Построение структуры управления международной холдинговой компании

Размещено на http://www.allbest.ru/

Международная школо бизнеса - классическая бизнес школа

DBA

Чэнь Цао

Докторская диссертация

на тему: «Построение структуры управления международной холдинговой компании. Проблемы управления группой компанией и пути решения» (на примере международной группы компаний XUNRUI).

Диссертация на соискание степени доктора делового администрирования (DBA)

г. Королев 2014



ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПОСТРОЕНИЯ ХОЛДИНГОВЫХ КОМПАНИЙ

1.1 Понятие холдинга: виды и классификация

1.2 Зарубежный опыт функционирования холдингов

1.3 Деятельность холдингов в России и Казахстане

1.4 Управление холдингом: методики и способы исследований

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СОСТОЯНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ В ГРУППЕ КОМПАНИЙ XUNRUI

2.1 Состояние деятельности группы компаний XUNRUI

2.2 Диагностика и оценка управленческой структуры по группе компаний XUNRUI

2.3 Показатели эффективности в холдинговых компаниях

ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ХОЛДИНГОВЫХ КОМПАНИЙ

3.1 Оптимизация организации управления в холдингах

3.2 Оптимизация финансового управления в холдингах

3.3 Новые технологии в управление холдингам: новые бизнес- инструменты

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

СПИСОК ОПРЕДЕЛЕНИЙ, СОКРАЩЕНИЙ И УСЛОВНЫХ ОБОЗНАЧЕНИЙ



ВВЕДЕНИЕ

После распада СССР, на постсоветском пространстве особое значение имеет международная торговля как между бывшими республиками, так со внешним миром. Особое место в международной торговле занимает импорт товаров из Китая. Исторически сложилось, что Великий Шелковый путь из Китая в Европу проходит через Казахстан. Сегодня Китай занимает ведущее место в международной торговле. Казахстан является транзитным государством, имеющим возможности расширения торгово-экономических связей.

Сотрудничество торговых компаний Китая во внешнеэкономической деятельности с Казахстаном, в рамках Таможенного Союза и Единого экономического пространства предполагает большие перспективы развития. При этом возникают проблемы высокой конкуренции с стороны западных иностранных компаний и зависимость компаний международной торговли от иностранного капитала. Создание интеграционных объединений и союзов обусловлено необходимостью расширения международной торговли и кооперации в приграничных странах, а также развитие интеграционных процессов на территории евразийских государств. Примерами успешного экономического взаимодействия являются такие экономические союзы, как ЕС, БРИКС,НАФТА. Поэтому создание Евразийского Союза продиктовано современными тенденциями развития международных отношений и укрепления внешнеэкономических торговых отношений стран ТС и приграничных государств, к которым относится Китай.

В Казахстане сформировался сильный частный сектор, рыночные реформы имеют свои позитивные результаты. Все отрасли экономики сформированы в большие компании и холдинги, которые составляют основу экономики Казахстана. Институциональные реформы позволили создать крупные государственные холдинги для регулирования рыночных процессов и взаимодействия различных субъектов экономики. Дальнейшее развитие экономических реформ направлено на реализацию государственных программ развития на основе расширения малого бизнеса и предпринимательства. Государственные приоритеты национальной экономики направлены на создание высокоэффективных структур холдинговых компаний.

Следует учитывать, что в Казахстане, наряду с присутствием на рынке крупных иностранных компаний, опыт построения холдинговых структур в группе компаний, сравнительно небольшой. Объединение компаний в холдинги происходит без должной подготовки, финансово-экономической оценки последствий объединения и проработанной стратегии, что может привести к трудностям эффективного взаимодействия в холдинге и снижению темпов развития всей группы компаний.

Актуальность исследования обусловлена расширением экономических связей в группе компаний и ролью холдингов в международной торговле и процессами эффктивного управления холдингом, объединяющим группу компаний.

В данной исследовательской работе по проблеме управления в холдингах и группах компаний была выдвинута следующая гипотеза:

Если в группе компаний, объединяющей предприятия основной деятельностью которых является торговля, будет разработана единая стратегия развития структурных подразделений, организована единообразная система отчетности и оптимизированы бизнес-процессы внутри группы компаний, то будет получена высокая степень управляемости дочерними структурами, их эффективное взаимодействие с управляющим центром и как итоговый результат более прибыльная бизнес-структура.

Оценивая уровень исследований, посвященных различным аспектам управления холдингами, необходимо отметить, что при всем обилии научного материала и публикаций остаются нераскрытыми вопросы, связанные с разработкой эффективного механизма управления в условиях холдинга, поэтому данная тематика оказалась в центре данного исследования.

Объектом исследования является международная группа компаний XUNRUI и механизм функционирования и управления холдингом. Группа компаний XUNRUI имеет свои подразделения в Китае (Гонконг, Урумчи), Казахстане (Астана, Алматы, Актобе, Тараз, Шымкент), Кыргызстан (Бишкек), Таджикистан (Душанбе).

Предмет исследования: система управления в группе компаний, взаимодействие структурных подразделений и управляющего центра.

Целью исследования является выявить систему эффективного управления холдингом, усовершенствовать методы управления холдингами. Для достижение поставленной цели необходимо решение следующих задач:

1) Проанализировать понятие «холдинг» и «холдинговая компания», дать авторскую трактовку данных понятий

2) Изучить зарубежный опыт в построении и управлении холдинговыми структурами;

3) Определить содержание организационно-должностной структуры в холдинге и обосновать ее целесообразность;

4) Исследовать методы и инструменты, способствующие повышению управляемости холдинга;

5) Исследовать проблемы управления группой компаний в Казахстане.

6) Провести анализ и дать оценку существующей структуры управления группой компаний «XUNRUI», выявить ее сильные/слабые стороны.

7) Обосновать применение разработанного механизма управления холдингом в группе компаний XUNRUI.

8) Разработать рекомендации для повышения эффективности управления в международном холдинге.

Теоретической и методологической основой исследования послужили труды российских и зарубежных ученых-экономистов, посвященные проблемам управления организацией, исследованию стратегии организации, организационных структур управления, инструментов и методов эффективного управления организацией.

Тема исследовалась в трудах Г.Гутман, Г. Дугалл, Т. Келлер, Берзон Н., Шиткиной И.С., Насыровой М.Р., Кулпыбаева С.К., Гуляевой С.П., Бейсенбаевой Д.Э., Токсанбаева С.Р., Мезенцевой Т.М., Винслав Ю.Б., Голубаевой М.А., Пановой М.Г., Желябовского Ю.А., Пригожина А.И., Абдошиной З.А., Филина С.А., Азроянц Э., Ерзнкян Б., Андреевой Т., Владимировой И. Г., Фрейдиной Е.В

Достоверность и обоснованность результатов исследования определяются различными теоретическими положениями, комплексным использованием теоретических и практических методов, адаптированным применением известных достижений в области управления организацией.

Научная новизна диссертационного исследования заключается в том, что:

-Проведен теоретический анализ понятий «холдинг», его значение в международном бизнесе;

- Рассмотрен зарубежный опыт деятельности холдингов;

- Дана авторская трактовка понятия «холдинг» в международной торговле;

- Исследованы методы построения управленческих структур в холдингах;

- Разработаны подходы по организации структуры управления в международном холдинге;

- Предложен авторский подход в организационно-должностной системе холдинга;

- Предложены рекомендации в эффективном совмещении должностей высшего управленческого звена, как на уровне материнской холдинговой компании, так и на уровне дочерних предприятий.

- дана оценка деятельности управленческой структуры группы компаний XUNRUI

- предложеная новая управленческая структура группы компаний XUNRUI

- рекомендовано использование новых технологий в деятельности холдинга в виде видео-конференций;

Практическая значимость заключается в том, что рекомендации, предложенные в диссертации, можно внедрить при разработке стратегий в группе компаний XUNRUI и совершенствовании управленчской структуры группы компаний XUNRUI.



ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПОСТРОЕНИЯ ХОЛДИНГОВЫХ КОМПАНИЙ

1.1 Понятие холдинга: виды и классификация

Холдинг является формой предпринимательского объединения, представляющей собой группу организаций (участников), основанную на отношениях экономической зависимости и контроля, участники которой, сохраняя формальную юридическую самостоятельность, в своей предпринимательской деятельности подчиняются одному из участников группы - холдинговой компании (головной организации), которая, будучи центром холдингового объединения, в силу владения преобладающей долей участия в уставном капитале, договора или иных обстоятельств прямо или косвенно (через третьих лиц) оказывает определяющее влияние на принятие решений другими участниками группы. В ряде случаев, когда имеется одна "ступень" участия или прямая зависимость, основное - дочернее общество, термин "холдинговая компания" совпадает с понятием "основное" общество, а в случае наличия "системы участия" холдинговая компания является не только основным обществом для первой "ступени" участия, но центром экономической власти для всего предпринимательского объединения.

Дальнейшее развитие узкой специализации модифицирует компанию в горизонтально-интегрированный холдинг, а желание усилить и обезопасить основной бизнес предполагает переход к вертикально-интегрированному холдингу, когда же компания решает заниматься несвязанными между собой направлениями деятельности, это приводит к созданию сложного типа холдинга - диверсифицированного. Крупный диверсифицированный холдинг, в свою очередь, может включать в себя как горизонтально, так и вертикально-интегрированные холдинги. Успешно работать на рынке смогут лишь крупные конкурентоспособные структуры, обладающие достаточными ресурсами для расширения производства и способные выстоять в периоды кризиса. Одними из таких структур являются группы компаний или холдинги, которые оказывают значительное влияние на развитие определенной отрасли, а значит и на основные экономические показатели страны.

Холдинги возникают под влиянием процессов роста компании «географически». Они образуются, для освоения новых секторов рынка и снижения издержек. Оба эти фактора повышают стоимость компании, ее капитализацию. Холдинги характерны не только для отраслей естественных монополий и крупного бизнеса, но и для среднего и мелкого бизнеса.Термин «холдинг» является заимствованным словом, производным от английского «Hold» - «держать», т. е. это «держательная» компания, которая владеет контрольными пакетами акций других компаний.

При этом в Великобритании за этим термином подразумевается немного иное понятие. В соответствии с британским законодательством «холдингом» называется компания А, которая контролирует деятельность дочерних компаний путем:

- большинства голосов в дочерних компаниях;

- назначения большинства членов совета директоров дочерних компаний;

- наличия договора с дочерними компаниями, по которому компания А обладает большинством голосов на собраниях акционеров даже при отсутствии контрольного пакета.

Таким образом, в Великобритании «холдинг - это головная компания, которая контролирует деятельность других предприятий через владение контрольными пакетами акций или на основании других условий, зафиксированных в соответствующем договоре между ними»[1] .Классическое определение холдинговых компаний дали американские ученые-экономисты Г. Гутман и Г. Дугалл:"В наиболее общепринятом определении этого термина холдинговая компания есть корпорация, которая владеет пакетом акций другой корпорации, дающим право голоса, достаточным для того, чтобы иметь над нею деловой контроль"[2].

В практике казахстанского рыночного пространства, холдинг - это совокупность предприятий, где группа афилированных лиц контролирует деятельность группы компании. Ниже мы будем придерживаться этой трактовки, понимая под холдингом совокупность предприятий. Действующее законодательство слабо освещает деятельность и правомочность этой формы компаний. С одной стороны, холдинг -это «эффективная форма согласованной предпринимательской деятельности хозяйствующих субъектов», с другой - «осуществление предпринимательской деятельности в этой форме создает опасность для других предприятий, менее слабых участников имущественного оборота, в том числе кредиторов дочерних обществ, а также для самого государства, заинтересованного в противодействии трансфертному ценообразованию, осуществляемому участниками холдинга». [3]

Появление структур холдингового типа связано с развитием акционерной формы собственности, которая позволяет без прямого слияния капиталов компаний, действующих в различных сферах экономики, осуществлять их функциональное взаимодействие под единым руководством. Каждая холдинговая компания возглавляет целую систему корпораций, фирм, их дочерних обществ и филиалов, взаимосвязанных совладением акционерных капиталов, а также соответствующими хозяйственными отношениями, позволяющими как системе в целом, так и каждому звену этой системы функционировать с большей эффективностью.

По мнению экспертов, «преимущества холдингов в том, что они борются с конкурентами объединенностью своих усилий.Материнская компания в холдинге:

§ разрабатывает общую концепцию развития холдинга;

§ формирует единую стратегию инвестиционной и финансовой деятельности;

§ управляет дочерними предприятиями;

§ выполняет функции сбыта готовой продукции и закупки материальных ресурсов;

§ осуществляет внешнеэкономическую деятельность;

§ проводит в рамках объединения внутренние кредитования и финансирование»[4].

Понятие холдинга, по мнению И.С. Шиткиной, можно выделить в широком смысле и в узком. Холдинговая компания в широком смысле - это «совокупность двух или более коммерческих организаций, одной из которых является основное (преобладающее) общество, а остальные - дочерние и (или) зависимые общества». Холдинговая компания в узком смысле - это «основное общество, способное определять решения дочерних и зависимых обществ».[5]

По определению Томаса Келлера, холдинг - «предприятие, главной областью деятельности которого является рассчитанное на длительный срок долевое участие в одном (или нескольких) самостоятельных в производственном отношении других предприятиях». [6]

Ученые-экономисты Казахстана М.Р. Насырова, С.К.Кулпыбаев, С.П.Гуляева, Д.Э.Бейсенбаев, С.Р.Токсанбаев, Т.М.Мезенцева под холдингом понимают «вид предпринимательства, суть которого состоит в приобретении контрольных пакетов акций различных компаний в целях установления контроля за их деятельностью и получения доходов в виде дивидендов» и «осуществляется, как правило на основе объединения капиталов нескольких физических и юридических лиц»[7], а под холдинговой компанией «предприятие, созданное с целью осуществления финансового контроля и управления деятельностью дочерних предприятий за счет владения контрольным пакетом акций»[7,с8]. Такой вид регулрования позволяет более эффективно управлять портфелем инвестиционных средств, имеющихся в компаниях холдинга и уменьшении коммерческих рисков при освоении крупных проектов.

Холдинг является эффективной формой организации предпринимательской деятельности, поскольку он позволяет сочетать гибкость и мобильность небольших формально самостоятельных организаций и масштаб деятельности крупных корпораций. Целостность холдинга обеспечивается при этом управлением входящими в него участниками исходя из известной в мировой практике формулы «децентрализация операций при централизации контроля»[8], что обеспечивает жизнеспособность и синергетический эффект объединения в целом.

Для лучшего уяснения понятия холдинга следует рассмотреть его специфические признаки, отличающие холдинг от иных предпринимательских объединений. Прежде всего, следует отметить, что холдинговое объединение выступает в хозяйственном обороте в качестве единого субъекта. Это обусловлено тем, что холдинг представляет собой организационно оформленное предпринимательское объединение, характеризующееся наличием устойчивых внутренних отношений контроля и зависимости между головной компанией и другими участниками холдинга. Из содержания понятия холдинга, рассматриваемого выше, вытекает, что его структуру составляет, во-первых, головное хозяйственное общество, которое имеет возможность определять решения, принимаемые другими участниками холдинга, и, во-вторых, зависимые или дочерние хозяйственные общества.

Таким образом, структура любого холдинга состоит, как минимум, из двух необходимых компонентов:

1) головной (холдинговой) компании;

2) иных участников холдинга (дочерние, зависимые хозяйственные общества).

Структура холдинга имеет иерархический характер.

С точки зрения управления для холдинга, как юридически самостоятельной формы руководства группой хозяйственных обществ, правовое обособление одного, или, как правило, нескольких структур объединения одновременно всегда связано с правовым обособлением высшего звена управления.

Существующие структуры холдинговых организаций имеют с веркитикальным выделением структурных единиц, а смешанный тип, так как уровеьнь владельца регулирует деятельность компаний свои подразделения, действующие в разных отраслях, закупочной, транспортной, производственной складской. Такая структура позволяет более открыто контролировать финансовые потоки расходов и доходов компаний, которые аккумулируются в консолидированной, материнской компании.

К особенностям холдингов следует отнести тот факт, что холдинговое объединение проводит единую политику - инвестиционную, технологическую, производственно хозяйственную, финансовую и научно-техническую.В зависимости от характера производственных и экономических отношений между участниками холдинга, различают горизонтальные, вертикальные и диверсифицированные холдинги.

Горизонтальные холдинги - объединение обществ, действующих на одном рынке. Специфика горизонтальных холдингов в том, что дочерние общества холдинга рассредоточены. В данном случае централизация управления имеет важное значение для реализации общей политики холдинга.

Горизонтально интегрированные холдинги обычно образовываются путем покупки конкурентов. В результате, увеличивается доля рынков, эффект масштаба приводит к снижению удельных издержек на разработки, производства и продвижения товара. Однако антимонопольное законодательство регулирует монополизацию холдингов.Вертикальные холдинги - объединения предприятий в одной производственной цепочке (от переработки сырья до выпуска готовой продукции).

Построение вертикальных холдингов целесообразно в сырьевых отраслях. К примеру, компании, осуществляющие добычу нефти и газа, производят объединение нефтеперерабатывающих заводов и химических комбинатов, расширяют сферу услуг по основному производству и развивают вспомогательные производства, которые путем аутсорсинга, выводят в отдельные подразделения,создают сбытовые сети.

Однако вертикальная структура интеграции не всегда эффективна в долгосрочной перспективе.Подобные холдинги должны иметь сложную систему логистики для обеспечения сбалансированности внутренних потоков продукции между подразделениями. При этом даже небольшое изменение рыночной конъюнктуры для любого из подразделений может вызывать сбои по всей цепочке. Подразделения конкурируют между собой за доступ к ресурсам . При этом низкие показатели одного из подразделений, снижают конкурентоспособность холдинга в целом.

Вертикально интегрированные компании всегда имеют специализированных конкурентов по каждому из переделов. Для того, чтобы вертикально интегрированной компании стать лидером на рынке, ей необходимо стать лидером по каждому из своих переделов. Если компании-конкуренты вертикально интегрированного холдинга по промежуточному переделу вкладывают в развитие своего бизнеса больше ресурсов, чем вертикальная компания в соответствующий передел - возникает отставание по данному переделу. При этом конкурент вертикального холдинга по конечному продукту будет иметь возможность покупать лучшую заготовку у конкурента и в результате вертикально интегрированный холдинг может потерять конкурентные преимущества уже в целом.

Вертикальная интеграция наиболее эффективна в тех отраслях, где основой конкуренции является показатель лидерства по издержкам. Для вертикально интегрированной компании обеспечивать лидерство по продукту каждого из подразделений очень сложно. Для этого необходимо, чтобы каждое подразделение было лидером по продукту на своем рынке. Экономия издержек позволяет планировать бюджет подразделений и холдинга.

Диверсифицированные холдинги представляют собой объединения различных бизнесов, действующих на разных рынках, появление таких холдингов обусловлено расширением деятельности холдингов в новых направлениях[10,с.33]. Международные холдинги широко используют форму диверсифицированного холдинга с целью контроля и руководства дочерними предприятиями.

Важно отметить, как происходит трансформация деятельности различных компаний в холдинги. Многие диверсифицированные корпорации были сформированы за счет размещения свободных денежных средств. В этом случае создавались и покупались наиболее перспективные бизнесы-продукты, или предприятия, которые продавались на данный момент. Одной из главных целей являлось достижение устойчивости холдинга за счет создания бизнес-портфеля, сбалансированного с точки зрения жизненных циклов различных видов бизнеса и подверженности влияния рыночной конъюнктуре.

Однако диверсифицированные холдинги имеет большие коммерческие риски в долгосрочной перспективе, когда выход на мировой рынок создает определенные трудности в конкурентоспособности продукции. Объясняется это тем, что достижение конкурентоспособного уровня в требует лидерства по издержкам, обеспеченного операционной эффективностью, влиянием конкуренции со стороны имеющихся игроков на рынке, зависимостью от поставщиков сырья и возможностями удержания лидирующего положения. Развитие холдингов в промышленности указывает, что глобальные изменения в мировом сообществе и формирование ТНК и интеграционных союзов, значительно повлияло на их природу. Развитие холдингов проходило в несколько этапов и было осуществлено при государственном воздействии и помощи. Этапы формирования холдингов предсталяют собой эволюцию промышленного производства от субсидирования различных сырьевых отраслей до перехода к созданию конкурентоспособных отраслевых комплексов.Дальнейший процесс интеграции в рамках объединения холдингов нескольких стран является процессом дальнейшего роста холдинговых объединений в рамках кооперации в странах ЕЭП. Формирвоание ЕЭП является не только объединением стран и торговых отношений, но объединением различных видов бизнеса, реализации долгосрочной политики в сфере холдинговой деятельности.

Для дальнейшей реализации стратегий в развитии холдингов необходима интестиционная деятельность и поддержка государства. Для этой цели принимаются различные государственне программы поддержки компаний, выделение льготных кредитов и расширение деятельности компаний на новом уровне. Государственное регулирование холдингов осуществляется путем принятия правового обеспечения их деятельности, взаимодействия органов власти и промышленных компаний, усилий государства по созданию благоприятных условий в развитии холдингов.

Еще одним из подходов в классификации холдингов является выделение финансовых, отраслевых и смешанных холдингов[12].Финансовые холдинги состоят из самостоятельных бизнес-единиц, предприятий из разных отраслей. Функции управляющей компании для данного типа заключаются, прежде всего, в финансовом контроле путем бюджетирования прибыли и денежного потока. Головная компания не стремится контролировать текущую операционную деятельность компаний, входящих в группу.Операционные (или отраслевые) холдинги обычно состоят из предприятий одной отрасли, образующих вертикально- или горизонтально-интегрированную цепочку, развивают одно направление бизнеса. В таких компаниях управление, как правило, централизовано: отдельные бизнес-единицы имеют ограниченный круг финансовых полномочий, а все оперативное управление осуществляется головной компанией[13].

Между этими типами холдингов располагаются холдинговые структуры смешанного типа. Они представляют собой объединения отраслевых холдингов и компаний, не связанных с ними. В этом случае практически все имеющиеся предприятия работают как небольшие холдинговые компании (субхолдинги), управление которыми осуществляется аналогично управлению финансовым холдингом.

С точки зрения путей повышения капитализации компании, общими факторами и для финансового, и для отраслевого холдинга являются пути повышения качества принимаемых стратегических и инвестиционных решений, а также повышение прозрачности холдинга и предприятий для инвесторов и акционеров. Однако если дополнительными факторами повышения капитализации для отраслевого холдинга являются повышение уровня вертикальной интеграции, увеличение выручки и снижение затрат, то для финансового дополнительными путями повышения капитализации являются снижение стоимости финансовых ресурсов за счет привлечения сторонних средств и приобретение других экономически привлекательных предприятий и других бизнес-активов.

Точно так же принципиальные различия есть и в способах оценки эффективности деятельности холдинга. Для финансового холдинга приоритетным является капитализация предприятий, для отраслевого - производственные и финансовые показатели предприятий. Основу управленческих ресурсов финансового холдинга составляют специалисты в области венчурных инвестиций, отраслевого холдинга - топ-менеджеры соответствующей отрасли.

Смешанный холдинг открывает для акционеров дополнительные возможности повышения капитализации компании. В частности, в его рамках открывается возможность упрощения распределения финансовых ресурсов, в том числе инвестиционных, повышения потенциала привлечения сторонних инвестиций для различных предприятий холдинга, а также оперативного перераспределения средств между направлениями бизнеса с целью максимизации капитализации бизнеса в целом. Вместе с тем в ходе создания и функционирования смешанных холдингов возникает ряд проблем, связанных в первую очередь с усложнением структуры бизнеса и финансовых взаимоотношений[14].

Основным инструментом управления в смешанном холдинге с высокой степенью диверсификации является контроль над финансовыми потоками - как внутренними, так и внешними. Именно он является фактором, позволяющим гарантировать централизацию управления, унифицировать критерии оценки эффективности производственной деятельности в различных отраслях и в конечном итоге способствовать Существует множество типов построения организационных структур компаний и организаций ее систем управления. При построении организационной структуры следует исходить из того, что службы и подразделения фирмы неизбежно вступают меду собой в своеобразную конкуренцию за обладание ресурсами и фондами. Они стремятся расширить свое административное влияние. В результате «работы на себя» появляется разобщенность и происходит «утрата общей цели». Все существующие управленческие доктрины направлены на уменьшение этих негативных эффектов[15].

Функции управляющей компании для финансовых заключаются, прежде всего, в финансовом контроле путем бюджетирования прибыли и денежного потока. Головная компания не стремится контролировать текущую операционную деятельность компаний, входящих в группу.Операционные (или отраслевые) холдинги обычно состоят из предприятий одной отрасли или развивают одно направление бизнеса. Все оперативное управление осуществляется головной компанией. Между этими типами холдингов располагаются холдинговые структуры смешанного типа. Общими для финансового и для отраслевого холдингов являются пути повышения качества принимаемых стратегических и инвестиционных решений, а также повышение прозрачности холдинга и предприятий для инвесторов и акционеров. Вместе с этим факторами повышения капитализации для отраслевого холдинга являются повышение уровня вертикальной интеграции, увеличение выручки и снижение затрат, для финансового - снижение стоимости финансовых ресурсов за счет привлечения сторонних средств и приобретение других экономически привлекательных предприятий и бизнес-активов.

Рассмотрим основные типы систем управления крупным коммерческим предприятиям холдингового типа. Они могут быть классифицированы следующим образом:

- Управление по функциям (линейно-функциональная модель)

- Управление по отраслям (дивизиональная модель).

- Программно-целевое управление.

- Матричная система управления.

Линейно-функциональная модель. Главную роль системы управления по функциям играют функциональные службы, выступающие в качестве инструментов оперативного управления предприятия. К основным линейным службам обычно относят структуры, занятые в осуществлении технологического цикла фирм, например, основное производство, снабжение, хранение, транспортировка, сбыт и пр. Обслуживающие службы, службы бухгалтерского учета и финансового управления, планирования, НИОКР и технической политики, информации, кадров - рассматриваются как функциональные или штабные[16].

Достоинство данной системы - возможность оперативно регулировать отдельные аспекты деятельности компании. Управление осуществляется из единого центра. Недостатки ее вполне очевидны. Трудно обеспечить комплексность и согласованность управления. Линейная и функциональная части системы управления имеют тенденцию работать на самих себя, а на неконечный результат. Ведомственные интересы ограничены только управляющим воздействием высшего руководства. Затруднен учет издержек, а ответственность за хозяйственные результаты «размыта». Данная модель предполагает централизованную систему управления компании. Также она возможна на уровне отдельных подразделений фирмы. В холдингах линейно-функциональная система используется редко. Она мало для них пригодна, т.к. холдинг, как правило, состоит из более или менее обособленных компаний - центров прибыли.

Дивизиональная модель управления. Управление по отраслям строятся в соответствии с номенклатурой продукции или географическими районами бизнеса. Создаются отделения (отрасли) производства товаров А, Б, В. В чистом виде дивизиональная система встречается редко (Приложение 1).

Данная схема приемлема особенно для финансовых холдингов. Для нее характерна компактность высшего уровня управления, ведь его руководителям нет необходимости обращаться к отраслевым и оперативным вопросам. Они ориентируются главным образом на итоговый финансовый и фондовый показатель. В рамках финансового холдинга могут функционировать совершенно разнопрофильные предприятия. Номенклатура подразделений центральных служб сокращена. Среди них отсутствуют отраслевые и технологические подразделения. Руководство материнской фирмы взаимодействует с руководством дочерних фирм, не вмешиваясь в их внутреннюю компетенцию. Управление осуществляется в соответствии со строгой управленческой вертикалью[17].

В дивизиональной системе этого типа достигается целостность управления на каждом уровне холдинга. Вместе с тем разобщенность может возникнуть на уровне отраслевых отделений. Ведь в данной модели они «самодостаточны» и представляют собой вполне автономные «минихолдинги». Ухудшаются возможности координации правления отдельными аспектами деятельности фирм, ее финансовым положением и инвестициями, затрудняется перспективное планирование и т.д. Поэтому для интегрирования производственных компаний, заинтересованных в реализации долгосрочных стратегических планов, более перспективна другая разновидность дивизиональных структур - эта комбинированный вариант, сочетающий в себе дивизиональные принципы с элементами вертикальной подчиненности по линии функциональных служб. Эта структура может быть организована следующим образом: если в группе трудно выделить фирму-лидера, то вводится еще один уровень управления - уровень группы дочерних фирм. Руководители этих групп приобретают статус, к примеру, первых заместителей генерального директора (в американской должностной номенклатуре - старший вице-президент - Senior Vice President). В США «штабной куратор» отрасли обычно не пользуются административно-распорядительными полномочиями (его прерогатива - общая координация и стратегия); они передаются на уровень нижестоящих компаний или отделений. Фактические доходы образуются в дочерних фирмах. Оперативные ресурсы находятся главным образом на их балансах.

В некоторых американских корпорациях вводится еще один уровень - уровень «отрасли», объединяющий несколько групп отделений. В этом случае вся управленческая иерархия сдвигается на ступеньку выше. Вообще низовые отделения не обязательно должны быть юридическими лицами. Они часто организуются как филиалы материнской фирмы. В Российской Федерации менеджер отдает предпочтение все же европейскому, т.е. холдинговому подходу (материнская фирма - субхолдинги - дочерние фирмы), хотя альтернативный филиальный вариант так же возможен.

Матричная система управления. Структуры комбинированного типа не способны полностью устранить межведомственные барьеры. В течение продолжительного времени за рубежом особой популярностью пользовалась матричная система управления фирмой. Ожидалась, что она полностью исключит тенденции ведомственной разобщенности. Производственные единицы в рамках этого подхода находились под контролем как функциональных, так и отраслевых служб. Они как бы уравновешивали друг друга. В зарубежной практике встречаются многомерные матрицы по схеме, например, функция - отрасль - регион[18].

В чисто матричной схеме полномочия отраслевого и функционального управления уравновешены (Приложение 2).

Руководитель продуктового направления подчиняется руководителю фирм, а также руководителю центрального продуктового направления холдинга. Руководство дочерней фирмы остается, по существу, «держателем фондов», организационно-имущественной базы реализации общефирменных проектов. К компетенции руководства дочерней фирмы в данном случае входит выделение ресурсов и распределение фондов между основными направлениями деятельности. Оно следит за общим состоянием дел, осуществляет оганизационно-административные и контрольные функции.

Оперативные функции обеспечивают либо руководители продуктовых направлений и функциональных служб, либо руководители проектов, действующие на базе данной дочерней фирмы. Баланс между продуктовыми (отраслевыми) и функциональными направлениями в матричной системе нуждаются в точной регулировке. На базе такого подхода легко формируется матричная схема «функция - товар - регион». Структуру компании удобно представлять как систему типовых сотовых (элементарных) звеньев. В крупной корпорации их может быть несколько десятков. Они бывают различных типов. В данной интерпретации сотовое звено весьма близко к понятию хозяйственной стратегической единицы.

Программно-целевой подход. Недостатки охарактеризованных выше систем призван преодолеть программно-целевой подход к управлению. Он заключается в том, что для достижения определенных целей формируются программы или проекты[19]. Особенность программно-целевой системы в том, что полномочия к управлению конкретными проектами на низовом уровне концентрируются в руках управляющих проектами. На эту роль подходит руководитель дочерней фирмы или специализированного подразделения на его базе. В распоряжении руководителей проектов выделяются мощности и фонды отраслевых и функциональных служб. Таким образом, обеспечивается их взаимодействие, повышается гибкость, мобильность управления и достаточно четко определяется ответственность.

Программно-целевой подход имеет матричную основу, но формируемые здесь управленческие ячейки - дирекции проектов - предоставляет организационное целое. Дирекция проекта может функционировать на базе одной или нескольких дочерних фирм холдинга, использовать фонды и мощности компании «совместного использования». Структуры, организованные «под конкретный проект», имеют гибкий мобильный характер. Программно-целевые подходы могут быть встроены в дивизиональные системы управления холдинга.

Любая система управления современной крупной или даже средней фирмы будет носить в той или иной степени «сетчатый» характер с элементами двойного подчинения административных единиц, вертикальными и горизонтальными связями. Тем не менее, ни одну из рассмотренных схем нельзя считать оптимальной для всех ситуаций. Каждая из них имеет свои достоинства и недостатки. Существует десятки и сотни организационных схем и их комбинаций. Искусство управленца заключается в том, чтобы создать систему, отвечающую условиям деятельности фирмы.

Мировая практика свидетельствует, что управленческие подходы и характеристики организационно-управленческих систем постоянно меняются. Переход от линейно-функциональных корпоративных структур к дивизиональной организации завершился еще в 60-70-егг. Типичная картина перехода на дивизиональную систему заключалась в следующем. Компании, разделенные прежде на производственные и сбытовые блоки (линейные службы), перестраивались по пути создания комплексных групп со своими собственными производственными, сбытовыми и, частично, функциональными службами[20].

В мировой практике растет доля комбинированных, нестандартных и даже так называемых «нелогичных» схем. Современные управленческие структуры невозможно подвергнуть точному типологическому описанию. Можно лишь выделить основные подходы, принципы и ключевые элементы.

Далее нами будут рассмотрены типы холдинговых структур, не вошедшие в ранее приведенную классификацию.

Проблемные (научно-технические) холдинги могут создаваться в целях консолидации деятельности перспективных НИИ и КБ, способных решать крупные научно-технические или иные стратегические проблемы. Проектирование научно-технического холдинга предполагает:

- во-первых, четкое уяснение исполнительной властью номенклатуры направлений НИОКР (направлений сохранения и развития научно-технического потенциала), необходимых для реализации приоритетных задач промышленного развития;

- во-вторых, определение перечня НИИ и КБ, реально функционирующих и реализующих тематические планы в русле приоритетных направлений НИОКР;

- в-третьих, получение и анализ информации, позволяющей оценить потенциал (научный, финансовый, кадровый) этих организаций, равно как и выяснить их статус, характер взаимодействия между собой и с промышленностью. Речь идет об информации относительно: 1) собственника базовых объектов интеллектуальной собственности в рамках выделенных направлений НИОКР, 2) юридического статуса и месторасположения НИИ и КБ, 3) доли научно-технического потенциала каждого НИИ и КБ, непосредственно связанного с реализацией одного или нескольких приоритетных направлений НИОКР, 4) наличия центров акционерного контроля цепочек научно-технических организаций (конкретных НИИ и КБ или промышленных предприятий-пользователей НИОКР), 5) общефинансового состояния научно-технических организаций необходимости их финансовой поддержки или общего реструктурирования;

- в-четвертых, оценку возможности создания научно-технического холдинга на основе передачи принадлежащих государству акций или объектов интеллектуальной собственности в уставной капитал основной (материнской) компании. В качестве последней способны выступить лидирующие по научно-техническому направлению НИИ или КБ либо промышленное предприятие - потребитель соответствующей научно-технической продукции[21].

Транснациональные холдинги могут инициироваться государствами в целях управляемой реализации принятых долгосрочных межгосударственных экономических программ или совместных промышленных приоритетов. Проектирование транснациональных холдингов предполагает:

- определение состава предприятий (организаций), деятельность которых непосредственно связана с реализацией экономических задач межгосударственной значимости;

- оценку экономической роли предприятий в реализации конкретных межгосударственных программ, выявление «лидирующей» и «ведомой» сторон;

- анализ организационно-правого статуса и структуры собственности данных предприятий, выявление фактических или потенциально-возможных центров акционерного контроля по общей совокупности юридических лиц или отдельно по группе предприятий;

- обоснование рационального варианта места расположения материнской компании. Таковой может являться предприятие, служащее центром акционерного контроля юридических лиц всех сторон, а ее место расположение - территория «лидирующей» стороны. Материнской компанией способно выступить одно из предприятий «лидирующей» стороны, а на территории «ведомой» стороны совместная деятельность зарубежных участников может регулироваться промежуточным «субхолдингом». Не исключен также случай организации работы на базе двух материнских компаний, каждая из которых регистрируется на своей территории и управляет соответствующими дочерними фирмами (данный вариант приемлем при относительной равнозначности и четкой определенности экономической роли каждой стороны в реализации программы). Координация деятельности материнских фирм обеспечивается со специально создаваемым управленческим органом без образования юридического лица (например, правлением или советом управляющих с включением представителей государственных структур и управляющих компаний обеих сторон);

- согласование усилий органов исполнительной власти сторон по обеспечению управляемости корпорацией на основе регистрации комплекса мероприятий межправительственного соглашения по созданию холдинга (содействие формированию консолидированного имущества, передача госпакетов акций в уставный капитал материнской фирмы и т.д.).

росту капитализации[22].Важное значение в исследовании природы холдингов имеет зарубежный опыт.

1.2 Зарубежный опыт функционирования холдингов

Первые холдинги возникли в США в конце XIX века. В целях централизации и объединения участия в капитале других компаний образовывались холдинги.

На первоначальном этапе организовывались финансовые группы (тресты). Тресты при помощи договоров с акционерами, получали прав голоса. Акционерам в замен причиталось часть прибыли в форме дивидендов. В перспективе тресты превратились в монополистов. В ответ правительство США применило против них антимонопольные меры. Одним из способом для того, чтобы обойти нормы антитрестовского права, стали холдинги.

Быстрое развитие холдингов было вызвано стратегией присоединений, поглощений независимых компаний. Зачастую финансовые компания приобретали контрольные пакеты акций промышленных корпораций. Холдинговые структуры создавались с единственной целью получения доли и акций других компаний. Один из самых известных примеров того времени это основанная Рокфеллером в 1899 г. Холдинговая компания «Standart Oil Co» (Нью-Джерси). В США на 20-е годы прошлого столетия период большого экономического кризиса, также возникли много холдингов. В этот период было важно обеспечить стабильность поставок сырья и сбыта товаров.[23]

В 1928 году из 513 крупнейших корпораций США, акции которых котировались на Нью-Йоркской фондовой бирже, 487 имели холдинговую организацию. Холдинги как метод объединения или консолидации интересов получил мировое распространение в 20-е годы XX века благодаря своей эффективности и относительной простоте. В США холдинги образовывались главным образом для управления над объединениями предприятий[24].

В Европе холдинги начали образовываться в 20-х годах XIX столетия. Одним из первых холдинговых обществ было “Societe Generale des Pays-Bas pour favoriser l'industrie nationale”. В конце XIX века появилась новая форма холдинговых обществ, капитал, накопленный во время фазы индустриального развития, инвестировался в более рентабельные области с целью вложения капитала в виде долевого участия в предприятия за пределами Европы.

Европейские холдинги развивались по другому пути, нежели американские холдинги, что было обусловлено несколькими причинами:

- во-первых, в Европе тенденция к концентрации слабее, чем в США;

- во-вторых, в Европе привлечение предприятиями финансовых средств резко отличалось от способов применяемых в Соединеных Штатах.

Происхождение холдинговых структур в Европе было ориентировано на инвестирования капитала и совпадает с начальной фазой европейских процессов индустриализации. В США холдинговые компании были ориентированы на управление дочерними обществами через долевое участие, и их появление связано с конечной фазой индустриального роста в Соединеных Штатах.

Холдинги конца XIX - начала XX веков очень отличались от современных холдинговых структур. В середине прошлого столетия ускорение процессов концентрации и централизации производства и капитала, а также диверсификация производства и усиление вывоза капитала привели к еще более широкому распространению холдингов как эффективных средств контроля финансовых и промышленных центров за деятельностью своих многочисленных филиалов и дочерних компаний.

В настоящее время практически все крупнейшие компании США и Западной Европы имеют холдинговую структуру. В Англии и США, принадлежащих к англосаксонской системе права, такие объединения называются «холдингами». В Германии они получили наименование связанных предприятий, в частности, концерны. Во Франции связанные отношениями экономической зависимости и контроля юридические лица именуются группами товариществ.

Во многих развитых странах холдинги распространены, в том числе в форме государственных организаций. В Италии, например, это крупнейшие государственные холдинги: IRI (Instituto per la Riconstruzione Industriale) Институт промышленной реконструкции, ENI (Ente Nazionale Idrocarburi) -Национальное управление жидкого топлива. По данным Организации Объединенных Наций в мире насчитывается более 35 тысяч крупных интегрированных структур, половина которых принадлежит США, Японии, Германии и Швейцарии.

Управление холдингом, как и любым акционерным обществом, осуществляется через собрания акционеров, советы директоров, исполнительную дирекцию. Однако для холдинговых структур основные акционеры четко определены и именно они осуществляют (через аппарат управления) управление всей группой. Есть особенности осуществления и разделения по частям группы объема управляющих процедур. На самом верхнем уровне холдинга (как и на всех уровнях сложных холдингов) объем управляющих функций может значительно меняться в зависимости от правовых возможностей и предпочтений собственников каждого уровня.

Структура холдинга предполагает организацию центра принятия ключевых решений и возможность оперативного контроля над дочерними предприятиями. Система управления холдинговым предприятием строится на четком механизме принятия и исполнения решений.

Высший орган управления холдинговым объединением - это общее собрание акционеров материнского холдинга. Формируемые им административные органы управляют его собственной деятельностью, дочерними фирмами и предприятиями. На высшем уровне управления холдинговой фирмы определяются ключевые вопросы деятельности всей компании - кадровая политика, инвестиционная и производственно-технологическая стратегия, решается судьба перспективных проектов и пр. В мировой практике на высшем уровне управления обсуждаются важнейшие оперативные решения. Дочерние фирмы наделяется достаточной самостоятельностью для выполнения поставленных перед ними задач.

Деятельность высших органов управления холдинга охватывает операции материнской компании и всего холдинга. При этом на уровне совета директоров материнской фирмы определяется стратегия развития всего хозяйственного объединения. Оперативное управление компанией осуществляют исполнительные структуры под руководством генерального директора. Исполнительный орган управления материнской компании - это главный центр принятия важнейших оперативно-стратегических решений.

Каким должен быть состав директоров центральной компании холдинга? В мировой практике существуют две основные модели формирования и функционирования этого органа - «инсайдерская» (европейская) и «аутсайдерская» (американская), а также «японская» модель. В составе «аутсайдерского» совета директоров большой вес имеют представители внешних инвесторов, не являющихся сотрудниками фирмы. В «инсайдерской» системе решающую роль играют участники и функционеры фирмы. В российских структурах традиционно большое значение имеют представители администрации компании. Они в конечном счете становятся владельцами значительных пакетов акций. Головной компанией холдинга могут быть не только АО, но и другие юридические лица. Состав органов управления холдингом законом не определяется.

Таким образом, возможно два основных подхода. Руководители дочерних фирм становятся членами совета директоров материнской компании («инсайдерский» подход) или руководители дочерних фирм в него не входят и находятся в административном подчинении исполнительного органа материнской компании. На этой основе возможно построение жесткой административной вертикали холдинга («аутсайдерский» подход). «Японский» вариант подразумевает наличие сложной системы перекрестных участий и представительств материнской компании и дочерних фирм. Аналогичная дилемма возникает и при формировании советов директоров дочерних фирм. Очевидно, что в вертикальной схеме большинство в совете директоров может принадлежать представителям материнской компании.

Вертикальная схема для эффективного управления выглядит предпочтительнее. На практике состав и полномочия органов управления отражает баланс интересов между различными группами лиц, имеющих те или иные интересы в данной компании. Наиболее идеальной является следующая схема: вертикальная аутсайдерская модель, дополненная совещательным органом (например, комитетом совета директоров по планированию), состоящим из руководителей дочерних фирм. В этом случае устанавливается жесткая вертикаль: руководство дочерних фирм находится в прямом административном подчинении руководителей холдинга. С помощью совещательного органа у руководства сохраняется непосредственная связь с «низовыми» звеньями. Этот вариант не безупречен: между двумя органами возможен конфликт. В мировой практике управление осуществляется на основе «личной унии», т.е. на основе тесного неформального взаимодействия и доверительных отношений руководителей различных уровней и направлений фирмы.