнители) получают те или иные ресурсы, что почти неизбежно ведет к различным видам конфликтов.

Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы. Например, заведующий магазином может объяснить снижение объема продажи товаров населению нестабильностью, неспособностью торгового отдела потребительского общества качественно формировать магазины товарами. Работники потребительского общества, в свою очередь могут винить оптовые торговые базы и промышленность. Так, при неадекватной работе одного подразделения или работника взаимозависимость задачи может стать причиной конфликта. Такие конфликты возникают в функциональных структурах предприятий.

Различия в представлениях и ценностях - распространенная форма конфликта. Например, подчиненный может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчиненный имеет право выражать свое мнение только тогда, когда его спрашивают, и беспрекословно делать то, что ему говорят.

Различия в манере поведения и жизненном опыте могут увеличить возможность возникновения конфликта. Так, люди, постоянно проявляющие агрессивность, создают конфликтную ситуацию. Различия же в жизненном опыте, образовании, стаже, возрасте уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества в трудовом коллективе.

Неудовлетворительные коммуникации. Ненадежная система сбора и передачи информации является как причиной, так и следствием конфликта. Это может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам и коллективу в целом понять ситуацию или точку зрения других. Конфликтная ситуация может возникнуть или усугубиться из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей.

Слабая информированность членов трудового коллектива ведет к слухам, служебным интригам, что ведет к сложным затяжным межличностным конфликтам.

Под интригой понимается намеренное, нечестное запутывание людей, чтобы вынудить их к определенным действиям и нанести ущерб. Интриган руководствуется не только личной выгодой, его может удовлетворить и радость от неприятностей и беды других. Интриган идет и на то, чтобы придержать, а то и вовсе изъять необходимую информацию и материалы. И в довершение всего в дело идет самый излюбленный инструмент - анонимный сигнал - письмо или звонок наговоров.

Нигде так пышно не расцветают сплетни, столкновения и интриги, как в среде незагруженных работой сотрудников.

Руководитель часто не обращает внимания на то, что ирония далеко не лучшее средство общения. На этой основе возникает недоразумение, не все способны воспринять иронию, что порождает конфликтную ситуацию.

Конфликт - это столкновение, он возникает там, где сталкиваются разные желания, различные альтернативы. Конфликты возникают и там, где сталкиваются разные школы, разные манеры поведения.

Конфликт как процесс представляет собой следующую модель (рис. 17).

Из представленной модели видно, что существование одного или более источников конфликта увеличивает возможность возникновения конфликтной ситуации в процессе управления.

Управленческая ситуация
Источники конфликта
Возможность разрастания конфликта
Реакция на ситуацию		Конфликт не происходит
Управление конфликтом
Функциональные и дисфункциональные последствия

Рис. 17. Модель конфликта как процесса

16.2 Управление конфликтной ситуацией

Существует две группы методов управления конфликтной ситуацией: структурные и межличностные.

Структурные методы - это разъяснение требований к работе, использование координационных и интеграционных механизмов, установление общеорганизационных комплексных целей и использование системы вознаграждения.

Разъяснение требований к работе - один из эффективных методов управления конфликтной ситуацией. Это достигается путем разъяснения того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и коллектива предприятия в целом. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень результативности системы полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедура и правила.

Координационные и интеграционные механизмы. Один из самых распространенных механизмов - цепь команд: установление иерархии полномочий, упорядочивание взаимодействия людей. Если подчиненные имеют между собой разногласия, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение.

Общеорганизационые комплексные цели. Установление общеорганизационных комплексных целей - один из важных структурных методов управления конфликтной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух и более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели - направить усилия всех участников на достижение общей цели, что снижает возможности возникновения конфликтных ситуаций.

Структура системы вознаграждения. Вознаграждение можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывать влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые относятся к работе ответственно, своевременно и качественно ее выполняют, должны награждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение людей.

Межличностные стили разрешения конфликтов. Известны пять основных межличностных стилей разрешения конфликтов: уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и решение проблемы.

Уклонение. Этот стиль подразумевает, что человек пытается уйти от конфликта. Это и уклонение от конфликта, и уклонение от разрешения конфликта. Уклонение от ситуаций, которые провоцируют возникновение противодействий, люди не вступают в обсуждение вопросов чреватых разногласиями. Это “не вступление” в конфликтную ситуацию.

Сглаживание. Этот стиль характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что не стоит сердиться, поскольку все работаем вместе, и конфликт отрицательно повлияет на всех. “Сглаживатель” старается не выпустить наружу признаки конфликта, апеллируя к потребности в солидарности.

Принуждение. В рамках этого стиля превалирует попытка заставить принять свою точку зрения любой ценой. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно, и для влияния на других использует власть путем принуждения. Этот стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля состоит в том, что он подавляет инициативу подчиненных, он может вызывать возмущение среди членов коллектива.

Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и это дает возможность быстро разрешать конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, компромисс на ранней стадии конфликта может усугубить конфликтную ситуацию поскольку затушевывает значение конфликта и затрудняет его решение.

Решение проблемы - это признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы причины конфликта принять и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот кто пользуется таким стилем, не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации.

Центральным моментом решения конфликтов являются переговоры. В ходе переговоров уточняется предмет конфликта, выясняются позиции участников, закладываются основы решения конфликтной ситуации. Успешное проведение переговоров ускоряет решение конфликта, а неудачи в переговорах осложняют ситуацию.

Для решения конфликтной ситуации следует ее изучить. Предварительный анализ ситуации является необходимым компонентом эффективного проведения беседы. Он предполагает выяснение того, кто является участником конфликтной ситуации, чьи интересы и каким образом затронуты в конфликте, кто является его инициатором и какую цель преследует, какова реакция других членов коллектива на создавшуюся ситуацию.

Помимо общего анализа ситуации и обрисовки характеров ее участников, предварительная подготовка к проведению беседы с участниками конфликта предполагает формулировку цели беседы и ее основной схемы.

Если руководитель не до конца уяснил позиции сторон, то целью беседы может быть уточнение позиций оппонентов. Если они ему ясны и он видит конструктивный выход, то целью беседы может быть обсуждение решения конфликта. Цель переговоров может состоять и в устранении напряженности между участниками конфликта.

Начиная беседу, необходимо продемонстрировать собеседникам свое доброжелательное и искреннее желание разобраться в ситуации и понять ее участников. Полезно в начале беседы сформулировать ее цель, чтобы придать разговору более целенаправленный характер.

Проводя беседу с участниками конфликта, руководитель должен сохранить контроль над ситуацией в соответствии со сформулированной целью беседы.

Переговоры должны протекать динамично. Сложность беседы, ее эмоциональная значимость для собеседников нередко быстро вызывает у них психологическую усталость. Собеседник должен уйти с чувством готовности к дальнейшим контактам.

Руководителю предприятия необходимо при решении конфликтной ситуации опираться на собственные наблюдения. Надо знать и постоянно анализировать собственное восприятие, с тем чтобы сохранить непредвзятость.

Сотрудники, попавшие в конфликтные ситуации, могут следующим образом реагировать на них:

- работник становится критически настроенным по отношению к членам коллектива;

- заметно снижается активность работника в работе;

- сотрудник часто находится в плохом настроении, отказывается от общения, его поведение становится неколлегиальным;

- он затрудняется в поиске формулировок, не стремится к публичным высказываниям;

- он становится тихим, погруженным в себя;

- учащаются случаи отсутствия на работе, в том числе и по болезни;

- надежный, добросовестный сотрудник начинает нарушать дисциплину труда, становится неаккуратным.

Идеальной была бы культура управления, обеспечивающая климат доверия между руководителем и его сотрудниками. Тогда сотрудник по собственной инициативе обращался бы за советом к своему руководителю. Все это бы создало условия снижения конфликтных ситуаций в трудовом коллективе предприятия.

16.3 Природа организационных изменений и управление ими

Перемены - вопрос, касающийся всех предприятий. Большинство компаний и отделов крупных корпораций США пришли к выводу, что они должны проводить умеренную реорганизацию раз в год, и коренную - каждые четыре или пять лет.

Перемены внутри организации или предприятия обычно происходят как реакция на перемены во внешней среде. Пример тому - переход к рыночным отношениям в странах СНГ.

Изменения на предприятиях, организациях, объединениях - это решение руководства изменить одну или более внутренних переменных в целях организации, структуре, задачах, технологии и человеческом факторе. Принимая такие решения, руководство должно или само проявлять активность, или реагировать на требования ситуации. Рассматривая изменения данной переменной, руководитель должен иметь в виду, что все перемены взаимосвязаны.

Цели. Для выживания предприятия руководство должно периодически оценивать и менять свои цели в соответствии с изменениями среды и самого предприятия. Часто необходимость менять цели обнаруживается с помощью системы контроля. Радикальные изменения целей скажутся на всех остальных переменных предприятия.

Структура. Структурные изменения - часть организационного процесса - относятся к изменениям в системе распределения полномочий и ответственности, в координационных и интеграционных процессах, делении на отделы и степени централизации. Структурные изменения имеют очевидное влияние на человеческий фактор, поскольку на предприятие могут влиться новые люди, и произойдут изменения в системе подчинения.

Технология и задачи. Изменения в технологии и задачах относятся к изменениям процесса и графика выполнения задач, внедрению нового оборудования или самого характера работы. Как и структурные изменения, обычно вызывая пересмотр планов, - изменения в технологии могут потребовать модификации структуры и рабочей силы.

Люди. Изменения в людях подразумевают модификацию возможностей, установок или поведения персонала предприятия. Это может охватывать техническую подготовку, подготовку к межличностному или групповому общению, мотивацию, лидерство, формирование трудового коллектива предприятия, внедрение программ по повышению удовлетворенности работой или состояния духа. Чтобы успешно провести изменения в самих людях, их надо скоординировать с другими изменениями.

Эффективное управление изменениями является одной из самых трудных, но и престижных задач руководителей. Лэрри Грейнер разработал модель процесса успешного управления организационными изменениями, состоящего из шести этапов.

Этап 1. Давление и побуждение. Первый шаг состоит в том, что руководство должно осознать необходимость изменений. Высшее руководство должно хорошо чувствовать необходимость перемен и готовиться к их проведению. Это давление может быть оказано внешними факторами: возросшая конкуренция, изменения в экономике. Ощущение к переменам вызывается и внутренними факторами: чрезмерно высокие затраты, большая текучесть кадров и др.

Этап 2. Посредничество и переориентация внимания. Хотя руководство и может почувствовать необходимость перемен, оно может не суметь сделать точный анализ проблем и провести изменения должным образом. Поэтому возникает необходимость к посредническим услугам консультантов. Они могут выступать в качестве посредников.

Этап 3. Диагностика и осознание. На этом этапе руководство собирает соответствующую информацию, определяет истинные причины возникновения проблем, которые требуют изменения существующего положения.

Этап 4. Нахождение нового решения и обязательства по его выполнению. После того, как признано существование проблемы, руководитель ищет способ исправления ситуации, оно также должно заручиться согласием на проведение нового курса тех, кто отвечает за его выполнение.

Этап 5. Эксперимент и выявление. Руководство редко берет на себя риск проводить крупные изменения одним махом. Сначала проводятся испытания планируемых изменений и вскрытие трудностей. Путем эксперимента и выявления отрицательных последствий руководство сможет скорректировать действия и получить наибольшую эффективность от новшества.

Этап 6. Подкрепление и согласие. На последнем этапе необходимо мотивировать людей, чтобы они приняли эти изменения. Возможны способы подкрепить согласие на новшества - похвала, признание, продвижение по службе, повышение оплаты труда и т.д.

16.4 Природа стресса и как им управлять

На всех предприятиях существуют ситуации и характеристики работы, которые отрицательно воздействуют на людей и вызывают в них чувство стресса. Чрезмерный стресс может оказаться в высшей степени разрушительным для индивидуума, а, следовательно, и для предприятия. Этот фактор должен принимать руководитель и научиться его контролировать для обеспечения эффективности деятельности предприятия.

Стресс - обычное и часто повторяющееся явление. Это может быть ощущение голода, повышенная раздражительность и др. Незначительные стрессы неизбежны и безвредны. Именно чрезвычайный стресс создает проблемы для индивидуума и предприятия. Снижая эффективность и благополучие индивидуума, чрезмерный стресс дорого обходится предприятию.

Тот тип стресса, который имеет отношение к руководителю, характеризуется чрезмерным психологическим и физиологическим напряжением (рис. 18).

Стресс может быть вызван факторами, связанными с работой и деятельностью предприятий или событиями личной жизни индивидуума.

Организационные факторы: перегрузка или напротив слишком малая нагрузка работника во время рабочего дня; конфликт ролей; неопределенность ролей; неинтересная работа.

В условиях перегрузки в работе у работника возникает беспокойство, чувство безнадежности. Недогрузка в работе может вызывать точно такие же чувства: работник, не получивший работу соответствующую его возможностям, обычно чувствует беспокойство относительно своей ценности.

Потребности в окружающей среде
Поведение (реакция на потребности)
Неадекватные ситуации
С т р е с с
Физиологические реакции		Психологические реакции

Рис. 18. Модель стрессовой реакции

Конфликт ролей возникает, когда работнику предъявляются противоречивые сведения, требования. Продавец может получить указание немедленно реагировать на просьбы покупателей и одновременно требуют от продавца постоянно пополнять полки товарами.

Неоправданность ролей возникает, когда работник не уверен в том, чего от него ожидают. Люди должны иметь правильное представление об ожиданиях руководства: что они должны делать, как они должны это делать и как их после этого будут оценивать.

Личностные факторы. Весьма часто мы не принимаем в расчет душевные травмы, сопровождающие даже самую незначительную перемену. Руководители должны всегда учитывать отношение подчиненных им людей к предстоящим переменам.

Предположим, вы только что проинформировали подчиненного, что его переводят на другое место работы в том же городе. Вероятнее всего Вы никогда не задумывались над переводом, раз решили - то все. Что здесь задумываться, рассуждаете Вы, ему даже не надо увольняться. Однако этот перевод может иметь тяжелые последствия для данного работника.

Поэтому, во-первых, никогда не следует принимать мимоходом значимость любой перемены. Во-вторых, следует направлять поведение человека так, чтобы можно было оказать ему необходимую поддержку, если он в ней нуждается.

Предположим, вы только что проинформировали одного из своих подчиненных, что его профессиональные знания устарели. Сначала для подчиненного может наступить нечто вроде шока, и он начнет отрицать правильность вашего мнения. Спустя некоторое время он, возможно, разгневается и начнет доказывать, что у вас нет никаких оснований для подобного обвинения. Затем он будет упрашивать дать ему возможность проявить себя. В последствии это приведет его в подавленное состояние. И, наконец, через некоторое время он внутренне примет актуальность перемен.

Люди, страдающие от чрезмерного стресса на работе, могут попытаться применять следующие методы.

1. Разработать систему приоритетов в своей работе. Оценить свою работу следующим образом: “Должен сделать сегодня”, “Сделать позднее на этой неделе”, “Сделать, когда будет время”.

2. Научитесь говорить “нет”, когда достигнете предела, после которого вы уже не можете взять на себя больше работы. Объясните своему руководству, что понимаете важность задания. Затем опишите конкретные приоритетные работы, над которыми в настоящее время работаете. Если он настаивает на выполнении нового задания, спросите, какую работу вы должны отложить до завершения нового задания.

3. Не соглашайтесь с вашим руководителем или кем-либо, кто начинает выставлять противоречивые требования. Объясните, что эти требования тянут вас в противоположных направлениях. Не занимайте обвинительно-агрессивной позиции, просто объясните, какие конкретные проблемы создают для вас противоречивые требования.

4. Сообщите своему руководителю или сотрудникам, когда вы почувствуете, что ожидания оценки не ясны (неопределенностей ролей). Скажите им, что вы несколько не уверены относительно ряда конкретных, связанных с заданием вопросов и хотели бы иметь возможность обсудить эти вопросы с ними.

5. Обсудите чувство скуки или отсутствие интереса к работе со своим руководителем. Еще раз учтите, не следует становиться в положение жалующегося. Объясните, что вы сторонник выполнения работы и хотели бы иметь возможность принять участие в других видах деятельности.

К другим факторам, связанным с понижением вероятности стресса, относятся соблюдение режима питания, распорядка работы и отдыха, управление своим поведением и эмоциями, поддержание себя в форме с помощью физических упражнений и достижение общего равновесия в жизни.

Как преодолеть стресс?

В процессе руководства трудовыми коллективами возникают конфликтные ситуации, которые вызывают у руководителя и подчиненных стресс. Чрезмерный стресс может оказаться в высшей степени разрушительным для руководителя и работников. Поэтому руководителю необходимо знать причины стресса и уметь управлять им.

О том, как обнаружить стрессовое состояние организма руководителю, дадут ответы на следующие вопросы.

Итак, вам необходимо ответить “да” или “нет” на девять вопросов.

1. Легко ли вы раздражаетесь?

2. Считаете ли вы, что даже ближайшие коллеги (друзья) относятся к вам недоброжелательно?

3. Кажется ли вам, что у вас плохая память?

4. Предполагаете ли вы, что ваш начальник вас недооценивает?

5. Случается ли вам просыпаться на два часа раньше срока?

6. Бывает ли у вас беспричинный страх?

7. Случается ли вам испытывать острую потребность в алкоголе, никотине?

8. Бывает ли, что желание поработать у вас возникает только в конце дня?

9. Замечаете ли вы у себя повышенный или, наоборот, ослабленный аппетит?

Если на эти вопросы вы хотя бы в двух случаях дали положительный ответ, вам уже можно идти на консультацию к врачу.

Советы для предотвращения стрессов

Факторами, предотвращающими стрессы, являются:

- успех в жизни и удовлетворенность ею;

- понимание своего места в жизни,

- рациональное планирование своей жизни и постановка целей в соответствии со своими способностями и возможностями;

- воевать только на одном фронте, т.е. если на работе что-то не клеится, то в это же время дома в отношениях с близкими людьми должно быть все хорошо;

- активный отдых. Стресс во сне не проходит, поэтому вы должны систематически тренировать свою память, кровообращение и мышечную систему;

- здоровые привычки питания и приема напитков;

- разумная общая физическая подготовка;

- регулярное использование одной из методик расслабления.

Какой способ вы могли бы использовать ежедневно для предупреждения стресса?

День следует начинать с утренней зарядки продолжительностью 5-10 минут или же с расслабления самовнушением. В первой половине дня неплохо выполнить несколько гимнастических упражнений, сидя за рабочим столом, или же совершить небольшую прогулку на свежем воздухе во время обеденного перерыва.

Во второй половине рабочего дня вы можете также выполнить несколько гимнастических упражнений, сидя за рабочим столом. Особенно в этом нуждаются мышцы шеи и плеч. Вечером полезно совершить получасовую пробежку или прогулку с семьей.

Не забудьте о проведении постоянной “ситуационной тренировки” на расслабление, т.е. используйте в каждой ситуации только то количество энергии, которое для нее необходимо.

Контрольные вопросы

Какова сущность и структура конфликтов?

Сущность внутриличностного и межличностного конфликтов.

Раскройте методы управления конфликтами.

Мнжличностные стили разрешения конфликтов.

Организационные изменения.

Что такое стресс, их природа и как им управлять?

Тема 17. УПРАВЛЕНИЕ ТРУДОВЫМИ РЕСУРСАМИ

17.1 Формирование трудовых ресурсов

На предприятиях потребительской кооперации работают три категории работников: управленческий персонал, торгово-производственный и вспомогательный персонал. Эти категории работников составляют трудовые ресурсы предприятия.

В состав управленческого персонала входят руководители и их заместители, специалисты. Это представители правлений потребительских обществ и их союзов, их заместители, экономисты, бухгалтера, товароведы.

Торгово-производственный персонал состоит из работников магазинов (продавцы, кассиры и др.), предприятий общественного питания (повара, кондитеры и др.), заготовительно-перерабатывающей деятельности (заготовители, работники перерабатывающих цехов и др.), производственных предприятий (пекари, кондитеры и др.)

Вспомогательный персонал: подсобные рабочие предприятий и торговых единиц.

Все работники кооперативных предприятий для эффективного выполнения своих функций должны отвечать определенным качественным требованиям. Эти качественные требования объединяются в две группы: деловые и моральные качества работников.

Деловые качества включают в себя: компетентность, предприимчивость, организаторские способности, выносливость, ответственность и требовательность, исполнительность и дисциплинированность, работоспособность, умение преодолевать трудности, целенаправленность, трудолюбие, настойчивость, решительность, новаторство.

Моральные качества включают широкий круг отличительных черт личности. К ним относятся: чувство долга, честность, скромность и простота, отношение к труду, к людям, к себе, самообладание, аккуратность и примерное поведение в работе и быту.

Все перечисленные качества, которыми должны обладать работники потребительской кооперации, являются основой в управлении трудовыми ресурсами.

Управление трудовыми ресурсами на предприятиях потребительской кооперации включает в себя следующие этапы: разработка плана обеспечения потребительских обществ и потребсоюза в работниках; подбор и расстановка работников; профориентация и адаптация; обучение; оценка трудовой деятельности; повышение и понижение в должностях и увольнение.

Планирование трудовых ресурсов на предприятии начинается с оценки их наличия. Требуется определить, сколько нужно иметь работников для реализации конкретной цели. Следующим этапом планирования является прогнозирование численности персонала, необходимого для реализации перспективных целей. Определив свои будущие потребности, руководство должно разработать программу их удовлетворения.

Подбор и расстановка кадров на предприятии (организации) - единый процесс. Он состоит из следующих основных элементов: подбор и прием на работу новых работников как по вольному найму, так и плановый прием молодых специалистов и других категорий работников; подбор и назначение на вышестоящую должность или в порядке перевода из одного предприятия на другое; отбор кандидатур на учебу; расстановка кадров по участкам работы; выдвижение работников предприятия в резерв и на новые должности; прогнозирование продвижения работников по службе.

Ответственность за правильный подбор и эффективное использование торговых кадров возлагается на руководителей кооперативных организаций и предприятий. Это очень важная и трудоемкая работа. Она включает в себя учет и нахождение полного соответствия между качествами конкретного человека и требованиями должности (специалиста), на которую он претендует.

Правильно осуществлять процесс подбора и расстановки кадров - это значит подбирать и расставлять их, во-первых, по деловому признаку: пригоден ли данный работник для выполнения определенной работы, имеет ли он для этого необходимые знания и опыт; во-вторых, по психологическому признаку: каковы его характер, темперамент, склонности и способности.

В процессе приема, расстановки торговых кадров и их перемещения большое значение имеет вопрос о том, насколько могут сработаться и взаимодействовать друг с другом те люди, которых принимают на работу.

Оценка кадров по деловому признаку призвана к тому, чтобы оградить коллектив предприятия от таких работников, чьи знания и практический опыт не соответствует занимаемой должности. Установление же наиболее полного соответствия между личными качествами человека и требованиями должности (специальности) позволяет наиболее полно использовать индивидуальные особенности и возможности каждого работника, доставляя ему творческое и моральное удовлетворение трудом.

Оценка качества работника должна увязываться с конкретной должностью, которую он занимает. Например, чем выше уровень иерархии управления, тем меньшее значение в работе руководителя имеют чисто технические знания, и тем больше возрастет роль организаторских способностей и компетенции в общих вопросах. Однако, на всех уровнях управления от заведующего магазином или столовой до председателя правления потребсоюза, руководитель коллектива должен отвечать общим требованиям, предъявляемым к руководящим кадрам.

Так как оценка необходима для решения не одной, а нескольких проблем управления, методика оценки должна быть, во-первых, универсальной, во-вторых, на базе этой универсальной оценки для каждой группы проблем и каждой категории работников надо применять специфический вариант оценки.

Для комплексной оценки деловых качеств работника необходимо охарактеризовать его труд, результаты труда, личные качества.

Необходимость каждого компонента связана с тем, что ни один из них, взятый отдельно, не позволит оценить работника.

Оценку эффективности труда можно производить следующим образом: оценивать полноту выполнения задания, своевременность, качество выполняемых работ.

Оценка труда и его результаты рассматриваются как проявление качеств работника. Определение качеств работника - обязательный компонент его комплексной оценки, имеющей и самостоятельное значение. Например, когда речь идет о будущей новой работе, определение качеств работника имеет не менее важное значение, чем оценка его прошлых заслуг. Опыт показывает, что необходимо оценивать укрупнённо:

а) знания (что знает работник);

б) умения (что может делать);

в) свойства характера (каков он).

Знания наиболее динамичны. Ими легко можно овладеть. Их не следует отождествлять с “образованием”, понятием более узким.

Умение не следует отождествлять с более узким понятием “опыт”. Оно требует больше времени для формирования.

Свойства характера наиболее устойчивы. Необходимо учитывать те личные свойства характера, которые важны именно для соответствующей категории работников.

Основными методами оценки кадров при их подборе и расстановке являются: прогностические и практические. В основе первых лежит имеющаяся информация: анкетные данные на кандидата, его характеристика, а также личное впечатление руководителя о кандидатуре, полученное в процессе беседы с ним или путем наблюдения за его деятельностью. К практическим методам относятся: выполнение отдельных поручений, временное исполнение обязанностей по определенной должности, стажировка, аттестация, метод тестов, матричный метод и др.

Прогностические методы являются первым этапом общей оценки вновь принимаемого на работу работника или решение вопросов о выдвижении сотрудника на вышестоящую должность, о зачислении в резерв. Второй этап составляет оценка качества кандидатуры с помощью практических методов.

По анкетным данным кандидатуры, её характеристике, руководитель коллектива предприятия, прежде всего, изучает объективные данные о работнике: возраст, пол, образование, стаж работы. В качестве информации о работнике могут служить подготовленные им докладные записки, письменные отзывы о нем.

Помимо письменных источников, важное значение имеют беседы и опросы. Даже при хорошем учете сбор устной информации необходим, особенно, если речь идет о выявлении потенциальных возможностей работника или вновь принимаемого сотрудника. В процессе беседы руководитель получает устную информацию от самого работника, а опрос позволяет получить информацию о работнике от других лиц.

Сам ход беседы дает определенные представления о работнике (например, можно определить его темперамент, характер). Но основными методами наблюдения являются: точное восстановление в памяти прошлых наблюдений и событий, связанных с данным работником; наблюдение за ним в процессе работы, а также во время стажировки или во время испытательного срока; наблюдение за работником во время специальных испытаний или в искусственно созданных деловых ситуациях (тесты, деловые игры, групповые дискуссии и т.д.).

Каждый из перечисленных методов имеет свои особенности. Например, если предполагается выдвинуть работника на вышестоящую должность, то можно разработать программу наблюдения за ним на его теперешней работе: выполнение отдельных поручений, временное исполнение обязанностей предполагаемой должности, стажировка, аттестация работника. Другое дело, если принимается на работу новый сотрудник со стороны или подбирается кандидатура в высшие, средние специальные заведения. Для них кроме анкетных данных и бесед необходимо проводить специальные испытания на предмет соответствия их психофизиологических данных требованиям профессии, специальности или роду занятий, знаний и оказание им помощи в выборе наиболее соответствующего вида деятельности. Для штатных же работников коллектива более эффективным методом оценки их качества служит периодически проводимые аттестации.

Аттестация сотрудников организации (предприятия) осуществляется специальной комиссией, в состав которой могут входить представители администрации и общественных организаций, а также руководители подразделений, члены коллектива предприятия, в котором работает аттестуемый работник. Для наиболее объективной оценки качеств сотрудника до аттестации может быть проведен анкетный опрос среди членов коллектива, которые хорошо знают аттестуемого по его работе и деятельности в коллективе.

Выводы по аттестации должны содержать как оценку качеств сотрудника и соответствия его занимаемой должности, так и оценку его потенциальных возможностей для выдвижения на более высокую должность. Одновременно с этим необходимо определить, какая потребуется дополнительная подготовка сотрудника для успешного выполнения им функций по занимаемой должности, а также по той должности, на которую он может быть выдвинут. Оценка качества аттестуемого оценивается по пятибалльной или какой-либо другой системе, а данные заносятся в специально разработанные карточки.

При наличии нескольких наиболее вероятных кандидатов на замещение вакантной должности выбор может быть осуществлен с помощью матричного метода, позволяющего принять наиболее объективное решение.

При матричном методе оценки подбора и расстановки кадров составляется специальная карта-матрица, в которую вписываются важнейшие показатели качеств работника с учетом особенностей конкретной должности. Методом экспертной оценки устанавливаются относительный вес (значимость) каждого показателя качеств работника. В ту же карту вписываются фамилии наиболее вероятных кандидатур на занимаемую должность. Против фамилии каждого кандидата по всем показателям выставляют оценки с учетом их относительного веса. Оценка качеств производится на основе аттестации, материалов анкетного опроса по заданной системе, например, по десятибалльной системе оценки. Весовые оценки устанавливают по степени важности относительно какой-либо функции или какого-либо качества, принятого за единицу. Кандидат, набравший большую оценку полезности, будет наиболее подходящим для назначения на данную должность.

Систематическое изучение качеств работников имеет большое значение для постоянного резерва кооперативных кадров, который необходим для своевременной замены людей, выбывших по самым разнообразным причинам. Если наши руководящие работники, в особенности, ведающие вопросами кадров, не имеют на примете кандидатур для выдвижения на соответствующую должность, то это приводит к частой сменяемости работников, наличию большого количества вакантных должностей, выдвижению малоизученных, а порой и случайных людей.

Совсем иначе дело обстоит там, где кооперативные организации изучают не только те кадры, которые в данный момент руководят определенными участками работы, но и тех людей, которые могут быть выдвинуты на соответствующую должность в ближайшее время. Это обеспечивает выдвижение на руководящие посты таких работников, которые отвечают предъявляемым к ним требованиям.

Резервом для пополнения руководителей, специалистов и других категорий работников следует считать всех тех лиц, которые обладают необходимыми деловыми и моральными качествами и которых можно выдвигать на должность руководителя: например, председателя правления потребительского общества, товароведа, экономиста, бухгалтера. Чтобы решить, можно ли конкретного работника взять в резерв, следует глубоко и всесторонне изучить его качественную характеристику с точки зрения пригодности его к новой, более ответственной работе, на которую его предполагают выдвинуть.

В каждом кооперативе, потребсоюзе, на предприятиях торговли и общественного питания на основе изучения качественной характеристики кадров должен быть создан резерв работников. Работать без подготовленного резерва - это значит ставить успех дела в зависимости от всякого рода случайностей. Деятельность кооперативного предприятия не может протекать четко при отсутствии определенной, более или менее многочисленной группы подготовленных, знающих дело работников, способных в любое время занять образовавшееся вакантное место (должность) и успешно выполнять возложенные функции. Эта резервная группа должна формироваться не только из числа лучших работников данного кооперативного предприятия, но и из передовых работников низовых первичных звеньев торговли и общественного питания.

17.2 Развитие трудовых ресурсов

Управление трудовыми ресурсами не заканчивается на их формировании, а также включает в себя их развитие, повышение потенциала кадров.

Для повышения потенциала рабочей силы на кооперативных предприятиях необходимо использовать следующие методы: профессиональную ориентацию, адаптацию в коллективе, оценку трудовой деятельности, систему вознаграждений, профессиональную подготовку и обучение, продвижение по службе.

Первым шагом к тому, чтобы труд сделать производительным, является профориентация и социальная адаптация в коллективе. Если руководство кооперативного предприятия заинтересовано в успешной работе работника на новом месте, то должно всегда помнить, что предприятие - это общественная система, а каждый работник - это личность. Когда новый человек приходит на предприятие, он приносит с собой приобретенный опыт и знания, которые могут вписываться или не вписываться в новые рамки. Если, например, на прежней работе руководитель нового работника использовал авторитарный стиль руководства, работник будет насторожен к новому руководству. Во время привыкания к обстановке в новом коллективе у работника будет вырабатываться новое отношение к работе.

В хозяйственной практике для адаптации работника на новом месте используется целый ряд методов. Уже во время приема на работу предприятие даёт человеку информацию о себе с тем, чтобы ожидания кандидата были реалистичны. За этим обычно идет обучение специальным трудовым навыкам. Правда, процедуры и наставления со стороны старших по должности представляют собой дополнительные методы адаптации работников в трудовом коллективе предприятия.

В ходе неформального общения новые работники узнают неписаные правила коллектива предприятия, того, кто обладает реальной властью, каковы реальные шансы на продвижение по службе и рост вознаграждения. Нормы, отношение к работе и ценности, принятые в неформальных отношениях, адаптируют или не адаптируют работника на новой работе.

Если руководитель не прилагает активных усилий для адаптации новых работников, последние могут разочароваться из-за несбыточности своих надежд, посчитать, что в поведении следует руководствоваться опытом, приобретенным на прежней работе, или решить об уходе с предприятия.

Следующим шагом в работе с кадрами является определение степени эффективности труда работника. Такая оценка должна осуществляться на предприятиях потребительской кооперации по объему выработки на работника, по сумме прибыли, полученной за соответствующий период на одного работника. Сообщая эти сведения своим подчиненным, руководитель информирует их о том, как хорошо они справляются со своей работой, и дает им возможность исправить свое поведение, если оно не соответствует принятому. Одновременно при помощи оценки результатов деятельности руководитель определяет передовых работников и возможность поднятия результатов их труда путем их перевода на более ответственные участки работы.

Каждое кооперативное предприятие должно выполнять оценку результатов труда своих работников для принятия решений о повышении в должности, переводе и об оценке соответствия качеств работника занимаемой должности. Это позволяет иметь на рабочих местах работников, соответствующих занимаемой должности.

Оценка результатов труда нужна и для того, чтобы можно было информировать людей об относительном уровне их работы. При своевременной информированности работник узнает не только о том, как он работает, но и о том, в чем проявляется его сила или слабость и в каком направлении он может совершенствоваться.

Оценка результатов труда каждого работника представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив трудолюбивых работников, руководство кооперативного предприятия может вознаградить их благодарностью, зарплатой или повышением в должности. Все это должно положительно мотивировать человека к эффективной работе.

17.3 Требования к руководителю

Личность руководителя многогранна. Ей присущи те же индивидуальные особенности, которые характерны вообще личности человека. Однако особенности труда руководителя требуют проявления его индивидуальных качеств.

Особенно важно для руководителя быть тактичным во взаимоотношениях с подчиненными: не должен бранить и раздражаться, чтобы не стать предметом насмешек. Терпение и вежливость - краеугольные камни авторитета руководителя, без особой надобности не следует делать подчиненным замечаний в присутствии третьего лица, чтобы не унизить его; нельзя забывать благодарить подчиненного за хорошую работу, даже если он уже был поощрен в официальном порядке; нельзя позволять шутить над подчиненным даже во внеслужебном разговоре, ведь он не может ответить тем же.

Шведские психологи выработали 50 требований к администратору, среди которых обращает на себя внимание требование уметь вызвать хорошее настроение. В инструкции мастеру на одном японском предприятии конкретно указывается, что наряду с выполнением своих непосредственных производственных обязанностей он должен знать как зовут рабочего, здороваться с ним за руку, один раз в смену поинтересоваться его здоровьем, второй раз - здоровьем жены и детей.

Руководитель должен быть эмоционально сдержанным человеком которому присущи рассудительность, выдержанность, способность к сопереживанию.

Важно, чтобы руководитель имел “полный комплект” обычных человеческих качеств, незаменимых в общении: доброжелательность, внимательность, вежливость, отсутствие раздражительности и т.д. “Имей бесконечное терпение” - назидает инструкция мастера американской корпорации “Дженерал моторс”.

В практике зарубежных фирм считается нормальным обращать внимание на честолюбие и “здоровый карьеризм”, так как по установленным стандартам человек, не стремящийся выдвинуться, не может работать с полной отдачей энергии. Так, на вопрос о критериях оценки кандидата на руководящий пост, существующих на фирме “Вестингаус”, ее вице-президент господин Эванс ответил: “Мы смотрим прежде всего на личные качества человека, которые, как мы считаем, позволяют ему внести вклад с помощью новых идей и умения эффективно доводить их до служащих в организации. Мы смотрим на аналитические способности, его честолюбие, умение хорошо говорить и писать ... способность доводить дело до конца.

Но нельзя отрицать и того, что успех деятельности организации во многом зависит от способностей и воли руководителя. Правда, чрезмерное честолюбие может отрицательно сказаться на результатах работы коллектива и взаимоотношении между руководителем и подчиненными.

Личные качества, выступающие как профессиональные навыки руководителя, поддаются тренировке и развитию. Следует лишь учитывать, что обучение руководителей заключается во многом не в заучивании теории, а в шлифовке личных качеств.

Руководитель - это прежде всего специалист высокого класса. Поэтому большое значение имеет анализ профессионально важных свойств личности.

С этими свойствами неразрывно связаны организаторские качества - специфические организаторские свойства, а также умение работать с людьми, готовность к выполнению приказов и распоряжений старших начальников и т.д.

Особо подчеркивается роль таких качеств управляющего, как реалистичность, схватывать все “на лету” и увязывать вновь приобретаемые знания со старыми, руководить и организовывать работу коллектива, быть готовым самому выполнять работу и руководить ее выполнением, быть достаточно энергичным и напористым, решать управленческие задачи в рамках рабочего времени без всякого самопожертвования. “Не работайте до изнеможения, чтобы выглядеть настоящим руководителем, когда в действительности вы таковым еще не являетесь. Ваши подчиненные будут смеяться над вами, а ваши вышестоящие начальники будут жалеть вас, но ни то, ни другое не принесет вам никакой пользы”.

В общем виде к выраженным качествам руководителя можно отнести: развитый интеллект, эмоциональную зрелость, комплекс волевых качеств, принципиальность, самостоятельность, высокую политическую, моральную, правовую и профессиональную ответственность, распорядительность, личную организованность, чувство нового, быструю ориентацию в обстановке, личное обаяние, общее умение работать с людьми. Руководитель должен обладать следующими качествами: “Первое - знание своего дела. Второе - умение работать с людьми. Третье - личная ответственность и способность добиться ответственности от подчиненных”. Об умении работать с людьми: “С точки зрения директора - это значит быть авторитетным. Нужно добиться, чтобы подчиненные не сомневались в правильности твоего распоряжения и выполняли его с удовольствием. Подчиненный должен видеть, что руководитель - человек дела”.

Руководителю должны быть присущи и определенные педагогические качества, умение осуществлять трудовое воспитание и профессиональное обучение; организовывать общекультурное, эстетическое и физическое воспитание молодежи; четкое, логичное, образное изложение своих мыслей и т.д.

В последнее время появились разработки структуры собственно педагогических качеств. Выделяют три основных группы педагогических свойств: информативные, организаторские и воспитательные. Высококвалифицированные преподаватели-эксперты дали следующую иерархию моральных качеств педагога-руководителя: требовательность, справедливость, внимательность, непрерывный самоконтроль, педагогический такт, умеренный юмор.

Одновременно руководитель должен быть и чутким психологом, “открывающим” в самом скромном работнике внутренние силы и способности, о которых он, может быть, и сам не подозревает, предостерегающим от ошибок, поддерживающим в минуту сомнений и неудач.

Важным фактором, обеспечивающим эффективность управления, является авторитетность. Авторитет основан на глубоком уважении к руководителю. Истинному авторитету чужды как голое администрирование, так и “авторитет панибратства с элементами заискивания”.

Гнев - это явление, встречающееся в жизни руководителя даже чаще, чем у большинства других людей. Обстоятельства, не подвластные контролю, часто заставляют руководителя сердиться. Однако от руководителя ожидают полного владения своими эмоциями и сохранения спокойствия в большей мере, чем от подчиненных, несмотря на то, что руководитель испытывает большие напряжения.