Построение структуры управления международной холдинговой компании

Последнее время распространенной практикой стало привлечение внешних, так называемых независимых, членов совета директоров. И это дает возможность получить объективную оценку и более эффективное развитие.

Происхождение холдинговых структур в Европе было ориентировано на вложение капитала и совпадает с начальной фазой европейских процессов индустриализации. Широкое распространение холдингов получили действия по ускорению процессов концентрации и централизации производства и капитала, развитию диверсификации производства и усилению вывоза капитала.

В мировой практике растет доля комбинированных, нестандартных и даже так называемых «нелогичных» схем, таких, как проблемные (научно-технические) холдинги и транснациональные холдинги. Современные управленческие структуры невозможно подвергнуть точному типологическому описанию. Можно лишь выделить основные подходы, принципы и ключевые элементы.

Структура холдинга предполагает организацию центра принятия ключевых решений и возможность оперативного контроля над дочерними предприятиями. Система управления холдинговым предприятием строится на четком механизме принятия и исполнения решений через высшие органы управления, а именно собрания акционеров, советы директоров, исполнительную дирекцию. Деятельность высших органов управления холдинга охватывает операции материнской компании и всего холдинга. При этом на уровне совета директоров материнской фирмы определяется стратегия развития всего хозяйственного объединения.

Как правило, материнская компания выполняет по отношению к своим дочерним и зависимым обществам четыре основные функции, которые связаны с особенностями деятельности по созданию стоимости для акционеров:

- формирование корпоративного бизнес-портфеля;

- повышение эффективности и отдачи от корпоративного портфеля;

- управление стоимостью и источниками финансирования;

- формирование отношений с внешней средой.

Управление и прохождение команд в современной корпорации осуществляется по двум линиям: по линии руководителя дочерних фирм (отраслевых подразделений) и руководителей функциональных (штабных) служб с директивными полномочиями. К штабным службам относятся финансовые, маркетинговые, кадровые, инженерно-технологические и другие отделы материнской и дочерних компаний. В результате образуется своеобразная «сетчатая» система управления.

С помощью холдинговой формы объединения группы хозяйствующих субъектов можно достичь стабильных и высоких экономических показателей деятельности субъектов.

Одним из популярных методов повышения управляемости холдингов, широко используемый в России и в западных странах, является метод расстановки топ менеджеров на ключевые должности холдинга. Для обеспечения эффективного управления повсеместно используются различные способы мотивации топ менеджеров. Существует практика передачи им доли акций, стоимость которой растет при эффективной работе предприятия, а сами менеджеры являются партнерами.

Управленческие отношения между холдинговой компанией и дочерними хозяйствующими обществами холдинга характеризуется тем, что участники холдинга принадлежат к различным объектам управления и на отношения между руководителями и подчиненными наслаиваются соответствующие властные и коммуникационные отношения через юридическо-уставную структуру. Поэтому при управлении холдинговым объединением следует различать управление дочерним хозяйствующими обществами холдинга в зависимости от их организационно-правовой формы, а также управление холдингом с учетом его правовой формы. В сравнении с самостоятельным хозяйствующим обществом особенность холдинговых структур заключается в том, что правовая самостоятельность и установленные законом минимальные полномочия характеризуют дочерним предприятием холдинга минимальные функции управления.

Множество целей и задач, стоящих перед организациями разного уровня сложности и разной отраслевой принадлежности приводит к тому, что для управления ими требуются специальные знания и искусство, методы и приемы, обеспечивающие эффективную совместную деятельность работников всех структурных подразделений.

Каждая организация имеет конкретную систему управления, которая также является объектом исследования. Исследовать систему управления можно только на основе выбранной научной концепции.

Исследование систем управления в зависимости от уровня изучаемой проблемы, целей, задач исследования может носить глобальный или локальный характер. Глобальные проблемы как правило, носят системный, междисциплинарный характер, исследуются с использованием общенаучных методов. Проблемы, ограниченные по своим масштабам, имеющие ярко выраженную специфику исследуют в основном с применением частнонаучных методов.

К общенаучным методам исследования в исследованиях систем управления относятся: контроль и диагностика проблем, системный анализ, экспертные методы исследования, моделирование и статистические исследования, морфологический анализ и функционально-декомпозиционное представление в форме агрегата, анализ и синтез понятий.

Основные методы экспертных оценок: интервью, Дельфи, мозговой штурм, метод номинальной групповой техники, метод средневзвешенных оценок, японский метод «ринги».

Проблемами эффективного управления холдингами можно назвать несоответствие организационной структуры холдинга стоящим перед ним задачам, отсутствие единых принципов и стандартов учета и формирования бюджетов, необходимость консолидации бюджетов подразделений, работающих в разных отраслях, интенсивный рост и развитие холдинговых компаний, что приводит к частым изменениям состава подразделений и необходимости вносить корректировки в созданные процедуры консолидации, большой объем внутригрупповых хозяйственных операций, координация денежных потоков внутри холдинга и управление платежеспособностью и ликвидностью группы компаний.

На пути организации эффективного управления группой компании решением проблем можно выделить грамотное планирование и консолидирование бюджетов для всех подразделений холдинга, внедрение единой методологии бюджетирования в структурные подразделения холдинга, четкое обоснование во всех подразделениях реальности и экономической обоснованности проводимых финансовых операций. Также эффективно будет усилить централизацию управления, которая позволяет достичь большой степени концентрации управленческой энергии. Ее преимущества - в обозримости максимального числа звеньев системы и в едином целенаправленном воздействии на них, исходя из интересов целого.

Например, в Дании, начиная с 1999 г. дивиденды любой материнской компании могут переводиться без уплаты соответствующего налога, аналогичным образом не облагается налогом в Дании процентный доход, выплачиваемый иностранным компаниям, а также дивиденды, получаемые любой датской холдинговой компанией от иностранных нефинансовых дочерних компаний (это применяется вне зависимости от существующего налогообложения дочерней компании в стране ее происхождения)[25]

В Королевстве Нидерланды на холдинговые компании распространяются «Правила освобождения», если: 1) голландская холдинговая компания владеет не менее 5% акций иностранного филиала; 2) компания владеет акциями с начала финансового года, в котором планирует получить льготы; 3) иностранный филиал оплатил налог на прибыль по месту регистрации; 4) материнская компания принимает активное участие в управлении иностранным филиалом. В Швейцарской Конфедерации холдинговой компании могут быть предоставлены льготы по федеральным налогам при условии, что она владеет пакетом акций, превышающем 2 млн. швейцарских франков, однако есть и ограничения - необходимо, чтобы определенная часть льготных доходов не вывозилась с территории Швейцарии: не более 50% должны вывозиться за пределы страны в форме затрат, платежей роялти и процентов; не менее 25% дохода должны выплачиваться в форме дивиденда; собственный капитал компании должен быть не менее 8% уровня ее задолженности[26]. Для размещения холдинговых компаний привлекательна также Республика Кипр, поскольку налог на прибыль для нерезидентов составляет всего 10%, а оффшорные филиалы, контролируемые из-за рубежа свободны от уплаты корпоративного налога.

1.3 Деятельность холдингов в России и Казахстане

Холдинги в Российской Федерации начали появляться с начала 90-х годов XX века, с началом реструктуризации и приватизации государственных предприятий[27]. Во многих отраслях промышленности в процессе акционирования предприятий сложились объединение профильных компаний с вертикально-интегрированной структурой управления. Однако, несмотря на фактическое существование российских холдингов, юридически холдинговые отношения на сегодняшний день не закреплены. Холдинговые компании в России возникли не только в процессе приватизации, но и результате интеграции предприятий одной отрасли (АО «Сиданко») или в результате межотраслевой интеграции (например, компания «Лукойл», распространяющая свою деятельность в нефтяной отрасли, машиностроении, фармацевтике и др.).

Институт холдинга был заимствован российским правом из европейского и американского права, откуда берут начало холдинг-концепции.Корпорации холдингового типа с государственной долей участия сложились в России преимущественно в отраслях, относящихся к категории естественных монополий, либо в тех отраслях, которые демонополизированы, но где утрата государственного контроля была нежелательна по соображениям стратегического характера. Отличительной чертой всех этих структур было то, что проблема корпоративного управления, формально не являлась для них первоочередной, поскольку они и создавались государством специально для контроля над деятельностью подчиненных или интегрированных в них предприятий при определении на федеральном уровне порядка представительства государства в их руководящих органах.

Таким образом, большинство холдинговых компаний в России изначально возникли как форма разгосударствления крупных объединений и предприятий и способ реорганизации несовместимых с рынком отживших государственных управленческих структур.

Холдинги в России возникали не только в рамках приватизационного законодательства, но и в результате естественных интеграционных процессов концентрации производства и капитала, восстановления разрушенных технологических взаимосвязей хозяйствующих субъектов, входящих ранее в промышленные и производственные объединения. Российские холдинги также возникли и на базе обратного процесса - разукрупнения организаций, когда в результате реорганизации или учреждения на месте одного юридического лица появляется группа хозяйственных обществ, включая основное и дочерние.

За последнее десятилетие холдинги как прогрессивная форма организации бизнеса, позволяющая значительно повысить его устойчивость и конкурентоспособность, получили широкое распространение в России. Несмотря на правовую непроработанность данного понятия и существующие законодательные ограничения, холдинги образуются не только в крупном, но и в среднем и даже в малом бизнесе. В настоящее время в России наблюдается тенденция роста числа холдингов. Эта тенденция полностью соответствует истории развития американских и европейских холдингов. Бурное формирование холдинговых компаний было вызвано также стратегией присоединений, поглощений независимых компаний, приобретения финансовыми компаниями контрольных пакетов акций промышленно-транспортных корпораций. Новая форма объединений корпоративных компаний оказалась очень жизнеспособной и стала расти быстрыми темпами[28].

Независимо от того, что все страны подвержены общемировым тенденциям развития экономики, в России, начиная с 2001 года, наблюдается рост на рынке корпоративного контроля. Причиной этому послужили стабильный экономический рост в конце 90-х годов и первые положительные результаты структурного реформирования. Открытые акционерные общества стали искать выход на мировой рынок, для этого они начинают публиковать отчетность в соответствии с международными стандартами, формируют корпоративную структуру, соответствующую требованиям мирового рынка, выходят на мировой фондовый рынок. Слияния (дружественные поглощения) корпораций пока не стали заметным явлением, хотя именно для этой формы не требуется высокоразвитый рынок капиталов, чем характеризуется Россия[29].

В России формирование холдингов связано как с проявлением общемировых тенденций интеграции и корпоратизма, так и специфическими условиями развития рыночных отношений. Можно выделить несколько предпосылок появления холдинговых структур в России. Трансформация отношений собственности в условиях переходного периода, становление рыночных отношений обусловили формирование новых структур, в частности холдингов, возникающих на базе акционерной формы собственности. Таким образом, появление холдингов можно констатировать как появление конкретных форм новых организационно-управленческих или институциональных структур. В процессе перехода от административно-командной к рыночной экономике произошел разрыв сложившихся хозяйственных связей в результате разрушения единого экономического и политического пространства, который привел к разрушению управляемости технологически связанных предприятий. Это обстоятельство также стало объективной необходимостью формирования холдингов.

Развитие банковской деятельности и необходимость производства в финансировании предполагают эффективную связь банков с коммерческими структурами, такая связь лучше всего обеспечивается в составе холдингов. Крупным предприятиям связь с банками особенно необходима для обеспечения финансовой устойчивости.

Возникновение холдингов является естественным направлением в преобразовании экономики России, в основе которого лежит новая система мотиваций и взаимоотношения с государством с одной стороны, а с другой стороны государство заинтересовано в развитии различных отраслей. Холдинги, имея преимущества в саморазвитии по сравнению с другими неинтегрированными предприятиями, вступают в капиталоемкие отрасли. В условиях структурных изменений в экономике, которые привели к спаду промышленного производства, сокращению инноваций в производство, государство заинтересовано в развитии новых технологий. Холдинги имеют наибольшую восприимчивость к новым технологиям.

Концентрация собственности в России достаточно велика, и значительная часть операций по слияниям и поглощениям осуществляется в рамках расширения, реструктуризации или диверсификации деятельности российских холдингов. Это устоявшаяся тенденция, но в последние два года возросло количество крупных российских инвесторов, продающих свои активы. Большинство российских владельцев активов, по сути, частные инвесторы, которые стремятся получить на инвестиции годовой доход в 30-40% и готовы реализовать свои активы по хорошей цене.

В России в последнее время усилилась мотивация предприятий к объединению в холдинговые компании, финансово-промышленные группы, союзы, ассоциации на добровольной основе. Тенденция к объединению субъектов хозяйствования в корпорации является отражением объективной необходимости. Крупные корпорации, холдинги, финансово-промышленные группы, прежде всего, способствуют устойчивости экономического сотрудничества, как на внутреннем, так и на внешнем рынках.

Казахсанский опыт постороения холдинговых компаний, связано с обретния независимости Республики Казахстан в 1991 году[30].На начальном этапе приватизации акционерные общества, создаваемые на базе производственных объединений, приватизировались как единые производственно-хозяйственные комплексы в форме холдингов. От них впоследствии при реструктуризации отходили на самостоятельный баланс акционерные общества, ранее входившие в инфраструктуру объединения. Эти холдинги формировались сверху как государственные холдинги, с целью сохранения фондов и крупного капитала путем передачи в уставной фонд холдингам государственных пакетов акций, входящих в них предприятий. Примером является государственная холдинговая компания «Карагандауголь».

На втором этапе происходило накопление капитала в финансовых структурах в результате продажи государственных пакетов акций инвесторам, реструктуризации, формирования финансово-промышленных групп. Основными центрами накопления капитала стали инвесторы, преимущественно иностранные, их банки и компании. Холдинговые группы, управляемые инвестором, превращали капитал в реальные активы, приобретая контрольные и государственные пакеты акций приватизированных предприятий. При этом предприятия органически входили в состав финансово-промышленных групп на основе централизованного, оперативного и финансового контроля над ними как объектами собственности, они лишались полной самостоятельности в вопросах планирования объемов продукции, ее сбыта, ценообразования, материально-технического снабжения в финансовых вопросах.

Несмотря на то, что в законодательстве Республики Казахстан вопросы создания и деятельности холдинговых компаний не разработаны, холдинги функционируют, но к сожалению, не всегда успешно. В Гражданском кодексе РК понятие холдинговой компании и холдинговой деятельности отсутствует. Ее определение можно найти в положении о государственных холдинговых компаниях, утверждено постановлением Президента РК № 1138 от 15 марта 1993 года. Постановление служит документом, регламентирующим правовой режим холдинговой компании, создаваемой и управляемой только государством.

Холдинг выступает как организационно-правовая основа вертикально- интегрированных горизонтальных и многопрофильных компаний крупных межрегиональных предприятий и ФПГ (Финансово-промышленные группы). Актуальность холдингов, определяется, прежде всего, финансовым или иным контролем над предприятиями через владение акциями.

Сегодня преобладающим типом холдинговых объединений стали крупные межрегиональные компании в форме «концернов», в рамках которых создаются крупные многоотраслевые корпорации. Эти процессы отражают усиление концентрации капиталов и производства, стремление компаний к диверсификации и сопровождаются выделением отдельных разнородных производств в самостоятельные предприятия. [31]

В Казахстане большое распространение получили государственные холдинги. Они были созданы с целью совершенствования действующей модели управления национальными компаниями РК и эффективного управления государственными активами.

Деятельность государственных холдингов призвана способствовать значительному повышению уровня корпоративного управления и координации между национальными компаниями, успешной реализации крупных экономических проектов, а также стимуляции развития фондового рынка Республики Казахстан.

В настоящее время доля государственных холдингов в производстве валового внутреннего продукта Казахстана составляет около 8%, однако в недалеком будущем предполагается значительное увеличение данного показателя.

До недавнего времени в республике существовали госхолдинги «Самрук» и «Казына». Они стали наиболее заметными организациями из числа созданных в 2006-2008 годах госхолдингов, получивших контроль над принадлежащими государству активами. Одновременно с ними были учреждены «Самгау» (информационная инфраструктура, наука), «Казагро» (сельскохозяйственный комплекс), семь социально-промышленных корпораций (СПК), которые должны были содействовать развитию бизнеса и социальных проектов в регионах.

В середине октября 2008 года Первый Президент Казахстана - Лидер нации Нурсултан Назарбаев объявил о создании в стране нового суперхолдинга - АО «Фонд национального благосостояния «СамрукКазына» (ФНБ). По словам Президента РК, холдинг «СамрукКазына» станет ядром казахстанской правительственной программы по вопросам преодоления глобального кризиса. Как отмечают эксперты, задачи «СамрукКазыны» носят средне- и долгосрочный характер: улучшение управления компаниями, внедрение корпоративного управления.Примером успешного корпоративного управления и создания холдинговой компании в Казахстане служит АО «Нефтегазовая строительная компания «КазСтройСервис» .

АО «Нефтегазовая строительная компания «КазСтройСервис» было образовано в форме закрытого акционерного общества в соответствии с законодательством Республики Казахстан в июле 2001 года и перерегистрировано в форме акционерного общества в апреле 2005 года. В результате внутренней реструктуризации группы акции Компании были переданы от «КазСтройСервис Лимитед» (Великобритания) компании «КазСтройСервис Глобал Би Ви» (Нидерланды) по номинальной стоимости. Операция была завершена 30 мая 2011 года.

По состоянию на 31 декабря 2011 года единоличным собственником и фактической материнской компанией Группы является «КазСтройСервис Глобал Би Ви», которая зарегистрирована по адресу: Нидерланды, Амстердам, Стровинскайлаан 411, 1077ХХ.Основная деятельность Группы заключается в осуществлении проектов по проектированию, материально-техническому обеспечению и по строительству в Казахстане, Туркменистане, на Среднем Востоке и в Индии.По состоянию на 31 декабря 2011 года, у АО «НГСК КазСтройСервис» имеются две дочерние организации, находящиеся в полной собственности, которые подлежат консолидации, и несколько ассоциированных компаний, подлежащих учету по методу долевого участия .

В Казахстане продолжаются экономические реформы и развитие правовой, налоговой и административной инфраструктуры, которая отвечала бы требованиям рыночной экономики. Будущая стабильность казахстанской экономики будет во многом зависеть от хода этих реформ, а также от эффективности принимаемых правительством мер в сфере экономики, финансовой и денежно-кредитной политики.

Казахстанская экономика чувствительна к спаду деловой активности и снижению темпов экономического развития в мире. Продолжающийся мировой финансовый кризис привел к нестабильности на рынках капитала, существенному ухудшению ликвидности в банковском секторе и ужесточению условий кредитования внутри Казахстана. Несмотря на стабилизационные меры, предпринимаемые Правительством с целью обеспечения ликвидности Казахстанских банков и компаний, существует неопределенность относительно возможности доступа к источникам капитала, а также стоимости капитала для Группы и ее контрагентов, что может повлиять на финансовое положение, результаты деятельности и экономические перспективы Группы.

Руководство Группы считает, что оно предпринимает все необходимые меры по поддержанию экономической устойчивости Группы в данных условиях. Однако дальнейшее ухудшение ситуации в описанных выше областях может негативно повлиять на результаты и финансовое положение Группы.

На современном этапе развития российской и казахстанской экономик для многих предприятий становится актуальным вопрос выбора эффективной модели корпоративного управления, обеспечивающей как достаточную гибкость в условиях быстро изменяющейся внешней среды, так и сохранение эффекта масштаба. Решение этой задачи имеет особое значение для холдинговых институтов. Во-первых, холдинг в России и Казахстане является достаточно новым с научной точки зрения объектом изучения. Во-вторых, далеко не все реально действующие холдинги в этих странах осознают необходимость целенаправленной работы по внедрению мер совершенствования системы корпоративного управления.

Холдинги в России - еще молодое явление в сравнении с мировой практикой, где опыт исчисляется более чем вековой историей. Большинство холдинговых компаний в России изначально возникли как форма разгосударствления крупных объединений и предприятий и способ реорганизации несовместимых с рынком отживших государственных управленческих структур. Вместе с этим холдинги возникали в результате естественных интеграционных процессов концентрации производства и капитала, восстановления разрушенных технологических взаимосвязей хозяйствующих субъектов, входящих ранее в промышленные и производственные объединения. Российские холдинги также возникли и на базе обратного процесса - разукрупнения организаций, когда в результате реорганизации или учреждения на месте одного юридического лица появляется группа хозяйственных обществ, включая основное и дочерние.

В настоящее время в России наблюдается тенденция роста числа холдингов. Эта тенденция в немного ускоренном виде полностью соответствует истории развития американских и европейских холдингов.

Основными целями создания холдингов явились:

- необходимость расширения, реструктуризации или диверсификации деятельности;

- обеспечение устойчивости экономического сотрудничества, как на внутреннем, так и на внешнем рынках;

- повышение устойчивости и конкурентоспособности;

- инновационность и восприимчивость холдингов к новым технологиям;

- необходимость производства в финансировании.

- Основные способы создания холдингов:

- последовательное присоединение или получение контроля над компаниями, которые объединены одним видом бизнеса;

- объединение предприятий единого производственного цикла;

- последовательное создание предприятий и последующее их присоединение к группе;

- деление больших компаний при их реструктуризации;

- получение контроля над компаниями через процедуры банкротства.

- Основные типы систем управления крупным коммерческим предприятиям холдингового типа:

- Управление по функциям (линейно-функциональная модель). В холдингах линейно-функциональная система используется редко. Она мало для них пригодна, т.к. холдинг, как правило, состоит из более или менее обособленных компаний - центров прибыли.

- Управление по отраслям (дивизиональная модель). Руководители ориентируются главным образом на итоговый финансовый и фондовый показатель. Руководство материнской фирмы взаимодействует с руководством дочерних фирм, не вмешиваясь в их внутреннюю компетенцию. Управление осуществляется в соответствии со строгой управленческой вертикалью.

- Программно-целевое управление. Полномочия к управлению конкретными проектами на низовом уровне концентрируются в руках управляющих проектами. На эту роль подходит руководитель дочерней фирмы или специализированного подразделения на его базе. В распоряжении руководителей проектов выделяются мощности и фонды отраслевых и функциональных служб. Таким образом, обеспечивается их взаимодействие, повышается гибкость, мобильность управления и достаточно четко определяется ответственность.

- Матричная система управления. Полномочия отраслевого и функционального управления уравновешены. К компетенции руководства дочерней фирмы в данном случае входит выделение ресурсов и распределение фондов между основными направлениями деятельности. Оно следит за общим состоянием дел, осуществляет оганизационно-административные и контрольные функции.

Холдинговые компании могут создаваться с целью решения целого ряда задач в интересах материнской фирмы, связанных с управлением и обеспече-нием бизнеса. В холдинге появляется возможность достижения экономии от масштаба, объединения усилий по минимизации потерь от рисков, оптимизации финансовых потоков. Создание четко структурированных холдинговых компаний может быть предпочтительнее функционирования отдельных не интегрированных предприятий в ряде секторов экономики.

Холдинги создаются там, где имеется благоприятная экономическая и правовая среда. На практике выделяют несколько путей, по которым коммерческие организации могут объединяться в холдинговые компании.

Холдинговые компании могут создаваться посредством последовательного присоединения или получения контроля над компаниями, которые объединены одним видом бизнеса (машиностроение, пищевая промышленность, сельское хозяйство и т. д.) - горизонтальная интеграция. Основная цель таких холдингов - завоевание новых секторов рынка. Например, «руководители ведущих Британских табачных компаний British-American Тobacco (BAT) и Rrothmans International, занимающих второе и четвертое места в мире по объемам продаж, объявили о создании единого концерна, который станет крупнейшим мировым производителем табачной продукции. Новая компания с общим обьемом продаж 21, 32 млрд. долл. и мощностью 1 триллиона сигарет в год будет контролировать около 17% мирового рынка»[32].

Второй путь образования холдинговых компаний - это объединение предприятий единого производственного цикла (от сырья до готовой продукции) - вертикальная интеграция. Главной целью такого объединения является снижение общих издержек, достижение ценовой стабильности, повышение стоимости компании. Примером вертикальной интеграции может служить объединение электростанции и угольного разреза в Приморском крае РФ. «Из Приморской ГРЭС и Лучегорского разреза образовалась компания ЛуТЭК, контрольный пакет которой достался РАО ЕЭС России. Цели этого смелого эксперимента были вполне определенны - снизить себестоимость электроэнергии (а это серьезная проблема в Приморском крае) и справедливо распределить деньги между энергетиками и угольщиками. Благодаря этому объединению объем производства вырос на 6%, себестоимость угля снизилась на 3%, электроэнергии - на 17%, а прибыль возросла на 59%»[33].

17 октября 2008 года Правительством Казахстана был принят проект постановления о создании Фонда национального благосостояния (ФНБ) «СамрукКазына», образованного путем слияния АО «Казахстанский холдинг по управлению государственными активами «Самрук» и АО «Фонд устойчивого развития «?азына».

Фонд национального благосостояния определен как национальный управляющий холдинг, цель деятельности которого заключается в управлении принадлежащими ему на праве собственности пакетами акций, долями участия национальных институтов развития, национальных компаний.

Определен перечень компаний, госпакеты которых передаются в "Самрук-Казына" - НАК "Казатомпром", КИК, Казахстанский фонд гарантирования ипотечных кредитов, госдоли в медной компании Kazakhmys (15%), горнометаллургической группе ENRC (около 11%), угледобывающем предприятии "Богатырь Аксесс Комир" (50%), семь СПК и ряд других организаций. На базе пакетов горнометаллургических и химических компаний в рамках ФНБ будет сформировано два новых холдинга. Госпакет Жилищного строительного сберегательного банка будет передан фонду доверительного управления с последующей передачей в уставной капитал. В итоге новый холдинг собрал 95 процентов всех госактивов республики. Капитализация новой структуры составит, по оценке главы государства, 40 млрд. долларов. Правительство поддержит капитализацию ФНБ. Для этих целей из Нацфонда будет выделено 5 млрд. долларов. Это первый случай использования средств Нацфонда в таких объемах. Через этот же холдинг в экономику в целях борьбы с кризисом будет направлено еще столько же.

Холдинговые компании могут создаваться и путем последовательного создания предприятий и последующего их присоединения к группе. Тактики последовательного присоединения придерживается компания Макдональдс.[34] В качестве вклада она передает торговую марку и технологию менеджмента.

На практике имеются примеры объединения не только отдельных коммерческих организаций, но и холдинговых компаний. Например, объединение известного сталелитейного концерна Германии и аналогичного в Нидерландах было реализовано следующим образом. Их владельцы: «компании KN Hoogovens NV и Hoesch AG создали на паритетных началах (50% х 50%) управляющую компанию Estel NV в которую в качестве своих вкладов передали по 100% акций концернов»[35].

Значительное количество холдинговых компаний образовалось и путем деления больших компаний при их реструктуризации. Такой способ был характерен для многих Российских предприятий в начале 90 годов при переходе на самоокупаемость. Трансформация приводила к созданию большого числа дочерних компаний (бывших производств) со 100% участием материнской компании[36].

Кроме того, популярный метод на западе - агрессивный способ получения контроля над компаниями через процедуры банкротства. Причем получить контроль над конкурентом или даже купить его можно, приобретя долги этого предприятия и осуществив необходимые действия, определяемые законом о банкротстве. Кстати, процедура банкротства широко используется для преобразований и разделения частей холдинговых структур, отчуждения части какой - либо группы с последующим включением в свой холдинг.

1.4 Управление холдингом: методики и способы исследований

Холдинговая форма удобна с точки зрения руководства группой компаний, поскольку такая форма организации бизнеса позволяет реализовать несколько направлений. Во-первых, согласованно формировать, корректировать и решать цели и задачи компании; вырабатывать эффективные управленческие решения в кризисных ситуациях; осуществлять единое управление стратегическим развитием компании. Во-вторых, унифицировать и стандартизировать ведение учета и документооборота для всех входящих в группу компаний. В-третьих, прямо или косвенно контролировать цены, при этом защищая интересы всей группы.

Механизм управления дочерними обществами реализуется и закрепляется в нормативных документах материнской фирмы и ее дочерних структур. К ним относятся уставы и «локальные» нормативные акты. Нормативные документы являются подзаконными по отношению к уставу. Они детализируют основные положения устава, обеспечивают упорядоченность функционирования всех организационных структур компании. В локальных нормативных актах определяется правовое положение и компетенция отдельных органов управления и должностных лиц, регулируются отдельные аспекты деятельности общества. Локальные нормативные акты - это положения о генеральном директоре, правлении, персонале, порядке создания дочерних фирм, управления ими и т.д. Они принимаются общим собранием, советом директоров или правлением.

Основным локальным нормативным актом может стать внутренний регламент компании, обобщающий принципы ее административного механизма. Внутренний регламент и другие «локальные» акты определяют и механизм управления дочерними фирмами.

Итак, в административном регламенте холдинговой компании отражается порядок принятия решений в отношении дочерних компаний, механизм их реализации, ответственность конкретных должностных лиц различных уровней. Эти меры создают общее административно-правовое «пространство» компании, они объединяют ее систему управления. Организационные принципы находят отражение в учетной политике холдинга, в организации всей его финансовой системы.

Управление и прохождение команд в современной корпорации осуществляется по двум линиям: по линии руководителя дочерних фирм (отраслевых подразделений) и руководителей функциональных (штабных) служб с директивными полномочиями. К штабным службам относятся финансовые, маркетинговые, кадровые, инженерно-технологические и другие отделы материнской и дочерних компаний. В результате образуется своеобразная «сетчатая» система управления.

Административные должности в компании могут быть условно разделены на «предпринимательские» и «политические». На предпринимательской должности сотрудник действует по предпринимательской модели и отвечает за самостоятельный участок бизнеса, за его доходность, перспективы развития. Менеджер - предприниматель принимает оперативный и инвестиционные решения. Все это выходит далеко за рамки возможностей обычного функционера. По предпринимательской модели действуют руководители крупнейших бизнес-единиц компании, естественно, ее руководитель. Поиск таких менеджеров представляет собой наиболее трудную задачу управления холдингом. Можно сказать, что холдинг - это, прежде всего, команда управленцев, группа единомышленников. Если такая команда предпринимателей сформирована, то холдинг состоялся на деле[37].

При разработке организационных схем существует еще одно разделение понятий. Все многообразие внутрифирменных отношений может быть разделено на три основные группы - отношения административного подчинения, обслуживания, информирования. Например, юридическая служба снабжает дочерние фирмы юридическими услугами, в то же время сама она находится в административном подчинении не у них, а у руководителей фирмы (отношения обслуживания). Руководитель дочерней фирмы обязан снабжать руководителей функциональных служб определенным видом информации, но не обязан выполнять их инструкции[38].

Главными задачами управления холдингом является осуществление политики холдинга, планирование и организация деятельности, а также контроль за деятельностью холдинга.

Первичные и, конечно, не делегируемые подчиненным хозяйственным обществам функции управления холдингом содержат задачи, которые соответствуют задачам головной компании по руководству «долевым участием». Конкретными задачами являются:

- проведение необходимых мероприятий по получению, обработке и передаче информации, организация периодических отчетов, запрос и подготовка плановых показателей для хозяйственных обществ;

- контроль за ходом оперативной хозяйственной деятельностью и проведение контроля за общими результатами;

- участие, а также задачи проверки и контроля при составлении годовых балансов;

- участие в распределении прибыли и увеличении собственного капитала;

- организация деятельности холдинга (слияние внутри холдинга, заключение договоров с хозяйственными обществами и т.д.);

- покупка и продажа долей участия в обществах, входящих в холдинг, включая стратегическое и оперативное планирование инвестиций и дезинвестиций долевого участия[39].

Будучи акционером или участником, головное общество (холдинговая компания) принимает первоочередные управленческие решения, касающиеся кадровой политики: назначение или освобождение от должности ответственных руководителей предприятий и их органов управления.

Холдинговая компания как «сопровождающая» управленческая инстанция может активно поддерживать свои дочерние хозяйственные общества в их хозяйственном развитии. Она предпринимает меры, указывает на проблемы или дает рекомендации.

Большинство современных холдингов, даже небольших, имеют в своей структуре управляющую компанию. Она играет роль своеобразной штаб-квартиры, в которой принимаются наиболее важные решения, касающиеся стратегического развития компании, а иногда и оперативного управления. При создании управляющей компании следует четко представлять себе цели создания, структуру, а также специфику ее использования.

Функции и формы управляющей компании определяются спецификой работы холдинга и теми целями, которые ставят перед собой собственники бизнеса. Управляющая компания позволяет оперативно контролировать деятельность предприятий, входящих в холдинговую структуру, в частности отслеживать финансовые потоки и расходы, оптимизировать процесс взаимодействия предприятий друг с другом внутри холдинга, а также принимать эффективные управленческие решения. Иногда управляющая компания в холдинге выполняет ряд общекорпоративных функций, например, таких как финансовое управление, маркетинг, снабжение, сбыт, что позволяет сэкономить на количестве сотрудников, осуществляющих эти функции отдельно по каждому предприятию группы.

Как правило, материнская компания выполняет по отношению к своим дочерним и зависимым обществам четыре основные функции, которые связаны с особенностями деятельности по созданию стоимости для акционеров:

- формирование корпоративного бизнес-портфеля;

- повышение эффективности и отдачи от корпоративного портфеля;

- управление стоимостью и источниками финансирования;

- формирование отношений с внешней средой (государством, банками, партнерами, клиентами).

Для реализации этих функций необходимо осуществлять определенные виды деятельности. Как правило, в материнских компаниях сходным образом подходят к вопросам бизнес-планирования и управления отношениями с внешними сторонами. Однако деятельность по формированию бизнес-портфеля и повышению его отдачи обретает самые разные формы в рамках различных моделей материнской компании (Приложения 3-7).

По результатам исследований, проведенных компанией Маккинзи, а также исследований других специалистов можно выделить четыре общие модели корпоративных центров. Рассматривая эти модели, следует помнить, что они представляют собой лишь условные концептуальные схемы, учитывающие "суть" того или иного подхода к организации деятельности материнской компании[40].

В каждом отдельном случае важную роль играют специфические особенности, влияющие на основные функции, задачи и деятельность материнской компании. Поэтому, как правило, описываемые "в чистом виде" модели необходимо адаптировать к конкретным ситуациям с учетом специфики бизнеса и организационной структуры того или иного холдинга.

На одном полюсе находится «чистый» холдинг, который состоит из самостоятельных бизнес-единиц, имеющих крайне слабые связи с материнской компанией. Функции материнской компании в данной модели заключаются, прежде всего, в финансовом контроле путем контроля бизнес-планирования, бюджетирования, тщательного надзора за формированием прибыли и денежных потоков, а также использовании двух базовых решений: "нанимаем / увольняем" при работе с руководителями бизнес-единиц и оценке эффективности их работы.

При этом материнская компания не пытается координировать деятельность бизнес-единиц или искать синергетические эффекты. На другом полюсе - Оператор, который обычно развивает только одно направление бизнеса, но имеет несколько прибыльных подразделений, которые либо работают в разных регионах, либо производят разные товары.

В этих компаниях генеральный директор и работники материнской компании принимают самое активное участие в разработке стратегии, ее текущей реализации и координации, тесно связанных между собой видов деятельности. Например, генеральный директор и головной офис корпорации British Airways руководят развитием и координируют деятельность как основного подразделения пассажирских перевозок и входящих в него бизнес-единиц, так и подразделения грузовых перевозок.

Между этими полюсами располагаются Стратегический архитектор и Стратегический контролер.

Материнская компания, работающая по модели стратегического архитектора, выполняет две основные функции. Во-первых, она вырабатывает общую концепцию, в рамках которой бизнес-единицы обладают свободой для развития собственных инициатив. Во-вторых, она осуществляет мониторинг их бизнеса, периодически инициируя заседания профильных комитетов по вопросам общей стратегии бизнес-единиц, а также проводя выборочную ревизию их наиболее важных стратегических решений.

Материнская компания, выбравшая для себя роль стратегического контролера, делает акцент на тщательном и часто функциональном анализе стратегий бизнес-единиц и предпринимает больше усилий в стремлении реализовать эффект синергии и предоставить различным подразделениям холдинга общие услуги. Например, стратегический контролер, в отличие от стратегического архитектора, вероятнее всего, включит в штат головного офиса инженеров и экспертов в области финансового планирования, которые займутся проверкой правильности исходных функциональных предположений, на которых построены бизнес-планы отдельных бизнес-единиц.

Выбор модели стратегического архитектора или стратегического контролера зависит от степени интеграции бизнес-единиц в холдинге и интенсивности взаимодействия между подразделениями . Обычно модель стратегического контролера подходит холдингам с несколькими взаимосвязанными бизнесами, зачастую в пределах одной отрасли, а также при наличии общих для различных подразделений элементов бизнеса (например, система сбыта продукции). Модель стратегического архитектора, напротив, используется обычно тогда, когда бизнесы в целом не зависят друг от друга, но в достаточной степени взаимосвязаны для того, чтобы использовать сходные навыки: маркетинг, финансы, персонал, логистика.

Так, компания Unilever с самого начала использовала общую сеть для сбыта всех своих продуктов (моющих средств, замороженных продуктов питания, маргарина), хотя они производились различными подразделениями[41]. Поэтому потребовалась координация деятельности этих подразделений - в том числе и для того, чтобы выгодно использовать совместную систему дистрибуции. Однако по мере развития отдельных подразделений проблемы с управлением общей сетью сбыта стали перевешивать выгоды от нее.

Экономическая стабильность организации, ее выживаемость и эффективность деятельности в условиях рыночных отношений неразрывно связаны с ее непрерывным совершенствованием и развитием. При этом совершенствование организации должно осуществляться по принципу адаптации к внешней среде.В условиях динамичности современного производства и общества управление должно находиться в состоянии непрерывного развития, которое сегодня невозможно обеспечить без исследования тенденций и возможностей, без выбора альтернатив и направлений развития.Развитие и совершенствование предприятия базируется на тщательном и глубоком знании деятельности организации, что требует проведения исследования систем управления.

Множество целей и задач, стоящих перед организациями разного класса сложности и разной отраслевой принадлежности приводит к тому, что для управления ими требуются специальные знания и искусство, методы и приемы, обеспечивающие эффективную совместную деятельность работников всех структурных подразделений.Любая организация, вне зависимости от ее конкретного назначения, может быть описана с помощью ряда параметров, среди которых главными являются: цели организации, ее организационная структура, внешняя и внутренняя среда, совокупность ресурсов, нормативная и правовая основа, специфика процесса функционирования, система социальных и экономических отношений и, наконец, организационная культура.Каждая организация имеет конкретную систему управления, которая также является объектом исследования[42]. Исследовать систему управления можно только на основе выбранной научной концепции.

Прежде всего, необходимо отметить, что концепция «системы» используется как средство для изучения характеристик объекта управления. Ценность этой концепции заключается в том, что она способствует более глубокому пониманию характеристик изучаемой системы и процесса функционирования организации как системы.Любой вид управленческой деятельности связан с управлением людьми, объединенными в рамках предприятия в отделы, подразделения, службы и т.д. Следовательно, управленческая деятельность - это, прежде всего, управление социальными коллективами людей, которые должны рассматриваться как социально управляемые системы. В качестве социально управляемой системы может рассматриваться организация любого уровня: министерство, научно-производственное объединение, предприятие, цехи, холдинги и отдельные компании. Каждая из этих систем представляет собой самостоятельный объект исследования и имеет свои особенности.

Исследование систем управления в зависимости от уровня изучаемой проблемы, целей, задач исследования может носить глобальный или локальный характер. Глобальные проблемы как правило, носят системный, междисциплинарный характер, исследуются с использованием общенаучных методов[43]. Проблемы, ограниченные по своим масштабам, имеющие ярко выраженную специфику исследуют в основном с применением частнонаучных методов. Общенаучные методы применимы для исследований в предметных рамках ряда научных направлений: экономики, менеджмента, социологии, психологии и т.д. Изучение более узкой или специфической проблемы в одной избранной сфере проводится с использованием частнонаучных методов, применяемых в основном в избранном научном направлении. К примеру, методы изучения спроса на продукцию используются в маркетинговых исследованиях, а метод функционально-стоимостного анализа находит применение в экономике предприятий.

К общенаучным методам исследования в исследованиях систем управления относятся: контроль и диагностика проблем, системный анализ, экспертные методы исследования, моделирование и статистические исследования, морфологический анализ и функционально-декомпозиционное представление в форме агрегата, анализ и синтез понятий.

Экспертные методы исследования систем управления -- методы, основанные на анализе и усреднении различными способами мнений, суждений специалистов-экспертов по рассматриваемым вопросам. Часто сопровождаются созданием специальных рабочих групп специалистов, экспертной комиссии, сети экспертов[44]. Подбор экспертов осуществляется на основе анализа их компетентности, определяемой путем объективной оценки и самооценки экспертов, а также способом стабилизации экспертной сети.

Способ стабилизации экспертной сети состоит в отборе ряда компетентных специалистов, например 10 человек по избранной проблеме, которые выбирают еще такое же количество экспертов, и т.д. Данная процедура повторяется до образования достаточной сети экспертов. В данном случае речь идет о генеральной совокупности специалистов, компетентных в области прогнозируемой проблемы. Следующим этапом является формирование репрезентативной выборки из генеральной совокупности и создание необходимой экспертной комиссии.

Основные методы экспертных оценок: интервью, Дельфи, мозговой штурм, метод номинальной групповой техники, метод средневзвешенных оценок, японский метод «ринги».

Методы интервью применяются для изучения проблем в функциональной подсистеме управления персоналом, исследования мотивации, удовлетворенности работников трудом, организационной культуры, способов усовершенствования организации труда, вопросов социальной ответственности бизнеса, отслеживания любых характеристик, связанных с социальными параметрами системы управления.

«Главный способ получения искомой информации - интервью, т. е. специальным образом структурированный перечень вопросов, которые в индивидуальном порядке консультант задает отобранным для этого работникам. Составляющие его - вопросник с сугубо опорным, ориентировочным набором вопросов, консультант, им владеющий, респондент, отвечающий на вопросы, и, наконец, сам способ взаимодействия между обоими участниками интервью.»[45]

Дельфи -- один из методов экспертного прогнозирования, основанный на последовательной оценке специалистами любых предложенных альтернатив. Может быть применен в процессе группового принятия управленческого решения посредством выбора наилучшей альтернативы. Результаты экспертных оценок заносятся в таблицу 1, где

Р - ранговая оценка, присваиваемая экспертом альтернативе в зависимости от степени ее значимости. Наиболее значимая альтернатива, например, решение сменить поставщика, ставится на первое место (1 ранг).

Б -- балльная оценка дается экспертом от 1 до 10 баллов. За наивысший балл берется единица.

П = Р x Б

По каждой альтернативе определяется сумма произведений. Наименьшая сумма произведений указывает на наиболее значимую альтернативу.