Менеджмент
Сущность и задачи менеджмента как социально-экономического процесса. Формирование теории менеджмента. Сущность, виды и состав методов управления. Технология стратегического планирования развития организации. Основы управления трудовыми ресурсами.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | учебное пособие |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 08.10.2017 |
| Размер файла | 550,4 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
14.2 Формы власти и влияния
Власть зиждется на обращении к активным потребностям исполнителя. Поэтому все формы власти и влияния побуждают людей исполнять желания другого человека, удовлетворяя неудовлетворенные потребности или препятствуя их удовлетворению, или они побуждают исполнителя ожидать, что потребность будет или не будет удовлетворена в зависимости от поведения исполнителя. Люди строят предположения относительно того, что может произойти, если они будут вести себя определенным образом.
Власть может принимать разнообразные формы: власть, основанная на принуждении; власть, основанная на вознаграждении; экспертная власть; эталонная власть; законная власть.
Власть, основанная на принуждении: исполнитель верит, что руководитель имеет возможность наказывать таким образом, который помешает удовлетворению какой-то насущной потребности, или вообще может сделать какие-то другие неприятности.
Власть, основанная на вознаграждении: исполнитель верит, что руководитель может удовлетворить насущную потребность или доставить удовольствие.
Экспертная власть: исполнитель верит, что руководитель обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить потребность.
Эталонная власть (власть примера): характеристика или свойства руководителя настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как руководитель.
Законная власть: исполнитель верит, что руководитель имеет право отдавать приказания, что его долг - подчиняться им. Все руководители пользуются законной властью, потому что им делегированы полномочия управлять трудовым коллективом предприятия.
Рабочее место дает богатые возможности развивать власть, используя страх и принуждение, потому что множество наших потребностей удовлетворяется именно так. Например, страх потерять работу; далее намек на увольнение, лишение каких-либо полномочий или понижение в должности обычно вызывает страх. Когда подчиненные надежно защищены от такого рода угроз, руководитель может использовать более тонкие способы вселения страха. Вселяется страх и руководителям: вскользь брошенное замечание, что другой руководитель справился со своим заданием; назначение на непрестижную должность; выделение менее удобного кабинета.
Управление людьми при помощи страха - неэффективно: трудовые коллективы становятся нестабильными, понижается уровень трудовой дисциплины, растет текучесть кадров.
Обещание вознаграждения один из самых старых и часто эффективных способов влияния на других людей. Власть, основанная на вознаграждении, оказывает влияние через положительное подкрепление подчиненного с целью добиться от него желаемого поведения. Исполнитель не сопротивляется этому влиянию, потому что он в обмен на выполнение того, что хочет руководитель, ждет получения вознаграждения в той или иной форме. В контексте мотивационной теории ожидания исполнитель представляет, что имеется большая вероятность получения вознаграждения, которое удовлетворит потребность, и что он способен сделать то, чего желает руководитель. Исполнителю должно предоставляться такое вознаграждение, чтобы оно было адекватно согласию на влияние. Этот принцип является главным преимуществом власти, основанной на вознаграждении, по сравнению со слабыми сторонами власти, основанной на принуждении.
Законная власть - самый распространенный метод влияния на исполнителя. Однако этот метод становится действенным только при условии, что исполнитель уже усвоил ценности, которые дарует ему возможность поверить, что руководитель способен удовлетворить эти потребности. Поэтому влияние через законную власть возможно лишь тогда, когда подчинение является желанным поведением для исполнителя. Когда человек призывает влияние, основанное на законной власти, он получает взамен ощущение принадлежности к социальной группе (коллективу). Это чувство принадлежности и осознание себя как личности может удовлетворить социальную потребность и создать фактическую защищенность, что также удовлетворяет соответствующую потребность.
Власть примера - влияние с помощью харизмы - широко применяется в практике руководства. Харизма - это власть, построенная на силе личных качеств или способностей лидера (руководителя). Вот некоторые характеристики харизматической личности: 1) обмен энергией. Создается впечатление, что эти личности изучают энергию и заряжают ею окружающих их людей; 2) внушительная внешность. Руководитель необязательно красив, но привлекателен, обладает хорошей осанкой и прекрасно держится; 3) независимость характера. В своем стремлении к благополучию и уважению эти люди не полагаются на других; 4) хорошие риторические способности. У них есть умение говорить и способность к межличностному общению; 5) восприятие восхищения своей личностью. Они чувствуют себя комфортно, когда другие выражают им восхищение, не впадают в надменность или себялюбие; 6) достойная и уверенная манера держаться. Они выглядят собранными и владеющими ситуацией.
Влияние через разумную веру осуществляется следующим образом. Исполнитель, представляет, что руководитель обладает особым экспертным знанием в отношении данной проблемы. Исполнитель принимает на веру ценность знаний руководителя. В этом случае влияние считается разумным потому, что решение исполнителя подчиняться и исполнять указания руководителя является сознательным и логичным.
14.3 Убеждение и участие
По мере того, как способности исполнителей подошли вплотную к способностям руководителей, стала возрастать необходимость искать сотрудничества со стороны исполнителей, чтобы иметь возможность на них влиять. Две формы влияния, которые могут побудить исполнителей к активному сотрудничеству - это убеждение и участие.
Руководитель, который влияет путем убеждения, не говорит исполнителю, что надо делать - он “продает” исполнителю то, что нужно сделать. В этом состоит сущность убеждения.
Используя убеждение, руководитель молчаливо допускает, что исполнитель обладает какой-то долей власти, которая может уменьшить возможность руководителя действовать. Иначе говоря, руководитель признает свою зависимость от исполнителя. Например, руководитель кооперативного предприятия, обладая полномочиями для внедрения на предприятии новой организационной структуры, может ее внедрить без совета с работниками. Однако это мероприятие будет более эффективным, если руководитель выслушает мнение работников на этот счет. Активно добиваясь согласия, руководитель таким образом оказывает воздействие на потребность исполнителя в уважении к нему. Если исполнитель в свою очередь испытывает потребность в авторитете, сила влияния путем убеждения возрастает. Это происходит потому, что руководитель признал авторитет исполнителя, а исполнитель ощущает, что к нему переходит доля власти руководителя. Убеждение влияет тем, что доводит до сознания исполнителя, что, сделав так, как хочет руководитель, исполнитель удовлетворит свою собственную потребность.
Чтобы добиться этого, руководитель может пользоваться логикой или эмоциями. Тот, кто хочет убедить, пользуется и тем и другим, в зависимости от расположенности работников. Пример тому - отношение между продавцом и покупателем.
Способность влиять путем убеждения зависит от ряда факторов. Руководитель должен заслуживать доверия. Его аргументация должна учитывать интеллектуальный уровень работников. Цель, которую ставит перед собой руководитель, не должна противоречить системе ценностей работников.
Авторы книги “Основы менеджмента” рекомендуют следующие методы влияния на работников путем убеждения:
- постарайтесь точно определить потребности слушателя и апеллируйте к этим потребностям;
- начинайте разговор с такой мысли, которая обязательно придется по душе слушателю;
- постарайтесь создать образ, вызывающий большое доверие и ощущение надежности;
- говорите, сообразуясь с интересами слушателей, а не со своими собственными;
- если высказывается несколько точек зрения, постарайтесь говорить последним: аргументы, прослушанные последними имеют наибольший шанс повлиять на работников.
Самое большое преимущество в использовании убеждения заключается в том, что выполнение работы человеком, на которого влияют убеждением, не нужно будет проверять потому, что выполняемая им работа удовлетворяет его личные потребности. Человек, получивший приказ, подкрепленный принуждением, выполняет его по минимуму.
Влияние через участие более эффективно, чем убеждение. В этой ситуации руководитель не делает никаких усилий, чтобы навязать исполнителю свою волю или даже мнение. Вместо того чтобы убеждать исполнителя принять сформулированную руководителем цель, руководитель просто направляет его усилия и способствует свободному обмену информацией. Влияние имеет успех потому, что люди, вдохновленные потребностями высокого уровня, работают усерднее всего на ту цель, которая была сформулирована с их участием.
Методы воздействия на работников - страх, вознаграждение, традиция, харизма, разумная вера, убеждение и участие в управлении - являются инструментами, которые руководитель использует для влияния на работников, апеллируя к их потребностям. Но даже тот редкий руководитель предприятия, который применяет все перечисленные методы, должен давать себе отчет в том, что не достаточно иметь власть; она должна быть достаточно сильной, чтобы побуждать других к работе.
Контрольные вопросы
Что такое власть и личное влияние, их взаимосвязь и взаимообусловленность в системе управления?
Раскройте формы власти и влияния.
Что такое убеждение и участие в системе управления?
Раскройте инструменты воздействия руководителя на работников (страх, вознаграждение, традиции, убеждение и участие).
Тема 15. ЛИДЕРСТВО И СТИЛЬ РУКОВОДСТВА
15.1 Лидерство как социально-психологическое явление и его динамика
Лидерство - это способность влиять на индивидуумов и группу людей, чтобы побудить их работать для достижения целей. Поэтому лидерство выступает важнейшим фактором в системе руководства трудовыми коллективами предприятий для повышения эффективности их функционирования.
Лидерство имело первостепенное значение и на ранних ступенях развития человеческого общества. По мере социализации человека лидерство меняло свое содержание, хотя основной смысл и назначение - обеспечить группе людей достижение целей - в значительной мере остался прежним.
Лидерство - стержневой процесс организации группового поведения. Без лидерства не существует коллектива (группы).
В современных условиях лидерство основано не на традиции, а логически вытекает из психологии современного человека, хотя основной принцип превосходства сохраняется. Лидер непременно должен в чем-то превосходить остальных членов группы (умственное, моральное превосходство, превосходство в силе и т.п.)
Лидерство выражает собой исторически сложившуюся социальную потребность людей в организации в процессе их деятельности. Появляясь в момент формирования целей, лидерство фокусирует в себе отношения между членами группы (коллектива).
Лидер - это никем не назначаемый человек, который выдвигается тогда, когда группа идет к цели для лучшей организации путей и средств достижения этой цели.
Решающую роль в проявлении механизма выдвижения группой лидера играет ситуация. Сюда могут быть отнесены увеличения в размерах и усложнение группы, возникновение препятствий на пути достижения групповой цели, внешние или внутренние угрозы, конфликты в группе или провал официального руководителя. В последнем случае почти всегда руководство группой берет на себя неофициальный лидер.
В особо сложных условиях при достаточно многочисленной группе бывает, что один лидер не в состоянии обеспечить достижения поставленной цели, тогда группа выдвигает двух и более лидеров; во главе группы стоит один “главный” лидер, а затем следуют лидеры второго и третьего порядка.
Если иерархия развивается в рамках формальной структуры, то она оказывает существенное влияние на управляемость группы и на деятельность официального руководителя.
Большое значение на лидерство оказывает субъективный фактор - личное стремление к лидерству, жажда власти, выгода, престиж и т.д.
Для выдвижения лидера важно, чтобы его представления о нормах и ценностях совпадали с аналогичными представлениями большинства членов группы. Лидер непременно должен восприниматься членами группы как “один из нас”, иногда “лучший из нас”.
Качества личности лидера должны по некоторым параметрам несколько превышать аналогичные качества остальных членов, однако, не слишком. В противном случае человек, уровень которого намного выше его непосредственного окружения, будет восприниматься как исключительная личность. Его либо сразу отвергнут, и он окажется в состоянии изоляции, либо будут уважать, обращаясь к нему за советами, но, глядя на него снизу вверх, не будут считать его своим, и, следовательно, неформальным лидером он быть не может.
Определяющими чертами при оценке лидера и его выдвижении группой являются: энтузиазм, способности, уверенность в себе, глубокое знание дела, чувство справедливости и т.п.
В лидерстве имеет место тесное сплетение субъективных и объективных факторов, единство внешних и внутренних условий. Человек-лидер непременно должен желать им стать и в последующей деятельности стремиться удержать за собой эту роль.
Личности лидера, как и всякой другой, присуща многоролевая структура. Каждый человек выступает как гражданин своей страны, член семьи, член трудового коллектива, руководитель и одновременно подчиненный и т.д. - все это обуславливает множественность ролей, выполняемых каждой отдельной личностью. Причем, чем больше совокупность ролей, которые берет на себя один человек, тем выше уровень социального поведения и тем больше общественная значимость личности. Однако сама по себе социальная роль безразлична и не связывается ни с чьей индивидуальностью. Но в то же время роль оказывает влияние на психологическую структуру личности.
Лидерство следует понимать в первую очередь как организацию, планирование и управление деятельностью группы, как средство осуществления информации в прямой и обратной связи.
Наиболее важными функциями неформального лидерства являются: координация всех действий группы (исполнительная); планирование работы группы, функция установления целей и основных средств их достижения, информационная функция, функция представительства группы во внешних связях, функция контроля внутренних связей членов группы, функция поощрения и наказания, функция арбитра и посредника. Такие же функции выполняет официальный руководитель. Чем выше авторитет лидера и в его лице официального руководителя, тем выше эффективность деятельности коллектива. Следовательно, для нормального функционирования трудового коллектива предприятия является крайне важным, чтобы официальный руководитель в то же время был и неофициальным лидером.
Как должен вести себя руководитель предприятия, который является лидером? Какие средства влияния и стили поведения показали себя наиболее эффективными для направления усилий людей на достижение целей предприятия? Ответ на эти вопросы пытается выявить и подсказать теория лидерства. При определении значимых факторов эффективного лидера применяется подход с позиции личных качеств, поведенческий подход и ситуационный подход.
Подход с позиции личных качеств. Согласно личностной теории лидерства (теории великих людей), лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех личных качеств. Если бы эти качества могли быть выявлены, люди могли бы научиться воспитывать их в себе и тем самым становиться эффективными руководителями. Некоторые из них - это уровень интеллекта и знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, образование и высокая степень уверенности в себе.
Однако ныне нет единого мнения о наборе качеств, которые непременно отличают крупного лидера. Изучение личных качеств продолжает давать противоречивые результаты. В разных ситуациях эффективные руководители обнаруживают разные личные качества. Вывод таков, что не существует такого набора качеств, который присутствует у всех эффективных руководителей, а поэтому эффективность руководства имеет ситуационный характер, хотя личные качества руководителя играют не последнюю роль в управлении.
Согласно поведенческому подходу к лидерству, эффективность определяется не личными качествами руководителя, а его манерой поведения по отношению к подчиненным. Поведенческий подход создал основу для классификации стилей руководства или стилей поведения.
Основной недостаток поведенческого подхода к лидерству заключается в тенденции исходить из предложения, что существует какой-то один оптимальный стиль руководства. Однако, очень вероятно, что эффективность стиля зависит от характера конкретной ситуации, и когда ситуация меняется, меняется и соответствующий стиль.
Ситуационный подход. Личные качества руководителя и его поведение является существенными компонентами эффективного руководства. Однако, в эффективности руководства, решающую роль могут сыграть ситуационные факторы: потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействия среды, а также имеющуюся у руководителя информацию.
15.2 Поведенческий подход к лидерству и стиль руководства
Поведенческий подход к лидерству позволил составить классификацию стиля руководства трудовыми коллективами предприятия.
Стиль руководства - это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, оказывающая на них влияние и побуждающая их к достижению целей предприятия. Степень, до которой руководитель делегирует свои полномочия, тип власти, используемой им, и его забота или о человеческих отношениях или о выполнении задачи - все это отражает стиль руководства, характеризующий данного руководителя (лидера).
По принятой классификации стиль может быть автократичным, либеральным, демократичным, или стиль сосредоточенный на работе, стиль сосредоточенный на человеке (рис. 15).
|
Автократичный |
Либеральный |
||||||
|
Демократический |
|||||||
|
Сосредоточенный на работе |
Сосредоточенный на человеке |
Рис.15. Типы стилей руководства и лидерства
Автократичный лидер в управлении авторитарен. Автократичный руководитель использует предоставленную ему власть, чтобы навязать свою волю исполнителям. Автократ намеренно апеллирует к потребностям более низкого уровня своих подчиненных, исходя из предложения, что это тот самый уровень, на котором они оперируют.
Автократ обычно как можно больше централизует полномочия и почти не дает им свободы в принятии решений. Он плотно руководит всей работой в пределах компетенции и, чтобы обеспечить выполнение работы, может оказывать психологическое давление, угрожать.
Когда автократ избегает негативного принуждения, а вместо этого использует вознаграждение, он получает название благосклонного автократа. Хотя он продолжает оставаться авторитарным руководителем, благосклонный автократ проявляет активную заботу о настроении и благополучии подчиненных. Он разрешает участвовать в планировании заданий, но сохраняет за собой власть принимать решения. И как бы благосклонен он ни был, этот руководитель навязывает неукоснительное соблюдение правил и полномочий, которые регулируют поведение сотрудника.
Демократичный руководитель предполагает такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. Демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным.
Предприятия, где доминирует демократический стиль, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий. Подчиненные принимают активное участие в принятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении работы. Довольно часто, объяснив цель предприятия, руководитель позволяет подчиненным определить свои собственные цели в соответствии с теми, которые он сформулировал. Вместо жесткого контроля за подчиненными в процессе их работы руководитель обычно ждет, когда работа будет выполнена до конца, чтобы провести ее оценку. Демократичный стиль руководства должен подкрепляться высокоэффективной системой контроля. Поэтому этот руководитель тратит относительно больше времени на организацию и контроль.
Поскольку демократичный руководитель предполагает, что люди мотивируются потребностями более высокого уровня, то он пытается сделать обязанности подчиненных более привлекательными. Для этого он создает ситуацию, в которой люди сами мотивируют себя, потому что их работа, по природе своей, сама является вознаграждением. Требуется, чтобы подчиненные понимали, что им предстоит решать большую часть проблем, не ища одобрения или помощи. Но руководитель стремится создать атмосферу открытости и доверия с тем, что если подчиненным и понадобится помощь, они не стесняясь и не опасаясь могли бы обратиться к руководителю. Для этого руководитель организует двухстороннее общение.
Либеральный стиль руководства сводится к тому, что руководитель стремится выполнять свои функции в условиях большей (слабо ограниченной) свободы действий своих подчиненных, влияя на них лишь в форме просьб и путем удовлетворения их потребностей. При этом он старается не давать критической оценки поступкам своих подчиненных, уклоняется от принятия необходимых мер по наведению должного порядка в деятельности коллектива. При таком стиле руководства в коллективе слабо развивается критика и самокритика, каждый работник предоставлен сам себе и выполняет свои функции с учетом возможностей и потребностей. Деятельности такого руководителя характерны пассивность и бюрократичность в работе. Зарубежные исследователи констатируют: часто авторитарное руководство добивалось выполнения большего объема работы, чем демократичное, однако при авторитарном руководстве отмечается низкая мотивация, меньшее дружелюбие в коллективах, большая агрессивность, тревога, более зависимое и покорное поведение. По сравнению с демократичным руководством, при либеральном руководстве объем работ уменьшается, качество работы снижается.
Руководство, сосредоточенное на работе и на человеке. Руководитель, сосредоточенный на работе, заботится о проектировании задач и разработке системы вознаграждения для повышения производительности труда. В противоположность этому, первейшей заботой руководителя, сосредоточенного на человеке, являются люди. Он сосредоточивает внимание на повышении производительности труда путем совершенствования человеческих отношений. Руководитель, сосредоточенный на человеке, делает упор на взаимопомощь, позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, избегает мелочной опеки. Он активно считается с нуждами подчиненных, помогает им решать проблемы и поощряет их профессиональный рост.
В зарубежных исследованиях констатируется: стиль руководства, сосредоточенный на человеке, способствует повышению производительности труда. Однако, стиль руководителей часто ориентируется одновременно и на работу, и на человека.
Группа в университете Огайо разработала систему, согласно которой поведение руководителя классифицируется по двум параметрам: структуре и вниманию к подчиненным. Согласно этой точке зрения, руководители могут оказывать влияние на людей своим поведением, которое различается по двум критериям. Структура подразумевает такое положение, когда руководитель планирует и организует деятельность группы (коллектива) и свои взаимоотношения с ней. Внимание к подчиненным подразумевает поведение, которое влияет на людей, апеллируя к потребностям более высокого уровня, строя взаимоотношения на основе доверия, уважения, тепла и контакта между руководителем и подчиненными.
Поведение руководителя, классифицированное по структуре и вниманию к подчиненным, характеризуется следующим образом.
Структура: распределяет производственные роли между подчиненными; расписывает задания и объясняет требования к их выполнению; планирует и составляет графики работы; разрабатывает подходы к выполнению работы; передает свое беспокойство о выполнении задания.
Внимание к подчиненным: участвует в двухстороннем общении; допускает участие подчиненных в принятии решений; общается в одобрительной, а не угрожающей манере; дает возможность людям удовлетворить свои потребности, связанные с работой.
15.3 Ситуационный подход к лидерству и стиль руководства
Поведенческий подход к лидерству и стилю руководства во всех случаях требует дополнительных факторов. Чтобы найти такие факторы, теоретики стали обращать внимание не только на руководителя и исполнителя, а на всю ситуацию в целом. На этой основе ныне разработано четыре ситуационных модели эффективного руководства.
Ситуационная модель руководства Фидлера - сосредоточено внимание на ситуации и выявлено три фактора, влияющих на поведение руководителя. Этими факторами являются: 1) Отношения между руководителем и членами коллектива. Подразумевают лояльность, проявляемую подчиненными, их доверие к руководителю и привлекательность личности руководителя для исполнителей. 2) Структура задачи. Подразумевает привычность задачи, четкость ее формулировки и структуризации, а не расплывчатость и бесструктурность. 3) Должностные полномочия. Это объем законной власти, связанной с должностью руководителя, которая позволяет использовать вознаграждение, а также уровень поддержки, которой оказывает руководителю формальная организация.
По Фидлеру: хотя каждой ситуации и соответствует свой стиль руководства, стиль того или иного руководителя остается, в целом, постоянным. Поскольку человек не может приспособить свой стиль руководства к ситуации, предлагается помещать руководителя в такие ситуации, которые наилучшим образом подходят к стабильному стилю руководства. Это обеспечит надлежащий баланс между требованиями выдвигаемыми ситуацией и личными качествами руководителя, все это ведет к высокой производительности и удовлетворенности.
Результаты исследований Фидлера показывают, что самым эффективным стилем руководства будет ориентация на задачу (автократичный стиль), но при условии, что исполнители охотно сотрудничают с руководителем. Однако руководитель должен понимать, что ориентация на задачу и диктаторство или оскорбление подчиненных - не одно и то же. Если руководитель имеет диктаторские замашки, то со стороны подчиненных высокая вероятность возмущения, недоверия, нежелания сотрудничать. Это может сделать руководство неэффективным.
Стили руководства, ориентированные на человеческие отношения, по Фидлеру, наиболее эффективны в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях. Проявление заботы о благополучии подчиненных на деле улучшает отношения между руководителем и подчиненными.
Подход “путь - цель” - также указывает руководителям на необходимость применять стиль руководства, наиболее сообразный ситуации. Согласно этому подходу руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей предприятия, воздействуя на пути достижения этих целей. Рекомендуются следующие приемы, с помощью которых руководитель может влиять на пути или средства достижения целей: разъяснение того, что требуется от подчиненного; обеспечение поддержки, наставничество и устранение сковывающих помех; направление усилий подчиненных на достижение целей; создание у подчиненных таких потребностей, которые руководитель может удовлетворить; удовлетворение потребностей подчиненных, когда цель достигнута.
Теория жизненного цикла, согласно которой самые эффективные стили лидерства зависят от “зрелости” исполнителя, т.е. способности исполнителей нести ответственность за свое поведение, желание достигнуть поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить. Руководитель должен менять свое поведение в зависимости от относительной зрелости лица или группы людей.
Различные ситуационные модели помогают осознать необходимость гибкого подхода к руководству. Чтобы точно оценить ситуацию, руководитель должен хорошо представлять способности подчиненных и свои способности, природу задач, потребности, полномочия и качество информации.
Руководитель, который хочет работать эффективно, не может позволить себе применять какой-то один стиль руководства. Скорее он должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации.
15.4 Определите, какой вы руководитель
Стиль руководства формируется практикой, но предопределяется качествами, которые должны быть присущи руководителю. К таким качествам относятся:
Первое качество - это умение быть управляющим, а не погонщиком и всегда чувствовать разницу между первым и вторым. Погонщик управляет, управляющий - ведет. Погонщик полагается на свою личную власть, управляющий предпочитает говорить “мы”, и когда дает приказание, то предпочитает говорить “давайте сделаем”. Говоря формально, это разницы не составляет, ибо все равно делать будет подчиненный, но психологическая разница есть. Когда начальник говорит “сделайте”, то сразу ставит барьер между собой и подчиненным (я, дескать приказываю, а вы будете делать). Когда же он говорит “сделаем”, между ним и подчиненным барьер не ставится, возникает своего рода “психологическая кооперация”. Если случается что-то неправильное, погонщик сразу начинает искать козла отпущения, начальник же просто исправляет ошибки.
Погонщик все знает сам, хороший же начальник свои знания не подчеркивает, а учит и показывает, как надо делать. Погонщик позволяет своим подчиненным жить в мире слухов и никогда никого ни о чем не информирует, хороший же начальник ставит в известность своих подчиненных обо всем, что не является действительно секретом. Этим самым он не допускает, чтобы коллектив жил в мире ложных слухов. Слухи - это вредные бактерии, отравляющие атмосферу здорового управления. Хороший начальник не должен их допускать.
Погонщик ухитряется своими методами управления сделать любой труд монотонным и скучным, при котором работники только и делают, что смотрят на часы, чтобы узнать сколько ещё времени осталось до конца дня, или считают дни до следующей получки. Хороший же управляющий достигает того, что, порой, и скучный труд делается для его подчиненных источником потребности и морального удовлетворения, но он умеет заинтересовать людей в их работе.
Второе качество руководителя - уверенность в себе. Это не пустое зазнайство и высокомерие, а разумная вера в себя, в свои силы, в свою способность выполнять принятый на себя долг и вера в правоту того, что делаешь. Такого рода вера заряжает весь коллектив. Веря в начальника, люди начинают верить в себя. Если веры в начальника нет, потому, что он сам не верит в себя, - а коллектив это всегда замечает и чувствует, - то за таким начальником подчиненные не идут. Это психологическое явление хорошо знают военные люди: солдаты плохо идут за офицером, который сам не знает, что он хочет, чего хотят от него и чего требовать от своих подчиненных.
Третье качество руководителя - умение ценить время подчиненных. Если начальник этого не делает, то и его подчиненные перестают ценить свое время. А между тем ничто не разлагает так дисциплину труда, как пренебрежение ко времени, неумение его ценить. Правильный режим времени - это своего рода симптом культуры труда. Признаком ее отсутствия у начальника всегда является его набитая толпой ожидающих приемная. Если люди часами ожидают приема, то это значит, что у начальника нет культуры управленческого труда. К сожалению, длинные очереди в наших приемных - картина нередкая. Еще хуже, когда человек ждет часами, а потом ему секретарь сообщает, что начальника куда-то вызвали и ожидающего он принять поэтому не может. А между тем человек в командировке и из-за этого должен задерживаться на целые сутки, но гарантии, что завтра не повторится то же самое, нет.
Четвертое качество руководителя - строгость и требовательность. Мнение, что любят только добрых начальников, в корне неверно, во всяком случае, их далеко не всегда уважают.
Пятое качество руководителя - умение поощрять и умение наказывать подчиненных. Подобно тому, как в мире нет двух людей с абсолютно одинаковыми лицами, так и нет двух людей, у которых реакция на сделанное им замечание была бы абсолютно идентична. Хорошо известно, например, что пожилые люди всегда бывают более обидчивы, острее реагируют на сделанные им замечания, иногда даже, не осознавая того сами, требуют своего рода “уважения к их сединам”.
Шестое качество руководителя - вежливость и приветливость. Элементарная вежливость неотделима от общей культуры человека. Вежливость столь же заразительна, как и уверенность в себе. Если во главе предприятия или учреждения стоит некультурный грубиян, умеющий разговаривать со своими подчиненными только с помощью ударов кулаком об стол, то атмосфера грубости и бескультурья обычно всегда устанавливается и во всем учреждении или на предприятии. Подчиненный проглатывает грубость начальника, но затем этим же способом он вымещает свою обиду на подчиненном, а тот на следующем - намечается цепная реакция. Если во главе предприятия стоит человек культурный, вежливый, то, соответственно, и атмосфера такая устанавливается постепенно во всем учреждении, хотя этот процесс требует времени и терпения. Позитивное начало всегда побеждает.
Седьмое качество руководителя несколько спорно: таковым считают чувство юмора. Это, конечно, не означает, что начальник должен уметь рассказывать анекдоты. В данном случае имеется в виду умение вовремя посмеяться и умение замечать и улавливать иногда и в самом трудном положении что-то комическое. С таким умением, говорят, на свете легче жить, а людям нервного и напряженного труда, каким обычно бывает управленческий труд, особенно.
Руководитель, обладающий чувством юмора, никогда не обидится, а, наоборот, первым посмеется над остроумной шуткой, даже по собственному адресу, если только эта шутка доброжелательна.
Восьмое качество руководителя - умение говорить и умение молчать. Это не означает, что он должен быть красноречивым оратором. Но он должен уметь четко, ясно, по-деловому излагать свои мысли. Если начальник не умеет связать двух слов, то он не начальник. Хороший начальник должен уметь молчать и не прерывать подчиненного, когда тот обращается к нему со всякого рода жалобами, нареканиями, протестами и критикой. Сперва надо терпеливо выслушать до конца, постараться понять и лишь потом возражать. Хороший начальник должен пытаться найти хотя бы крупицу обоснования в любой критике, а если ее нет, то стоит задуматься, что собственно ее вызвало.
Умение положительно влиять на людей, соблюдение этико-психологических норм составляют основу этики руководства.
Этика руководства (правила поведения, общения с подчиненными) является важным компонентом психологии управления. Она предполагает признание и осуществление в отношениях между руководителем и сотрудниками морально-психологических норм, которые действуют в сочетании с правовыми нормами и в комплексе обеспечивают наиболее благоприятные условия для развития товарищеских отношений в трудовом коллективе.
Этика руководства условно может быть подразделена на следующие элементы: а) распорядительная деятельность; б) этика поощрений и взысканий; в) этика критики. Эти элементы тесно связаны между собой и взаимообусловлены. При этом хозяйственный руководитель призван создавать в коллективе такие условия, при которых выполнение той или иной функции, улучшение работы, повышение трудовой и общественной активности становится личной потребностью (интересом) работника.
Этика распорядительной деятельности хозяйственного руководителя состоит в следующем.
Во-первых, руководитель должен определить соответствие сложности задачи возможностям и способностям человека, которому поручается ее выполнение.
Во-вторых, формулируя задание и отдавая распоряжение, целесообразно стремиться к развитию творческого начала в деятельности работников. Не рекомендуется, например, поручая задание, детально инструктировать исполнителя о том, как выполнить его, если он имеет достаточный опыт.
В-третьих, давая задание, необходимо учитывать социально-психологические качества исполнителей. Так, для одних людей более приемлем дружеский тон, отдача распоряжения в виде товарищеской просьбы, для других - совет, а третьим надо давать распоряжение в виде команды. Отдавая распоряжение или приказание, руководитель должен четко и ясно объяснить его смысл и значение, назначить точный и реальный срок исполнения, а по истечении срока обязательно проверить выполнение.
Этика поощрений и взысканий. При решении вопросов поощрения и взыскания необходимо строго соблюдать правовые и этические нормы. Поощрение и взыскание эффективны лишь тогда, когда они понятны коллективу. Нельзя допускать преувеличения поощрения за незначительные заслуги или чрезмерно строго наказывать за мелкие проступки. Но нельзя и попустительствовать, применять слабые наказания при серьезных проступках. Необходим объективный и трезвый анализ проступка, требующего наказания. Не рекомендуется выносить взыскание немедленно вслед за проступком. Это позволит руководителю объективно оценить проступок и не допустить ошибки при вынесении взыскания.
Следует учитывать индивидуальные особенности работников при определении меры поощрения и особенно взыскания. Поощрение всегда должно быть гласным, о поощрении работника должны знать его коллеги по работе. Что касается взыскания, то если человек впервые допустил проступок, обычно рекомендуется беседа наедине с объяснением сути и возможных последствий проступка. Публичный “разнос” порождает обиду, так как человек считает, что он из-за этого теряет уважение своих коллег.
Замечания работникам должны сочетаться с поощрениями. Если человек выполнил какую-то работу, но допустил ошибку, лучше сначала похвалить за выполнение работы, а затем указать на упущение, чем отругать за ошибку, не упомянув о том, что было сделано хорошо.
Высокая требовательность должна сочетаться со справедливостью и вежливостью в обращении. Резкость тона и грубость руководителя вызывает внутренний протест человека, способствует возникновению антипатии к нему, разрушает контакты между руководителем и сотрудниками.
Критика и самокритика выполняют очень важную функцию, способствуя сплочению трудовых коллективов. Однако это достигается лишь в том случае, если будут соблюдены определенные требования к критике.
Действенность критики зависит от многих обстоятельств: от личности самого руководителя, степени сплоченности и социальной зрелости трудового коллектива, психологического состояния и черт характера критикуемого и т.д. Критиковать следует не только тех, кто делает ошибки, но и тех, кто не использует всех возможностей в повышении эффективности хозяйствования, не проявляет инициативу и творческое отношение к работе.
Критика должна быть направлена на преодоление недостатков, исправление допущенных ошибок. Критика должна носить деловой характер, выражающийся в том, что критически оценивается не сам человек, а его действия, результаты его работы, его поведение в коллективе или быту. Выступая публично с критикой ошибок сотрудников, руководитель коллектива должен выбирать такую форму, которая не задевала бы человеческих достоинств критикуемого.
Непременным условием для развития деловой критики и самокритики является решительное пресечение случаев зажима критики, строгое наказание тех работников, которые неправильно на нее реагируют, воспринимают справедливое замечание в свой адрес как подрыв авторитета, ставят самолюбие выше работников и предприятия.
Руководитель должен уметь выслушать сотрудников, даже если они не правы. Особенно осторожно нужно относиться к критическим выступлениям сотрудников. Не нужно спешить с опровержением критики, даже если она несправедлива. Но уж если нужно ее опровергнуть, то делать это надо в очень спокойном, лояльном тоне, так, чтобы у сотрудников не создавалось впечатление гонений на критикующего.
В этике руководства немаловажное значение имеет выполнение руководителем обещаний, данных им членам коллектива. Выслушивая просьбы сотрудников, руководитель должен реально представить себе возможность и сроки их выполнения. Никогда не нужно давать обещаний, если нет уверенности в их выполнении. Но если обещание дано, руководитель обязан принять все возможные меры для его выполнения в сроки.
15.5 Оцените ваш стиль руководства
Ситуации для решения анализа по определению стиля руководства на основе "Решетки менеджмента" (рис.16).
Предполагается выделить пять наиболее характерных типов стиля руководства. Они размещаются по всем четырем углам поля и в центре. Их по осям легко кодировать. Код 9.1 обозначает стиль руководства, жестко ориентированный на производство и уделяющий минимум внимания конкретному работнику. И так как особой радости работник при таком отношении от присутствия руководителя не испытывает, то ему всегда хочется скрыться подальше, уйти от сотрудничества и из-под контроля. В этой ситуации руководитель всегда недоволен, раздражен и большая часть его времени уходит на надзор за подчиненными. Как правило, успех коллективу при таком стиле руководства дается тяжелой ценой, текучесть кадров высока, сплоченность низкая, фактически данный стиль соответствует авторитарному.
Код 1.1 соответствует практически нулевым устремлениям руководителя или работника к изменениям в производственных отношениях по оказанию поддержки и помощи подчиненным, к повышению квалификации. Такой сотрудник работает так, чтобы не быть уволенным и не морочить себе голову заботой о других. Чаще всего данный стиль работы и руководства вырабатывается у лиц, оказавшихся под давлением шефа из кода 9.1.
Y
|
1,9 |
9,9 |
||||||||||
|
5,5 |
|||||||||||
|
1,1 |
9,1 |
||||||||||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
X |
Рис. 16. Решетка менеджмента, где “Х” -- внимание к производству, “Y” -- внимание к человеку
Код 1.9 является противоположным коду 9.1 и на первом плане оказываются человеческие отношения при сдвиге производственных проблем и вопросов на второй план. Происходит реализация установки: надо оставаться человеком, чтобы при этом вокруг не происходило. Деловые вопросы и производственные болячки отодвигаются в сторону на неопределенный срок в надежде, что все уладится как-нибудь само по себе. Не видя интереса к работе у руководителя, подчиненные становятся инертными, малоинициативными, хотя, конечно, некоторые, понимая, что такой вольной жизни им трудно будет увидеть при других руководителях, худо-бедно с заданиями стараются справляться. Но, в целом коллектив при таком стиле руководства больших достижений не имеет. В кодах 1.1 и 1.9 фактически сталкиваемся с разными видами либерального стиля управления.
Код 5.5 находится в центре “решетки менеджмента“. Руководители, соответствующие этому положению, выходят на устойчивый средний результат. Конфликты разрешаются демократическим путем. И все же результаты, исходя из координат “решетки менеджмента”, могут быть на пятьдесят процентов больше. Очевидно, что их стиль при этом наполовину либеральный, наполовину демократический.
Код 9.9 свидетельствует: наивысшие результаты при максимальном учете потребностей людей. Конечно, сложно достигать идеального результата, но вполне возможно при гармоничном ведении дела самим руководителем и воспитании им у подчиненных стремления к успеху, признанию на основе оптимальной организации труда и перспектив роста. Выработка мотивов, позволяющих человеку добиться максимально возможной самореализации, является при этом главной заботой талантливого руководителя. Цели при этом надо определять совместно с сотрудниками, создавая им наилучшие условия для ее достижения.
Наиболее благоприятной зоной в “решетке менеджмента” является часть поля с координатами 5.9; 5.5; 9.5; 9.9. Именно в этом квадрате сосредотачиваются наиболее талантливые менеджеры, способные к внедрению всего прогрессивного и целесообразного для предприятия.
На основе “решетки менеджмента” проверьте, какой вы руководитель. Для этого проведите следующий тест: прочтите высказывания пяти различных руководителей и отметьте те, которые в наибольшей мере соответствуют вашим представлениям. Ранжируйте эти высказывания по следующим типам руководителей: 9.9; 9.1; 5.5. (рис. 17).
1. Для меня важно принять решение, которое в принципе можно осуществить. Я борюсь за свои идеи, представления и стиль поведения, даже если при этом приходится идти на конфликты. Если возникают конфликты, то я или устраняю их, или провожу свою линию. Если что-то срывается, я защищаюсь. Я подгоняю себя и других.
2. Я принимаю решения других, присоединяюсь к мнению, представлению и стилю поведения других. Если возникают конфликты, я пытаюсь быть в стороне или оставаться нейтральным, а поэтому редко раздражаюсь. Я работаю, не напрягаясь.
3. Для меня важно, чтобы принимаемые решения были здравыми и творческими, встречающими понимание и одобрение. Я умею слушать и ищу идеи, мнения и образ поведения. У меня есть убеждения, но я воспринимаю и чужие идеи. Если возникают конфликты, я стараюсь разобраться в их причинах и устранить последствия. Если я раздражен, я сдерживаюсь, способен оценить шутку. Все силы отдаю работе и сотрудники следуют за мной.
4. Для меня важно сохранить добрые отношения с людьми. Я предпочитаю принимать мнения, стиль поведения и представления других. Я стремлюсь не допускать конфликтов. Так как напряженность приводит к срывам, я всегда дружелюбен. Есть чувство юмора. Я редко руковожу, но помогаю всегда.
5. Для меня важна реализация осуществляемых целей. Если появятся новые идеи, представления, отличающиеся от моих собственных, я ищу среднюю позицию. Если возникают конфликты, я стараюсь быть твердым и справедливым. Я стараюсь поддерживать хороший, равномерный темп работы.
Стиль взаимодействия в трудовом коллективе
Перед вами 20 утверждений. Оцените по 5-бальной системе, как часто (5-наиболее часто) интересующий вас человек поступает тем или иным образом при взаимодействии с другими людьми.
Таблица 2
|
№ п/п |
Действия |
Баллы |
|||||
|
1. |
Указывает людям, что надо делать |
5 |
4 |
3 |
2 |
1 |
|
|
2. |
Выслушивает мнение других людей |
5 |
4 |
3 |
2 |
1 |
|
|
3. |
Дает возможность другим участвовать в принятии решения |
5 |
4 |
3 |
2 |
1 |
|
|
4. |
Дает возможность другим действовать самостоятельно |
5 |
4 |
3 |
2 |
1 |
|
|
5. |
Настойчиво объясняет, как надо что-то делать |
5 |
4 |
3 |
2 |
1 |
|
|
6. |
Обучает людей работать |
5 |
4 |
3 |
2 |
1 |
|
|
7. |
Советуется с другими |
5 |
4 |
3 |
2 |
1 |
|
|
8. |
Не мешает другим работать |
5 |
4 |
3 |
2 |
1 |
|
|
9. |
Указывает, когда надо делать работу |
5 |
4 |
3 |
2 |
1 |
|
|
10. |
Учитывает успехи других |
5 |
4 |
3 |
2 |
1 |
|
|
11. |
Поддерживает инициативу |
5 |
4 |
3 |
2 |
1 |
|
|
12. |
Не вмешивается в процесс определения целей деятельности другими |
5 |
4 |
3 |
2 |
1 |
|
|
13. |
Показывает, как надо работать |
5 |
4 |
3 |
2 |
1 |
|
|
14. |
Иногда дает возможность другим принимать участие в обдумывании проблемы |
5 |
4 |
3 |
2 |
1 |
|
|
15. |
Внимательно выслушивает собеседников |
5 |
4 |
3 |
2 |
1 |
|
|
16. |
Если вмешивается в дела других, то по- деловому |
5 |
4 |
3 |
2 |
1 |
|
|
17. |
Мнения других не разделяет |
5 |
4 |
3 |
2 |
1 |
|
|
18. |
Прилагает усилия с целью улаживания разногласий |
5 |
4 |
3 |
2 |
1 |
|
|
19. |
Старается улаживать разногласия |
5 |
4 |
3 |
2 |
1 |
|
|
20. |
Считает, что каждый должен применять свой талант, как может |
5 |
4 |
3 |
2 |
1 |
А. Действия 1; 5; 9; 13; 17 указывают на приверженность к директивному стилю.
Б. Действия 3; 7; 11; 15; 19 свидетельствуют о приверженности к коллегиальному стилю.
В. Действия 4; 8; 12; 16; 20 являются индикаторами невмешательства в действия других людей.
Г. Действия 2; 6; 10; 14; 15 дают основание судить о приверженности к деловому стилю.
Подсчитайте баллы. В каждой группе максимально можно набрать 25 баллов.
20 и более баллов свидетельствуют о том, что человек привержен к стилям А, Б, В или Г.
12 -- 14 баллов означают, что иногда он склонен проявлять именно данный стиль взаимодействия.
Общий показатель (по всему тесту) в 70-80 баллов свидетельствует об устремленности к взаимодействию с людьми.
Показатель в 30-40 баллов говорит о пассивности человека в групповой деятельности.
Контрольные вопросы
Что такое лидерство и как его учитывать в управлении?
Раскройте поведенческий и ситуационный подход к лидерству.
Какова связь и взаимообусловленность лидерства и стиля руководства?
Раскройте сущность авторитарного, демократического и либерального стиля руководства, их эффективность.
Сущность и состав этики управленческой деятельности.
Тема 16. УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ, ИЗМЕНЕНИЯМИ И СТРЕССАМИ
16.1 Сущность и структура конфликтов
Конфликт - это отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которые могут быть конкретными людьми или группами. Каждая сторона делает все, чтобы принята была ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое.
Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с агрессией, спорами, угрозами, враждебностью, войной. В результате, бытует мнение, что конфликт - явление нежелательное, что его необходимо избегать и следует немедленно разрешать. Однако некоторые конфликты не только возможны, но могут быть и желательными. Правда, конфликт не всегда имеет положительный характер. В некоторых случаях он может мешать удовлетворению потребностей отдельных личностей и достижению целей предприятия в целом. Положительным является то, что во многих случаях конфликты помогают влиять и выявлять разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает найти истину. Это делает процесс принятия решений более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении к власти. Это положительно влияет на эффективность функционирования предприятия.
В связи с этим конфликты делятся на функциональные и дисфункциональные. Первые ведут к повышению эффективности деятельности предприятия, вторые - к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности предприятия. Действенность конфликта обычно зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо понимать причины возникновения конфликтной ситуации.
Существуют четыре основные типа конфликта: внутриличностный конфликт, межличностный конфликт, конфликт между личностью и группой, межгрупповой конфликт.
Подобные документы
Сущность, цели, задачи и принципы менеджмента, основные функции и их взаимосвязь в процессе управления организацией. Школы менеджмента, их историческое развитие и тенденции. Структура и особенности процесса бизнес-планирования. структуры управления.
шпаргалка [48,4 K], добавлен 25.04.2012Становление стратегического менеджмента как самостоятельной области исследования. Причины возникновения и сущность стратегического менеджмента. Структура, цели и задачи анализа среды организации. Общая, оперативная, внутренняя и внешняя среда организации.
курсовая работа [630,9 K], добавлен 19.02.2012Понятие, задачи и основные функции менеджмента. Ведущие тенденции развития менеджмента на современном этапе. Классификация методов менеджмента. Эволюция концепций менеджмента. Внутренняя и внешняя среда организации. Понятие и сущность планирования.
методичка [144,8 K], добавлен 25.05.2015Предмет стратегического планирования; школа стратегического менеджмента. Становление стратегического менеджмента как самостоятельной исследовательской области и управленческой практики. Определения, основные этапы процесса стратегического менеджмента.
курсовая работа [119,9 K], добавлен 16.01.2010Управление человеческими ресурсами как функция менеджмента. Кадровая политика в системе стратегического управления. Понятие и сущность кадрового персонала организации. Эффективность системы управления трудовыми ресурсами на примере ЗАО "СТС Текновуд".
курсовая работа [1,2 M], добавлен 12.04.2014Сущность и содержание менеджмента, его цели и задачи. Связь менеджмента с другими науками. Современный этап развития экономики России и совершенствование управления. Типы структур управления предприятием. Содержательные теории мотивации, виды конфликтов.
шпаргалка [65,9 K], добавлен 22.04.2010Предмет и метод науки управления. Сущность и принципы менеджмента, его понятия, задачи и виды. Методология и функции менеджмента. Основы системного подхода в управлении. Развитие управления как науки. Методологические основы менеджмента в Казахстане.
лекция [130,1 K], добавлен 22.12.2010Теоретические основы управления и становления менеджмента как наук. Понятие управления и механизма управления. Основные составляющие и функции менеджмента. Современные тенденции развития менеджмента. Сущность и роль организационной культуры фирмы.
курсовая работа [108,2 K], добавлен 13.01.2018Понятие и основные задачи стратегического управления, его структура. Анализ внешней и внутренней среды организации, выбор стратегии и контроль ее выполнения. История создания принципов и методологии стратегического менеджмента, этапы его развития.
контрольная работа [47,8 K], добавлен 10.03.2013Сущность, цели и задачи менеджмента. Природа и состав функций менеджмента. Организационные отношения. Основные методы управления. Информация и коммуникация в управлении. Прогнозирование и планирование как функция менеджмента. Управленческие решения.
лекция [491,0 K], добавлен 09.01.2009
