Японские менеджеры склоняются к тому, что возраст и стаж являются очень четкими и наглядными детерминантами при определении кандидатов на выдвижение. Кроме возраста и стажа немалое значение имеет и уровень образования работника. Служащие с университетским образованием через 8 лет могут стать заведующими подсекциями, в возрасте 40 лет им разрешается продвинуться до заведующих секциями, а в возрасте 50 лет - заведующих отделами и далее - до директоров. Кстати, брачный возраст в Японии 30 лет.

Зарплата выплачивается раз в месяц, годовая заработная плата делится не на 12 частей, а на 16-18. Каждый месяц работнику не доплачивают, но дважды в год ему предоставляют единовременно выплачиваемые суммы. Определенная часть заработной платы перечисляется в пенсионный фонд; работник получает от 5 до 10 видов дополнительных выплат - 30% месячного заработка. Типичными выплатами являются семейные пособия, оплата за сверхурочные работы. Зарплата женщины вдвое меньше чем у мужчины. Доля заработка замужних женщин в бюджете семьи рабочих и служащих не велика - около 8%. Средний оплачиваемый отпуск на японских предприятиях не превышает 17 дней в году.

Отношение средних японцев к покупке одежды, обуви можно описать как максимальная уверенность и рациональность. Гардероб японской семьи пополняется так: мужской костюм он покупает один раз в год, покупает одну пару обуви, две - три рубашки, платье в год, одну - две юбки, две блузки, две вязаные кофты. Плата за жилье, свет, отопление, образование примерно 26% из месячных затрат.

Высшая мера наказания рабочего и служащего по месту работы - изгнание из рабочей группы (фирмы). А значит выбросить человека в чужой мир, куда выбрасывается хлам и грязь.

Корпоративный дух японского менеджмента. Пожизненный найм работников, оплата труда и должностное продвижение персонала по старшинству, и, наконец, культивирование психологических групп - все эти составные элементы японского менеджмента формируют корпоративный дух фирм (корпоративный дух менеджмента).

Понятие “корпоративный дух” воспринимается как показатель единства и преданности идеалам организации и чувство приверженности к ней. Преданность идеалам фирмы в японской действительности проявляется через ряд ступеней: прежде всего - это преданность группе; затем преданность своей секции, отделу, предприятию; и, наконец, преданность фирме. Все это эмоционально проявляется через фирмы. В основе преданности, конечно, лежит приверженность к своей рабочей группе, которая аккумулирует в себе все основные идеалы организации. Однако группа - это только элемент системы.

Хотя работник, воспитывая у себя групповые идеалы, проникается и идеалами фирмы, преданность этим последним формируется у него в более широкой социальной среде, а именно в атмосфере фирменной организации, взятой в целом.

Каждая фирма имеет свою особую рабочую форму (но не рабочую одежду), имеет девизы, гимны. В каждой фирме постоянно практикуются возможные ритуалы, собрания, конференции. На фирмах действуют ветераны, умельцы, воспитатели. Целенаправленное применение этих и других методов дает большой идеологический эффект.

Возьмем ту же фирму. Японцам важна не рабочая одежда, а форма: надев форму, работник как бы обличается в мундир специфических обязанностей и ощущает ответственность за предписанные ему фирмой нормы поведения, ответственности. Форма - это как бы оболочка духовного мира японского рабочего и служащего. Поэтому руководство компаний уделяет много внимания всем элементам формы. Атрибутами формы мужчины и женщины являются нагрудные таблички с указаниями фамилии и, если нужно, должности.

Не менее важную функцию выполняют фирменные ритуалы: фирмы имеют гимны и каждое утро исполняют их. Все средние школы и высшие учебные заведения имеют свои знамена и гимны. Начало занятий и открытие школьных или университетских спортивных состязаний, прощание с выпускниками непременно сопровождаются торжественным исполнением гимна и вносом знамени. Перед знаменем клянутся хорошо учиться и быть честными в спортивной борьбе.

Регулярная зарядка всем коллективом, пение гимнов, прослушивание кратких сообщений администрации, - все это вносит ощутимый вклад в поддержание дисциплины. Дисциплина - является становым хребтом кооперативного духа.

Большое внимание фирменное руководство уделяет мерам по установлению доверительных отношений с персоналом. Доверие порождает ответную реакцию - доверие: подчиненный доверяет руководителю и наоборот, работники доверяют друг другу. Администрация японских фирм побуждает своих работников к самостоятельным действиям, чем вызывает у них положительные поведенческие реакции.

Японцы удивительно умеют обходить острые углы, хорошо разбираются в психологии людей. Психология на предприятиях играет не последнюю роль в управлении персоналом. Японские менеджеры, будучи хорошо осведомленными в области психологии, прекрасно умеют использовать такие качества японских тружеников, как трудолюбие, любовь к природе, приверженность к традициям, дисциплинированность, чувство долга, вежливость к другим.

Черты японского менеджера. “Вы должны верить в невозможное” - такие наставления получают японские менеджеры. Критерий при подборе менеджеров - их способность вызывать вдохновение. Цель менеджера - получить как можно более высокий уровень отдачи со среднего человека.

Иерархичность построения организаций в Японии, огромный груз межличностных отношений, традиционное почитание старших, закрепившееся в такой черте национального характера, как повышенная чувствительность к авторитету, а также высокое осознание каждым японцем своего места в организации - далеко не полный перечень моментов, имеющих для японского менеджера первостепенное значение.

Какими чертами при этом должен обладать японский менеджер? К таким чертам относятся: стиль мышления, предприимчивость, вежливость, грамотность, обладание видением будущего, самокритичность и скромность. Рассмотрим все это подробно.

У японских менеджеров стиль мышления ярко выражается в порядке принятия ими решений. Порядок этот ничем не отличается от традиционного - он включает в себя всю классическую процедуру, состоящую из следующих логических шагов: постановка проблемы, ее анализ, определение возможных путей решения, выбор конкретного пути, постановка задач исполнителям. Но за этим сходством скрываются весьма существенные различия. Суть их в том, что порядок принятия решения в японской фирме опирается на национальный принцип. Это касается, прежде всего, группизма, который ставится в Японии на первое место при принятии решения.

Группы имеют место в любой этической общности, но Япония выделяется исключительно высокой степенью групповой сплоченности. Господство группизма уже само по себе предопределяет характер принимаемых решений - очевидно, что в них должен быть по возможности приглушен налет индивидуальности, что нейтральность в отношении частных интересов им следует сочетать с максимально точным и полным воплощением интересов коллективных. Группизм обеспечивает и рассредоточение ответственности за принятое решение: ни лица, готовящие его проект, ни лица, утверждающие этот проект, не выделяются в качестве ожидающих лавров или наказаний. Но здесь отсутствует и обезличка - всю полноту ответственности за принятое решение несет группа.

Принцип группизма в принятии решения дополняет принцип достижения всеобщего согласия. Этот принцип также культивировался на протяжении веков. Постоянная нацеленность на учет мыслей других членов группы, на взаимодействие с ними, воплощается и в установке, предусматривающей участие в принятии решений всех заинтересованных лиц, с непременным сведением воедино их точек зрения.

Предприимчивость и изобретательность - вторая черта японского менеджера. Развитию этой черты способствовали географическое положение страны, специфика ее истории, практицизм японского общества превратили врожденную предприимчивость в модель поведения, определяемую принципом: “Делай то, что окупается” - не обязательно деньгами, а и символами престижа и душевным довольством.

Отдавая должное искусству японских менеджеров, зарубежные специалисты акцентируют внимание на самых разнообразных сторонах их деятельности. Многие подчеркивают динамизм их поведения. Английские социологи считают, что у японских менеджеров ярко проявляются гибкость, ловкость, скрытность. По мнению американских исследователей, им свойственна в первую очередь, тяга к авторитарности. Данная черта, как полагают эти исследователи, обусловлена такими факторами, как иерархичность структуры японского общества, групповая ориентация, почитание старших. “Нам кажется, что главной их чертой является предприимчивость. Именно предприимчивость, понимаемая нами, как организованность, находчивость, изобретательность, умение быстро ориентироваться в меняющейся ситуации в нужный момент находить оптимальный выход из затруднительных положений”.

Японская вежливость имеет глубочайшие корни в истории народа, она - неотъемлемая сторона японского характера. Эта черта присуща и японскому менеджеру.

Японский менеджер грамотен. Он умеет, например, принимать решение с учетом международных различий.

Этот принцип, как один из основополагающих, также провозглашается сейчас западными менеджерами. Глобализация становится реальностью. В новых экономических и технологических условиях становится реальностью вопрос, каким должен быть менеджер нового типа.

Менеджеры нового типа должны обладать более широким взглядом на жизнь, не испытывать многих традиционных страхов и не чураться рискованных нововведений. От них потребуется не столько умение отдавать приказы, сколько способность отказаться от излишнего администрирования, умение вести переговоры и осуществлять управление в ситуациях, которые вышли из-под контроля. Однако главное для будущих руководителей - это обладание “видением”, ориентация на перспективу.

Бездефектное производство. В Японии чрезвычайно бережно относятся ко всему, что хотя бы в малейшей степени помогает улучшить качество. Опыт по крупицам накапливается, сохраняется и распространяется. Здесь не наблюдается такого положения, когда с появлением новых методов улучшения качества отрицается ранее накопленный опыт, ранее использованные методы - идет процесс восходящего развития управления качеством.

В Японии управление качеством является обязанностью всех работников и всех подразделений предприятий фирмы - в этом состоит комплексное управление качеством продукции.

Комплексной системе управления качеством продукции присущи следующие особенности.

Первое - это то, что высокое качество продукции в Японии достигается за счет иного отношения к проблемам пересмотра приоритетов в целях производственно-хозяйственной деятельности. “Качество - прежде всего!” - не просто лозунг, который можно встретить на стенах японских заводов, а стратегия организации производства. “Руководство предприятия должно попросту довести до производственных подразделений, что на первом месте стоит задача обеспечения качества, а объем производства - только на втором, и настоять на этом принципе… Главными приоритетами в деятельности большинства промышленных фирм Запада по-прежнему остаются выполнение производственной программы и сокращение издержек, а не улучшение качества продукции”. Во имя обеспечения качества в Японии рабочим предоставляется право останавливать производственную линию, если они не успевают или не могут качественно выполнить свою операцию. Здесь планируют выпуск исходя из недогрузки мощностей, так, чтобы в рабочую смену оставалось время для решения возникающих производственных проблем, и пока не выявлены причины брака, обнаруженного на конкретном участке, останавливают производство на предыдущих участках, с тем, чтобы избежать выпуска больших партий бракованных изделий. Надо сказать, что на некоторых фирмах США сейчас происходит перестройка стратегии организации производства именно в этом направлении. В частности, в таких корпорациях, как “Дженерал моторс”, “Тексас инструментс”, “Вестингауз”, руководство предоставило рабочим право останавливать конвейер.

Второе - отказ от выпуска ненужной, излишней продукции, которая ведет к росту незавершенного производства только во имя выполнения плана. “Фундаментальный принцип системы “точно вовремя” звучит так: “Не делай ненужной работы только затем, чтобы не простаивать”.

Третье - стремление к дебюрократизации, к устранению излишнего бумаготворчества там, где нужно обойтись устным распоряжением по телефону, отказ от ненужных административных звеньев, наличие которых усложняет и удлиняет процедуру принятия решений. “… Простота японской системы не терпит излишних административных звеньев и бюрократической волокиты”.

Четвертое - фундаментальное положение - обеспечение гибкости производства, его быстрой приспособляемости к изменяющимся требованиям рынка. Отсюда - выпуск смешанных моделей и гибкое использование высококвалифицированной рабочей силы благодаря тому, что рабочие в Японии, как правило, владеют смежными профессиями, выпуск небольших «самодельных» дешевых специализированных станков вместо приобретения одного крупного универсального. До 40 % оборудования, установленного на японских предприятиях, является оборудование улучшенное, оно спроектировано или модифицировано непосредственно на фирме; в этом процессе принимают участие не только инженеры-конструкторы и технологи, но и операторы-рабочие, которым предстоит работать на этом оборудовании.

К наиболее характерным чертам японского опыта организации работ по улучшению качества продукции относятся:

Многолетнее, последовательное и целеустремленное решение проблемы качества на основе всего передового, что накопила теория и практика.

Постоянное изучение вопросов потребителя. Уважительное отношение к потребителям, его требованиям. Можно сказать, создавался культ потребителя, культ заказчика.

Стремление ко всеобщему участию: от национального законодательства до углубленной оценки ошибок, допущенных изготовителями продукции.

Понимание того, что даже отлично работающая система управления качеством со временем будет терять свою эффективность.

Организация работ по обеспечению высокого качества непосредственно мастерами и бригадирами. Для этой категории работников проводятся специальные учебные мероприятия.

Особое внимание уделяется мобилизации физического и интеллектуального потенциала рабочих. Формой, получившей очень широкое распространение в Японии, стали так называемые кружки качества. Менеджеры обратили на это внимание видимо потому, что “кружки контроля качества” легко вписываются в японское понятие общинных отношений, в которых главное - это групповое мышление, стимулирующее групповое действие. В ряду главных причин, позволяющих добиться высокой производительности и отличного качества продукции, являются «кружки контроля качества». Они стали средством развития и использования творческой энергии и инициативы рабочих.

Широко развитая и постоянно действующая система пропаганды значения высокого качества продукции для обеспечения устойчивого темпа экономического роста.

Обязательная государственная сертификация продукции, предназначенная для продажи на внешнем рынке. Если продукция не прошла сертификацию и тем не менее предпринимается попытка ее реализации за рубежом, то такие действия рассматриваются как контрабанда со всеми вытекающими последствиями.

Кружок качества считается официально признанным после регистрации в Японском Союзе ученых и инженеров и оповещении об этом в журнале “Мастер и контроль качества”. Регулярно проводятся цеховые и заводские конференции кружков. Дважды в году конференции устраиваются прямо на фирме, а дальше - всеяпонские съезды. В стране более миллиона кружков и каждый пятый рабочий состоит их членом. Кругом можно увидеть лозунги: «Качество определяет судьбу предприятия», “Что сегодня кажется прекрасным, завтра устаревает”, “Думай о качестве ежеминутно”.

У японцев не принято ходить в гости, но людей тянет к общению, тем более, что волею кадровиков и их усилиями в бригадах собраны сходные по характеру люди. А менеджеры представляют им возможность неформального общения в кружках контроля качества.

Другая японская национальная особенность, которая превращает кружки качества в сильное средство выявления способностей и вдохновения рабочих, - это необыкновенная забота японцев о собственной репутации, о производимом на окружающих впечатлении. Стыд в Японии есть глаза, но не в любой ситуации. Мнением случайных попутчиков пренебречь не страшно, но оценки членов своей общины - совсем иное дело: чувство принадлежности к группе, отрицательное суждение которой ужаснее, чем гнев далеких и, по японскому поверию, не слишком строгих богов, и заставляет рабочего с жаром участвовать в работе кружков качества. А чтобы пыл не ослабевал, предприниматели учитывают кружковую активность персонала при начислении бонусов, при выплате выходного пособия, при сдаче экзамена на разряд.

Американские и западноевропейские делегации менеджеров, постоянно посещающие Японию, возвращаются на родину не только с ощущением страха перед конкурентами, делающимися все более грозными, и с чувством зависти к размеру их прибыли, - они вывозят из Японии и полезные советы. Сейчас кружки качества получают распространение в американской и западноевропейской космической, ракетной и авиационной промышленности, где особенно требуется точность и аккуратность в работе.

Кружки качества - это японский феномен. Одна из целей кружков качества: углубление человеческих контактов через коллективную работу и совместное решение производственных проблем. Три принципа в основе деятельности кружков качества:

а) вносить свой вклад в совершенствование производства;

б) создавать благоприятную, радостную обстановку на рабочих местах;

в) обеспечивать возможности для реализации безграничных способностей человека.

Тот, кто не хочет участвовать в работе кружков качества, является лентяем, антисоциальной личностью. Таким людям следует терпеливо разъяснять цели и задачи кружков качества, призывать их к работе в таких кружках.

На производстве создается такая атмосфера, чтобы любой человек сам захотел участвовать в работе кружков качества.

Здесь большое значение имеет выбор проблемы для решения. Тема работы кружков качества должна быть понятна и интересна всем. На заседаниях кружков качества создается дружественная, непринужденная обстановка; заседания проводятся даже за чашкой чая. Используется, в частности, такой метод, как мозговая атака.

Регулярные заседания проводятся еженедельно или раз в две недели - от 45 минут до 1,5 часа. Работа кружков качества планируется: планы составляются обычно на год, с помесячной (недельной) разбивкой. Контроль за выполнением планов осуществляют сами члены кружка качества.

Одна из важнейших целей кружков качества - воспитание творческого отношения к труду. Творческий рабочий должен обладать следующими качествами: любить работу, находить в ней интерес, радость, гордость, уметь сосредоточиться на работе, обладать чувством нового, не бояться ошибок.

Японские предприниматели вообще считают, что важнее всего пробудить творческие силы человека, а проблемы качества и производительности уже решатся сами собой. Решению этой глобальной проблемы и служит на японских предприятиях менеджмент, его менеджеры.

Контрольные вопросы

Когда возник менеджмент и каковы были экономические предпосылки?

Каковы факторы эволюции менеджмента? Почему сначала был научный подход к управлению (Ф. Тейлор), а позднее возникла необходимость гуманизации в отношениях управления?

Раскройте сущность процессуального, системного и ситуационного подходов в управлении.

В чем состоит сущность и особенности японского менеджмента?

Содержание Российского подхода к управлению.

Какие черты характеризуют современный менеджмент?

Тема 3. МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ

3.1 Сущность и состав методов управления. Экономические методы управления