Построение структуры управления международной холдинговой компании

Таблица 1 - Распределение экспертных оценок альтернатив методом Дельфи.[45]

Ф.И.О. эксперта

Алтернативы

1

2

3

4

Р

Б

П

Р

Б

П

Р

Б

П

Р

Б

П

А

Б

В

Г

Д

Мозговой штурм -- метод активизации творческой активности участников, основанный на спонтанном высказывании идей, которые формулируются и высказываются участниками в краткой и четкой форме. Критика идей в данный момент недопустима. Она возможна только после окончания мозговой атаки. Применяется правило -- число высказанных идей важнее их качества. Основоположником метода является американский психолог А.Осборн. В мозговом штурме считается, что человека могут осенять гениальные идеи, если он высказывает мысли «сходу», предварительно не обдумывая, только полагаясь на свое подсознание. Метод основан на свободных ассоциациях идей.

Метод номинальной групповой техники построен на принципе ограничения межличностных коммуникаций. «Здесь консультант выступает как медиатор, т. е. посредник по взаимодействию между разными мнениями, позициями, точками зрения, которые могут возникнуть в группе в это время. Потребность в появлении функции медиатора возникает в группе тогда, когда между некоторыми участниками возникают серьезные противоречия, когда группа раскалывается на две подгруппы, занимающих противоположные точки зрения и позиции. Тогда консультант пытается выступать здесь как посредник во взаимодействии между противоположными мнениями или конфликтующими сторонами, выполняя функцию коммуникатора по регулированию обмена суждениями в группе. А поскольку обращаются именно к нему, то он задает правила взаимодействия в группе и оказывается центром этого взаимодействия независимо от того, есть там противоречия или нет.»[46] Свои предложения участники подгруппы излагают самостоятельно и независимо от другой подгруппы. На следующем этапе каждая подгруппа докладывает суть своего проекта, а представленные варианты рассматриваются членами второй подгруппы без обсуждения и критики. Затем каждый член группы опять независимо от остальных, в письменном виде проставляет ранговые оценки рассмотренных идей. Проект, получивший наивысшую оценку принимается за основу решения. Метод позволяет организовать совместную работу группы, не ограничивая индивидуального мышления каждого участника.

Метод средневзвешенных критериев является эффективным для оценки экспертами ряда альтернатив и вариантов слабо структурированных решений. Система взвешенных критериев может быть применена для оценки поставщиков продукции. На первом этапе экспертами дается оценка непосредственно критериев выбора. Предположим, цена за материал, размер минимальных поставок и т.д. Все критерии «взвешиваются» по отношению к главному критерию (Таблица 2). По выбранным взвешенным критериям оцениваются все возможные варианты решений.

Таблица 2 - Сравнительная оценка критериев.[14]

Критерии выбора	Вес	А	Б	В	Г
1	10	10	4	6	8
2	4	10	10	3	2
3	8	1	2	10	6
4	7	7	10	5	9
5	10	2	4	6	10
6	2	10	8	4	6

На последнем этапе определяется суммарное взвешивание вариантов с учетом разной «весовой» категории каждого критерия, т.е. перемножаются весовые показатели критериев выбора на взвешенные варианты по каждой строке (таблица 3).

Таблица 3 - Суммарная взвешенная оценка критериев.[46]

Критерии выбора	А	Б	В	Г
1	100	40	60	80
2	40	40	12	8
3	8	16	80	48
4	49	70	35	63
5	20	40	60	100
6	20	16	8	12
Суммарная взвешенная оценка	237	222	255	311

Среди проблем на пути эффективного управления холдингами, особенно на начальном этапе, можно назвать несоответствие организационной структуры холдинга стоящим перед ним задачам. Так, при формировании холдингов или объединении компаний, достаточно часто с увеличением масштабов деятельности происходит лишь увеличение численности сотрудников компании, без каких-либо существенных изменений в структуре управления. В результате управляющая компания может столкнуться с трудностями оценки эффективности работы подразделений и развития дочерних компаний.

Одним из шагов на пути организации эффективного управления группой компании является грамотное планирование для всех подразделений холдинга. Многие крупные холдинговые компании состоят из большого количества структурных подразделений, обладающих сложной структурой деятельности и большим количеством внутригрупповых операций, что значительно усложняет планирование всей группы и формирование консолидированного бюджета. Для того чтобы менеджмент смог оценить финансовое состояние и результаты деятельности группы в будущих периодах, потребуется консолидировать бюджеты подразделений.

Можно выделить несколько основных проблем, связанных с консолидацией бюджетов подразделений:

- отсутствие единых принципов и стандартов учета и формирования бюджетов;

- необходимость консолидации бюджетов подразделений, работающих в разных отраслях;

- интенсивный рост и развитие холдинговых компаний, что приводит к частым изменениям состава подразделений и необходимости вносить корректировки в созданные процедуры консолидации;

- большой объем внутригрупповых хозяйственных операций (финансирование, оказание услуг в рамках группы, инвестиционная политика)[47].

Таким образом, во избежание ошибок при планировании деятельности холдинга и консолидации бюджета, необходимо, прежде всего, внедрить единую методологию бюджетирования в структурные подразделения холдинга.

Еще одной проблемой является координация денежных потоков внутри холдинга и управление платежеспособностью и ликвидностью группы компаний. При этом следует помнить, что все операции, проводимые внутри холдинговых компаний, должны быть реальными, экономически обоснованными и подтверждаться первичными документами.

Привлекательность холдинговой структуры организации бизнеса во многом определяется возможностями, которые он предоставляет предпринимателям. Основными среди них являются:

- возможность снижения предпринимательских рисков;

- возможность перераспределения средств внутри холдинга;

- возможность установления централизованного управления в холдинге.

Однако существующие в разных странах нормы налогового и антимонопольного законодательства, гражданского и акционерного права, направленные на защиту прав кредиторов и миноритарных акционеров (участников) дочерних обществ, а также соответствующие фискальной политике государства, вносят существенные ограничения реализации указанных возможностей. Так, например, перераспределение средств внутри холдинга ограничено нормами налогового законодательства, а возможности централизации управления в холдинге противопоставлена возможность наступления солидарной или субсидиарной ответственности основного общества по обязательствам дочернего, а также возмещения убытков, причиненных дочернему обществу.

Одновременно с этим в холдинге зачастую возникает необходимость в централизации управления. По мнению Пригожина А.И., высокая централизация обеспечивает единство целеполагания и целеосуществления, большую скорость принятия общеорганизационных решений и прохождения приказов и распоряжений.[45] Осуществление стратегического планирования развития холдинга, контроль реализации выработанных стратегий, стандартизация деятельности (продукции), разработка и проведение единой политики, составление единого бюджета доходов и расходов и даже оперативное управление -- далеко не исчерпывающий перечень управленческих функций, которые в зависимости от специфики организаций, входящих в холдинг, целесообразно передать общему руководству.

Таким образом, по главе 1 можно сделать следующие выводы:

В результате создания холдинга образуется единый финансовый "котел", из которого можно перераспределять капитал, руководствуясь различными соображениями: или поддерживая бедствующие в данный момент хозяйственные общества, или же усиливая приоритетные направления, чтобы обеспечить всему холдингу сверхприбыли.

Холдинги, по сути, являются формализацией происходящих во всем мире интеграционных процессов. Они представляют собой организационно-правовое выражение экономических законов концентрации производства и капитала, экономии затрат, и как следствие, повышения рентабельности производства.

В зависимости от характера производственных и экономических отношений между участниками холдинга, различают горизонтальные, вертикальные и диверсифицированные холдинги:

Горизонтальные - объединение на одном рынке, которое доминирует на рынке. Однако существует характерность, что при завоевании рынка другой компанией, такие холдинги не конкурентоспособны.

Вертикальные - объединения в одной производственной цепочке (от переработки сырья до выпуска готовой продукции), целесообразные в сырьевых отраслях. Требуют постоянного обеспечения конкурентоспособности каждого этапа производственной цепочки

Диверсифицированные - объединения различных бизнесов, действующих на разных рынках. Требует обеспечения конкурентоспособности по всем продуктам и в долгосрочном периоде.

Рассмотрев зарубежный опыт построения холдингов видно, что в США холдинги образовывались главным образом для управления над объединениями предприятий, основными поэтапными принципами в истории являются:

- централизация участия в капитале других компаний;

- обход нормы антитрестовского права;

- получение паев и акций других компаний;

- обеспечение стабильности поставок сырья и сбыта товаров;

- финансовый контроль конкуренции.



ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СОСТОЯНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ В ГРУППЕ КОМПАНИЙ XUNRUI

2.1 Состояние деятельности группы компаний XUNRUI

Развитие холдинговой деятельности было ограничено тем, что в начале формирования были сделаны шаги по созданию государственных холдингов во всех отраслях промышленности и сельского хозяйства. Эти холдинги были крупными бизнес-единицами и включали в себя крупные предприятия промышленности и имели большие активы. В ходе реструктуризации и модернизации промышленности холдинги работали в основном под иностранным управлением. Слабость фондового рынка Казахстана не позволяла создавать холдинги из небольших предприятий и объединений. Рост малых предприятий требовал расширения деятельности и создания холдингов нового типа. Поэтома возникла необходимость создания международных холдингов в торговле. Примером создания такого холдинга служит построение Группы компаний XUNRUI, которое началось в период с 2004 по 2012 года.

На первоначальном этапе в Казахстане, в 2004 году были образованы торговые компания импортеры товаров из Китая, которые использовали организационно- правовую форму Товарищество с ограниченной ответственностью.

1) ТОО «Достык ЮК» - Компания находится в Южно-Казахстанской области, г.Шымкент. Основной вид деятельности является импорт из Китая коммерческой техники (пикапы, джипы, минигрузовики), различного производственного оборудования для малого и среднего бизнеса.

2) ТОО «Южная корпорация строительных материалов». Компания находится в Южно-казахстанской области, г.Шымкент. Основной вид деятельности является импорт из Китая строительных материалов, спецтехники и различного производственного оборудования для малого и среднего бизнеса.

Деятельность Компаний ТОО «Достык ЮК» велось по следующей схеме:

1) В г.Урумчи, СУАР, Китай приобретали одну, две единицы техники у посреднических компаний;

2) Импортировали технику и выставляли в качестве образца;

3) Осуществляли поиск потенциальных покупателей, принимали предоплату в размере от 70-100% от стоимости;

Деятельность Компаний ТОО «Южная корпорация строительных материалов» велось по следующей схеме:

1) В г.Урумчи, СУАР, Китае приобретали партию строй материалов у посреднических компаний;

2) Импортировали товар;

3) Осуществляли продажу в розницу и оптом, принимали предоплату в размере от 70-100% от стоимости заказной спецтехники;

В 2006 году одна из крупнейших транспортной компаний Казахстана ТОО «НИМЭКС-Транс» г.Шымкент, в связи с приобретением крупной партии транспортных средств в Китае, а именно грузовых автомобилей HOWO в количестве 200 единиц, производство China National Heavy Duty Truck Group Corp., Ltd, заказало у ТОО «ЮКСМ» большую партию запасных частей и автомобильных шин для проведения текущего и капитального ремонта. Чтобы обеспечить бесперебойную поставку товаров в течение года, учредителями ТОО «ЮКСМ» было принято решение об открытии торговой компании в г.Урумчи, СУАР, Китай - Xinjang Xunrui Import and Export Trade Co., Ltd -Основная деятельность компании формирования запасных частей, узлов и агрегатов, шины согласно заявки от ТОО «ЮКСМ» для Транспортной компании «НИМЭКС-Транс», а также поиск спецтехники и оборудования в промышленно развитом регионе Китая по заявке клиентов ТОО «ЮКСМ» и ТОО «Достык ЮК».

В течение 2006 - 2009 года компании ТОО «ЮКСМ» и ТОО «Достык ЮК» в своей деятельности достигли определенных успехов:

- открыт магазин по реализации запасных частей для большегрузных автомобилей HOWO, SHAANXI MAN, NORTH BENZ производство Китай;

- на заказ осуществляли импорт из Китая спецтехнику.

В целях разделения видов деятельности по компаниям, в 2009 году было образовано ТОО «Алтан ЮК» . Основной вид деятельности которого является импорт из Китая шин для грузовых автомобилей, а также осуществления сервисного и капитального ремонта спецтехники производства Китай.

Именно в этот период началось проявляться первые признаки формирования холдингового образования XUNRUI.

В период с 2010 - 2013 года в связи с увеличением продаж и привлечением инвестиции, группа компании XUNRUI расширилась географически:

1) В Гонконге для решения международных финансовых операций учреждена компания China Xinjiang Xunrui International Group Co., Ltd, Hong Kong.Учредителем выступил Тан Динкунь гражданин Китайской Народной Республики;

2) В Кыргызстане г.Бишкек учреждена торговая компания ОсОО «СинаТехникс Плюс». Основной деятельностью, которой является продажа спецтехники производство Китай, а также шин и запасных частей к ним. В Казахстане г.Актобе учреждена компания ТОО «SinoTechnics Aktobe». Основной деятельностью, которой является продажа спецтехники производство Китай, а также шин и запасных частей к ним.

3) В Казахстане г.Алматы учреждена компания ТОО «SinoTechnics Almaty». Основной деятельностью, которой является продажа спецтехники производство Китай, а также шин и запасных частей к ним.

4) В Казахстане г.Шымкент учреждена компания ТОО «SinoTechnics Shymkent». Основной деятельностью, которой является продажа спецтехники производство Китай.

5) В Казахстане г.Шымкенте учреждена компания ТОО «UniTechnics». Основной деятельностью, которой является продажа спецтехники производство Китай, а также оптовая продажа шин и запасных частей к ним.

6) В Италии г.Сан-Ремо учреждена компания «SinoTechnics - Europe» s.r.l. Основной деятельностью, которой является продажа спецтехники производство Китай. а также оптовая продажа шин и запасных частей к ним. С момента основания группы компании был взят уверенный старт в направлении завоевания рынка продаж, значительный объем которого является рынок Казахстана, через планомерную реализацию целей и воплощение своей миссии.

Миссия группы компании:

- формирование благоприятной среды для развития и расширения торгового сегмента;

- укрепление финансового состояния структурных подразделений;

- обеспечение квалифицированными сотрудниками и создания команды единомышленников.

Целью группы компаний XUNRUI:

- в кратко срочном периоде является увеличения объемов продаж товаров производство Китай, за счет расширения географии присутствии торговых подразделений, а также реализации товаров производство Казахстан, России, Кыргызстан в Китай;

- в долгосрочном периоде открытие торгового подразделения на Кавказе, в России и в Европе.

Общая средняя численность сотрудников по группе компаний XUNRUI по состоянию на 1 января 2012 года составляет порядка 200 чел. Значительное увеличение масштабов деятельности компаний XUNRUI пришлось на 2010 - 2011 года. Структура входящих компаний включает в себя компании одного профиля, представленные отдельным юридическим лицом в форме товариществ с ограниченной ответственностью.

На текущий момент группа компаний XUNRUI реализует следующий товарный ассортимент:

1) Дорожно-строительная техника;

2) Грузовые автомобили;

3) Сельскохозяйственная техника;

4) Строительное оборудование;

5) Производственное оборудование;

6) Шины на грузовые автомобили;

7) Шины на спецтехнику;

8) Крупногабаритные шины;

9) Запасные части на грузовые автомобили и спецтехнику.

Группу компанию XUNRUI можно разделить по географическому расположению:

a) Китай:

1) China Xinjiang Xunrui International Group Co., Ltd, г.Гонконг;

2) Xinjang Xunrui Import and Export Trade Co., Ltd, г.Урумчи.

б) Кыргызстан:

1) ОсОО «СинаТехникс Плюс» г.Бишкек.

в) Казахстан:

1) ТОО «Южная корпорация строительных материалов» г.Шымкент;

2) ТОО «Достык ЮК» г.Шымкент;

3) ТОО «Алтан ЮК» ЮКО, с.Кайнарбулак;

4) ТОО «UniTechnics» г.Шымкент;

5) ТОО «SinoTechnics Astana» г.Астана;

6) ТОО «SinoTechnics Almaty» г.Алматы;

7) ТОО «SinoTechnics Aktobe» г.Актобе;

8) ТОО «SinoTechnics Shymkent» г.Шымкент.

г) Европа:

1) «Sino Technics - Europe» s.r.l.

В зависимости от расположения компании, распределяется их предназначение.

Компания расположенные в Китае Xinjang Xunrui Import and Export Trade Co., Ltd, г.Урумчи, задействованы в поисках товаров и спецтехники, а также поставщиков в Китае, China Xinjiang Xunrui International Group Co., Ltd, г.Гонконг задействовано в качестве финансового оператора в международных торговых операциях.

Компания в Кыргызстане ОсОО «СинаТехникс Плюс» г.Бишкек осуществляет розничную продажу запасных частей и шины на грузовые автомобили и спецтехнику, а также принимает заказы на поставку грузовых автомобилей и спецтехнику производство Китай.

Компании в Казахстане ТОО «SinoTechnics Astana» г.Астана, ТОО «SinoTechnics Almaty» г.Алматы, ТОО «SinoTechnics Aktobe» г.Актобе, осуществляют розничную продажу запасных частей и шины на грузовые автомобили и спецтехнику, а также принимают заказы на поставку грузовых автомобилей и спецтехнику производство Китай.

Компания ТОО «UniTechnics» г.Шымкент осуществляет розничную и оптовую продажу запасных частей и шины на грузовые автомобили и спецтехнику, а также имеет в наличии спецтехнику на продажу и принимает заказы на поставку грузовых автомобилей и спецтехнику производства Китай. ТОО «UniTechnics» является генеральным дистрибьютором Компаний China Xinjiang Xunrui International Group Co., Ltd, г.Гонконг и Xinjang Xunrui Import and Export Trade Co., Ltd, г.Урумчи, в Казахстане, импортируя товары из Китая от них с целью дальнейшей реализации.

ТОО «UniTechnics» имеет следующую стратегию продажи:

1) Розничная продажи в г.Шымкенте осуществляется через Розничный центр «SinoTechnics» и через розничные магазины «SinoTechnics». В розницу реализуется запасные части, узлы и агрегаты, шины для грузовых автомобилей и спецтехники, моторные, трансмиссионные и гидравлические масла;

2) Корпоративные продажи осуществляет Департамент корпоративных продаж, персональные менеджеры закреплены за корпоративными клиентами. Департамент обслуживает клиентов расположенные в Южном Казахстанском регионе (Южно-Казахстанская, Жамбылская, Кызылординская областях). Департамент основной упор в товарном ассортименте уделяет шинной продукции, а также запасные части мелкооптовом партиям. Кроме того менеджеры корпоративных продаж принимают заявки на поставку спецтехники;

3) Тендерные продажи осуществляет Департамент тендерных продаж и развития бизнеса. В настоящее время потенциальные клиенты недра пользователи приобретают товары только посредством проведения открытого тендера. Кроме того в связи с развитием информационных технологий многие компания осуществляют поиск товаров через интернет. В связи, с чем департамент поддерживает интернет ресурсы. Также департамент привлекает инвестиции по развитию направления франчайзинг торгового бренда «SinoTechnics».

4) Коммерческий департамент осуществляет продажу спецтехники на основе индивидуальных переговоров, а также продажу выставленной техники на торговой площадке.

5) Департамент логистики и маркетинга осуществляет оптовую продажу шин и запасных частей дилерам находящиеся в других регионах Казахстана использующие торговый бренд «SinoTechnics» и организациям приобретающие с целью перепродажи. Основной задачей департамента также является формирования заказа, по перечню товаров имеющие высокую оборачиваемость в продажах, способствующие увеличение продаж у дилеров и в торговых точках.

Фактически ТОО «UniTechnics» представляет собой головную компанию по отношению к торговым компаниям дилерам использующих торговый бренд «SinoTechnics» в регионах Казахстана, на правах доминирующей компании и учредителей. При этом ТОО «UniTechnics» устанавливает дилерам в регионы планы продаж, розничные и оптовые цены, скидки.

В компании ТОО «Алтан ЮК» проведен аутсортинг основной деятельности; имея на балансе производственную базу, компания осуществляет сервисное обслуживание на основании договорных обязательств с торговыми подразделениями Группы компании XUNRUI, а также проводит текущий и капитальный ремонт спецтехники производство Китай.

Компания ТОО «Южная корпорация строительных материалов» осуществляет оптовую продажу строительных материалов производства Китай в г.Шымкенте.

В связи с необходимостью контроля за финансово-хозяйственной деятельностью торговых подразделений Группы компании XUNRUI, проведена реструктуризация и аутсортинг по Компании ТОО «Достык ЮК» г.Шымкент. В настоящее время Компания ТОО «Достык ЮК» проводит внутренний аудит по торговым подразделениям, восстанавливает бухучет на платной основе. Помимо обслуживания подразделений группы компании XUNRUI, ТОО «Достык ЮК» оказывает услуги сторонним организациям.

На сегодняшний день партнерами Группы компании XUNRUI являются такие ведущие компании Китая, как:

1) По спецтехнике:

- Lonking (Shanghai) Machinery Co., Ltd (LONKING)

- Zoomlion Heavy Industry S&T Development Co., Ltd (ZOOMLION)

- Xuzhou Construction Machinery Group Inc (XCMG)

2) По грузовым автомобилям:

- China National Heavy Duty Truck Group Co., Ltd (HOWO)

- Shaanxi Heavy Duty Automobile Co., Ltd (SHACMAN)

- Baotou Beifang Benchi Heavy-Duty Truk Co., Ltd. (NORTH BENZ)

3) По шинам:

- Haoyu Shandong Haoyu Rubber Co. Ltd (BOOSTER)

- Shengtai Group Co.,Ltd (TREE-A)

- Shandong Shengtai Tyre Co., Ltd (SHINTYR)

- Xingyuan Tyre Group Co., Ltd (SAGE CAMEL)

- Xinjiang Kunlun Tire Co., Ltd (LUAO)

- Shandong Linglong Rubber Co,. Ltd (LINGLONG)

- Triangle Group Co., Ltd (TRIANGLE)

Следует отметить, что все подразделения головной компании практически копируют род деятельности. Только последняя грууппа компаний ОсОО «СинаТехникс Плюс» г.Бишкек, ТОО «Достык ЮК»г.Шымкент, ТОО «Алтан ЮК»ЮКО, с.Кайнарбулак, ТОО «ЮКСМ» г.Шымкент осущсевтляет другие виды деятельности.Такая структура не может мобильно реагирвоать на запросы покупателей и производить заказную политику в отношении товаров, не имея данных мониторинга по спрсоу в разных регионах. Для расширения деятельности холдинга требуется изучение спроса в новых регионах и проведения договорной политики.

2.2 Диагностика и оценка управленческой структуры по группе компаний XUNRUI

Развитие Группы компаний XUNRUI привело к тому, что компания достигла уровня холдинга, и как следствие роста и диверсификации деятельности входящих компаний возникла проблема низкой степени управляемости дочерними компаниями.Управляемость означает некоторую меру в соотношении управляющей и управляемой подсистем организации, ту степень контроля, которую первая из них может распространять на вторую, охватывать ее[13].

Диагностика и оценка существующей системы и структуры управления в Группе компаний XUNRUI была проведена совместно с привлечением независимого консультанта. Исследование системы управления проводилось методом номинальных групп, где сформировались две подгруппы: главными управляющими группы компаний и вторая подгруппа, включавшая директоров структурных подразделений. К каждой подгруппе были применены методы интервью и средневзвешенных критериев.

Целью диагностики является создание системы эффективного управления холдингом, обеспечивающей требуемый уровень контроля деятельности бизнес-единиц. Повышение управляемости холдинга как единой бизнес-системы.Диагностика проводилась по нескольким направлениям, в том числе работа с топ-менеджментом холдинга и руководителями дочерних структур.С целью оценки совместимости мнений высшего руководства и директоров на местах был проведен опрос с участием топ-менеджеров холдинга и 14 руководителей структурных подразделений.

Процедура диагностики состояла из четырех разделов:

1. работа с ТОП менеджментом холдинга;

2. диагностическая групповая сессия с директорами и начальниками департаментов корпоративных продаж;

3. интервью с директорами и и начальниками департаментов корпоративных продаж;

4. интервью с высшими руководителями холдинга;

1. Работа с ТОП менеджментом холдинга. В работе участвовали Учредители и два высших руководителя холдинга. В работе группы были проведены:

а) опрос для обратной связи;

б) определение служебных функций директоров предприятий;

в) ранжирование служебных функций и определение критериев оценки директоров предприятий.

а) Опрос для обратной связи. С целью оценки совместимости мнений высшего руководства и директоров было задано три вопроса:

· Каковы функции высшего руководства?

· Каковы функции директоров дочерних предприятий?

· Каковы должны быть функции директоров дочерних предприятий?

Эти же вопросы были заданы позже директорам предприятий.

По мнению топ-менеджмента, функции высшего руководства заключаются в следующем:

· Генерировать и принимать решения о стратегических направлениях развития компаний;

· Определять систему приоритетов;

· Ставить конкретные задачи директорам;

· Создавать команду руководителей - директоров предприятий;

· Координировать и корректировать деятельность предприятий;

· Решать проблемы с государственными и контролирующими органами, в том числе для минимизации штрафов;

· Решать конструктивные конфликты между директорами;

· Принимать и утверждать бюджеты. Создавать систему, которая бы позволяла составлять качественные бюджеты;

· Стимулировать качество, рентабельность, ориентацию на клиентов;

· Принимать решения о финансировании сверх утвержденных бюджетов;

· Формировать имидж, помогающий предприятиям решать проблемы с внешними организациями;

· Создавать условия для переговоров с партнерами, покупателями, поставщиками и т.д.;

· Делегировать и определять границы полномочий и правомочий;

· Организация необходимого сервиса (юридического, аналитического, технического, аудит, решения о финансировании сверх бюджета).

Анализируя вышеприведенное, можно отметить, что из перечня практически выпала функция маркетинга, что в нарастающей конкуренции (за сырье и сбыт) вызывает вопросы в возможностях целенаправленности к прибыли посредством маркетингового планирования. Практика показывает, что руководители целиком уйдя в функционирование пропускают момент, когда можно было сделать упреждающее изменение в маркетинге, клиентной ориентации, структуре компании -и рывок одного-двух конкурентов загоняет их в кризис, которого вполне можно было избежать[46]. В моменты кризиса компании не понадобятся сильные финансисты, но понадобятся сильные маркетологи и сбытовики, которые зайдут на интересные рынки и сумеют взять там деньги[46].

Исследованием было выявлено, что цели ставятся только краткосрочные финансовые (исполнение бюджета, прибыль). При этом нет задач по ликвидности, доходности капиталов, управлению основными средствами и пр. Такая односторонность может привести к пропуску слабых сигналов о неблагополучии.

В одной из наиболее эффективных систем целеполагания, принятой в мире, в системе сбалансированных показателей есть три группы задач - ориентированные на клиента, на улучшение технологии, на развитие персонала и только потом на управление финансами, иначе в краткосрочном периоде можно получить прибыль, а долгосрочном остаться без нее.

При этом любая деятельность должна быть управляема. Управляемость - одна из важнейших ценностей организации. Но она никогда не может быть полной, стопроцентная управляемость недостижима. Поэтому та или иная степень неуправляемости существует всегда. Когда же эта степень оказывается патологической? Опять-таки, когда несогласованность целей и действий, а также неосуществляемость решений ставят под вопрос достижение целей организацией.[46]

Очевидно, что управляемость невозможна без планирования (согласования действий и устойчивого организационного порядка). Однако в представленном перечне вопросы согласования (идеология, стратегия), формирования правил и обеспечения организационного порядка практически не отмечаются.

Мнение топ-менедеров о действиях и функциях директоров дочерних компаний заключалось в следующем.

Директора компаний:

1Управляют предприятиями для достижения целей и бюджетов, инвестиционных планов.

2Осуществляют оперативное управление:

Кадрами;

Бюджетом. Решают финансовые вопросы в пределах бюджета;

Себестоимостью и качеством. Достигают высокого качества при снижении издержек;

Совершенствованием клиентской базы;

Постановкой внутренней системы управления;

Документооборотом;

Взаимоотношениями с окружающей средой - поставщиками, покупателями, проверяющими органами и т.д.

При этом было отмечено, что директора, в основном, предъявляют целенаправленное поведение, т.е. исполняют цели поставленные сверху. А должны бы быть целеустремленными, т.е. сами себе ставить цели и сами их достигать.

Исследование показало, что директора формально составляют и представляют только бюджет, следовательно, можно говорить о том, что функции, которые не планируются, а именно: управления кадрами, себестоимостью, качеством, совершенствованием клиентской базы, постановки документооборота выполняются не систематически, если выполняются вообще. Т.е. можно говорить о том, что представлены желаемые функции директоров, а нереальные.

На вопрос о том, что должны делать директора и руководители дочерних компаний, были получены следующие ответы топ-менеджеров :

1.Организовать работу предприятия для достижения целей путем:

· Создания управленческой команды;

· Формирования организационной структуры;

· Формирования финансовой структуры;

· Максимизации производственных показателей;

· Мотивации персонала.

2. Принимать ответственность за собственные решения;

3. Своевременно решать проблемы подчиненного предприятия. 4.Делегировать подчиненным вопросы их компетенции;

5. Строить систему управления персоналом, которая обеспечивала бы рост производственной эффективности;

6. Формировать корпоративную культуру;

7.Быть инициативными. Формировать конкретные инновационные предложения;

8. Быть готовыми к исполнению поставленных задач.

Поскольку у топ-менеджеров появились требования к директору, возникали вопросы:

1Знают ли они теорию и практику того, как создавать команду, формировать структуру?

2Представляют ли они ясно, что такое финансовая структура организации?

3Какими именно производственными показателями им надо управлять и до каких значений?

4Какие бывают инструменты стимуляции и мотивации персонала?

Можно отметить, что если по какой-то из функций не ставится целей, не пишутся планы и не ведется контроль, то вероятность исполнения функции стремиться к нулю. Поскольку в основе деятельности предприятий лежит только бюджет, то вероятность исполнения других задач, представленных как требование к директору, низкая. Стоит обратить внимание на то, что не выполняются такие функции директора, как координация действий с другими предприятиями, нефинансовый учет.

б) Определение служебных функций. Было определено, что основной служебной функцией директора предприятия является: Обслуживание своих подчиненных управленческими решениями в пределах своих полномочий и правомочий[47]. Однако появляется вопрос о том, владеют ли директора технологиями принятия управленческих решений. Спонтанное, интуитивное принятие решений может оказаться неэффективным. Другие важные результаты работы директоров и их характеристики были определены следующим образом (Таблица 4):

Таблица 4. Служебные функции директоров

Результаты работы директора	Личные характеристики директора
Измеримые	Неизмеримые	Сейчас	В будущем
· Развитие; · Финансовый результат; · Прибыль; · Оборот и оборачиваемость кредиторской и дебиторской задолженности, капитала; · Производительность; · Эффективность производства (трудоемкость, энергоемкость,	· Наличие управленческой команды; · Имидж стабильного предприятия	· Организационные способности; · Командность; · Знание теории управления; · Исполнительность; · Прагматичность; · Общительность; · Честность; · Соблюдение дресс-кода; · Жесткость	· Лидерство; · Личное развитие; · Хорошие управленческие знания и практика; · Инициатива; · Стратегическое мышление; · Умение общаться; · Целеустремленность; · Управленческое образование; · Обязательность; · Правдивость; · Амбициозность
· капиталоемкость и др.); · Техника безопасности; · Делопроизводство; Формирование и исполнение бюджета
Примечание: составлено по данным исследований компаний XUNRUI

Выяснилось, что функции, которые вели бы развитию, к формированию новых подходов в функционировании бизнеса практически отсутствуют. Для выполнения генеральной функции каждый директор должен получить от Учредителя письменное и заверенное перечисление своих полномочий и правомочий. Это возможно сделать в пределах должностных инструкций.Представленные выше служебные функции директоров в большей своей части направлены на сохранение текущего положения вещей[48]. Но в бизнесе, как на эскалаторе идущем вниз, даже чтобы оставаться на своем месте, надо идти. А чтобы подниматься, надо бежать. Таким образом, предложенная система требований к директорам может привести в долгосрочном периоде к отставанию бизнесов от ситуации в индустриях, в которых они работают.

Кроме того, рассматривая изложенные выше служебные функции и характеристики, стоит задать вопрос о том, возможно ли предложенное. Или, с точки зрения управляемости, исполнимы ли требования. Исполнимость определяется путем ответов на следующие вопросы:

· Знают ли директора, как отвечать предъявляемым требованиям?

· Умеют ли это делать?

· Есть ли у них возможность это сделать?

· Знают ли они об этой возможности?

· Мотивированы ли они?

· Осуществляется ли контроль над исполнением?

Или можно сформулировать несколько иначе: Есть ли у них силы и средства (знания, навыки, финансы, материальные ресурсы, время, люди, полномочия и правомочия) для выполнения требований. Если хотя бы на один вопрос или одну позицию можно ответить: «Нет», то требование невыполнимо.Возможности применения служебных инструкций довольно широки. Это доказывает опыт многих компаний, которые в ходе совершенствования практики управленческой деятельности применяется в группе компаний XUNRUI. Это позволило группе компаний реструктуризировать свою деятельность на основе применения опросных исследований и проведения оценки работы директорв подразделений и высшего звена.

в) Определение основных критериев оценки директоров. На основании предложенных выше критериев группе было предложено выделить семь наиболее важных и определить их вес, а затем оценить каждого директора по выбранным критериям. Выбор критериев, придание им веса и оценку директоров производил Учредитель, как лицо, которому подчиняются все директора и который фактически производит окончательную их оценку. Результаты представлены ниже.

Основные служебные функции (критерии оценки) директора:

1)Прибыль;

2)Эффективность производства;

3)Оборачиваемость капитала, дебиторской и кредиторской задолженности;

4)Управленческое образование;

5)Командность;

6)Делопроизводство;

7)Инициативность

Таблица 5. Оценка директоров на соответствие основным служебным функциям

Критерии	1	2	3	4	5	6	7	Итого
Вес критерия по 10-бальной шкале	10	10	7	8	10	10	5	600
№ директора
1	0	8	0	8	6	5	4	274
2	0	8	8	5	3	2	8	266
3	9	9	10	7	0	0	8	346
4	0	0	0	8	5	9	9	249
5	8	6	8	8	9	8	9	475
6	9	6	6	8	4	6	2	366
7	8	8	8	8	9	3	7	435
8	6	6	4	2	2	6	2	234
9	5	5	3	3	2	4	8	245
10	3	3	2	3	0	5	7	183
11	7	8	8	8	8	8	8	472
12	4	7	2	3	5	2	8	258
13	9	9	9	9	5	5	9	453
14	0	5	3	3	0	9	9	230

После получения представленных выше рейтингов Учредителям было предложено внимательнее отнестись к критериям и весам критериев, пересмотреть их.Система управления по целям предлагает оценивать руководителя по следующим параметрам: выполнение задач, управление персоналом, обеспечение координации работ между предприятиями (подразделениями), подготовленность заместителей. Из приведенных данных табл.5, 4 директора подразделений соответвтсвуют основным служебным функциям.

Выбранные критерии - «прибыль», «эффективность» производства, оборачиваемость (или подготовка и исполнение бюджета) можно отнести на счет выполнения задач. Критерий «командность» можно отнести частично к управлению персоналом в части создания управленческой команды. Критерии «образование» и «инициативность» - личные. Критерий «делопроизводство» относится к оформлению деятельности, а не к самой деятельности.Вместе с тем развитие критериев «инициативность» и «командность» могут привести к увеличению прибыльности. Важно использовать эти результаты в программах стимулирования директоров по результатам работы. Стимулирвоание позволит расширить возможности и самих директоров и подразделений. Консолидация усилий директоров в конечном итоге ведет к усилению всего холдинга. Слияение отдельных подразделений подразумевает не только слияние капиталов, но создание единой командно й системы для достижения высоких результатов.

Таким образом, предложенные во время исследования критерии оценки директоров могут приводить к однобокости самой оценки и, как следствие, перекосу управления в одну сторону, что далее может привести к отсутствию гармонии в функционировании и развитии предприятий. Приоритет финансовых показателей может обеспечивать краткосрочную доходность. Но игнорирование работы с персоналом в долгосрочном периоде может привести к потере специалистов. А игнорирование координации может привести к сбоям в технологических цепях при взаимодействии между предприятиями одной технологической цепи.

2. Диагностическая групповая сессия с директорами предприятий группы компаний XUNRUI. В ходе диагностики была проведена работа с группой руководителей предприятий, которая была построена следующим образом:

а) проведен опрос для обратной связи;

б) обсуждение выработанных критериев оценки директоров;

в) номинальная группа по поводу структуры управляющей компании.

а) Опрос для обратной связи. Сравнительная таблица ответов и мнений директоров компаний и руководства холдинга (Рис.8,9)

Как видно из отвестов, директоров, их основная функция - оперативное управление. Все вопроса текущего, оперативного характера решаются неэффективно. Решения должны оговариваться в инструкциях по должностям и иметь характер обязательного исполнения, исполнение которых приносит результаты, которые фиксируются директором в отчете. Такая структура позволяет директору заниматься неоперативной деятельностью, а на ее основе, участвовать в осуществлении стратегических программ холдинга. По ответам директоров заметно, что их усилия в основом направлены на выполнение распоряжений Учредителя и руководителей, связанных с хозяйственной и бизнес-дейтельностью. Управленческая деятельность находится в тени этогог процесса. Этот факт значительно влияет на работу подразделений группы компаний XUNRUI, аткже на дяетельность всего холдинга. Управление холдингом и соотвественно всеми директорами подразделений должно осущсетвляться корпоративнм управляющим, который функционально координирует управленческую деятельность.Одним из факторов управляемости является «согласованность целей и действий». Сравнения ответов двух групп показывает, что такая согласованность слаба. И этот факт в перспективе будет влиять на ослабление позиций холдинга в бизнес-процессе. Возможности корпоративного управляющего могут охватить все бизнес-процессы в вопросах эффективного управления.

б) Обсуждение выработанных критериев оценки директоров.

Директорам была представлена выработанная руководством холдинга модель служебных функций и оценки работы директора. В целом директора согласились с функциями, но предложили другой вес критериев.

Таблица 6 Сравнение весов служебных функций (критериев оценки) директоров.

Критерий	Вес, предложенный руководством корпорации	Вес, предложенный директорами
Прибыль	10	7
Эффективность производства	10	10
Формирование и исполнение бюджета	7	5
Управленческие знания и навыки	8	10
Командность	10	7
Делопроизводство	10	10
Инициативность	5	7

в) Номинальная группа по поводу структуры управляющей компании. По технологии номинальных групп было проведено генерирование возможных элементов структуры управляющей компании.

Руководителям структурных подразделений был задан вопрос: «Что должно быть в структуре управляющей компании, чтобы вам легче работалось - подразделения, элементы, связи и т.д?». Опрос дал следующие результаты (Таблица 8):

Таблица 7 Предложения директоров группы компаний XUNRUI по структуре управляющей компании.

1.Квалифицированный и профессиональный штат	2.Консолидированный финансовый учет	3. Департамент кадровой и социальной политики
4.Юридический департамент	5. Аудиторское подразделение с возможностью привлечения внешних аудиторов для ускорения ревизий	6. Секретариат и Канцелярия
7.Департамент развития программных продуктов, IT/IS	8. Отдел по работе с банками (по привлечению кредитов) и обслуживанию займов	9.Подразделение по международным связям
10. Департамент внутренней безопасности	11. Подчиненные компании должны знать, кто за что отвечает	12. Управление активами, Банк данных по товарно-материальным запасам
13. Отдел по связям с общественностью	14. Резервы	15. Бухгалтерия
16. Авторитет, за которым пойдут люди	17. Заместители	18. Четкая подчиненность по вертикали
19. Взаимозаменяемость руководителей	20. Технический надзор

Данные предложения соотвествуют оценке компаний по дефициту управляющей структуры. Управление холдингом зависит от эффективности и отдачи среды управления, создания условий для роста компаний. Такой подход является не просто назначение новых директоров, соответствующих определенным требованиям, а создание микро-среды, в которой каждый участник бизнес-процесса занимал отведенную ему роль.

3. Интервью с руководителями и заместителями руководителей группы компаний XUNRUI . В процессе диагностики было проведено интервью с руководителями и заместителями руководителей предприятий по шести вопросам. Результаты интервью (мнения директоров) представлены ниже.

1. Как вы представляете систему целеполагания для предприятий? Как должны цели спускаться вниз?

· Стратегии должны разрабатываться в предприятиях. Для этого нужны команды руководителей.

· Бюджет должен устанавливаться методом перспективного планирования, а не методом экстраполяции.

· Директора должны разрабатывать цели сами.

· Цели должны ставить директора.

· Директор должен участвовать в формировании целей для своего предприятия.

· Цели доводит руководитель головной компании.

· Цели стоит четче согласовывать с директорами. Сейчас согласуются, но не явно.

· Цели ставятся директорами и утверждаются.

2. Как вы представляете систему планирования предприятий?

· Компании должны создавать план развития.

· Директора должны писать программы развития.

· Планирование только бюджета или проектов.

· Бюджет надо планировать не от достигнутого, а анализируя и прогнозируя будущее.

· Планирование должно осуществляться совместно с сотрудниками предприятий.

· Планы работ должны быть отделены от бюджета. Первичные планы должны писаться.

· Основа планирования предприятия - это бюджет, в котором отражаются все затраты и планируемые доходы предприятия, но правильно запланировать бюджет невозможно без анализа предыдущего.

· Директорами должны писаться планы: производственный, финансовый включающий прогнозы баланса, движения денег, доходов и расходов и анализ коэффициентов.

· Развитие планируется, но устно. Стоит это делать письменно.

3. Какова роль головной компании в распределении сил и средств предприятий?

· Не вмешиваются.

· Директор максимально решает самостоятельно.

· Должен быть отдел бюджетирования, казначейство.

· Головная компания не должна принимать свои хозяйственные решения. Она должна эффективно использовать деньги предприятий через один счет.

· Руководитель (Учредитель) ставит цели и контролирует исполнение. Предприятия - способ достижения целей.

· Владельцу движение денег ни к чему. Решение по движению денег принимает головная компания. Головная компания должна объяснять директорам куда пошли деньги.

· Самая непосредственная, т.е. по истечению года головная компания производит анализ работы предприятия и на основе данного анализа производит распределение средств.

4. Как стоит стимулировать сотрудников предприятий. Кто и какие решения о стимулировании должен принимать?

· Если директор не участвует в прибылях и ущербах организации, то будет ли он болеть душой за бизнес.

· По результатам сезонов процент от экономии бюджета, у заводов нет прибыли.

· Морально - доска почета, медаль, рейтинг (первая пятерка директоров).

· Директоров лучше стимулировать через % от прибыли.

· Премировать за экономию бюджета бессмысленно, это вредительство. Премировать за прибыль.

· У Директоров должен быть премиальный фонд, он в бюджет не заложен. Премировать за экономию бюджета, при условии выполнения задач, за прибыль нельзя - некоторые предприятия в производственной цепочке не определяют сами свою прибыль.

· Нужна формальная и ясная система поощрения.

· Нужна методика стимулирования.

· Нагоняи не есть взыскания. Нужна система взысканий.

· У директора должен быть фонд премирования.

· Заработная плата директора должна зависеть от прибыли. Премировать директоров за прибыль. Для директоров и замов надо создать директорский фонд. Нужна система поощрения директоров.

· Поощрять за открытие новых бизнесов, работу без ЧП,

· Отправлять в трудовые отпуска, премировать за эффективную работу. По истечению года вознаграждать крупными премиями руководителя предприятия.

5. Как вы видите систему контроля для предприятий?

· По бюджету.

· Контролировать объем продаж или оказанных услуг.

· Расход денег внутренними аудиторами и информационной системой..

· Себестоимость, через внутренних аудиторов.

· Финансовые отчеты. Аудит.

· Необходимо программное обеспечение с функцией контроля и системы видеонаблюдения.

· По результатам. За прибыль.

· Исполнения запланированного бюджета, поставленных и намеченных целей в срок и отчетность по производству.

· Через движение денежных потоков.

6. Какие отчеты, в какие сроки и кому должны подавать предприятия?

· По выработке.

· Надо формализовать отчетность устную и письменную.

· Отчеты об исполнении приказов и указаний.

· Стоит вернуться к практике, когда один день в неделю одна компания решает свои вопросы.

· Отчеты по бюджету, движению денег. Отчеты надо автоматизировать, они отнимают много времени.

· Бухгалтерские, отчет об использовании техники, мощностей, площадей и т.п.

· Ежемесячные отчеты по исполнению бюджета финансовому директору и бухгалтерские отчеты.

При ответе на вопрос о мотивации директора сосредоточены больше на себе лично. То, что надо мотивировать персонал тоже, часто как-то упускается. С другой стороны возможно преобладание взысканий (нагоняев) над поощрениями очевидно создает депрессивную обстановку в среде директоров и, возможно, далее в предприятиях. Депрессивная обстановка, если она есть, в свою очередь, очевидно, снижает мотивированность, а затем производительность. По оценкам промышленных психологов энергичное состояние, энтузиазм, которые очевидно повышают производительность, появляются в организациях в случае, когда поощрения и наказания соотносятся как 4 к 1. Речь идет не только и не сколько о материальных поощрениях. Грамотно поставленные моральные поощрения часто стимулируют лучше материальных. Ответсвенность директоров по вопросам разработки планов и программ развития компаний достаточно высокая, что не позволяет им заниматься мотивирующими подчиненных действиями. Контрольза мотивацией и согласованностью планирования должен осуществляться отдельным управляющим. Корпоративный управляющий должен решать вопросы поддержки директоров через программы контроля состояния компании. Совместное обсуждение объемов продаж и планирвования будущих продаж помжет выявить проблемы конкретной компании. Корпоративный управляющий сможет увидеть причину снижения продаж по работе персонала.

4. Интервью с высшими руководителями холдингов. В процессе диагностики было проведено интервью в высшими руководителями корпорации. Вопросы в интервью аналогичны вопросам, заданным директорам. Результаты опроса представлены ниже.

1. Как вы представляете систему целеполагания для предприятий? Как должны передаваться цели подчиненным вниз?

· Надо подключать к целеполаганию Директоров.

· Цели должны разрабатывать, предлагать и защищать сами директора.. Владелец утверждать.

2. Какие решения должны приниматься в предприятиях, а какие в управляющей компании?

· Надо отдать директору все оперативные решения.

· Все организационные решения должны принимать сами директора.

· Кадровые решения должны принимать директора.

· Директора решают все в пределах бюджета. Начисление заработной платы,

· положения о премировании.

· Планирование, целеполагание должно быть за директорами.

· Надо передавать решения проблем с внешней средой (государство, спонсорство) директорам.

· В пределах бюджета директора должны сами принимать решения о движении денег.

3. Какие есть проблемы с отдачей указаний и приказов.

· Скорость медленная, мы сами тормозим.

· Есть перегрузка. Снять перегрузку рационализацией, делегированием.

· Единоначалие нарушается.

4. Как вы представляете систему планирования предприятий?

· Нужно разобраться с системой планирования.

· Все в бюджете.

5. Как стоит стимулировать сотрудников предприятий. Кто и какие решения о стимулировании должен принимать директор?

· Премирование идет по субъективным впечатлениям..

· Только бонусы и только за выполнение бюджета.